（工商管理专业论文）企业购并后的管理研究.pdf

摘要 本文采用实证方法和系统观念的分析方法分析购并后的管理整合，用 s w o t 方法分析企业内、外环境的影响因素，用b c g 方法，( 波士顿矩阵法) 分析产品结构的合理性。 对隆源公司的管理整合，本文从战略整合、组织整合、财务整合、人力资 源整合和文化整合等五方面进行整合分析。若把管理整合看作一个系统，这五 个方面就是系统的五个子系统。它们互相影响互相制约，共同构成管理整合的 核心要素。战略整合决定购并公司的方向性调整，决定未来公司的发展定位， 包括战略定位、产品结构调整及营销体系的整合；组织整合对公司购并成功与 否影响很大，其目标是在公司购并后形成有序统一的组织机构和规章制度体系， 以尽快实现企业的稳定经营；财务管理是公司管理体系的核心和中枢，不仅关 系到购并战略意图能否贯彻，而且关系到购并方能否对被购并方实旌有效控制 以及购并目的的实现，财务整合的基本内容概括为：“一个中心、两个到位、七 项整合”；人力资源整合管理是一较特殊的工作，涉及面广，政策性强，比较 复杂，且较难评价，人力资源整合应遵循以人为本、和谐、收益一成本及权变 的原则；文化整合包括物质文化整合、制度文化整合和精神文化整合三方面。 购并后的管理整合是购并企业不可回避的问题，而且它决定购并是否成功， 希望给将要购并企业的决策提供借鉴。 关键词：管理整合战略整合组织整合财务整合人力资源整合文化 整合 a b s t r a c t i nt h i st h e s i sas o l i dm e t h o da n dt h en o r m a lr e g u l a t i o n sm e t h o di nm a n a g e m e n t a r eu s e d f o re x a m p l e ，as y s t e ma n a l y s i sm e t h o di su s e dt oh a n d l et h em a n a g e m e n t i n t e g r a t i o na f t e ra l le n t e r p r i s em e r g e r s w o tm e t h o di sa d o p t e dt oa n a l y z et h e i n f l u e n c ef a c t o r si n s i d ea n do u t s i d ee n v i r o n m e n to ft h ee n t e r p r i s e ，w h i l eb c g m e t h o di se m p l o y e dt oa n a l y z et h er a t i o n a l i t yo ft h ep r o d u c tc o n s t r u c t i o n t h e m a n a g e m e n ti n t e g r a t i o no f t h el o n g y u a nc o 。i sc a r r i e do u ti nt e r m so ft h es t r a t e g i c i n t e g r a t i o n , s t r u c t u r a li n t e g r a t i o n ，f i n a n c ei n t e g r a t i o n ，t h e h u m a nr e s o u l c e i n t e g r a t i o na n dc u l t u r a li n t e g r a t i o n t h e s ef i v ei n t e g r a t i o ns u b s y s t e m si n f l u e n c ea n d c o n t r o le a c ho t h e r t h e yt o g e t h e rc o n s i s to ft h ec o r ef a c t o r so ft h em a n a g e m e n t i n t e g r a t i o n t h es t r a t e g i ci n t e g r a t i o nd e c i d e st h ed i r e c t i o na d j u s t m e n to ft h e m e r g e re n t e r p r i s ea n dt h ef u t u r ep o s i t i o no ft h ee n t e r p r i s e a l s o ，i ti n c l u d e st h e s t r a t e g i cp o s i t i o n ，t h ep r o d u c tc o n s t r u c t i o na d j u s t m e n ta n dm a r k e t i n gs y s t e m i n t e g r a t i o n ；o r g a n i z a t i o n a li n t e g r a t i o na f t e ras u c c e s s 右1 lm e r g e rp l a y sa l li m p o r t a n t r o l ei nc o m p a n ym e r g e dt ob e c o m eau n i f i e do r g a n i z a t i o n 、 ，i 血t h er e g u l a t i o ns y s t e m a n dr e a l i z et h eb u s i n e s ss t a b i l i t ym a n a g e m e n ta ss o o na s p o s s i b l e t h eb a s i c c o n t e n t so ft h ef l r l a n c em e r g e ra r eg e n e r a l i z e da s ：”o n ec e n t e r , t w op o s i t i o n s ，s e v e n i n t e g r a t i o n s ”t h eh u m a nr e s o u r c ei n t e g r a t i o nm a n a g e m e n ti s as p e c i a lw o r k i t i n v o l v e saw i d er a n g eo fs e c t o r s ，a n dt h em i m e dp o l i c yi sf i r ma n dr a t h e r c o m p l i c a t e d i ti s d i f f i c u l tt oe v a l u a t e h a m a nr e s o u r c ei n t e g r a t i o nf o l l o w st h e p r i n c i p l e s ：t h eh u m a nn e c e s s i t yh a r m o n y , b e n e f i t & c o s t ，a n dp o w e r t h ec u l t u r a l i n t e g r a t i o ni n c l u d e st h r e ea s p e c t s ：t h em a t e r i a lc u l t u r a li n t e g r a t i o n , t h es y s t e m c u l t u r a li n t e g r a t i o na n ds p i r i tc u l t u r a li n t e g r a t i o n t h em a n a g e m e n ti n t e g r a t i o nc o m e sa f t e rm e r g e r a n di td e c i d e si ft h em e r g e r g o e ss u c c e s s f u l l ys o m ec o n c l u s i o n sd r a w nf r o mt h et h e s i sm a yb eh e l p f u lt o c o m p a n i e su n d e rm e r g e r k e y w o r d s ：m a n a g e m e n ti n t e g r a t i o n ，s t r a t e g i ci n t e g r a t i o n ，s t r u c t u r a li n t e g r a t i o n ， f i n a n c ei n t e g r a t i o n ，h u m a nr e s o u r c ei n t e g r a t i o n , c u l t u r ei n t e g r a t i o n 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得苤鲞盘堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名 两、诲 签字日期： 如o j 年6 月2 9 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解盘凄盘堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权盘生盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名： 际荐 导师签名 签字日期：助o s 年f 月2 孑日签字只期 第一章引言 第一章引言 在中国乃至全球范围内，购并始终是企业成长有力的助进器，也成为企业 经营活动的基本组成部分。思科自1 9 9 3 年至今进行了7 0 多项购并，其成功的 收购战略一度成为业界的热门话题；中国海尔、青啤等大型企业同样是在一连 串购并中成长起来的。 但是，众多失败者却历历在目：如已并入新惠普的康柏公司在1 9 8 8 年以 9 0 亿美元吞并d i g i t a l 公司，然而d i g i t a l 与康柏业务的整合耗费了太多的时间 与资源，给戴尔以后来居上的可乘之机：曾经红极一时的春都集团，由于盲目 的购并扩张导致巨额亏损并最终破产。据统计购并后的企业中有4 0 没有起色， 而3 0 的购并适得其反，仅3 0 产生了积极影响。购并活动的核心目标是为企 业创造价值，如加快扩张和发展速度、获得有利的市场竞争地位或改善公司的 财务状况。 管理整合是购并活动中最为繁复、敏感和长期的工作，也是最容易被管理 层忽视的领域，管理整合是决定购并成败最主要的决定因素。本论文选题正是 基于上述原因，并希望给以后从事购并的企业有一定的借鉴和帮助。 1 1 购并后的状况 济南煤炭设计院为了实现低成本扩张，抓住煤炭市场的机遇，选择购并小 兴隆矿，是实现强强联合、优势互补，发挥各自的优势，实现资源的合理配置， 即由济南煤炭设计院出资2 5 0 0 万元购买小兴隆矿的5 3 的股份后，成立一个 新的股份公司即隆源有限责任公司，新公司注册资本4 0 0 0 万元，为一独立核算 自负盈亏的企业。 目前济南煤炭设计院已完成对小兴隆矿有限责任公司的购并，下一步重点 是对小兴隆矿有限责任公司进行管理整合。因为管理整合成功与否决定济南煤 炭设计院购并成功与否。 第一章引言 1 2 本论文研究的思路 对企业购并后组织结构、财务状况、人力资源、文化融合等方面的分析， 依据实际案例，采取分析、对比、综合的逻辑思维方法，着重探讨济南煤炭设 计院的购并管理应用状况，期望以管理的理论指导实际，在实践中总结出成功 的管理经验，为其他企业提供参考。 1 3 论文的结构安排 1 ) 购并分析。包括组织结构、财务状况、人力资源、文化融合的分析。 2 ) 购并后的管理分析。阐述管理整合的必要性。 3 ) 济南煤炭设计院购并小兴隆矿为研究对象，详细叙述小兴隆矿的组织整 合、财务整合、人力资源整合及文化整合，探讨购并管理的实际应用。 1 4 小结 通过对济南煤炭设计院购并小兴隆矿的研究分析，说明管理整合是决定购 并成败最主要的决定因素。 并成败是主要的决定因素。 2 第二章购并分析 2 1 组织结构分析 第二章购并分析 随着企业的产生和发展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经历了一 个发展变化的过程。迄今，企业组织结构主要的形式有：直线制、职能制、直 线一职能制、事业部制、矩阵结构等。 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位 从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对 所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构( 可设职能人员协助主管人工 作) ，一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是： 结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知 识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下， 把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线 制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较 复杂的企业并不适宜。 职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职 能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这 种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机 构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人 除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。职能制 的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点； 能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。但职能 制缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不 利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出 现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导 和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松 第二章购并分析 弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般 都不采用职能制。 直线一职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制 的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大 多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人 员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指 挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工 作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的 指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥 人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。直线一职能制的 优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导 下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合 性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面 加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点， 可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到 沟通作用，帮助高层领导出谋划策。 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1 9 2 4 年提出的，故有“斯 隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度( 层) 集权下的分权管理体制。 它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司 所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组 织结构形式。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个 公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本 核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核 算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润 等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购 和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有 的事业部则按区域来划分。事业部制的好处是：总公司领导可以摆脱日常事务， 集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性， 更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争， 这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调， 4 第二章购并分析 不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考 虑问题，这有利于培养和训练管理人才。事业部的缺点是：公司与事业部的 职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自 身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所 替代。甚至连总部的职能机构为事业部提供决策咨询服务时，也要事业部支付 咨询服务费。 、 矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的 一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构 上，例如组成一个专门的产品( 项目) 小组去从事新产品开发工作，在研究、 设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合， 以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员 却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也 是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这 种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。矩阵结构的优点是：机动、灵 活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的， 任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组 里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解 决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增 加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间 的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。矩阵结构 的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门， 隶属关系仍在原单位，只是为”会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难， 没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺 陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位， 因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。 2 2 财务管理分析 财务管理是通过价值形态对企业资金运动的一项综合性的管理，渗透和贯 穿于企业一切经济活动之中。企业资金的筹集、使用和分配，都与财务管理有关； 第二章购并分析 企业的生产、经营、进、销、调、存每一环节都离不开财务的反映和调控。企 业的经济核算、财务监督，更是企业内部管理的中枢，它在企业管理中的核心地 位是一种客观要求。财务管理是企业管理的重要组成部分，渗透到企业的各个 领域、各个环节之中。企业财务管理的目标，是指企业财务管理在一定环境和 条件下所应达到的预期结果，它是企业整个财务管理工作的定向机制、出发点 和归宿。财务管理直接关系到企业的生存与发展，资金是企业的”血液”。企业 资金运动的特点是循环往复地”流动”。资金活，生产经营就活，一”活”带百”活”， 一”通”就百”通”。如果资金不流动，就会”沉淀”与”流失”，得不到补偿增值。正因 为这样，资金管理成为企业财务管理的中心亦是一种客观必然。财务管理是一个 完整的循环活动过程。一般包括财务预测、财务分析、财务计划、财务决策、 财务控制、财务监督、财务检查、财务诊断等环节。财务管理区别于经济管理 中的其他管理工作，具有涉及面广、综合性强、灵敏度高等特点。因此，抓企业 管理应以抓财务管理为基础，为入手点。这样，既可以抓得实在，又揪住了”牛鼻 子”。并把财务管理中的成本核算与控制全方位地引入到企业财务管理中去，既 包括产品成本，也包括人才成本等，而在现代经济社会中，成本控制必须首先是 全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制的是产品寿命周期成本 的全部内容，实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著 降低：而从全社会角度来看，只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。一个 企业的财务管理与成本控制能否取得成功，更重要的是还取决于企业领导对财 务管理与成本控制的重视程度；否则，再好的成本控制制度也形同虚设，难以取得 应有的效果。 2 3 人力资源分析 根据企业远景和经营战略来全盘规划企业的人力资源管理，包括确定支持 企业长远发展的核心价值观，分析企业关键成功因素，明确核心业务流程：在 此基础上，设计适合企业发展的个性化的组织结构，而不是模仿照搬其他企业。 同时进一步阐释核心价值观，明确组织文化内涵和外延，作为企业整体人力资 源管理的指导理念和原则。由战略、组织、文化落实到具体的各人力资源操作 系统，还必须经过一个普适性的技术分析过程，我们称之为”人力资源管理平台 6 第二章购并分析 ”。它的主要内容是对职位、工作、人三者关系的分析，包括职位对公司的价值 ( 存在的目的) ，如何衡量( 分解的关键绩效指标) ，以及对任职人的素质要求。 该平台将组织结构、企业文化予以实化，是建立招聘、培训、考核、报酬等人 力资源操作系统的基础依据。平台是相对稳定的，各操作系统可以根据组织变 革进行适时调整。具体的招聘、培训开发、绩效管理、报酬等操作系统( 政策、 制度、程序、方法等) ，是企业人力资源策略的具体实现途径和手段，它包括为 强调专业化而设立的职能操作系统和为企业领导者和管理者设立的跨越职能的 功能系统。人力资源部通过制定作为”技术资源”的职能系统，以及向公司所有 管理者提供”技术”应用培训和咨询辅助，促进管理者有效运用功能系统，旨在 形成全公司动态有效的人力资源机制。各操作系统建立在同一个平台上，所以 彼此不是相互独立，而是紧密联系的。人力资源操作系统必须充分体现并融合 战略、组织、文化的要求，而每家公司的战略、组织、文化独具特点，所以人 力资源操作系统也应该是个性化、切合企业实际的，只有这样才能有效。 2 4 企业文化分析 企业文化是指在一定社会历史条件下，企业及其员工在生产经营活动中逐 渐形成的思想、作风、行为规范和价值观等。而价值观是其组成的核心。广义 的企业文化除上述概念外，还包括企业员工文化素质，企业中有关文化建设的 措施、组织制度等。 每个企业都有自己的企业文化。企业文化的特点是无形性；软约束性；稳 定性与个性。企业文化的个性特别强调，作为组织文化不是千篇一律的。由于 各个国家、地区、其社会制度、文化传统、地理环境的区别，体现在企业文化 方面，必然表现出其鲜明的个性特征。 1 ) 企业文化的作用与功能 ( 1 ) 目标导向作用：即企业文化作为方向盘，可以长期引导员工为实现组 织目标而自觉的努力工作。 ( 2 ) 控制与约束作用：企业文化通过对员工潜移默化的影响，把组织期望 的行为变成员工的自觉行为，从而与企业的整体活动保持相同的取向。 ( 3 ) 凝聚作用：积极的企业文化就像粘合剂一样，通过上、下之问有效 第二章购并分析 的沟通和协调，在组织中形成顺向合力和强化凝聚力。 ( 4 ) 激励作用：积极的企业文化，通过满足人们的精神需要，培养员工的 自信心，责任感和群体意识，形成强大的动力。 ( 5 ) 辐射作用：优秀的企业文化，能起到强大的宣传作用使组织得到社会 和消费者的认可和赞许与信任，起到强有力的晕轮效应。 2 ) 企业文化的结构 ( 1 ) 物质文化：是组织的浅层文化。指企业文化的硬件设施，如厂容厂貌、 技术设备、文化设施、产品服务、环境保护、社会赞助等。 ( 2 ) 制度文化：为组织的中层文化。包括组织中的各种制度建设，也包括 组织中自动形成的习俗、礼仪、行为规范和准则等。 ( 3 ) 精神文化：为组织的深层文化。指组织中共同的精神和意识活动，如 组织的经营理念、经营哲学、企业精神与风貌，思维模式和员工素质等，它是 企业文化的根本和源泉， 3 ) 企业文化的内容 ( 1 ) 组织的团队精神，即组织精神，是某一特定的组织为谋求其自身的生 存和发展而长期形成的、并为组织成员所认同的一种健康、向上的群体意识。 ( 2 ) 组织体内的道德观和价值观，尤其是组织的价值观是组织文化的核心。 ( 3 ) 组织形象，包括服务产品形象、环境形象、成员形象和组织领导者的 形象。 ( 4 ) 敬业精神与管理哲学，是组织考虑问题的出发点和指导思想。 ( 5 ) 道德规范与员工行为准则，主要以职业道德为枢纽。 ( 6 ) 组织目标。 ( 7 ) 组织文化的中心是以人为主体的人本文化。 组织文化建设的方式方法与程序是管理组织文化的重要方面，组织文化建 设方式是建立发展目标、铸造富有魄力的组织形象、培养良好的组织风气、领 导和模范人物的示范、关心员工的需要和科学素质的培养。组织文化的建设程 序是选择价值标准、强化员工认同、提炼定格、建立制度保障和领导垂范以及 丰富和发展。在组织文化的管理中，要不断监测和评价外部和内部环境的变化， 调整或修正企业文化；要认定已有的规范、价值观和信念，并将这些同所期望 的规范、价值观和信念对比，要对其社会化进行系统的计划和实施。 第二章购并分析 3 ) 企业文化整合 企业文化整合指企业内的不同亚文化协调为整体认同的。致的过程。企业 文化整合不是消灭亚文化间的所有差异，而是使各种亚文化健康地发展，使不 同亚文化间互相协调，在企业统一价值观的指导下结合为一个整体。企业文化 整合的目标是： ( 1 ) 协调各种亚文化间的关系，避免其间的对立和严重的冲突。一定程度 的文化冲突可以使企业文化具有活力，但亚文化的对立和过于严重的冲突则可 能使人们难以取得一致的看法，产生思想上的混乱，从而破坏企业的统一行动。 ( 2 ) 使各种亚文化得到健康的发展。既然不能消灭各种亚文化，而它们又 具有各自的积极作用，企业就应在统一文化的指导下，鼓励每一种亚文化的合 理发展。亚文化的合理尺度指，一是不与企业的整体文化相背离，二是它有利 于本部门、本单位任务的完成，能够调动企业员工的积极性。 ( 3 ) 在企业内部各层次、各部门中，确定统一的价值观、信念、宗旨和行 为模式，以统一的最高目标指引各自的行动方向，以统一的行动模式规范人们 的行动。 2 5 小结 首先，对企业组织结构的发展及体制演变过程进行了叙述，分别描述了现 在企业的几种形式：直线制、职能制、直线一职能制、事业部制、矩阵结构等。 其次，企业财务管理是通过价值形态对企业资金运动的一项综合性的管理， 渗透和贯穿于企业一切经济活动之中。企业资金的筹集、使用和分配，都与财务 管理有关；企业的生产、经营、进、销、调、存每一环节都离不开财务的反映 和调控。 第三，根据企业远景和经营战略来全盘规划企业的人力资源管理，包括确 定支持企业长远发展的核心价值观，分析企业关键成功因素，明确核心业务流 程。同时进一步阐释核心价值观，明确组织文化内涵和外延，作为企业整体人 力资源管理的指导理念和原则。 第四，企业文化是指在一定社会历史条件下，企业及其员工在生产经营活 动中逐渐形成的思想、作风、行为规范和价值观等。对企业文化的特点、功能 与作用、企业文化的内容几方面进行分析，并阐述了企业文化整合指企业内的 9 第二章购并分析 不同亚文化协调为整体认同的一致的过程。企业文化整合不是消灭亚文化间的 所有差异，而是使各种亚文化健康地发展，使不同亚文化间互相协调，在企业 统一价值观的指导下结合为一个整体。 1 0 第三章购并后的管理分析 第三章购并后的管理分析 由于不同企业之间的企业文化、管理制度、管理方式与管理手段差异很大， 企业文化的融合、管理制度的整合就更显得复杂、困难，因此确定管理的总体 框架，是企业资产购并的重要内容，首先，创造一个开放与规范有序的管理系 统，使管理制度、管理标准、管理程序等能有效地实施，其次，创造一个有整 合力、协调力的管理体系，使规划管理、投资管理、生产技术管理、采购管理、 销售管理、财务管理等诸多管理在其中能有效地组合，同时要有相应的专业人 才队伍。 3 1 企业购并的基本框架 图3 - 1 企业购并的基本框架 本文所指的购并是指收购且是股权收购，股权收购是指一家企业通过收购 另一家企业的部分股权，从而取得另一家企业控制权的行为。 1 1 第三章购并后的管理分析 3 2 管理整合的必要性 整合的概念：“整”为整顿、整理，“合”则为组合、合成等，无论是“整” 还是“合”，都是一个动态的概念，是对原有的现状进行“修复”的概念，整合 就是对已有经营资源进行重新配置，以保证资源得到最理想的利用效果。 管理整合是指在已确定的经济环境中，由于企业购并活动涉及企业管理组 织、管理责任及管理目标的相应变化而需重新确立管理框架。其目的是创造一 个能够长远发展的管理模式或方式，并帮助企业在激烈的市场环境中良好地生 存与发展。 管理整合是依据管理的基本原理，通过战略、计划、控制、协调等各种要 素的相互配合，以最大限度在新的基础上( 即以购并为前提) 实现各种资源的 科学合理的配置，保证公司最佳的经营效率和经营业绩。管理整合应该包括五 方面的整合即战略整合、组织整合、财务整合、人力资源整合和文化整合，五 个整合应相互连接与配合。 战略整合指购并公司的战略整合、重构、协调，决定了购并公司的经营走 向，构成购并公司走向的出发点。 组织整合目标是在公司购并后形成有序统一的组织机构和规章制度体系， 以尽快实现企业的稳定经营。 财务整合理论建立一套健全的高效的财务制度体系，是有效实旆购并公司 管理整合的重要保证。财务管理是公司管理体系的核心和中枢，它不仅关系到 购并战略意图能否贯彻，而且关系到购并方能否对被购并方实旋有效控制以及 购并目的的实现。 财务整合是购并方对被购并方的财务体系、会计核算体系的统一管理和监 控。 人力资源整合决定了管理整合的效率和公司购并的成功率，因为整合的每 项内容都与人有关，人力资源整合包括人力资源自身的整合配置与人才的保留 及作用的发挥。同技术和信息一样，人力资源变成一种真正的特有资源，通过 对人力资源杠杆的投资，一个公司能显著改进资产价值。对关键人力资源的改 进，将有助于形成一个忠实的、主动的、更高效率的劳动力一这是企业明天成 功的关键，也是公司购并中对人力资源进行整合的前提。 1 2 第三章购并后的管理分析 文化整合必须予以重视，因在公司购并中不同管理理念风格的沟通、信任、 融合与接受的程度，潜移默化地影响着有形资源的运作效果。购并一个企业的 最大陷阱，不是“埋伏”在被购并公司的债务，而是这个企业本身具有的传统。 两个企业在不同的环境和背景下成长，它们之间的相似处不会很多，一般不同 的传统没有优劣之分，但在市场竞争中，获胜的企业文化传统有某种优势。购 并在传统的选择上具有优越的地位，但如果以为这种地位j 定会被购并方所接 受，那就过于乐观。公司购并作为一项管理的系统工程，有很多问题需要解决， 但最难融合和解决的可能是文化整合问题。哈耶克说：“在现代企业中，不是人 控制文化，而是文化控制人”，显然在购并后期管理整合中，公司文化整合有着 特殊的意义。 为了实现购并的目的，购并各方都需要重新创建企业的价值链，然而，这 一价值链不仅意味着技术组合，还意味着“一个社会互动和政治关系的组合” 即文化适应程度。文化适应程度低或购并企业间的文化相互对立，都可能导致 严重的不稳定和文化模糊，从而使组织成员感到压力和无目的性，这种状况最 终导致企业员工责任感的丧失、迷惘和绝望，对组织行为产生障碍性影响。即 公司在购并过程中不可回避的文化风险。 不同企业间存在文化差异，如组织文化差异、行业文化差异、甚至民族文 化差异等，这些差异将随管理整合的展开而凸显，由此公司购并的文化风险取 决下列情况：第一、管理整合是否发生；第二、分支机构的整合；第三、购并 企业采用的整合模式。 3 3 济南煤炭设计院的基本战略 在公司购并中，建立在已制定好的基本战略基础之上的一个收购计划，比 一时冲动产生收购念头更易成功。制定一项基本战略并将预先设计好的购并方 案付诸实施是购并成功的关键。 强调公司购并中的战略整合在于它是对购并公司的方向性调整，从而可能 决定未来公司的发展定位。战略整合包括战略整合包括战略定位、产品结构调 整及营销体系的整合。 由于近期我国煤炭市场异常火爆，以及设计行业竞争环境的恶化等原因， 第三章购并后的管理分析 济南煤炭设计院考虑逐渐增加一个新行业，那么进入一个新行业最直接的方式 就是通过购并，这是它实现其战略转移的第一步，这不仅减少市场风险，而且 能增强济南煤炭设计院竞争力。 3 4 对原小兴隆矿的分析及战略定位 原小兴隆矿在发展过程中诸多深层次的问题1 3 益暴露，发展受到严重阻滞。 1 ) 原小兴隆矿产业结构和产品结构不合理，企业效益不断下降，亏损日益 严重。 2 ) 由于缺乏自有流动资金，工资性支出和其他非生产性支出却不仅没有减 少，而且还在不断上升，净资产处于空心化境地。使得企业设备陈旧而无力改 造，产品更新换代跟不上，品种单一，质量差，缺乏市场竞争力。 3 ) 企业内部制度不严，基础管理混乱，导致企业效益不断下降，亏损日益 严重。 4 ) 企业制度与社会劳动者所有相分离、排斥。有的企业职工，把企业资产 看成是异己的，将自己的劳动视为雇佣，从而在根本上抹消了职工对企业资产 资产经营好坏、流失与否、效益分配等情况的关注和参与。致使生产力与企业 制度形成了严重的对立与冲突。 原小兴隆矿虽然资源丰富，可是缺乏完善的管理制度和管理理念，设备落 后。总起来说，人员素质低，科技含量不高，管理水平相对落后。通过与济南 煤炭设计院的合作实现其良性发展，要在战略上实现合理的战略定位、产品结 构的整合及营销体系等整合。 1 ) 原小兴隆矿可以利用济南煤炭设计院的资金优势实现其技术改造，扩大 生产规模，早日实现扭亏为盈，重新焕发生机和活力，实现其良性循环发展。 2 ) 有助于原小兴隆矿在企业制度方面股权结构的改善，治理结构的完善等 等，提高职工的主人翁意识和工作积极性，从而使企业在不断革故鼎新中保持 旺盛的生机和活力。这对企业的进一步发展是有长远意义的 3 ) 原小兴隆矿可以利用济南煤炭设计院已经建立好的销售网络来扩大其产 品的市场份额，扩大小兴隆矿的赢利空间。 4 ) 原小兴隆矿可以学习济南煤炭设计院的会计制度，财务制度，以人为中 1 4 第三章购并后的管理分析 心的管理等等，提高自己的技术水平和管理水平，实现规范化管理，降低公司 的运营成本，提高公司的利润率，实现小兴隆矿的腾飞。 3 5 对购并后隆源公司内、外环境的分析及战略定位 隆源公司总战略要将公司的活动与其特定的未来环境联系起来，公司的活 动能力与其外部环境都是不断发展的，加之公司购并后又有诸多的变化因素， 因此战略本身具有动态性，同时必须把公司目前运行状况及正在出现的新机会 和潜在威胁纳入战略调整中去。 1 ) 采用s w o t 方法分析购并后的隆源公司的内、外环境 采取优劣势分析法即s w ( s t r e n g t ha n dw e a k n e s s ) 分析法来分析公司内部 因素的影响。公司的优势是公司赖以获得成功的长处，公司的劣势是公司需要 加以改进的不足之处，进行s w 分析，要针对企业购并的不同方针，分析企业 规模经济、降低交易费用等因素给企业带来的新优势，以及与竞争对手相比公 司仍然存在的不足。 对购并后公司外部因素的分析采用机会与威胁分析法即o t 分析 ( o p p o r t u n i t ya n dt h r e a t ) 分析，这种分析侧重于公司竞争地位的改变和市场权 力的变化，由此决定公司发展战略的变化。 公司购并后，购并公司首先分析它是否通过购并改变了它的市场地位、占 有了更多的市场份额。它可能由追随者壮大为有挑战力量的挑战者，它也可能 通过市场份额的变化跻身于行业的领导者，那么，购并公司就要在战略协同中 根据市场地位的变化相应调整自身的发展战略。 购并公司在改变其竞争地位的同时，扩大了它们的市场权力，增强了它对 市场的控制能力，不断扩大的市场权力可使购并公司获得某种形式的垄断。横 向购并减少了竞争者的数量而又不影响行业内的供求平衡关系，购并公司可以 通过行业的相对集中减轻竞争压力，保持较高的利润率。那么购并公司的战略 协同是围绕行业内市场份额的扩大，结合购并双方的资源，取得协同互补的效 果。纵向购并是通过对原料的销售渠道、用户等的有效联结，通过上、下游企 业的公司一体化来降低交易费用，提高企业对市场的控制能力，购并公司的战 略协同既可通过增强企业议价力量从原有的主要市场中去获取更大利益，也可 第三章购并后的管理分析 以通过控制大量关键原料、主要销售渠道等方式的“连锁”效应更好地控制竞 争对手。购并公司的战略还包含在降低交易费用的同时，协同购并公司的管理 组织，尽可能减少日益增长的管理费用。 通过下表s w o t 方法分析，济南煤炭设计院采用横向购并方式组建隆源公 司，使济南煤炭设计院很容易进入煤炭领域，煤炭作为一次性能源和其不可再 生性，济南煤炭设计院实现的是强强联合( 济南煤炭设计院的资金和管理优势、 小兴隆的资源优势) ，市场风险小，济南煤炭设计院进军煤炭领域，战略上抢占 了一个至高点，争取到主动权。 内部环境分析外部环境分析 优势劣势机会威胁 资金充裕 购并后需要整合 煤炭市场提供机遇现有煤炭集团的扩 管理规范矿井简易投产商机张 煤炭资源丰富机械化程度低经济形势好转能源同行竞争者进入 高级技术人员多 缺口大 地方小煤矿成本低 矿井改造容易洁净煤的推广 图3 - 2 购并后的隆源的s w o t 分析 通过s w o t 分析，我们可以很清楚的看到 ( 1 ) 内部环境优势；隆源公司通过济南煤炭设计院对小兴隆矿的购并，注 入了充足的资金，并带来了先进的管理理念及制度；设计院的高级技术人员多， 利用他们的技术改造矿井既可以节约成本，又可以满足最佳生产要求。而原先 的小兴隆矿有着丰富的煤炭资源。 ( 2 ) 内部环境劣势：购并后需要整合，这既需要时间又需要成本；原矿井 的机械化生产程度低，还需要进一步改进。 ( 3 ) 外部环境机会：由于国家的宏观调控，经济形式好转，能源紧缺，这 就给煤炭市场带来了大好机遇：另外山东的煤质较好，正好符合洁净煤的推广 要求。 ( 4 ) 外部环境威胁：现在各个煤炭矿务局也抓住机遇积极向外扩张；其次 其他集团看到了商机也竞争进入煤炭市场，例如鲁能集团就购并了几个煤炭企 业，也进军煤炭市场；另外地方的小煤窑开采成本低，利润高，但他们的安全 1 6 第三章购并后的管理分析 隐患大，国家正在下文禁止他们开采，尽管如此，他们还是违法偷偷开采，由 于价格低，也存在竞争威胁。 2 ) 购并后的隆源公司战略定位 隆源公司的战略定位通过技术改造，扩大生产规模，使企业迅速扩张，形 成规模经济，调整产业结构，早日实现扭亏为盈；利用济南煤炭设计院的销售 网络来扩大其产品的市场份额，扩大其赢利空间：建立科学的现代企业管理制 度，充分调动每个职工的积极性，提高公司的利润率。 根据以上的分析，我们认为隆源公司为取得竞争优势，应采取以下竞争战 略。 ( 1 ) 总成本领先战略 这种战略主要通过以下几种方式实施： i 扩大生产规模煤炭行业具有较高的规模经济性，若想进一步取得成本 优势，必须继续扩大生产规模，以便利用大规模开采、生产、销售、管理等带 来的经济性。中国煤炭市场的巨大容量与发展潜力可以为隆源公司提供足够的 市场。 i i 改善管理通过管理的不断改善来不断降低产品的成本。 在煤炭质量差异较小的情况下，价格是重要的竞争手段，因此隆源公司应 始终坚持总成本领先战略，以保证价格优势和较高的利润率。 ( 2 ) 目标集聚战略 隆源公司可以利用自己在成本方面的优势，集中力量针对特定的顾客群、 特定的市场展开竞争，即在总成本领先战略的基础上，实旋目标集聚战略。我 们认为可以通过实旌以下两个策略来改进隆源公司目前的市场营销状况，达到 实施目标集聚战略的目标。 i 定位策略在煤炭市场上，各个大煤炭矿务局具有较强的竞争力，隆源 公司应采取避强的定位策略，将绝大部分产品定位在附近的小电厂及小化工厂、 砖厂等市场，也可以针对广大农村及郊区等区域。 i i 服务策略对隆源公司来说，若想取得更高的市场占有率，服务网络应 与销售网络的扩展相适应、相配合。考虑顾客需求什么，企业应该如何满足顾 客的需求，把维系顾客或比竞争对手更好地满足顾客作为企业发展的基础，把 顾客与企业存在的关系过程中给企业所带来的利润作为顾客价值的度量，亦作 第三章购并后的管理分析 为企业盈利能力的度量，可以设立客户业务经理岗位，由客户业务经理向顾客 提供服务。客户业务经理的绩效不仅仅与销售收入挂钩，还与顾客的满意程度 挂钩。因此，他们能真正做到以顾客为中心来开展工作。 目标集聚战略是与成本领先战略同时实施的，但成本领先战略是它的基础。 对隆源公司来说，没有成本领先战略的成功，目标集聚战略不可能成功。 ( 3 ) 产品结构调整 不管购并企业以何种角色参与购并企业的经营，对被购并企业的经营进行 或多或少的调整，有的进行一般的经营政策上的调整，有的对被购并企业的经 营方向作根本性的转变。公司购并后的产品结构调整主要决定于产品组合优化 的程度，采用波士顿矩阵法进行产品组合的优化。 高 相+ 对 妻l 害l 章i 低 金牛产品明星产品 瘦狗产品问题产品 低- + 高 销售增长率 图3 3b c g 模型矩阵 b c g 模型矩阵图的主要思想是把企业的所有产品按照相对市场占有率和 产品所属行业的未来成长率( 具体选用销售增长率) 两个指标进行矩阵分类， 按照产品在矩阵中的位置作出相应的评价。 通过b c g 矩阵分析法，就可知道企业目前的产品组合是否合理，如果企 业目前的产品中，金牛产品和明星产品多于问题产品和狗类产品，则其产品组 合是合理，反之产品组合不合理，必须进行调整，使之达到最优化。 隆源公司根据市场需要进行产品结构的调整，使利润最优化。原有产品分 第三章购并后的管理分析 级少，不能很好适应市场需要，购并后矿井进行技术