（工商管理专业论文）作为企业进化机制的动态能力——基于复杂性理论的观点.pdf

行研究工作 所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文的研究成果不包含 任何他人创作的、已公开发表或者没有公开发表的作品的内容。对本论文所涉 及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本学 位论文原创性声明的法律责任由本人承担。 学位论文作者签名：占垢启 沙夕7 年，7 月功e l 文通过引入了复杂 合价值链理论建立 了一种企业进化的观点，描述了复杂性理论中的企业与产业的进化。在对动态 能力相关文献回顾和分析的基础上，本文认为动态能力是一种企业进化的机制， 并从企业进化的角度分析了动态能力的内涵、来源和影响因素。本文在考夫曼 共同进化理论的基础上，分析了动态市场的形成机制和影响因素，研究了两种 动态市场中动态能力的特点，并认为企业可以通过组织和流程方面的再造来改 变企业的适应性地形或生存环境来获得潜在的竞争优势。总之，本文从复杂性 理论的角度考察了企业在经济和社会环境中演化的一个侧面。 企业可以被看作在充满大小山峰的崎岖的适应性地形上进化，不同的企业 沿着不同的路径攀登山峰。 从进化的角度来看，动态能力就是一种企业进化的机制。动态能力对企业 资源和能力进行整合、建立和重构的过程映射到价值链上就是对价值活动的调 整和整合。动态能力来源于组织学习和企业家精神，其作用的发挥受到路径依 赖和资源承诺的影响。 动态能力对资源和能力的重新配置是为了适应不断变化的环境，活动间联 系的数量、共同进化的企业间的复杂联系以及直接对企业产生影响的其他企业 的数量决定了企业所生存的环境的动态程度。技术、竞争和市场需求以及政策 的变化是决定环境动态性的根本因素。 动态能力与环境的动态性存在密切的联系。在低度动态的环境中，企业可 以按照原来的模式进行微调来积累变化，进一步发展。在高度动态的市场中， 随机的实践更有利于在这样的环境中生存。建立商业网络是一种动态能力，与 更多的上下游企业甚至竞争对手的伙伴关系或长期的战略合作关系能为企业在 高速变化的环境中提供更多的机会进行资源和能力的再配置。 企业还可以通过组织变革和流程再造获得潜在的竞争优势。 关键词：动态能力复杂性理论进化n k 模型 a b s t r a c t e n t e r p r i s ei sac o m p l e xs y s t e mw h i c hh a sas e r i e so fc h a r a c t e r i s t i c so fac o m p l e x s y s t e m t h i sp a p e rs e t su pav i e w p o i n to fe n t e r p r i s ee v o l u t i o n ，d e s c r i b i n ge v o l u t i o ni n e n t e r p r i s e a n di n d u s t r y b yi n t r o d u c i n gk a u f f m a n n km o d e la n d h i sr e s e a r c h c o n c l u s i o n s ，o n es c h o o lo fc o m p l e x i t yt h e o r y b ya n a l y z i n gt h el i t e r a t u r eo nd y n a m i c c a p a b i l i t i e s ，t h i sp a p e rp r o p o s e t h a td y n a m i c c a p a b i l i t i e si sa k i n do fm e c h a n i s mo f e n t e r p r i s ee v o l u t i o na n da l s oa n a l y s e st h ei t sc o n n o t a t i o n , o r i g i na n di n f l u e n c ef a c t o r f r o mt h ev i e w p o i n to fe n t e r p r i s ee v o l u t i o n b a s e do nk a n f f m a n st h e o r yo fc o m m o n e v o l u t i o n , t h i sp a p e ra n a l y s e st h ef o r m a t i o nm e c h a n i s ma n di n f l u e n c ef a c t o ro f d y n a m i cm a r k e t ，s t u d i e st h ec h a r a c t e r i s t i c so fd y n a m i cc a p a b i l i t i e si nt h et w ok i n d s o fd y n a m i cm a r k e t ，a n da l s op u tf o r w a r dt h a te n t e r p r i s e nc h a n g ea d a p t a b i l i t y l a n d s c a p eo re x i s t i n ge n v i r o n m e n tt og a i nt h ep o t e n t i a lc o m p e t i t i v ea d v a n c e m e n tb y r e e n g i n e e r i n gt h eo r g a n i z a t i o na n db u s i n e s sp r o c e s so fa ne n t e r p r i s e i naw o r d ，t h i s p a p e ri n s p e c t s a n a s p e c t o fe n t e r p r i s ee v o l u t i o ni nt h ee c o n o m i ca n ds o c i a l e n v i r o n m e n tf r o mt h ep o i i l to fv i e wo fc o m p l e x i t yt h e o r y f r o mt h ep o i n to fv i e wo fe v o l u t i o ne n t e r p r i s e sa r ee v o l v i n gi nt h er u g g e d f i t n e s sl a n d s c a p e ，s o m eo fw h i c ha r ec l i m b i n gu pt ot h eh i g h e rm o u n t a i np e a k sw h i l e o t h e r st ot h el o w e ra l o n gd i f f e r e n tr o u t e s f r o mt h ev i e w p o i n to fe v o l u t i o n ，d y n a m i cc a p a b i l i t i e sa r eak i n do fm e c h a n i s m w h i c hp r o m o t e st h ee v o l u t i o no fa ne n t e r p r i s e t h ep r o c e s s ，t h a td y n a m i cc a p a b i l i t i e s i n t e g r a t ea n dr e c o n f i g u r et h er e s o u r c e sa n dc a p a b i l i t i e so fae n t e r p r i s e ，c a nb ev i e wa s t h a tv a l u ea c t i v i t yi sa d j u s t e da n di n t e g r a t e do nv a l u ec h a i n d y n a m i c c a p a b i l i t i e st h a t c o m ef r o ml e a r n i n go fo r g a n i z a t i o na n de n t r e p r e n e u r s h i pa r ei n f l u e n c e db yp a t h d e p e n d e n c e sa n dr e s o u r c e sc o m m i t m e n t d y n a m i cc a p a b i l i t i e st h a tr e n e w sr e s o u r c e sa n dc a p a b i l i t ya i ma ta d a p t i n gt ot h e e v e r - c h a n g i n ge n v i r o n m e n t t h ed e g r e eo fd y n a m i ce n v i r o n m e n tw h e r eae n t e r p r i s e i sl i v i n gi ni sd e p e n d e do nt h en u m b e ro fa c t i v i t i e s ，t h ea m o u n to fi n t e r c o n n e c t e d n e s s a m o n g t h ea c t i v i t i e s ，t h en u m b e ro fc o e v o l v i n gl i n k sb e t w e e na c t i v i t i e so f h a b s t r a c t c o m p e t i t o r sa n dt h en u m b e ro ff i r m sl i n k i n gw i t haf i r m t e c h n o l o g y , c o m p e t i t i o n , d e m a n da n dt h ec h a n g eo fp o l i c ya r et h ek e yf a c t o mt h a tf o r mt h ee n v i r o n m e n t a l d y n a m i s m t h e r ea r ec l o s er e l a t i o n s h i pb e t w e e nd y n a m i cc a p a b i l i t i e sa n de n v i r o n m e n t a l d y n a m i s m i nl o w - d y n a m i cm a r k e t , e n t e r p r i s e sc a n f i n e t u n et h eo r i g i n a lm o d e lt o d e v e l o pf u r t h e r t h e 地啪c 鹪a n dc a p a b i l i t i e s t h a tt h ee n t e r p r i s es e tu pt of o r m c o m p e t i t i v ea d v a n t a g ea r ee a s y t ob ew e a ki nt h eh i g h - d y n a m i cm a r k e t t h e m a n a g e r sw i t he n t r e p r e n e u r s h i p 锄p e r c e i v ea n d s e i z e t h eo p p o r t u n i t yi nt h e e v e r - c h a n g i n gm a r k e t c o n c e r n i n gs i m p l er u l e s ，v a r i o u s a l t e r n a t i v ea n ds t o c h a s t i c p r a c t i c e sc a nh e l pt oe a r nal i v i n gi n t h i sk i n do fe n v i r o n m e n t b u i l d i n gb u s i n e s s n e t w o r ki sak i n do fd y n a m i cc a p a b i l i t i e s t h el o n g - t e r ms t r a t e g i cc o o p e r a t i o n r e l a t i o n sw i t hm o r eu p r i v e ra n dl o w e re n t e r p r i s e sc a np r o v i d em o r eo p p o r t u n i t i e sf o r i n t e g r a t i n ga n dr c c o n f i g u r i n gt h ef e s o u r o e sa n dc a p a b i l i t i e si n t h eh i 【g h - d y n a m i c e n v i r o n m e n t e n t e r p r i s ec a no b t a i nt h ep o t e n t i a lc o m p e t i t i v ea d v a n t a g eb yo r g a n i z a t i o n a l c h a n g i n ga n db u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g k e yw o r d s ：d y n a m i cc a p a b i l i t i e s ，c o m p l e x i t yt h e o r y ，e v o l u t i o n ，n km o d e l i i i 目录 目录 第一章绪论1 第一节选题背景”1 第二节公司战略管理理论研究的历史沿革2 1 2 1 公司战略管理思想的萌芽阶段2 1 2 2 以环境评估、市场预测为基础制定长期战略计划的阶段3 1 2 3 竞争战略管理阶段3 1 2 4 以资源与核心能力为基础进行战略管理的阶段4 第三节动态能力理论文献回顾”5 1 3 1t e e c e 的动态能力理论5 1 3 2z o l l o 和w m t e r 等学者的动态能力理论7 1 - 3 3s u b b an a r a s i m h a d 的动态能力理论7 1 3 4k a t h l e e nm e i s e n h a r d t 等学者的动态能力理论9 1 3 5 z o t t 的动态能力理论1 0 1 3 6 ，j 、结1 l 第四节研究思路l l 第二章复杂性理论与考夫曼的n k 模型1 4 第一节复杂性理论”1 4 2 1 1 复杂性科学研究现状1 4 2 1 2 复杂系统的特征1 7 第二节适应性地形与n k 模型1 9 ， 2 2 1 态空间( s t a t es p a c e ) 与基因型空间1 9 2 2 2 适应性地形2 0 2 2 3 考夫曼的n k 模型2 0 2 2 4 考夫曼的共同进化理论2 2 i v 目录 2 2 5小结2 3 第三章复杂性理论下的企业进化2 4 第一节企业是一个复杂系统2 4 第二节n k 模型与价值链2 5 第三节复杂性理论与企业进化2 8 3 3 1 适应性地形上的企业进化2 9 3 3 2 适应性地形上的产业进化3 0 3 3 3小结3 2 第四章企业进化中的动态能力3 3 第一节动态能力的内涵3 3 第二节动态能力的来源3 7 4 2 1 组织学习3 7 4 2 2 企业家精神3 9 第三节动态能力的影响因素4 2 4 3 1 路径依赖4 2 4 3 2 资源承诺：一4 4 第五章动态市场与动态能力4 5 第一节共同进化与动态市场”4 5 5 1 1k a t h l e e nm e i s e n h a r d t 的两种动态市场4 5 5 1 2 共同进化与动态市场4 6 5 1 3 动态市场的影响因素4 7 第二节两种动态市场中的动态能力”4 8 第三节动态能力的新舞台5 l 第四节案例浅析：企业组织演变与环境的关系5 3 结论及本文研究的现实意义”5 6 i i ! l c ：谢6 0 v v i 第一章绪论 第一章绪论 缩小规模、控制规模、企业再造等等，这些都是9 0 年代管理研究中的万灵 膏。但是管理者们逐渐意识到，理顺企业的生产仅仅迈出了第一步。为了企业 的兴旺与发展，管理者们渐渐地、越来越多地需要考虑更为重要的问题：战略。 从根本上讲，战略主要是两方面的问题：制定企业的发展目标，以及实现所制 定的目标。 传统的战略模式常常濒临崩溃，这主要是由于传统的战略方法过于强调企 业对行业、竞争、战略位置以及各种情况持续时间的可预测性，同时，却对制 定战略及随后的战略执行的重要性和挑战性缺乏足够的重视。【1 】 企业总是身处于激烈竞争与动态的经济环境中，企业所处动态环境对于竞 争优势的获得、发展及其动态战略能力的形成具有比较明显的影响。企业发展 的环境发生了重要变化，这种变化可能源自某种突发性的社会、经济、技术变 革，这种变革打破了原先市场的平衡。战略管理本身就是对动态环境下各种环 境变化时应采取对策的管理和通过变化进行动态的调整。 第一节选题背景 今天，企业的生存环境已经发生了根本性的变化，尤其是在竞争较激烈的 行业中，如i t 业，竞争的节奏和强度是前所未见的，整个行业市场发生着剧烈 地变化，对管理者的工作提出了艰巨的挑战。在这种情形下，企业及其生存的 环境共同形成了一个复杂的系统，在这个系统中，企业和环境不仅仅是互动， 而且要协调发展、共同进化，这种关系决定了企业的成功的关键因素。【2 j 技术变革、竞争的加剧、消费者偏好的变化以及政府政策的调整等因素引 起了企业生存环境的剧烈变化，原有的竞争格局被打破，一些行业的竞争规则 发生了改变，市场越来越变得复杂和不可预测。这是一个争夺市场份额和不断 【1 】【美】肖纳l 布朗，凯瑟琳m 艾森哈特吴溪译边缘竞争，北京，机械工业出版社，2 0 0 1 年，第 2 页。 【2 】【美】欧文拉兹洛，克里斯托弗拉兹洛文昭，黄丽华译管理的新思维，北京，社会科学文献出 版社，2 0 0 1 年。第6 页。 l 第一章绪论 适应快速变化的环境的企业生存时代( 当然少数大的企业在塑造着环境的转 变) ，企业之间通过紧密联系的信息流相互影响，这种影响的因素越来越受到 企业的重视，因为这种生产能力过剩和消费需求多样化的经济环境中，企业间 的竞争日益激烈。 这个时代不同于市场需求快速发展而企业较少的时代，在那样的时代，企 业生产的产品，能统统的卖掉，供给充其量与需求持平，企业不必过于担心市 场份额，只需要跟随市场增长而发展就可以了，这样的时代中企业也不必过多 的担心其他竞争者的竞争行为，需求急剧膨胀，企业只管生产就行了。 在现在这样剧烈变化的动态环境中，企业的核心能力所带来的竞争优势也 许在一夜之间化为乌有，就像是地壳剧烈变动时物种的更迭一样，在某些行业， 像恐龙一样占统治地位的“大型动物 也许顷刻间就会灭绝。 战略管理就是要为企业创造和保持竞争优势，那么在这样剧烈变化的环境 中，如何更好地理解环境并顺应环境来形成一系列的竞争优势就成了战略管理 研究的一个重要层面。 第二节公司战略管理理论研究的历史沿革 公司战略管理理论如同其他理论或学科一样，伴随实践的发展，经过许多 人长期研究而逐渐形成和发展起来。战略管理是指导市场竞争的主导思想和基 本方法，它将企业管理纳入战略管理轨道，在西方从5 0 年代未开始发展起来， 并逐步加以完善，其科学化、系统化的理论研究体系大体经历了4 个阶段。 1 2 1公司战略管理思想的萌芽阶段 二十世纪5 0 年代到6 0 年代初是公司战略管理思想萌芽阶段。这一时期是 西方战后经济恢复向高速发展转变的时期。为了解决社会产品相对匮乏、降低 成本，加速高新技术应用、提高有效供给、满足社会发展等一系列问题，大型 复杂的专业化企业得到了快速发展。当企业寻求以高效率的规模生产来提高竞 争力和强化风险控制时，个人决策和企业上层总体控制之间的协调，使得长期 巨额投资与财务预算的协调和控制显得特别重要，它要求大企业科学设定企业 长期发展目标，变年度财务预算为长期财务预算，对不同产品和业务领域进行 2 第一章绪论 优先排序，合理配置资源以实现经济和技术的扩张，规避和控制市场风险，保 证公司长期稳定的发展。因此，这时西方公司呈现出以长期财务预算控制为主 要特征的战略管理。尽管这一时期尚未出现战略管理的术语，但公司管理的长 期性特征已明显显现，着眼于未来的长期管理思想火花为日后战略管理理论的 形成提供了条件。 1 2 2 以环境评估、市场预测为基础制定长期战略计划的阶段 在6 0 年代至7 0 年代中期，随着科技发展与应用的领域不断扩大，公司经营 规模不断扩张，多角化经营逐步取代专业化经营，劳动生产率迅速提高，市场 供应品种丰富、档次齐全、数量充足，市场竞争力度大大增强，其规模、水平 和激烈程度已发展到相当高的程度。公司发展由主要受内部制约开始转向主要 受市场需求约束，公司战略管理的重点由内部的财务控制、资源配置、提高劳 动生产率逐步转向外部的环境分析，公司战略管理解决的主要问题是市场环境 评估和市场需求预测，以此为基础确定公司战略目标以及保证公司战略目标与 环境相适应。在这一时期，公司对中长期规划十分热衷，公司战略决策不仅对 现在，而且对将来都有着长期影响。管理者为解决这一实质问题，提出以中长 期市场预测为前提，拟定长期战略计划，据此配置资源，制定投资、财务和营 销战略，以帮助公司实现潜在的增长和应付可能发生的不利环境。 显而易见，该阶段的战略管理特点突出强调了环境评估和市场预测，由内 部营销组织管理转变为环境、组织结构、战略模式协调一致性的控制。 1 2 3 竞争战略管理阶段 从7 0 年代未n 8 0 年代未，公司所处的经济环境发生了重大变化；宏观经济 不稳定性增加，石油价格的剧烈变动给经济发展带来巨大冲击，滞胀危机的加 深和蔓延，导致西方企业从高速经济增长陷入低速徘徊的困境。公司管理者对 长期战略计划的实效性提出质疑，适应环境变化的思想逐渐占据主导地位。当 西方公司面临范围广泛、来势凶猛、日益加剧的市场竞争的挑战时，多样化经 营、新产品开发、生产能力的扩张、适应市场需求的努力逐步转向在某个行业 或某个市场( 市场细分化后的一个或几个子市场) 取得竞争优势的新努力，公 司不得不减弱对过去建立的规划系统的依赖，不得不放弃中期计划而转向采取 3 第一章绪论 更为灵活、富有弹性的长期战略管理，以弱化经营风险，增强应变能力，保持 和提高竞争能力。面对强劲的竞争压力和新竞争对手的威胁，企业必须注重竞 争对手研究，注重竞争分析，注重对市场竞争格局变化做出及时反应，从而以 竞争战略为主要特征的公司战略管理迅速发展起来。这一时期，哈佛大学的迈 克尔波特( m i c h a e ie p o r t e r ) 的行业结构与竞争战略分析法广为流传，成 为战略管理理论的主流。 1 2 4 以资源与核心能力为基础进行战略管理的阶段 随着社会经济的变迁，技术发展、顾客需求、全球化等这些方面的变化要 求人们对竞争优势的概念进行拓展，而不能囿于陈旧的观念上。从9 0 年代初期 开始，经营战略分析的视角越来越多地从企业外部转向企业内部。基于资源与 核心能力的竞争理论突出地反映出了这种理论倾向。 特别是1 9 9 0 年普雷赫莱德( c k p r a h a l a d ) 和哈默( g r a yh a m e l ) 发表公 司的核心能力这篇文章之后，基于资源与核心能力的竞争理论便受到理论界 和企业界的关注。普雷赫莱德和哈默认为核心能力是企业竞争优势最重要的源 泉。这种理论为动态性地分析企业成长提供了理论模型，从一种新角度揭示竞 争战略的基础，探讨了如何构造资源与核心能力的途径。 我们可以从中清醒地看出，战略管理向动态性分析方向发展，这正是全球 化经济带来的变化之一。全球化经济时代的到来，不仅使市场和竞争日益激烈， 更富于变化，而且也使成功的规则发生改变。为成为新的全球经营者，企业必 须对以往的战略概念进行反思。正如前面曾提到的：传统的竞争分析强调当前 竞争对手现在的资源状况( 人力、技术和财务) ，只把那些具备一定资源条件， 能侵蚀本企业下个计划期内利润和市场份额的企业看作是对自己的威胁；而潜 在对手的决心、持久力、创造力和建立新竞争优势的步伐，则很少被考虑进去。 而企业核心能力理论对竞争的动态分析，则弥补了传统战略理论的不足，从这 一点上来说，是战略管理的一大新发展。作为战略管理理论的新发展，有关核 心能力的研究向人们展示了公司成功的内在原因，反映出成功公司谋求竞争优 势的根本之路。u 1 1 1 l 韩德昌著公司战略管理，山西经济出版社，1 9 9 8 年1 2 月。 4 第一章绪论 第三节动态能力理论文献回顾 自普拉哈拉德和哈默的企业核心能力一文发表以来，能力理论的一个 分支核心能力理论引起了理论界的重视并得到了快速发展。然而，随着核心能 力理论研究的深入，核心能力的一些局限性浮现了出来。1 9 9 2 年巴顿 ( l e o n a r d - b a r t o n ) 提出了核心能力存在核心刚性问题。由于核, b h , j 性的存在， 使得核心能力无法适应环境的变化。在快速变化的环境中，企业原有的核心能 力可能成为阻碍其发展的一个包袱。 动态能力最初由t e e c e 于1 9 9 4 年提出之后，有很多学者对此理论进行了研 究，但是，动态能力理论目前仍然处于探索阶段。 1 3 1t e e c e 的动态能力理论 t e e c e 和p i s a n o 在1 9 9 4 年“t h ed y n a m i cc a p a b i l i t yo ff i r e ：a n i n t r o d u c t i o n 一文中提出了动态能力的概念，t e e c e 、p i s a n o 和s h u e n 于1 9 9 7 年发表的“d y n a m i cc a p a b i l i t i e sa n ds t r a t e g i cm a n a g e m e n t 一一文中阐述了 动态能力的含义和基本理论框架。他们认为在全球市场上的胜利者是这样一类 企业：它们能够及时对环境变化作出反应，快速地进行产品创新，具有有效协 调和调配内外部资源的管理能力，而不是虽然积累了一大批有价值的技术性资 产，但是仍不能形成太多有用的管理能力。为了识别优势源泉、解释竞争与资 源的结合，t e e c e 将动态能力的研究限定于能够应付不断变化环境的企业特殊能 力上。 t e e c e 认为，动态能力是企业整合、建立和再配置内外部资源和能力以适应 快速变化环境的能力。“动态一指对企业能力的更新，以使企业经验与环境变 化保持一致。“能力一强调战略管理中某些可以保证企业适应环境变化的能力， 这些能力的重要作用在于整合和配置内外部的组织技能、资源和职能能力。动 态能力是一种重要的理论，它能够解释竞争优势新的来源。企业对能力选择的 范围受过去选择的影响，企业必须遵循能力发展的轨迹和途径。这个途径不仅 界定了企业当前有哪些机会，而且为未来设定了边界。这样，从时间的角度企 业对能力的特定范围做出了长期、不可变的承诺。竞争优势不仅需要利用现有 能力，而且需要发展出新能力。然而，只是最近才有学者开始强调一些组织怎 样发展特殊能力和他们怎样针对经营环境的变化而更新能力。 5 第一章绪论 t e e c e 、p is a n o 和s h u e n 认为，管理层的管理能力，是区别市场和企业的 关键，因为企业内部以非交易方式所组织的管理行动，所形成的组织能力，恰 恰是无法通过市场交易来复制的。基于这样认识，t e e c e 等( 1 9 9 7 ) 认为“组织与 管理过程( p r o c e s s ) 一、“资产状况( p o s i t i o n ) 一、“路径( p a t h s ) 弦，构成基 于动态能力的战略分析框架。企业动态能力存在于企业的组织和管理程序中， 其形成是由企业的资产状况和发展路径决定的。t e e c e 等对动态能力框架进行了 具体的解释： ( 1 ) 组织和管理过程。组织和管理过程主要有三个方面。第一，协调和整合。 管理层在企业内组织生产的方式是导致企业在各个领域出现能力差异的基本原 因。能力是嵌入在企业独特的协调和组合方式之中的，从而能够解释看上去微 小的技术变化却能够对企业的市场竞争能力带来全然不同的影响。一个企业的 组织过程往往具有高度的一致性，复制需要组织及组织的内部关系做出系统性 改变，从而很难复制。对一个成功模式的部分模仿或复制很可能得到的是零产 出。第二，学习。学习是通过重复和试验而能更好和更快地完成任务的过程， 还能帮助发现新的生产机会。企业的学习包括个人和组织的技能，具有社会和 集体的性质：由集体学习所产生的组织知识存在于新的活动模式中，存在于“惯 例 或新的组织逻辑之中。第三，重构和转变。在迅速变化的环境中，不断发 现重构企业资产结构、实现必要的内外部能力的转变具有重要价值。这要求企 业具有对市场和技术的警觉和采用“最佳实践 的意愿。“标杆竞争 作为实 现这些目标的组织手段是极具价值的。 ( 2 ) 企业专属资产状况。企业战略模式是由其特定资产决定的，几种直观的 资产种类有：技术资产、辅助资产( 技术创新所需的生产和分销新产品和服务的 特定资产的使用) 、财务资产、声誉资产、结构性资产、市场资产等。这些资产 的形成在很大程度上是企业内生的，是在企业的经营过程中积累起来的。 ( 3 ) 发展路径。包括路径依赖和技术机会( 企业行为特定领域的执行部分是 由其技术机会决定的) 。其中路径依赖这个概念的实质是承认历史的重要性，企 业能够向何处去受制于它目前的位置和前方的路径，即企业的出路是其目前位 置和将来路径的函数，它目前的位置一般是由其经历的路径形成的。 6 第一章绪论 1 3 2z o li o 和w i n t e r 等学者的动态能力理论 z o l l o 和w i n t e r 认为，动态能力是三个相关的学习机制的结果，这三个学 习机制是隐性经验的积累过程、知识外在化和知识编码活动，后两者是学习的认 知行为，通过它们企业形成动态能力。z o l l o 和w i n t e r 丰富和发展了d j c o l li s ( 1 9 9 4 ) 提出的能力层级结构理论，认为从下而上存在业务流程、动态 能力和学习机制三层能力，上层的能力对下层的能力施加作用，决定了下层能力 进化的频度和方向。他们认为，动态能力植根于企业组织学习的流程之中，该流 程可以划分为四个阶段：变革阶段在内外刺激条件下组织内的个人或者团 体产生了一系列新的设想；选择阶段企业内部对这些创新设想进行评估； 复制阶段经过优化的备选方案在企业内进行复制和传播，以充分评估其可 行性；维持阶段新方案在组织内实施直到下一个变革出现。 z o l l o 和w i n t e r 还研究了动态能力进化背后的学习机制，他们明确地将这 些学习机制归结为三种类型：第一种机制是经验积累，也就是随着任务的重复进 行，组织对已有行为的知识尤其是隐性知识不断积累的过程；第二种机 制是知识外在化，通过集体讨论、汇报会、绩效评估等方式，组织成员之间可以 相互交流一些实践经验；第三种机制是知识编码活动，通过各种类型的编码工具 ( 手册、文件、蓝图、项目管理软件等) 将知识记录下来，从而企业对新的、变 化了的行为与绩效之间的因果关系有了更高层次的理解，进而形成对现有惯例 的适应性调整或形成企业需要更多根本性变革的认知。当企业通过知识说明和 编码过程对新思维进行选择的同时，更多知识也在产生着变异，所以，知识的探 索与利用并不是像组织理论所说的那样必须交替进行，认知学习和行为学习可 以同时共同进化。 1 3 3s u b b an a r a si m h a d 的动态能力理论 s u b b a 于2 0 0 1 年在“s t r a t e g yi nt u r b u l e n te n v i r o n m e n t ：t h er o l eo f d y n a m i cc o m p e t e n c e ”二文中，借鉴生物组织对动态能力进行了研究。认为动 态环境分析技术和顾客两个子环境，动态是两个子环境组成的动态差异，即来 自技术变革的供方差异与来自兰卡斯特性一空间的需求方差异，对竞争对手及 市场过程有重大影响。s u b b an a r a s i m h a d 认为动态能力是产生多样化的知识特 性。知识的有用性来源于头脑的抽象能力，抽象能力帮助人们融会贯通。也就 7 第一章绪论 是知识具有跨越时空转移的特性。这样，产生多样化的能力和知识是一致的。 动态能力包括技术知识产生多样化的能力和营销动态能力( 在于提高组织对市 场认知的敏锐度和对市场的理解力) 。 s u b b an a r a s i m h a d 从组织人力资源管理两个方面研究了动态能力的增强途 径：l 、组织增强动态能力的途径：组织是知识储备库，建立中层经理领导的团 队，团队成员不断互动共享他们多样化的经验。这个过程促使了成员间内隐性 知识的表达，而使用的方式却是这个团队特有的( 达到了对团队外部保密的目 的) ，这样可以增加团队成员知识，产生多样化的能力。在企业内部这些团队的 组成应该不断变化以减少结构刚性，增强动态能力。2 、人力资源管理增强动态 能力的途径：组织是知识储备库的观点强调了把所有员工看成组织大脑的组成 部分的重要性。( 1 ) 人员挑选重视知识的宽度和深度。这对组织和个人来说都 是重要的。传统做法强调雇用专人去完成专项的工作，结果导致员工行为多样 性的退化，而动荡环境需要组织的多样性来应对。( 2 ) 职位描述的丰富化。除 了特有工作要求的技能外，员工个人知识基础应该具有一定的宽度，即一技多 能。( 3 ) 以培训来扩充员工现有知识的宽度和深度是很重要的。组织倾向于派 送他们的高级经理接受同样的管理进修计划，或者让他们在同样的生涯点上加 入同样的外部培训计划，这导致员工有相似的认知、同样的偏见和世界观。要 增强产生多样化的能力，就要改变这样的培训方法，以使同样的偏见和思维定 势不会根植于企业的管理层中。( 4 ) 需要对员工的绩效评估体系进行设计，以 便能为有意义的能力的开发提供评价指标。探索性学习要求增加新的绩效评估 标准，仅关注于成功的能力的评估对在动态环境中运营的企业来说是远远不够 的。( 5 ) 奖励成功惩罚失败会不利于探索性的学习。探索性学习容易导致失败， 而这一般都会得到负面评价，员工也就倾向于回避探索性学习。企业应该建立 一个既能评价学习了什么，又能评价学习成果的评价系统，才有利于员工适应 环境进行探索性学习。 s u b b an a r a s i m h a d 还强调了企业家精神在动态能力形成中的作用，认为早 期战略研究框架中提倡把公司战略创新交给公司经理去完成，而把操作性任务 交给一线管理人员来完成的做法在动态环境中不再有效。因为环境变化的复杂 性超出了组织高层那- d , 部分人的信息处理能力，创新性发现的任务不再仅仅 是高层经理的。一个高层经理人应该成为一个协调员而不是一个命令者，整体 组织具有企业家精神更有利于增强动态能力。 8 第一章绪论 1 3 4k a t h i e e nm e i s e n h a r d t 等学者的动态能力理论 k a t h l e e n 等学者认为动态能力是可以确认的、明确的常规。动态能力是一 套像产品开发、形成战略决策和联盟等特殊的、可识别的常规。动态能力的常 规与一般常规存在细节上的异质性和基本特征上的共性：动态能力常出现在单 个公司的路径依赖历史中，表现为独特的、异质的常规。动态能力也表现出与 公司一般常规联系在一起的共同特征，如产品开发流程，一般产品开发常规涉 及到跨部门团队的参与，汇集不同专门技术。一般产品开发流程也涉及到在团 队成员间获取、交流和共享经验的常规，像确定共同的工作问题、以头脑风暴 法思考问题等。这种经历有利于开阔思维，促进创新。研究还表明，成功的产 品开发常规具有广泛的同外部组织交流的特征。 k a t h l c e n 等认为动态能力与环境的动态性存在密切关系：一般动态市场是那 些偶然发生变化的市场，并可以线性方式预测前景，它们有相当稳定的产业结 构，如市场边界是明确的，熟知的参与者。在这样的市场，有效的动态能力依 赖于现存的知识。在这些情况下，现存的知识被写进写进规章，形成常规惯例， 详细说明各种措施和分工。这种常规促进了流程的可预见性。高速变动市场在 市场变动剧烈时，变化便是非线性的、难以预测的，市场边界模糊，成功的商 业模式不清楚，市场参与者不明确且流动性大，总的产业结构不清楚。因为不 可能说明未来情况，不确定性不像确定性那样能有现成的模式。在这样的市场 中，动态能力自然不可依赖现存的知识，而是更多的依赖于适合具体情况的创 新知识。若经理们从过去情况中挖掘知识，则现存的知识可能是不利的。简单 的常规是高速变化的市场中动态能力的重要特征，简单的常规使得经理们广泛 关注重要的问题，而不是将自己锁定在具体行为或过去的经验的运用之中。这 些常规常由一些明确说明经理行为的边界条件或指明行为悠闲顺序的规则。在 高速变化的市场中，正式详细的常规是不存在的，这并不表示广泛的隐性知识 或复杂的社会常规不能形成规则，竞这种情况可能存在。动态能力明显涉及创 造新的符合新情况的知识。这产生于为快速学习而致力于行动的经验，它弥补 了现存知识的不足。动态能力常使用原型和提前试验以快速获取知识，通过小 的损失和快速反馈创造快速学习。动态能力也依赖于即时信息、密切沟通，在 这些过程中都涉及到常规和外部市场，即时信息会快速理解变化并采取行动。 此外，在高速动态市场中，管理者为了适应新环境的变化，他们会发展许多替 9 第一章绪论 代方案，而关键在于如何谨慎地选择出具备潜力的方案。所以该市场消息来源 众多且变化很快，需依靠即时的信息并做出选择性的传递和沟通。所以，该市 场有效率的管理模式依赖谨慎的选择，如此可使管理者建立直觉并迅速做出改 变以适应目前的情况，也能够增加对环境的应变能力。 动态能力是可以进化的。学习机制引导动态能力的进化。对于有效的学习 来说，小的损失的作用超过了成功的作用，也超过了重大失败的作用。成功常 常不足以引起经理们注意从中学习经验，重大的失败会导致防卫而阻碍学习， 小的失败能提供最大的学习动机，这种失败会使人关注过程而不妨碍学习，能 够有利于动态能力的开发。动态能力的进化也受到经验的速度的影响，经验来 的太快，使经理们无所适从，导致无法利用经验形成由意义的学习。而过少的 经验又导致没有足够提高能力的机会。一旦具备了上述动态能力进化的迸本学 习机制，动态能力的进化的重要方面便是依赖市场动力。在一般动态市场，直 接相关的经验在历练动态能力上尤其有效。小小的变化常有助于经理们形成动 态能力，并将其延伸到新的相关领域而加以深化，结果形成反映市场变化扩大 发展机会的非常有效的常规。在高速变化的市场，动态能力进化的重要方面是 选择，而不是变化，这样