（工商管理专业论文）供应链环境下的生产计划管理及M公司案例分析.pdf

0 0 m 1 1 6 郭松 供应链环境下的生产计划管理及m 公司案例分析 内容摘要 p s s 6 3 6 随着世界经济一体化和国际化分工的发展，为中国的发展提供了前 所未有的机会。由于世界范围内市场竞争的加剧，给企业降低生产成本 提出了更高的要求，因为国内目前具有加工制造的成本比较优势，所以 中国日益成为世界的制造工厂。 顺应中国成为世界制造工厂的形势发展，生产计划管理日益成为国 内企业所必须关注的问题。同时供应链管理的兴起，使竞争成为整个供 应链从供应商的供应商到客户的客户的竞争，并且涉及了各个管理领 域。供应链管理下生产计划管理更具有一些新的特点。 本文分六部分讲述了生产计划管理和供应链管理及供应链下的生产 计划管理的概念和产生背景。最后对m 公司如何进行生产计划管理进行 了探讨，并提出了一些建议和方案。 本文第一部分讲述生产计划的概念及发展背景；第二部分讲述生产 计划的相关特点及分类、和方法；第三部分讲述供应链管理概念及发展 背景和供应链结构模型和特点；第四部分讲述供应链管理下的生产计划 的新特点和应对措施：第五部分简述m 公司基本情况和生产计划管理现 状；第六部分提出了m 公司生产计划管理的改进建议。 ( 关键词：生产计划计划管理供应链) 竺坚! ! ! 墨丝 堡壁壁堑苎! 堕生主盐型壁墨墨坚垒里塞型坌堑 a b s t r a c t v e r yc h a l l e n g ec h a n c ei ss u p p l i e dt oc h i n ad e v e l o p m e n t ，a l o n gw i t hw o r l d e c o n o m yb e c o m e o n ew h o l e s y s t e m a n di n t e r n a t i o n a l b u s i n e s s d i v i d i n g d e v e l o p b e c a u s ec o m p e t i t i o n sb e c o m e m o r ei n t e n s ei nt h ew h o l e w o r l d ，t h e m a n u f a c t u r e rm u s tr e d u c em o r ec o s t c h i n a i n c r e a s i n g l y b e c o m e st h e m a n u f a c t u r e ro ft h ew o r l db e c a u s eo fa d v a n t a g eo fm a n u f a c t u r ec o s t m a n a g e m e n to fp r o d u c t i o np l a n i n gb e c o m e sb i gi s s u eo fl o c a lm a n u f a c t u r e ； a l o n gw i t hc h i n ai n c r e a s i n g l yb e c o m e sm a n u f a c t u r e ro ft h ew o r l d a tt h e s a m et i m e ，t h et h e o r yo fs u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ( s c m ) i s b e c o m i n gt h e m o s t i m p o r t a n ta r e a s ，t h ec o m p e t i t i o np r e v i o u s l y h a p p e n e da m o n g e n t e r p r i s ew i l lb e c o m ea m o n gs u p p l yc h a i nf r o mt h es u p p l i e r s s u p p l i e r st o c u s t o m e r s c u s t o m e r s i ta l s oi n v o l v e sv e r yi s s u eo fm a n a g e m e n t 。u n d e ro f s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ，m a n a g e m e n to fp r o d u c t i o np l a n n i n gh a ss a m e n e wc h a r a c t e r t h i st h e s i si n t r o d u c e st h ec o n c e p ta n dd e v e l o p m e n to f p r o d u c t i o np l a n n i n g m a n a g e m e n ta n ds u p p l yc h a i nm a n a g e m e n tw i t h i n6 c h a p t e r s a tl a s t ，g i v ea p r o p o s a la b o u th o wt oi m p l e m e n tp r o d u c t i o n p l a n n i n gm a n a g e m e n ti nt h e c o m p a n ym i nc h a p t e r1 ，i tg i v e st h ec o n c e p t sa n dd e v e l o p m e n to fp r o d u c t i o np l a n n i n g m a n a g e m e n t i nt h ec h a p t e r2 ，i tg i v e sc h a r a c t e r 、c l a s s i f ya n dt e c h n i q u e p r o d u c t i o np l a n n i n g i nt h ec h a p t e r3 ，i tg i v e sc o n c e p ta n dd e v e l o p m e n to f s c ma n dg i v e st h es t r u c t u r em o d e lo fs c m i nc h a p t e r4 ，i t g i v e sn e w c h a r a c t e ro fp r o d u c t i o np l a n n i n gm a n a g e m e n tu n d e rs c m i nc h a p t e r5 ，i t g i v e si n f o r m a t i o no fmc o m p a n ya n dp r o d u c t i o np l a n n i n gm a n a g e m e n t i n c h a p t e r6 ，i tg i v e sp r o p o s a i o f i m p r o v e m e n t f o r p r o d u c t i o np l a n n i n g m a n a g e m e n t ( k e y w o r d ：p r o d u c t i o np l a n n i n gp l a nm a n a g e m e n t s u p p l yc h a i n ) 一2 一 2 0 0 0 m 队1 1 6 弊松 供应链环境下的生产计划管理及m 公司的案例研究 i 序言 1 1 生产计划概述 管理，就是计划、组织、指挥、协调和控制。组织中的各项活动几 乎都离不开计划，计划工作的质量也集中体现了组织管理水平的高低。 计划的定义有很多种，其中比较有代表性的一种如下：计划就是组织根 据环境的需要和自身的特点，确定组织在一定时期内的目标，并通过计 划的编制、执行和监督来协调、组织各类资源以顺莉达到预期日标的过 程。2 3 计划活动是管理活动的重要组成部分，伴随着管理活动的产生而产 生。计划活动自有人群出现便有之，并伴随着人类社会的发展而发展。 一般来讲是以泰罗( f w t a y l o r ) 的名著科学管理原理( 1 9 1 1 年) 以及法约尔( h e a y 0 1 ) 的名著工业管理和一般管理( 1 9 1 6 年) 为现 代管理科学诞生的标志，现代计划学说作为现代管理学说的重要组成部 分伴随着现代管理科学的诞生而产生了。 生产计划管理是计划管理和管理科学的一个重要组成部分。生产计划 是指对未来的生产活动或行动以及生产资源供给与使用的筹划、安排和 准备。一般意义上讲任何组织都要有一定的投入和产出，不管产出是有 形的商品还是无形的服务，所以任何管理者都要掌握其中的知识与技巧。 生产系统在古代就已存在。中国的万里长城、埃及的金字塔、罗马的海 船和公路都是人类有能力计划并自主管理生产活动的例证。现代意义上 的生产计划管理和工厂制度出现在产业革命时期。最早提出这一概念的 是十八世纪伟大的管理学家亚当斯密，他认为分工能提高效率。那时 人们十分注重生产与操作方面的研究。开始出现了工序划分与任务安捧 的方法，创造了许多一直沿用至今的生产计划管理方法。 科学管理的创建给生产计划管理带来了巨大的变化。科学管理之父泰 罗依据对工作方法的预测、分析和改进，以及经济利益刺激，将生产计 划管理建立在科学之上。亨利福特在其工厂利用了泰罗的科学管理方 法。极大地发挥生产计划管理的优点，极大地提高了工厂的生产效率 创造了现代大生产的一个奇迹。 从二十世纪三十年代开始，随着泰罗的科学管理方法得到普遍应用。 定量计划、决策方法的日益成熟，生产计划管理被人们广泛接受，其范 2 0 0 删b a l l 6 郭松 供应链环境下的生产计划管理及m 公司的案例研究 围涉及到整个生产工厂的计划的制定、计划的组织、计划的实施与控制。 进入六十年代以后，计算机被广泛应用于企业管理之中，在此基础上， 产生了m r p ( m a t e r i a lr e q u i r e m e n tp 1 a n n i n g ，物料需求计划) ，以后又 发展成m r p i i ( m a n u f a c t u r i n gr e s o u r c e sp l a n n i n g ，制造资源计划) ，j i t ( j u s t i n t i m e ，准时生产制) ，t q m ( t o t a lq u a t i t ym a n a g e m e n t ，全 员质量管理) 等新的生产运营管理和生产计划管理的方式。至此关于制 造业的生产计划管理已趋于成熟。 历史进入二十世纪九十年代以后，随着科学技术的进步和生产力的发 展，消费者的需求特征发生了前所未有的变化，燕个世界的经济活动也 出现了以前未曾有过的全球经济一体化特征，这些变化对于企业参与竞 争的能力提出了更高的要求，原有的生产计划管理模式已不能完全满足 新的竞争形式。在此基础上，出现了供应链管理模式( s u p p l yc h a i n m a n a g e m e n t ) ，企业资源延伸到了企业以外的其它地方，借助其他企业的 资源达到快速相应市场需求的目的，于是人们提出了一些新的生产计划 管理方法，使生产计划管理的水平上升到一个新的高度。 1 2 生产计划在现代企业中的作用 任何组织的成立，都要追求一定的目标，没有目标的组织是不能长期 存在的。为了实现组织的目标，群体的协同是不可或缺的，群体的协同 努力比个人单独工作更有利于目标的实现。企业组织或从事产品生产， 或提供服务，他们可能是盈利性组织，也可能非盈利性组织，尽管他们 的目标、产品和服务可能相似或完全不同，但是他们的职能及运作方式 却大同小异。正如俗语说“麻雀虽小，五脏俱全”，企业组织都有一些基 本的结构和基本的功能。 典型的企业组织都有三个基本职能：财务、营销和生产运营( 见图 1 1 ) 。这三个职能和其他辅助职能分别完成不同但相互联系的活动，这 些活动对企业经营来说郡是必不可少的。缺少了其中任何一个职能，企 业的经营活动都是不可能实现的。生产计划管理是生产运营管理的核心 问题。说到底生产管理是企业运营的的一个基本点，是不可或缺的。三 个职能的相互依赖关系和生产计划管理在企业中的核心位置可由( 图 1 2 ) 来表示。 2 0 0 0 1 b a l l 6 郭松 供应链环境下的生产计划管理及m 公司的案例研究 图1 1 企业组织的基本职能图1 2 企业组织的职能的相互关系 生产计划管理活动是由与产品生产或提供服务直接相关的所有活动组 成的。对于大多数企业来说，生产计划职能是其企业活动的核心。一个 企业的产品或服务的创造正是通过生产计划管理职能来完成的。企业利 用资源的投入。通过一个或多个转换过程完成产品或服务。为确保获得 满意的产出，需要在转换过程的备个阶段进行检测( 反馈) ，并与制定好 的标准相比较，以决定是否需要采取纠正措施( 控制) 。图1 3 说明了这 一转换过程 投入 增值 产出 图i 3 生产计划管理职能的转换过程 生产计划管理职能实质上是在转换过程中发生价值增值的作用。增值 2 0 0 ( 船a 1 1 6 郭松供应链环境下的生产计划管理及h 公司的案倒研究 是用来反映投入成本与产出价值或价格间差异的一个概念。是指企业利 用一些资源如原材料、设备、资金和人员对物料进行加工，生产出成品 在这一过程中成品的价值价值有了一定的提高。企业出售成品，获得了 收入并得到了价值增加的部分，即增值。企业用增值带来的收入进行研 究与开发，投资新的设施和设备，生产一些新的产品并销售出去，从而 获得丰厚的利润。 2 0 0 c 帅 1 1 6 松 供应链环境下的生产计划管理及m 公司的案例研究 2 生产计划管理 2 1 生产计划的分类 2 1 1 按生产的特点分类 根据生产的特点生产计划分成业务计划和基本计划。业务计划，又谓 综合计划，是在销售计划基础上为生产而制定的一种计划。它是依据销 售计划，为了销售计划的顺利完成，使产品及时地供应市场而进行的一 系列计划的总称。基本计划，也叫结构计划，是确定基本生产能力和基 本生产方式的计划。也就是说，它是决定生产结构的一种计划。业务计 划是定期、重复制定的计划，而基本计划则是临时制定的计划，因其内 容特殊，又叫作特殊计划。它计划内容广泛，包括了整个的生产活动。 2 1 2 按时间长短分类 生产计划依时间长短和层次的不同可分为长期生产计划、中期生产计 划和短期生产计划。 企业长期计划主要是企业长远发展规划，长远发展规划是十分重要的 一种计划，它关系到企业的兴衰。常言道：“人无远虑，必有近忧”，可见 古人已懂得长远考虑与日常工作的关系。长期计划下面最主要是中期计 划即经营计划( b u s i n e s sp l a n ) ，生产计划是实现企业经营目标的最重 要的计划，是编制生产作业计划，指挥企业生产活动的龙头。 长期生产计划根据产品组或其它更广义的分类确定中期的生产率。总 生产计划是在主生产计划前制定的，其目的是明确生产率、劳动力人数 和当前库存的最优组合。生产率是指每单位时间生产的产品数量。劳动 力水平指生产所需的工人数。长期生产计划的形式因公司不同而异，制 定生产计划的过程也不相同。一般都要从公司的年计划中获得信息。 一般来说，主生产计划是有关产品生产的计划。但如果成品非常大或 非常昂贵，主生产计划也可能涉及到主要的半成品或零部件。因为所有 生产系统都只具有有限的生产能力和有限的资源，这给制定主生产计划 的人员提出了挑战。当长期生产计划提出运作范围时，主生产计划人员 2 0 0 0 1 ( b l l l 6 郭松 供应链环境下的生产计划管理及m 公司的案例研究 必须明确指定该生产什么。这些决策的制定要考虑许多部门的运作。 表2 1 不同期限生产计划的特点 时间长短长期生产计划中期生产计划短期生产计划 ( 长期日程( 中期日程( 短期日程 安排)安j )安排) 项目特点 计划期长( 6 个月一1中( 1 个月一3短( 周、旬) 年)个月) 计划的时间粗( 月)中( 天、周)细( 小时、天) 单位 空间范围全企业各部门每个人 详细程度高度综合综合详细 不确定性高 由 低 管理层次企业高层领导中层部门领导低层、车间领导 特点涉及资源获取资源利用日常活动处理 计划的准确低一般高 性 在制造过程中，计划的过程被概括为以下内容。生产计划部门将现有 或预测的订货编入主生产计划( m a s t e rp r o d u c t i o ns c h e d u l e ，m p s ) 。m p s 确定每批订货所需产品的数量与交货日期。中期生产计划用以查定当前 所具备的生产、仓库设施、设备、劳动力的能力，并且核实主要的供应 商是否安捧了足够的生产能力，以保证在需要时提供原材料。短期生产 计划对生产迸度及产品的先后投入生产的次序作出安排，并对人员、设 备、物料全部精确定位。 2 2 生产计划环境 影响生产计划的因素很多，大体上分为两大类。图2 1 表示了生产计 划环境的内部和外部因素。一般来讲，外部环境是指在企业直接控制之 外的。其中，市场需求是最重要的外部因素之一。在些企业中，对需 一8 一 2 0 0 0 m b a l l 6 韩橙 供应链环境下的生产计划管理及m 公司的案例研究 求的管理一般有两种主要方法；定价与促销；补偿性产品。 图2 1 生产计划的环境因素 通过市场营销与生产的紧密结合，促销活动与降价可以在需求发展缓 慢的时候刺激需求。相反，当需求很强时，促销活动可以减少，价格也 可以上涨，从而使公司有能力提供的产品与服务的收益最大化。补偿性 产品适用于存在较大周期性需求波动的企业。但即使这样，所，能控制的 市场需求也是有限的。 竞争者行为在市场竞争中是一个动态博弈的过程。企业只有对竞争者 各种可能行为作出预测，才能对本企业的生产作出安排。另外也可以通 过加强企业之间的交流与合作来提高对竞争对手行为预测的准确性。 一个国家或全球的经济状况是企业没有能力改变的，企业只有通过密 切注意经济发展状况，并使自身的生产计划等各种相关计划和它适应才 能生存发展。 内部因素主要有当前生产能力、现有劳动力水平、成品库存量、现有 原材料、生产中的活动和企业的资金状况等。这些都在不同的侧面影响 着生产计划的制定。内部因素在可控性方面也存在着差异。当前生产能 力在短期内通常不会变化：生产能力不能老是增长；高层管理者可能限 制库存占用资金等。 生产计划人员依据销售计划制定生产计划，并将内部因素看作是制定 生产计划时的可调节变量。一种新的有助于管理这些内部因素的方法是， 采用历史需求数据与专家判断相结合，在决定何时开始生产某产品，从 而使生产计划的安排对市场需求的变化有较撼确的响应。处理内部因素 对生产计划的影响的策略有追逐策略、稳定的劳动力水平、平准策略以 2 0 0 0 n b a l l 6 郭松供应链环境下的生产计划管理及m 公司的案例研究 及分包策略等。生产计划人员可以采其中的一种或几种方法的组合来处 理问题以达到最佳的结果。 2 3 生产计划的相关成本 生产计划有四种相关成本。它们不仅与生产成本本身有关，还与库存 和未完成的订货成本有关，它们具体包括： 1 ) 基本生产成本。它们是计划时期内生产某一产品的固定与变动成本， 包括直接与间接设备投资及折旧、劳动力成本，正常与加班工资。 2 ) 与生产率变化相关的成本。这一类中的典型成本是雇佣、培训与解雇 人员的成本。雇佣临时工是减少这一类成本的一种方法。 3 ) 库存成本。主要组成部分是库存占用资金的成本。其它组成部分有存 储费用、损坏与折旧造成的费用。 4 ) 延期交货成本。这种成本通常难以计算。它包括由延期交货引起的赶 工生产成本、失去企业信誉和销售收入的损失。 2 4 制定生产计划的指导原则 2 4 1 成本最小化原则 企业的运营目标主要是利润最大化，则生产计划的目标就是产生最大 的利润，即在一定量的生产资源和市场约束下，如何计划才能使利润最 大。反映在作业进度计划时，确定的目标是成本最小化。 2 4 2 全面的原则 生产计划是做好生产管理的基础，生产人员必须就未来可能的发展仔 细考虑，并就劳动力、资产、土地与物料、资料来源等方面作一明确而 清晰的通盘设想，一切有了概念才能开始拟定计划。生产者必须先知道 完成一件产品所需的时间长短，才能拟定生产进度，要拟定各种可行的 生产进度，就要考虑员工的流动率、机器的产能、能存货的水准、设备 的可用性等。只有全面考虑问题，才能制定切实可行的生产计划。 一8 一 2 0 0 0 * b m l 6 郭松供应链环境下的生产计划管理及m 公司的案例研究 2 4 3 适用性原则 拟定生产计划必须考虑它的适应性，特别是它的时间面，生产计划人 员常常面临一个问题：生产计划周期应该是多长的，很显然，计划循环 越长，决策资料越不可靠。短程计划的拟定较为容易，因为资料容易获 得而可靠，但有时常常因为易做而忽略这些日常工作计划。 2 4 4 灵活性原则 灵活性原则可以表述为；计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事 件引起损失的危险性就越小。有一点必须要说明，灵活性原则就是说在 制定计划时要留有余地，至于执行计划则一般不应有灵活性。 当然，灵活性是由一定限度的，它的限制条件是： 1 不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性 2 使计划具有灵活性是要付出代价的。但因此而得到的好处要能补偿所 付出的费用，要符合效率原则 3 某些情况往往根本无法使用灵活性 2 5 生产计划流程 虽然生产计划的表现形式各种各样，但科学地编制生产计划所遵循的 步骤却具有普遍性。生产管理者编制各类计划时，都可遵循如图2 5 所 示的步骤。即使在编制一些简单计划的时候，也应按照如下完整的思路 去构想整个计划过程。 一个生产计划的编制首先要估量机会，收集相关的资料来确定计划的 可能性，不具备可能性的生产计划是不可能付诸实施的，并且是在浪费 企业有限的资源，所以估量一个计划的机会是十分重要的一步。确立具 有机会的计划后就是确立计划的目标，即制定这个计划要达到什么目的， 如生产量、生产品种、生产率水平等。通过确立目标为计划的管理和控 制提供相应的标准。生产计划的目标一旦确立就要近一步理清达到目标 的前提条件，如设备生产能力、生产率水平、原材料供应状况和库存水 平等。在前提条件明确的情况下生产计划人员应尽可能多地制定备选方 案。然后对不同方案从不同角度进行评价，进行不断调整最终选择最满 2 0 0 0 m b a l t 6 郭松供应链环境下的生产计划管理及m 公司的案例研究 意的方案。主要生产计划确定后，就要拟定相关的派生计划。最后编制 计划的预算，来确定资源使用状况。 圈2 2 生产计划的制定步骤 2 6 生产计划的制定方法 2 6 1 图解法 季节需求变化较大的企业在制定生产计划时有较大的难度。如附图 ( 2 3 ) 。在既定生产需求的条件下，有三种完全不同的进度计划，仔细 说明如下： 计划一：采用最方便的计划方法，用全年的总工作日除以全年总需求 量，得到每天平均的生产计划。生产计划一在图中用一根水平直线表示。 这计划方案的优点是生产能力稳定不变，制造成本最低。但是，从图上 明显可见一到五月份产量远大于需求量，这五个月中每月都有库存量， 称之为季节性库存。库存是占用资金的，产生了相应的成本。季节性库 存使整个计划成本上升。 计划二：由于计划一产生的库存费用很高，所以想使每天的产量接近 需求量，以节省库存费用，可以通过调整劳动力的方法来实现。生产计 划二的出产进度在图中用一根实折线表示。这个计划的好处是季节库存 减少了，比计划一大大改进。但是由于劳动力的大幅度调整，支付的劳 动力周转费用是很高的，计划成本还是较高的。 计划三：计划一和计划二走了两个极端，一个多用了库存，另一个劳 动力调整幅度过大计划三考虑使劳动力相对稳定一些。是在计划一和 每 工 作 b 产 量 2 0 0 伽队1 1 6 郭松供应链环境下的生产计划管理及m 公司的案例研究 计划二之间找的一条折中途径，在图中也以一根实折线表示。这个计划 库存费用大于计划二，但节省了加班及劳动力周转费，使计划总成本下 降了。 不论计划二还是计划三两个计划都涉及到劳动力的大幅调整。如果这 些工人需要具有相当高的技术，那么一般是不易找到的，企业也不能随 意招聘和解聘技术工人，因此这种做法可能是行不通的。一般的思路应 该是寻找劳动力调整幅度较小的生产资源组合方案。图解法的优点是简 单直观，但一般是不易找到最优解，它只能在几次试探性的计算以后 找出一个比较理想的计划。另外在既定的器求条件下，不同的进度计划 它们的生产费用是不等的，计划人员有必要寻求一个成本较低的进度计 划。 ： j i 5 生产天数计算的平均 一 十 计列方案一 。 i 。 ， - - _ ， 代。 u j | 1 _ 、 计蛔方赛 ：- - i i i 计划方案二 02 04 06 0l 1 2 01 4 0l 砷1 8 02 2 2 02 4 0 2 6 0 生产天数 图2 3三种生产计划图解3 】 2 6 2 网络计划法( 项目管理方法) 网络计划法是指生产主管通过网络图来制定计划，求得计划的最优方 案，并通过它来组织、指挥、协调和控制生产( 工程或工作任务) ，使达 州 蛐 啪 瑚 啪 铷 枷 姗 瑚 啪 。 2 0 0 0 1 f 1 3 a 1 1 6 郭松供应链环境下的生产计划管理及m 公司的案例研究 关键路线的任何延迟都直接延迟整项目的完成期限。 下面举一个例子来说明。假定你要负责一座办公楼的施工过程，你必须 决定建这座办公楼需要多长时间。下表概括了主要事件和你对完成每项 活动所需时间的估计。 i 表2 2 建筑办公楼的p e r t 网络 b 挖地基 c 立量来和瑚墙 d 建造鉴板 e 安装嘲庐 f 搭晨顶 g 室内市缝 h 安麓电梯 i 镝地板和嵌靖板 j 安麓门和内部装沸 k 验般和变按 6 1 4 6 3 3 d ，e f g d i h j 下面画出了基于表的数据的p e r t 网络。 完成这栋办公棱将需要5 0 周的时间，这个时间是通过追踪网络的关键路线计算出来的。该网 络的关键路线为：a _ b c - d 母h - j - k ，沿此路线的任何事件完成时间的延迟。都将延迟整个项目 的完成时间。 图2 4 办公楼的p e r t 图 2 6 3 运筹学方法 运筹学方法是计划工作的最全面的分析方法之一。就内容讲，运筹学 是一种分析的、实验的和定量的科学方法，用于研究在物质条件已定的 情况下，为了达到一定的目的，如何统筹兼顾整个活动所有各个环节之 一1 3 一 2 0 0 0 u b a l l 6 郭栓 供应链环境下的生产计划管理及m 公司的案例研究 间的关系，为选择一个最好的方案提出数量上的依据。以便能为最经济、 最有效地使用人、财、物做出综合性的合理安排，取得最好的激果。 在计划工作中应用运筹学的一般程序，包括以下主要步骤： 1 建立问题的数学模型 2 规定一个目标函数，作为对各种可能的行动方案进行比较的尺度 3 规定模型中各参量的具体数值 4 求解模型，找出使目标函数达到最大值( 或最小值) 的最优解 5 0 和6 0 年代是运筹学研究和应用的鼎盛时期，但有人对运筹学的 作用提出了怀疑，主要集中在两个方面上。( 1 ) 许多运筹学家把原来的 问题抽象简化，直到数学难点和计算难点都被含去为止，从而使问题的 解答失去了实际意义。( 2 ) 运筹学最重要的是得到问题的最优解，但从 管理实践的角度，由于决策目标通常有多个，且各个目标之间常常存在 冲突，因此最终的解决方案一般都是折衷的结果，而不是数学上的最优 解。 运筹学方法的分技很多，比较常用的有线性规划法和动态规划法。下 面对这两种方法做简单介绍。 线性规划方法 线性规划法是运筹学的一个最重要的分枝，理论上最完善，实际应用 得最广泛。由于有成熟的计算机应用软件的支持，采用线性规划模型安 排生产计划，并不是一件困难的事情。用线性规划模型解决问题的思路 是，在有限的生产资源和市场需求条件约束下，求利润最大的总产量。 从理论上讲，利润最大化的最优产量是存在的。但由于问题的复杂性获 得最优解所化费的资源代价是十分昂贵的，反尔得不偿失。因此，利用 线性规划法时应遵循以满意为准则，不刻意追求最优解。只要满意就行。 如果在实际应用时，能够突出重点，抓住关键因素，构造简单模型，也 能取得较好的效果。 动态规划方法 动态规划法也是运筹学的一个分枝。它特别适用于多阶段决策问题。 只要研究对象可以处理成多阶段决策形式，有明确的状态变量与用于判 2 0 0 0 m b a i l 6 郭松供应链环境下的生产计划管理及m 公司的案例研究 断计划优劣的效用变量，就可采用此法。此法的优点是考虑问题较为全 面，模型与实际情况较为接近。但是问题求解较为复杂，运算量较大。 2 6 4 滚动式计划法 滚动式计划方法是一种编制具有灵活性的、能够适应环境变化的长期 计划方法。其编制方法是：在已编制出的计划的基础上，每经过一段固 定的时期( 椤6 如一年或一个季度等，这段固定的时期被称为滚动期) 便根 据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发 对原计划进行调整。每次调整时，保持原计划周期不变，而将计划期限 顺序向前推进一个滚动期。 由于长期计划的计划期较长，很难准确地预测到各种影晌因素的变 化，因而很难确保长期计划的成功实掩。而采用滚动式计划方法。就可 以根据环境条件变化和实际完成情况，定期地对计划进行修订，使组织 始终有一个较为切合实际的长期计划作指导，并使长期计划能够始终与 短期计划紧密地锈接在一起。 下面我们通过举一个图表例子来说明滚动计划法。 图2 5滚动计划说明图 2 0 0 0 m b a i l 6 郭橙 供应链环境下的生产计划管理及m 公司的案倒研究 2 7 生产计划管理的方法 按照计划来管理生产经营活动，叫做生产计划管理。生产计划管理是 一个过程。通常包括编制生产计划，执行生产计划，检查生产计划完成 情况和拟定改进措施四个阶段。 2 7 1 计划一规划一预算方法 计划一规划一预算方法是6 0 年代中期美国国防部在编制国防预算时创 造的方法，它是从目标出发编制预算的计划开始时，首先由最高主管 部门提出组织的总目标和战略，并确定实现目标的项目；其次分别按每 一个项目的实施阶段时所需要的资源数量进行涮算和规划，并排出项目 的优先次序；然后，在编制预算时，是从目标出发按优先顺序和项目实 际需要分配资源，当资源有限时应保证捧在前面的项目的需要；最后， 根据各部门在实施项目中的职责和承担的工作量将预算落实到部门。 传统的预算是分部门编制的，首先由下级部门提交下年度的预算报 告，然后由上级部门根据资源的数量经过平衡后批准下达。这种传统的 预算方法的缺点是预算既脱离了组织的目标，又不反映计划实施的情况， 因为计划是按项目实旖的，而不是按照职能部门实施的。因此，传统的 预算方法难以做到按组织目标合理地分配资源。 2 7 2 甘特圈法 甘特图( g a n t tc h a r t ) 是在2 0 世纪初由亨利? 甘特开发的。它基本 上是一种线条圈，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在 整个期间上计划的和实际的活动完成情况甘特圈直观地表明任务计划 在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。 下面我们来举一个图书出版的例子来说明甘特图。 时间以月为单位表示在图的下方主要活动从上判下列在图的左边。 计划需要确定数的出版包括哪些活动，这些活动的顺序，以及每项活动 持续的时间。时间框基的线条表示计划的活动顺序，空白的现况表示活 动的实际进度。甘特图作为种控制工具，帮助管理者发现实际进度偏 离计划的情况在本例中。除了打印长条校样以外，其他活动都是按计 2 0 0 ( n b a i l 6 郭松 供应链环境下的生产计划管理及m 公司的案例研究 划完成的。 月份 托_。 7 g u m m m m m u m 目标 一实际进霞 图2 6图书出版的甘特图 2 7 3 负荷图法 负荷图( l o a dc h a r t ) 是一种修改了的甘特图，它不是在纵轴上列出 活动，而是列出或者整个部门或者某些特定的资源。负荷图可以使管理 者计划和控制生产能力的利用，它是工作中心的能力计划。 下面我们举一个例子来说明负荷豳的应用。以下的例子是某出版公司 6 个责任编辑的负荷图，每个责任编辑负责一定数量书籍的编辑和设计。 通过检查他们的负荷情况。管理6 个责任编辑的执行编辑可以看出，谁 有空闲时间可以编辑其他的书目。 工 式 嚣 牌 嘀淼一姻一愀|l 供应链环境下的生产计划管理及m 公司的案例研究 安妮 基蝇 藏夫 月份 l2345 6 图2 7 某出版社编辑的负荷图 一1 8 一 2 吣 1 1 6 郭松供应链环境下的生产计划管理及m 公司的案例研究 3 供应链管理 3 1 供应链模式的产生和发展 由于企业全球化竞争的加剧，使市场变化太快，单个企业依靠自身的 资源进行自我调整已赶不上市场的变化，为了解决这一影响企业发展和 生存的问题。企业必须充分的利用外部资源，要企业之间你死我活的竞 争的竞争关系变为即竞争又合作的“双赢”( w i n - w i n ) 关系。通过同步， 协调运行，使得从供应商到制造商再到分销商，客户之间贯穿所有从供 应到器求的企业依次连接起来，形成了供应链( s u p p t yc h a i n ) ，于是便 产生了供应链管理这一运营和运作模式。 供应链管理利用现代信息技术。通过改造和集成业务流程。供应者及 客户建立协同的业务伙伴联盟，实施电子商务，大大提高了企业的竞争 力，使企业在复杂的市场环境下立于不败之地。据有关资料统计，供应 链管理购实撞可使企业总成本降低1 0 ，供应链上的节点企业按时交货 率提高1 5 以上，订货一市场的周期缩短2 5 3 5 ，供应链上的的节 点企业生产率提高1 0 等。这些数据说明，采用供应链管理模式，使企 业在最短时间内寻找到最好的合作伙伴，用最低的成本、最快的速度、 最好的质量赢得市场。 也就是说，2 1 世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争而是供应链与 供应链之间的竞争。 3 2 供应链结构模型和特点 3 2 1 供应链的结构模塑 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采 购原材料开始，制造中问产品及最终产品，最后由销售网把产品送到消 费者手中的供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个 整体的功能网链结构模式。 2 0 0 0 m b a l l 6 郭橙供应链环境下的生产计划管理及m 公司的案例研究 供应供应商卜制造装配呻分销呻零售瑶求用户 需求土计，t 信丁 需求拉动 供应商的供应商 销售信息 用户的用户 塑煎塾塑塑箜 - 童垒煎 图3 1 供应链的网链结构模型 3 2 2 供应链臂理的特点 ( 一)供应链概念的引进首先是理念的创新； 企业的管理理念发展整体上讲有三个阶段，如图3 2 所示 图3 2 管理理念发展 早期的以部门为单位的局部优化管理方式，是以部门预算为考核手 段。其优点是调动了部门积极性，但常导致部门间的沟通和信息瓶颈， 即局部优化常不能产生企业整体优化。其后，发展出了企整体优化管理 方法，倡导局部利益服从公司利益，利用信息管理系统( 如e r p ) ，消除 了部门问的壁垒，在企业内部实现整体优化。但该管理理念未能对企业 2 0 0 删b a l l 6 郭松 供应链环境下的生产计划管理及m 公司的案倒研究 外部的影响，如供货质量、市场变动、交货的准时性等，并因此导致的 需求放大效应，进行预防和控制。因此，最新的管理理念发展到了如上 节所述的供应链管理理念，已将企业管理从企业内部扩展到接个供应链 上各节点企业，实现信息流、物流、资金流的共享和控制。 ( 二) 供应链概念是一种资源配置的创新： 企业把一些虽然重要但不是核心的业务职能交给世界范围内的“专 家”企业，并与它们保持紧密合作的长期关系。在供应链中企业实现强 强联合，发挥各自资源优势。企业的运作和管理演变成以核心业务和供 应链管理相结合的新的管理形式。企业通过供应链管理发展自身独特的 核心竞争力，并获得竞争优势。 ( 三) 供应链概念是一种技术的创新； 为了建立一条高效的供应链，各节点企业都必须对企业下游的技术进 行改造，包括企业内部管理组织体系、管理流程、信息管理系统、物流 管理等。同时还要建立一套新的在企业闻实施新的供应链管理体系来支 持供应链管理的实现。 3 3 美国供应链协会( s c c ) 的供应链计划管理概念 供应链形成的准时交货系统，要求上游企业能准时为下游企业提供必 要的零部件。如果供应链中任何一个不准时交货就会导致供应链不稳定， 因此物流控制就是严格控制供应链各节点的生产节奏。供应链计划管理 就是对各节点的生产计划、采购计划和交货计划进行整台。 美国供应链协会( s c c ) 提出的供应链操作基准模型( s c o r ) 层面一、4 个核心过程：计划，采购，生产，交货( 如图3 2 ) 2 0 0 0 j b a l l 6 郭松供应链环境下的生产计划管理及v 公司的案例研究 1 二r 供应商的供应商供应商 户的客户 层面二、1 9 个过程种类 制造商客户客 ( 核心企业) 图3 3s c o r 模型 以过程模型对4 个核心过程进行详细描述，产生1 9 个过程种类。计 划的过程种类有5 项，采购的过程种类有4 项，生产的过程种类有6 项， 交货的过程种类有4 项。结构图如3 4 ： 供应链环境下的生产计划管理及m 公司的案倒研究 l l 。计划( 5 项) jj l t 图) 客 p 2 一供应、 p 3 一生产 链计划 计划， | 了 7 p 0 一一基础结构计划 卜人卜 户 j l 采购( 4 项)生产( 6 项)交货( 4 项) ，。、l。，。，。?。一。f l| y 图3 41 9 个过程种类 一2 3 2 0 0 0 m b a i l 6 郭松 供应链环境下的生产计划管理及m 公司的案例研究 4 供应链环境下的生产计划管理 4 1 供应链管理对生产计划的要求 供应链管理思想对企业的最直接和最深刻的影响是企业家决策思维方 式的转变；从传统、封闭的纵向思维方式向横向、开放思维方式转交。 生产计划与控制是企业管理主要内容之一，供应链管理思想无疑会对此 带来很大的影响。与传统的企业生产计划与控制方法相比，在信息来源、 信息的集成方法、计划的决策模式、计划的运行环境、生产的控制手段 等许多方面，供应链管理模式下的生产计划与控制方法都有显著的不同。 供应链管理基于以下几个方面对生产计划管理提出了要求： 一决策信息来源的多样性；生产计划的制定要依据一定的决策信息，即 基础数据。与传统生产计划的需求信息和资源信息仅仅来源企业内部 不同，供应链管理模式下的生产计划管理的信息来源的多样化，在供 应链环境下资源信息不仅仅来自企业内部，还来自供应商、分销商和 用户。约束条件放宽了，资源的扩展使生产计划的优化空间扩大了。 二 决策模式的群体性、分布性l 传统的生产计划决策模式是一种集 中式决策，而供应链管理环境下的决策模式是分布式、群体决策过程。 基于多代理的供应链系统是立体的网络，各个节点企业具有相同的地 位，有本地数据库和领域知识库，在形成供应链时，各节点企业拥有 暂时性的监视权和决策权，每个节点企业的生产计划决策都受到其它 企业生产计划挟策的影响，需要一种协调机制和冲突解决机制。当一 个企业的生产计划发生改变时需要其它企业的计划也作出相应的改 变，这样供应链才能获得同步化的响应。 三并行、网络信息反馈机制：企业的计划能否得到很好的贯彻执行，需 要有效的监督控制机制作为保证。要进行有效的监督控制必须建立一 种信息反馈机制。供应链管理环境下企业信息的传递模式和传统企业 的信息传递模式不同。以团队工作为特征的多代理组织模式使供应链 具有网络化的结构特征，因此供应链管理模式不是递阶管理，也不是 矩阵管理，而是网络化管理。生产计划信息的传递不是沿着企业内部 的阶梯结构( 权力结构) ，而是沿着供应链不同的节点方向( 网络结构) 传递。为了做到供应链的同步化运作。供应链企业之间信息的交互频 率也比传统企业信息传递的频率大得多，因此采用并行化信息传递模 2 0 咖b a l l 6 郭松供应链环境下的生产计划管理及m 公司的案饲研究 式。 四计划运行环境的不确定性、动态性：供应链管理的目的是使企业能够 适应剧烈多变的市场环境需要。复杂多变的环境，增加了企业生产计 划运行的不确定性和动态性因素。供应链管理环境下的生产计划是在 不稳定的运行环境下进行的，因此要求生产计划与控制系统具有更高 的柔性和敏捷性，比如提前期的柔性，生产批量的柔性等。供应链管 理环境下的生产计划涉及到的多是订单化生产，这种生产模式动态性 更强。因此生产计划与控制要更多地考虑不确定性和动态性因素，使 生产计划具有更高的柔性和敏捷性，使企业能对市场变化作出快速反 映。 4 2 生产计划适应供应链管理的应对措施 供应链是一个跨越多厂家、多部门的网络化组织，一个有效的供应链 企业计划系统必须保证企业能快速响应市场需求。供应链是由不同的企 业组成的企业网络，有紧密型的联合体成员，有协作型的伙伴企业，有 动态联盟的战略饮伴。作为供应链的整体，以核心企业为龙头，把各个 参与供应链的企业有效地组织起来，优化整个供应链的资源，以最低的 成本和最快的速度生产最好的产品，最快地满足用户需求，以达到快速 响应市场和用户器求的目的，这是供应链企业计划的最根本的目的和要 求。 在当今顾客驱动的环境下。制造商必须具有面对不确定性的事件不断 修改计划的能力，要做到这一点，企业的制造加工过程、数据模型、信 息系统和通信基础设施必须无缝地连接且实时地运作，因而供应链同步 计划的提出是企业最终实现敏捷供应链管理的必然选择。 供应链企业的同步化计划使计划的修改或执行中的闯题能在整个供应 链上获得共享与支持，物料和其它资源的管理是在实时的牵引方式下进 行而不是无限能力的推动过程。