（工商管理专业论文）信息化环境下全面预算管理风险控制的研究.pdf

j ：海人学硕1 ：学位论文 摘要 随着世界经济环境的迅速变化，信息化技术的快速发展，新的不确定因素的 增加，企业经营面临更加复杂的环境，这些都对企业全面预算管理系统提出了新 的挑战。如何设计与运行企业全面预算管理系统，如何规避全面预算管理系统的 风险，及对风险进行及时控制是当前全面预算管理的核心问题。本文正是从风险 管理的思想和方法入手，将风险管理思想融入到信息化环境下的全面预算管理中 去，进行全面预算管理体系的风险规避的设计。 本文首先对信息化环境下全面预算管理的发展历史和国内外研究现状进行 评析，结合对现有全面预算管理和风险及风险管理的分析，提出在信息化环境下 全面预算管理与风险管理进行融合是可行的且是必要的。使用风险管理的方法， 结合预算编制，执行和考评，参照预算业务和数据流程图，进行风险识别。针对 采购和付款流程，作为信息化环境下全面预算管理风险控制的基本业务流程之 一，对其关键业务流程请购、采购、验收、付款等，提出有效的风险管理措施， 并对上述风险管理效果进行评价。最后对其在企业的实际应用进行了实证性分 析。 关键词：全面预算管理风险管理信息化环境 v ：海人学硕i ：学位论文 a b s t i 认c t a l o n gw i t ht h er a p i dd e v e l o p m e n to fw o r l de c o n o m i ce n v i r o n m e n t ，t h ef a s t r e v o l u t i o no fi n f o r m a t i o nt e c h n i q u e ，t h ei n c r e a s eo fi n d e t e r m i n a t i o nf a c t o r , t h en e w c h a l l e n g e sa r co nt h et a b l e sa b o u tt o t a lb u d g e tm a n a g e m e n t ( t b m ) o f t h eb u s i n e s s e n t e r p r i s e h o wt od e s i g nw i t ho p e r a t et b m ，t oe v a d et h er i s ko ft h e ib ms y s t e m a n dt oc a r r yo u tt i m ec o n t r o la r et h ek e yp r o b l e m sa b o u tc o n t e m p o r a r yt b m t h i s a r t i c l ei sc o m b i n i n gt h ei d e aa n dm e t h o do fr i s km a n a g e m e n t 、析mt h et h e o r yo ft b m b a s e do ni n f o r m a t i o ne n v i r o n m e n t t h eo t h e rp u r p o s ei st r y i n gt od e s i g nt h ee v a d e s y s t e mi nt h et b mf i e l d f i r s to ff l l ，t h i sa r t i c l ed e s c r i b e st h et b m sh i s t o r ya n dt h ec o m e m p o r a r yr e s e a r c h c o n d i t i o ni nd o m e s t i ca n do t h e rc o u n t r i e sb a s e do ni n f o r m a t i o ne n v i r o n m e n t b a s e d o nt h ea n a l y s i s ，t h et b ma n dt h er i s km a n a g e m e n ta r ev i a b l ea n dn e c e s s a r y w i t ht h e t o o l so fr i s km a n a g e m e n t sm e t h o d ，c o m b i n i n gt h ep r o c e s s e so ft b ma n dt h ed a t a f l o wc h a r t , w et r yt of i n dt h eo t h e rr i s k s a i m i n ga tp u r c h a s ea n dp a y m e n tp r o c e s s ， o n eo ft h ei m p o r t a n tf a c t o r si nt h er i s km a n a g e m e n tp r o c e s s ，i t sk e yb u s i n e s sp r o c e s s s u c ha sr e q u e s tp u r c h a s e ，p u r c h a s e ，a c c e p t a n c e ，p a y m e n te t c ，a r em e a s u r e di nt h er i s k m a n a g e m e n tf i e l d ，a n dg i v ea ne v a l u a t i o no nt h ee f f e c to ft h ea b o v e - m e n t i o n e dr i s k m a n a g e m e n t t h el a s tp a r to f t h ea r t i c l ed e s c r i b e st h eb u s i n e s se n t e r p r i s eo ft h ea c t u a l p l a c a t i o nw i t hu s e f u la n a l y s i s k e y w o r d s ： t d t a lb u d g e tm a n a g e m e n t , r i s km a n a g e m e n t ，i n f o r m a t i o ne n v i r o n m e n t v i 原创性声明 本人声明：所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作。 除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已发表 或撰写过的研究成果。参与同一工作的其他同志对本研究所做的任何 贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 本论文使用授权说明 期： 尘乒几 本人完全了解上海大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留论文及送交论文复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可 以公布论文的全部或部分内容。 ( 保密的论文在解密后应遵守此规定) 签名：阻导师签名：社日期：业 n i ：海人学顾f ：学位论文 l 绪论 1 1 本论文选题背景和意义 全面预算管理是指以目标利润为导向，将企业的所有经营活动都纳入预算管 理，即对企业全体人员、全部业务、全部过程实施预算控制和管理。实施全面预 算管理，能有效地建立起管理控制体系，建立起对成本中心、利润中心和投资中 心的绩效考核体系，使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨逆科学、合理地 进行，为企业的发展提供保证。 自2 0 世纪2 0 年代预算管理在美国的通用电气公司、杜邦公司、通用汽车公 司产生之后，这一方法很快就成了大型现代工商企业的标准作业程序。从最初的 计划、协调生产发展成为现在兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业 战略方针的控制系统，从而处于企业内部控制系统的核心位置。著名管理学教授 戴维奥利认为，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有问题融合于一 个体系之中的管理控制方法之一。至2 0 世纪6 0 年代全面预算几乎成为所有大公 司内部固定的“绩效合同 。2 0 世纪8 0 年代以来，随着美国等两方国家的经济 全球化的加快，高新技术的不断发展，实施全面预算管理已提升到现代企业战略 管理的地位。进入2 l 世纪之后，全面预算管理更是迅速被大多数国家认同和采 纳，并为更多的适合建立全面预算管理模式的企业所接受。至今，美国9 1 ，日 本9 3 ，英国、荷兰和瑞士都是1 0 0 的公司都实行预算管理。 2 0 世纪6 0 年代后，预算管理的做法已被广泛应用于我国的民族业企业，但 由于受到计划经济管理模式的影明，它并没有得到行之有效的发展。随着我国计 划经济向市场经济的转换，在与世界经济接轨的同时，借鉴了西方国家在全面预 算管理的经验，从2 0 世纪9 0 年代起，某些大型企业实施了全面预算管理，全国 的会计类核心期刊中也刊登了不少的关于企业实施全面预算管理的文章，并进行 全国性的讨论，出现了“全面预算热”。“全面预算热 的表现有：( 1 ) 大量企业表 示已经或准备实施全面预算管理，甚至有公司在人才招聘信息中，特别注明聘任 负责全面预算的会计师。( 2 ) 一些特大型企业或行业将这两两年定为“全面预算管 理年 ，如中国电信、平安保险和电力系统等，都强调要积极推行全面预算管理。 由谢松林，实现财务管理现代化与世界先进水甲接轨 l i ：海人学硕1 1 ：学位论文 ( 3 ) 不少财务软件公司加紧开发全面预算管理软件，如用友、新逸科技等。( 4 ) 政府 部门和学术界积极推动，全面预算管理在企业制度建设中的意义，受到政府和学 术界的广泛关注。2 0 0 0 年9 月，原国家经贸委发布的国有大中刑企业建立现 代企业制度和加强管理的草本规范( 试行) 明确提出企业应建立全面预算管理制 度：2 0 0 1 年4 月2 8 日，财政部发布的企业国有资本与财务管理暂行办法要 求企业应当实行财务预算管理制度；2 0 0 2 年4 月1 0 日，财政部发布的 关于企 业实行财务预算管理的指导意见进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的 全面预算管理；2 0 0 3 年1 2 月出台的 内部会计控制规范一预算( 征求意见稿) 无疑对我国企业建立和完善全面预算管理制度起了很大的推动和促进作用。至 此，无论从理论上还是从实践上全面预算管理已经在我国得到广泛认同。南京大 学会计系研究课题对5 8 家国有大中型企业内部管理状况的调查表明，企业实行 预算管理的比率达到1 0 0 。回 但就整体而言，我国企业实施全面预算管理的现状并不是很乐观。实际运行 中还存在不少缺陷：( 1 ) 企业的预算缺乏企业战略的明确导向，有时甚至与企业战 略相背离：( 2 ) 企业预算更注重成本的控制而不是企业价值的增加：( 3 ) 企业的预 算指标体系的设立没有考虑企业长期发展能力：( 4 ) 指标目标值没有经过科学的 市场预测，经不起市场的考验：( 5 ) 企业预算编制方法上，基本采用固定预算，其 他方法运用很少；( 6 ) 企业在执行预算管理中缺乏有效的考核与激励措施，预算与 执行成为两张皮等。 全面预算管理在我国企业中实施不太成功的原因是多方面的。除了表现在以 上几方面以外，还表现在：没有系统考虑风险因素对企业全面预算体系的影响。 全面预算管理体系中不考虑风险因素存在着很多弊端：首先，预算的编制是建立 在一系列预测的基础上的，预测模型不考虑风险因素对其的修正，使预测准确度 降低，从而给预算执行带来难度：其次，风险控制实质已经是企业业务流程之一 ， 全面预算管理在组织、控制、考评体系中没有考虑对此业务流程的管理控制，使 风险因素对预算目标的实现的干扰加大：再次，预算指标中没有风险控制指标， 易导致企业管理者采取高风险手段追求目标的实现，给企业带来过高的风险。 那么，如何考虑风险因素对全面预算管理的影响，构建具有风险控制机制的 张朝必，构建适合n 情的内部控制体系 嘭- 崩晨运用、r 衡汁分卡，审视和提高公d 甲衡管理 2 i ：海人学硕1 ：学位论文 企业全面预算管理体系，使得企业全面预算管理成为更好的管理控制工具，是一 个亟待解决的问题。 全面预算管理不仅是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力，同时它还 是一个管理控制系统，通过预算编制、预算执行监控、预算评价和奖惩形成一个 包括事前、事中和事后全过程的管理控制系统。那么利用预算管理体系来监测和 控制企业经营中面临的风险，以及预算管理体系本身的风险要如何规避呢? 这是 一个值得探讨的课题。随着经济全球化的发展，企业的规模越来越大，同时面临 的风险也越来越大。分析中国企业的一些失败案例，发现它们失败的原因林林总 总，但是从控制风险的角度去看，则发现这些企业普遍缺乏或不重视风险控制， 或是风险管理能力不成熟。在这种背景下探讨如何强化全面预算管理的风险控制 职能，结合预算的三个环节设计全面预算管理体系的风险规避机制，对于提高预 算控制能力，改善预算实施绩效，控制企业经营风险，从而保证企业战略的进一 步落实，降低企业经营风险，提高企业管理效率，实现企业价值最大化，具有重 要的意义。 1 2 国内外研究及实践现状 1 2 1 国外全面预算管理现状 在市场经济发达的西方国家，企业普遍实行预算管理，二十世纪8 0 年代一项 对美国4 0 0 家大型公司的调查研究表明，当时几乎所有的大型美国公司都运用了 预算方法。 预算管理在西方企业中的应用，不同的国家其运行模式也有所不同。美国的 企业的预算一般由高层管理者做出，预算过程是自上而下进行，这种模式对环境 的变化反映较快，责任比较明确，但不利于调动中、基层管理人员的积极性：而 日本的企业预算一般是有集体做出，预算过程是自上而下、自下而上多次协商和 研究，是一种典型的参与性预算。从运行模式看，西方企业预算管理是与企业发 展战略紧密结合的，多数企业都设有专门的机构对市场进行预测和编制预算，并 特别注意编制体现今后发展的外界中、长期预算，包括组织目标、人事管理目标 也都有相应的正式预算加以保证，特别是同本和德国的企业，尤其重视人事目标 及其预算。 固j e r o l dlz i m m e r m a n ，决策。j 控制会计，2 0 0 0 1 ：海人学硕：j ：学位论文 现今，西方国家的跨国公司仍将预算作为实现管理控制和对公司经营业绩进 行评价的主要依据，在企业集团，“由于主要决策者没有其它可行的非j 下式控制 工具，因此更加强调满足预算的要求 。管理理论界和实务界也在不断地对预算 管理进行更深入的研究，国际著名的研究机构c a m i 正在研究一项名为“超越预 算 ( b e y o n db u d g e t i n g ) 的计划，以使企业预算管理能更加适应复杂多变的市场 环境。 1 2 2 国内全面预算管理的现状 计划经济时期，基于我国财政预算制度，企业的生产、销售等全部被纳入财 政预算，在国家的计划经济体制下运行，虽然企业的预算管理得到了一定的发展， 但这种预算机制完全是与财政预算融为一体的，企业的预算只是附属于国家财政 预算的一个组成部分，没有形成自己独立的预算管理体系。 2 0 世纪5 0 年代以后，我国的部分企业开始实行定额管理，6 0 年代又推行了 班组核算管理，及至8 0 年代又推行了内部银行、责任会计制度、经济责任制、 全面质量管理、市场预测、目标管理等企业管理办法，这些管理方法对强化企业 管理都起到了一定的积极作用。随着市场经济的发展，企业的管理模式需要不断 地创新与完善。改革开放以来，西方国家的现代化企业管理理论被引入国门，2 0 世纪8 0 年代初期，预算管理以全面预算或总体预算的形式被引进我国企业中的 应用并得到了一定的发展，在企业管理中的作用也得到了肯定。 在这种背景下，为了在激烈的市场竞争中进一步强化企业管理工作，使企业 创造出更好的经济效益，企业预算管理模式的理论与方法因其在西方国家企业中 的成功应用被引入我国的企业管理理论与实务，我国的部分企业开始积极探索适 合我国国情的企业预算管理模式如山东华乐集团、中国新兴铸管公司、上海滑 移集团公司、浙江交联电缆有限公司、杭州钢铁集团、邯郸钢铁公司等企业对预 算管理进行了一些有益的探索，积累了一定的经验。从这些企业对预算管理进行 的探索来看，虽然一些企业应用的立足点是财务管理的角度，但企业的运行质量 明显提高，都步入了良性循环的轨道，创造出了较好的经济效益。同时，一些诸 如以成本为导向的预算管理模式、以销售、现金流、利润为导向的预算管理模式 也相继出现。 虽然随着西方管理理论的引进，预算管理在我国得到了一定的应用和发展， 4 i ：海人学硕1 ：学位论文 但这种预算仅为管理者提供辅助的信息支持，预算管理没有发挥出应有的作用， 连预算管理最基本的控制职能也没有得到充分的发挥。匈牙利经济学家亚诺 什科内尔( j a n o sk o r n a i l ) 在其代表作短缺经济学中论述传统的社会主义 经济管理体制时指出：在传统的社会主义经济中，企业的预算约束是“软 的。 目前我国虽然有不少企业在实施预算管理，但多是从财务管理的角度来进行运 作，只是编制财务预算，企业预算管理还没有引起企业管理理论界和实务届的重 视，运作上仍缺乏一个坚实的理论基础作为基石。与西方国家相比，无论是在预 算管理的理论研究上，还是在企业的具体运作模式上，都存在一定的距离。 另一方面，理论上对预算管理的错误认识主要体现在对预算管理的功能性认 识偏差，认为预算管理的作用只是对企业各部门费用支出的控制手段而已，而不 是全面、系统的认识预算管理的规划、协调、控制、业绩考评职能，对全面预算 与公司治理关系、全面预算与企业发展战略的关系认识不清楚，对全面预算管理 与整合企业业务流、资金流、信息流和人力资源流的作用认识不足。在这样的认 识指导下，预算管理在我国企业实践中的作用没有完全发挥就成为必然。 1 2 3 风险管理的研究现状分析 文献显示，风险管理词汇的出现，时约1 9 5 6 年间，远晚于风险词汇的出现。 风险管理源于美国1 9 世纪3 0 年代经济不景气与社会政治的变动以及科技的进 步，人们开始关注危害性风险，风险管理的概念逐渐为人们所接受。1 9 7 1 年的 布列敦森林制度结束和8 0 年代相继发生的科技灾难，对风险管理的思维造成极 大的影响。创立于1 9 8 0 年的风险分析学会( s r a ：t h es o c i e t yf o rr i s k a n a l y s i s ) 与切尔贝里诺事故后浮现的安全文化使风险管理研究注重作业绩效与文化社会 背景的影响。1 9 9 0 年以后，由于金融衍生工具的使用及新的财务风险评估工具 一风险值( v a r ：v a l u ea tr i s k ) 的引入，财务风险管理研究进入一个新阶段。 1 9 8 0 年以后，风险管理的知识引入中国，1 9 9 0 年初期，外商率先引入风险管 理，目前风险管理的研究主要在如下的领域展开：风险管理在各种企业、业务中 的应用研究：风险控制模式、管理体系的研究：各种风险评估模型的实证研究等， 但都没有涉及利用全面预算管理控制工具进行风险控制的研究。 从以上可以看出，对全面预算管理的研究主要集中于预算管理体系本身如何 完善，以更好地为企业目标服务，及与其它管理控制工具的整合方面，研究表明： i ：海人学硕二i ：学位论文 虽然现有的全面预算管理体系，具有风险控制的职能，其预算编制方法也考虑了 风险因素的影响，但从风险管理的角度对全面预算管理体系本身进行审视，如何 系统性地构建全面预算管理体系的风险规避机制，还未见国内外有相关文献研究 资料。同时在风险管理研究领域中也没有利用全面预算管理控制工具进行风险控 制的研究。本文尝试研究在信息化环境下，将风险控制机制融入预算管理体系中， 构建全面预算管理体系的风险规避机制，更好地实现全面预算的职能作用。 1 3 本论文的主要研究内容与方法 1 3 1 主要研究内容 ( 1 ) 对国内外全面预算管理和风险管理研究现状作评析，确定本文的研究的方 向：( 2 ) 对现有的全面预算管理体系构建方法作分析，指出其在风险控制方面的问 题和不足：( 3 ) 预算控制与风险控制融合可行性研究：( 4 ) 蕴含风险管理的全面预算 管理体系的组织系统设计：( 5 ) 预算编制与风险识别、预算执行与风险监控、预算 考评与风险预警操作性研究：( 6 ) 实证研究，宝钢集团公司全面预算管理体系中风 险控制的研究。 1 3 2 论文思路 研究思路：本文首先对信息化环境下全面预算管理的发展历史和国内外研究 现状进行评析，结合对现有全面预算管理和风险及风险管理的分析，提出在信息 化环境下全面预算管理与风险管理进行融合是可行的且是必要的。使用风险管理 的方法，结合预算编制，执行和考评，参照预算业务和数据流程图，进行风险识 别。针对采购和付款流程，作为信息化环境下全面预算管理风险控制的基本业务 流程之一，对其关键业务流程请购、采购、验收：付款等，提出有效的风险管理 措施，并对上述风险管理效果进行评价。最后对其在企业的实际应用进行了实证 性分析。 采用的主要方法：综合运用实证分析、案例分析，以及归纳、推理、比较等 方法对信息化环境下全面预算管理体系中风险规避的设计进行研究。 6 i ：海人学颂l ：学位论文 2 信息化环境下全面预算管理分析 2 1 全面预算管理的概念 预算在不同的领域中因应用的背景与范围不同，其含义也有所不同。我们日 常生活中所讲的预算常常是指国家机关事业单位预算制会计。现行事业预算会计 是一种收支计划或某项活动、某项工程的资金需求计划，是达到国家财政预算收 支或限额预算拨款的控制，保证国家财政收支预算的平衡。而企业领域运用的预 算则有其特定的含义，是企业内部管理的一种手段和制度安排，本文指企业预算。 预算概念也随着预算运行的组织环境的发展，经历了从。一种控制成本的会 计技术 ，到“行动计划的数量表达一，再到“一种系统的方法一的演变。对于现 代企业预算，存在多种表达方式，下面列举几种较能全面体现现代企业预算特点 的定义： ( 1 ) j e r o l dlz i m m e r m a n 认为：预算体系是公司会计体系的一部分，也是公司 计划的一个组成部分，预算是对某一组织在未来一段时间内有关经营活动的正式 管理性定量标准，预算要对所有可能发生的交易进行总体的预测。预算同时还是 公司组织结构的一部分，它能够对决策权进行划分并进行相关的行为控制。囝 ( 2 ) 安达信公司定义“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及 人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的 实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量和利润 。回 ( 3 ) 汤谷良认为：“预算是公司治理结构下的游戏规则，它是一种与企业发展 战略相配合的战略保障体系，是与整个公司业务流、资金流、信息流、以及人力 资源流的要求相一致的经营指标体系：预算是与日常经营管理过程相渗透的行为 规范与标准体系：预算是与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系。一“是一种与公 司治理结构相适应，涉及企业内部安排各个管理层次的权力和责任安排，通过这 种权力和责任安排，以及相应利益分配来实现的内部管理与控制机制o 上述三种定义阐述的重点在于：预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种 在公司战略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资源的基础上，主要用 o j e r o l dl z i m m e r m a n ，决策i j 辛制会计，2 0 0 0 安达信公司，伞球最佳实务数据库( g l o b a lb e s tp r a c t i c e ) 。曹晓胄施燕，预算管理：实践难题及其对策，税务与经济，2 0 0 7 5 7 i ：海人学硕1 ：学位论文 于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。本文 所理解的企业全面预算是以货币及其它数量形式，展示企业未来某一特定期间内 的全部经营活动( 各项目标及其资源配置) 的定量说明。也就是说，全面预算管理 是在企业战略的指引下，按照企业规定的目标对企业未来经营活动的有关方面进 行系统地、具体地、详细地计划，以便有效地组织与协调企业的全部生产经营活 动，完成企业的既定目标。 全面预算管理，是从企业战略出发，以目标利润为导向，通过编制战略预算 和经营预算( 包括业务预算和财务预算) 确定预算目标，进行预算控制、预算追踪 及绩效考评的整合性管理系统。 2 2 全面预算管理的职能 预算管理的职能是随着预算管理理论的发展及其在实践中的深化而不断地 完善，也即在不同的发展阶段有不同的职能，同时不同的学者有不同的解读。综 合现行企业预算管理的体系及内容，企业预算管理具有以下四种职能。 ( 一) 规划职能 管理者对企业未来的预测通过预算来具体落实，预测的全过程也是对企业进 行规划的过程。预算编制使企业规划转变成企业计划，预算总目标就是企业未来 的一个生产经营总计划，所编制的各项预算就是各个职能部门的责任计划，这就 体现了预算管理的规划职能。这种规划职能具体包含以下内容：( 1 ) 表示出了企业 整体的、将来的状态。( 2 ) 把企业整体目标具体化，包括完成时间、计量表示、责 任划分等。( 3 ) 表达出在特定期间内企业的目标及所期待的财务状况。 o 协调职能 预算管理的协调职能主要表现在：( 1 ) 确定企业预算总目标时，管理者首先要 考虑的是企业的内外环境及资源状况，着眼于企业的长期发展来优化配置企业资 源，以避免企业的短期经济行为。这是管理者对企业资源利用状况的协调。( 2 ) 在 管理的过程中，因企业各级各部门的职责不同，往往会出现相互冲突的现象，而 预算目标具有高度的综合性，代表着企业整体的最优方案，是协调各级各部门工 作，使其相互衔接，解决冲突的最佳办法。( 3 ) 预算是企业成员行动的路线图，它 表明了企业内部各级各部门乃至各成员怎样工作才能达成企业的总体目标，不同 层次、不同单位预算信息的传递、协调和引导企业的整体活动，能有效地避免各 l ：海人学硕l ：学位论文 自为战。 o 控制职能 控制职能是企业预算管理所具有的基本职能，预算的控制作用贯穿于企业管 理的整个过程中。预算编制是一种事前控制，预算的执行是一种事中控制，预算 的差异分析与考评是一种事后控制，预算的控制职能具体体现在以下几个方面： ( 1 ) 预算是对企业未来时期经营状况的全面估价，预算编制是企业管理者对企业资 源的利用状况进行的整体性协调控制。( 2 ) 预算将企业目标用财务数字和非财务数 字进行表达，是对企业经济活动状态的计量，也是控制其经济活动的依据、衡量 其合理性如何的标准。( 3 ) 预算考核及风险预警是对企业经营过程风险的控制过 程。( 4 ) 预算目标具有较强的约束性，是企业各级各部门的行为准则，是执行者进 行自我约束，自我控制的标准。( 5 ) 分析预算与实际差异的原因，明确责任归属， 及时采取措施或修正预算，并将这些信息作为下一次预算有价值的参考资料。 业绩考评职能 预算用定量的形式说明整个企业及各管理部门、每位员工应努力达到的标准， 这种标准是评价和考核各管理层次与责任人工作业绩的依据。这种业绩考评职能 具有两方面的含义：一是对整个企业经营业绩的评价，二是对企业内部各管理部 门、每一位员工的工作业绩进行评价。 2 3 信息化环境下全面预算管理的内涵 企业进行全面预算管理的一般流程为：首先根据过去经营情况和现有企业状 况确定下一期间的经营目标，主要是制定企业的利润目标，编制预算及责任中心 的计划：其次，在业务发生过程中，根据预算进行实时和动态的控制和调整：再次， 在期末时对各责任中心进行业绩考核：最后，再次进入分析过去、决策未来的过 程。整个预算管理构成了一个闭环系统，如图2 1 所示。 图2 - 1 预算管理信息系统业务流程图 2 3 1 全面预算管理是公司治理的内在要求 9 j ：海人学硕：i ：学位论文 公司治理和公司预算之间的关系概括地说，公司预算源于公司治理，出于规 范委托代理关系的要求：公司预算是夯实公司治理的基本举措。在公司治理结构 下，公司预算也充分体现出分层治理的特点。在我国，公司法从法律上要求 股东会、董事会、经理人员和监事会分工明确，相互制约。 公司章程是经过 全体股东同意的、规定本公司组织与经营的基本原则。公司预算则是以 验货入库一) 发票校验一) 付 款 财政部颁布的内部会计拎制观范包括有1 2 项：接奉规范、货币资金、销售l j 收款、采购与付款、存货、 成奉费用、颅算、t 程项l = 、俐定资产、对外投资、筹资、担保 3 8 i ：海人学硕i ：学位论文 贵产需求资产管理 财务部门 公司领导采购郜门 部r i部门 提出需求 盼一，亡总需求l 辛 拶一办理采购i 没透过i爹没通过 i 图4 1 9 采购与付款业务流程 1 汇集请购单。按照该公司的特点，请购单分为3 类：一般物料请购单、特殊 物料请购单和部门物资请购单。一般物料请购单是根据正常的销售计划结合 库存情况推导来的。特殊物料请购单是由于市场上供应商供应能力和供应价 格变化，营销、科研活动需要等产生的。部门物资请购单是由办公部门、固 定资产部门根据实际需要提出的请购单。所有的请购单均由综合部完成请购 单的初审，并按物料进行分类、整理。 2 选择供应商。价格是供应商选择中比较重要的环节，该公司采用电子平台公 开招标的方式，询比价、核价、竞价及招投标工作由采购中心业务部组织在 电子采购平台上进行。 3 签订订购合同。采购中心业务部与供应商签订订购单、合同，供应商按合同 规定的时间、价格供货，各种运费等费用都包含在采购合同之中。财务人员 将合同资料、订购单录入e r p ，订购单或合同是e r p 中收货、付款的原始依 据。经选定的供应商信息、采购信息、付款信息也同时由采购平台转入e r p 系统。 4 验货入库。仓库保管员先核对订单即将送货品种、数量等内容与订单所列内 容进行核对，然后开具手工入库单、质检入库通知单，质检人员验货后，出 具质检报告；合格物料，保管员将质检报告和质检入库通知单一起传递给记 3 9 i ：海人学顶i ：学位论文 账员处。由采购中心综合部在下订单后的两个工作同内将订单清单以电子邮 件的方式发给相应供应中心工厂的收货人员。产品供应中心收货人员严格按 照发运计划进行收货，收货后及时在订单中对数量进行记录。 5 发票校验。该集团采购人员( 月末) 统计汇总需要开票的入库单，向供应商索 要发票，然后将入库单和发票提交给财务会计部，财务会计部核对入库单、 发票单据是否匹配。6 付款。发生支付业务时，先由请款部门经办人填制请 款单。财务人员查看部门预算费用，然后审批。付款经办后，付款票据交由 制证会计进行记账处理。期末由指定会计编制银行调节表，落实、跟踪未达 账项。 4 4 3 企业集团采购与付款业务风险分析 1 汇集请购单。这是采购的第一环节，始发点。e r p 是一个有效的物料需求管 理系统，它可以实现销售计划到生产计划到物资需求计划的分解，但是分解 的准确又依赖于物料主数据、生产排程和库存数据等基础数据的准确。由于 市场有不确定性，企业的采购计划也不能完全依赖于e r p 系统的计划，一些 特殊的促销用物资、科研用物资，金额大、弹性强，且与企业的战略紧密相 关。这些物资的采购应结合企业资金情况，科研情况和市场环境，通常还需 要高层领导和财务人员的参与。所以由于基础数据不准确或领导信息不对称 造成请购不合理是这一环节的风险。 2 选择供应商。这一环节是存在猫腻最多的环节，电子采购平台是一个有效的 采购窗口。但是即使有电子平台，供应商的评估、选择、谈判、合同的签订 等各个过程还需要用制度加以规范。e r p 内供应商的资信、到货率、银行账 号与供应商的评估、付款直接相关，供应商资料也需要专人进行维护。评估 程序的不当或资料的不准确造成选择供应商的不恰当是这一环节的风险。 3 签订合同。合同的签订与企业的用款计划、资金状况密切相关，采购人员合 同签订是否合理往往需要财务人员的监督。财务人员不参与合同的签订，若 采购部门的付款计划与财务预算不符，企业可能会发生现金危机。同时电子 采购平台和e r p 分属两个不同的系统，合同信息由采购系统录入e r p 系统的 过程中，也可能出现遗漏或信息不一致的情况。 4 验收入库。验货入库后相关的采购单在e r p 内部也会进行自动检查，当差异 f ：海人学硕1 ：学位论文 超过了预先设置的容许界限时( 即有关的交货开期和数量) 将会被拒收。只要 实现了收货员、验货员与记账员的不相容职责分离，这一环节的风险是较小 的。但是对于未上线不能实现信息共享的企业，企业应该注意信息的及时反 馈。因为这些入库信息得不到反馈，采购中心无法在系统内进行入库单与请 购单的匹配，可能会影响下期的采购计划。 5 发票校验。发票是企业付款的依据，e r p 会自动根据发票生成应付记录。该 公司由财务人员保管入库单、发票，并在系统外进行入库单与发票的匹配， 然后输入系统。这一步骤也可以设置在系统内，在财务会计过账环节加以控 制，即当发票与订单一致时才能过账，每个企业可以根据自身特点灵活设置。 这一环节风险较小。 6 付款。请款部门经办人填制请款单，财务人员审批后，银行出纳通过银行票 据系统开转账支票付款，因此付款前必须确保银行票据系统与e r p 系统的账 号数据同步更新并保持一致。审批手续的不齐全、账户信息的错误将直接导 致付款的不合理。 4 4 4 风险控制措施 1 建立完善的授权审批体系和考核制度。对各类不同的物资请购，企业应建立 完善的责任授权体系。部门物资需求由部门资产主管人负责；特殊请购计划 的制定必须由公司计划部、营销部等相关部门综合讨论决定，与战略相关的 大宗支出还必须取得高层领导的同意。同时，为了保证权责对等，企业应建 立适当的考核体系，真正做到谁拥有权利谁承担责任。 2 建立供应商定期考核制度。为了得到真实准确的供应商信息，采购中心应定 期对供应商进行考核，以系统提供的各项指标分析表和相关检测部门提供的 物料质检分析报告为主要依据，并设定评分标准对供应商进行评分，输入系 统生成供应商评估报表，将供应商评估报表作为供应商选取时的一 个重要标准。 3 建立不相容职责分离制度。公司通过采购部门、物资管理部门、内审部门的 组织设置基本可以实现请购与采购、采购与验收、合同订立与审计等岗位的 职责分离。制度上需要关注部门内的不相容职责分离，主要有供应商的选择 与考核，收货、验货与记账。供应商的选择人员同时负责供应商的考核，难 4 1 ：海人学硕l j 学位论文 免会有失公正。因此在采购部门内部这两项工作应分派不同的人完成。收货 员、验货员与记账员应分别设岗、各施其责，即由仓库保管员将送货品种、 数量等内容与订单所列内容进行核对，开具手工入库单、质检入库通知单。 由质检人员对货物质量进行检验，出具质检报告。合格物料，由记账员在物 料模块中记账。通过上述职务的分离，有效防止收货环节的舞弊。 4 建立招标过程的审计监督制度。在选择供应商环节，虽然有电子采购平台， 但电子采购平台还需要与一系列的制度加以配合。做到每一次遴选必须通过 平台招标，不通过平台就无法实现。企业还应成立独立的审计部对日常询比 价、核价、竞价及招投标实行管理和监督，网上竞价或招投标物料价格也应 交专人签字确认。 5 建立财务部的合同审核控制制度。在与供应商签订合同时，财务处采购会计 要对采购文件中的各因素进行最终审查，确认其符合规定后方能支付预付款； 如果是采购结束后才支付款项，采购会计必须参与采购计划的审核和付款计 划的签订。采购会计还应将合同信息与采购部门采购信息核对一致后录入 e r p 系统，并负责原始合同资料的分类与保管。上述集团由财务人员管理订 购单，财务人员在合同签订中的付款审核与监督作用发挥得似乎不很充分， 这一环节该企业还需要进一步完善。 6 建立未上线部门的定时信息传递制度。未上线的部门无法实现信息的集成， 信息传递的及时、准确是这一环节的控制重点。同时采购部还应派专人在系 统中 7 进行入库数据与订单、请购单的匹配，并以书面形式将未完成的采购申请情 况经部门负责人签字后传递计划配送部，由计划配送部结合工厂物料库存、 生产需求制定下期采购计划( 采购申请) 。 8 建立付款的请款控制和供应商信息的定期维护制度。为了防止不合理的付款 致使企业资产流失，企业在付款前，应由请款人员填制请款申请书，由财务 人员核对请款是否合理、是否在部门资金预算范围之内。若是银行出纳通过 银行票据系统支付款项，企业还应派专人负责供应商、客户类的账号信息的 同步维护，确保该系统中账号信息与s a p 系统的账号数据同步更新并保持一 致，且有关账号的变更以该单位有效盖章确认函为依据。 4 2 l ：海人学硕：l j 学位论义 9 建立信息的安全控制与维护制度。在e r p 环境下传统的许多会计控制点由机 外移到了机内，程序控制取代了制度控制。如系统会自动进行入库单与采购 订单的一致性检查。同时，企业的管理和决策也更加依赖系统提供的信息。 因此企业更应该注意信息系统内基础信息的接触控制，建立完善的信息系统 使用与维护制度。 4 5 风险管理效果评价 风险管理效果主要依赖于预算执行效果考评的结果。预算考评在全面预算管 理循环中，处于承上启下的关键环节。一方面，在财务活动中、预算执行过程中， 通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，以随时发现和纠正实际业绩与预算的偏 差，从而实现对经营管理过程的控制：另一方面，预算编制、执行、评价作为一 个完整的系统，相互作用，周而复始地循环以实现对整个企业经营活动的最终控 制，而业绩评价既是本次预算管理循环的总结，又是下次预算管理循环的开始。 从理论上讲，预算管理是一个过程，因此预算考评应当包括两个方面：( 1 ) 预 算执行过程的监控与财务预警一过程监控与预警：( 2 ) 预算期末整体预算完成情 况的评价一结果评价。这两者的作用是不同的。过程中的预算考评以校正偏差、 预警分析、总结过程管理经验为目的：期末结果的预算评价以整体预算完成情况 为目的。只对结果进行评价并总结经验。 ( 一) 预算执行情况的考评 全面预算的考评也要和各项指标的实现情况联系起来。例如国外一家著名的 石油公司将预算指标的实现情况作为计算鼓励工资的唯一依据。公司把经理奖金 的6 0 与他们是否实现指标的巨大进步联系起来，这项目标是为四个财务指标的 加权平均值设定的：投资回报率、盈利率、现金流量、经营成本。其余的4 0 是 依据顾客满意度、经销商满意度、雇员满意度和环境责任( 例如水和大气的污染 水平的变化) 指标发放的。 在传统上，公司一般在设计奖励性薪酬水平的时候使用多个预期目标实现水 平的加权结果。这样做，当经营单位在某几个目标上作的好，但未能实现其他目 标时，仍会得到巨额的奖励性报酬。如果不对这一内在缺陷进行改革，激励机制 就可能成为一种形式。比较完善的做法，应该为战略任务中关键的几个指标确定 最低临界水平，如果在既定时期内业绩未能达到某个临界点，个人不能得到期望 4 3 l ：海人学硕i ：学位论文 的奖励。这样会促使人们在短期目标和长期目标之间达到平衡的。 ( 二) 预算考评的原则 为了实现公司整体战略与预算目标，预算考评必须遵循以下原则： ( 1 ) 以预算指标为核心，构建预算考评体系。 ( 2 ) 以责任中心为考核对象，进行自评与他评相结合。 ( 3 ) 强调预算标杆的作用，预算考评基准是以预算目标为依据，并考虑预算调 整因素。 ( 4 ) 预算考评以各预算责任单位统一会计政策为基础。对于采用不同会计政策 而产生的差异，要做出相应调整。年终预算考评必须以审计确认后的财务数据为 准。 ( 5 ) 正确区分经营业绩与管理业绩。 在预算考评中剔除管理者不可控因素( 如价格波动、税收政策影响、补贴收入 项目等非可控制因素等) 对企业业绩产生的积极或消极影响，从而公正、公平、 公开地评价管理者业绩。 ( 三) 预算执行中的预算考评与风险预警 1 利用k p i 进行预算过程的财务预警 对于预算执行过程中，关键预警指标项目实际值偏离预算标杆值在1 0 以上 的“业绩异常风险一，利用k p i 指标可以进行预警。表4 - 4 是某公司k p i 指标体 系，从表中可以看出这些指标有些采用预算标杆，而有些则采用持续改进标杆。 指标类型指标构成比较参数 利润与预算相比 销售收入与预算相比 标杆率 资产周转率与预算相比 成本费用与预算相比 投资报酬率与预算相比 现金充足率与历史最好业绩比 持续改进类 资产优化率与期初状态比 需要注意的是： 表4 4 某公司简化的k p i 指标体系 i ：海人学硕j j 学位论文 用k p i 进行预警时，必须从两个方面进行：一是报告当期业绩风险：二是截止 报告期业绩风险。第二，为体现过程预警与预算分析，利用k p i 进行风险预警至 少按月进行，对重点关注的指标必须随时掌控，以了解经营过程的风险性。第三， 在进行业绩风险预警时，可以根据关键预警指标个数，来确认报告单位的业绩风 险程度。如某股份公司在对所选取