（工商管理专业论文）全面预算管理探析.pdf

原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不 包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研 究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完 全意识到本声明的法律责任由本人承担。 论文作者签名： 关于学位论文使用授权的声明 本人完全了解山东大学有关保留、使用学位论文的规定，同意学 校保留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论 文被查阅和借阅；本人授权山东大学可以将本学位论文的全部或部分 内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他复制手段 保存论文和汇编本学位论文。 ( 保密论文在解密后应遵守此规定) 论文作者签名：z 幻习l 导师签名：日 期：垒生也 山东大学硕士学位论文 摘要 全面预算管理就是从企业整体出发，通过科学预测、决策，用价值和实物等 多种形态反映企业未来一定时期内的生产经营及财务成果等的综合管理系统，随 着改革开放的深入和市场体制的完善，企业面临的生存环境发生变化，全面预算 管理逐渐成为企业提升综合管理水平的一种方式，引起企业的关注。由于全面预 算管理在我国还处于探索阶段，对其认识的广度和深度还不够，在全面预算理解、 预算控制、预算组织以及考核奖惩方面存在许多不如意的地方，如何将全面预算 管理成为企业适应企业发展战略的需要整和企业资源一把利剑? 本文从这个角 度作一些探讨。 全面预算管理从编制、控制、到预算考评奖励等环节都要体现企业长期发展 战略的要求，强调预算编制的规范性、全面性、预算目标的准确性和目标的可分 解性，突出预算控制的针对性，建立预算刚性和弹性结合的动态管理机制。为了 全面准确及时发现并揭示预算管理中的问题，必须借助预算分析工具，规范预算 分析报告，把预算分析的结论作为预算考评的标准和依据。预算考评和奖惩制度 是全面预算管理得以实施的保证。是解决企业绩效差别的利益分配机制。本文谈 到的平衡积分卡的绩效评价系统，强调从财务角度和非财务角度来审视并综合评 价预算责任单位的管理业绩，保证预算考评奖励的公开、公平、公正和严明。 关键词：全面，预算管理，探析 a b s t r a c t t o t a lb u d g e tm a n a g e m e n ti sac o m p r e h e n s i v em a n a g e m e n ts y s t e mw h i c hr e f l e c t s t h er e s u l t so f p r o d u c t i o no p e r a t i o na n df i n a n c i a lm a n a g e m e n ti n v a l u ea n d p r a c t i c a l m a t e r i a ld u r i n gt h ep e d o db yt h em e a n so fs c i e n t i f i cp r e d i c ta n dd e c i s i o n - m a d e 。t h e s u r v i v ee n v i r o n m e n t sw h i c ht h eb u s i n e s s e sf a c eh a v eb e e nc h a n g e dg r e a t l yw i 吐1t h e d e e p e n i n go f r e f o r ma n do p e n i n ga n dt h ei m p r o v e m e n to fm a r k e t i n gs y s t e m ，s ot h e t o t a lb u d g e ts y s t e mi sb e e np a i dm o r ea t t e n t i o na n dw i l lb eaw a yt op r o m o t et h e b u s i n e s sc o m p r e h e n s i v em a n a g e m e n tl e v e l 。b u tt h et o t a lb u d g e tm a n a g e m e n ti ss t i l lb e i nt h es t a g eo fb e i n gs t u d i e di no u rc o u n t r y ，a n dt h eb u s i n e s s e sg e tt ok n o wa b o u ti t i n s u f f i c i e n t l y ，t h e r ea r e al o to f p r o b l e m si nu n d e r s t a n d i n g 、c o m p i l i n g 、c o n t r o l l i n g 、 o r g a n i z a t i o na n dp h y s i c a le x a m i n a t i o n a n d p r o m o t i o n 。t h ep u r p o s eo f t h i sa r t i c l ei st o s t u d yh o w t h et o t a lm a n a g e m e n t b u d g e w i l lb ea s h a r ps w o r d t om e e tt h er e q u i r e m e n t s o fb u s i n e s ss t r a t e g ya n di n t e g r a t et h eb u s i n e s sr e s o u r c e s a t h et o t a lb u d g e tm u s tb es h o w e dt h er e q u i r e m e n t so fb u s i n e s ss t r a t e g yi nb u d g e t c o m p i l i n g 、b u d g e tc o n t r o l l i n ga n dp h y s i c a le x a m i n a t i o na n dp r o m o t i o n ，a n du n d e r l i n e p e r f e c t i n g 、c o m p l e t e n e s so fb u d g e tc o m p i l i n ga n dt h ea c c u r a c ya n dd i v i s i b i l i t yo f b u d g e tt a r g e t ，h i g h l i g h t e nt h ep e r t i n e n c yo fb u d g e tc o n t r o l l i n g ，a n de s t a b l i s ht h e d y n a m i cs y s t e mc o m b i n i n gb u d g e tr i g i d i t yw i t hf l e x i b i l i t yo fb u d g e t 。t h eb u d g e t a n a l y t i cr e p o r ts h o u l db ep e r f e c t e di nb u d g e ta n a l y t i ct o o lt o d i s c l o s et h ep r o b l e mi n b u d g e tm a n a g e m e n tc o m p l e t e l ya n dt i m e l ya n da c c u r a t e l y ， a n dt h ec o n c l u s i o ni st h e b a s i sa n dp r o o fo ft h e b u d g e tp h y s i c a l e x a m i n a t i o na n dp r o m o t i o n 。t h eb u d g e t p h y s i c a le x a m i n a t i o na n dp r o m o t i o ng u a r a n t e et h eb u d g e te n f o r c e m e n ta n db e c o m e s t h ei n t e r e s td i s t r i b u t i o n s y s t e m t ob a l a n c et h e d i f f e r e n c eb e t w e e nw o r k p e r f o r m a n c e s 。”t h eb a l a n c es c o r ec a r d ”i s av e r ym a n i p u l a b l ew o r kp e r f o r m a n c e a s s e s m e n ts y s t e mw h i c hc h e c k sa n da s s e s c st h e b u d g e tu n i t sp e r f o r m a n c e sf r o m f i n a n c i a la s p e c t sa n dn o n f i n a n c i a la s p e c t st oa s s u r et h eo p e n i n g 、f a i r n e s s 、j u s t n e s sa n d s t r i c t n e s so ft h eb u d g e t p h y s i c a le x a m i n a t i o na n dp r o m o t i o n 。 k e y w o r d s ：t o t a l b u d g e tm a n a g e m e n tr e s e a r c h 4 山东大学硕士学位论文 全面预算管理探析 一、全面预算管理概述 1 、全面预算管理的含义 全面预算管理就是从企业整体出发，通过科学预测、决策，用价值和实物等 多种形态反映企业未来一定时期内的生产经营及财务成果等的综合管理系统。它 是实现企业全面管理的重要工具，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方 法自从上个世纪2 0 年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后。很 快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼 具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制。 2 、全面预算管理实施的必要性 我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为 导向，没有建立在预测与决策的基础上，因而不属于全面预算管理的范畴。随着 改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生 产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。 全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的 作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被 一些企业大力推行。实行全面预算管理是企业发展到一定阶段内在必然的管理趋 势，是市场竞争加剧，企业面临的内部和外部环境变化促使企业提升综合管理水 平的一种方式。 2 0 1 开展全面预算管理是实现企业战略目标的需要。企业战略目标主要表现 为”所有者权益长期最大化”。体现在：筹资成本最低化、财务风险最小化、营运 资本最活化、资产配置与结构最优化、投资效益最佳化、纳税管理合理合法化。 要达到以上目的，并且最终实现战略目标，都有赖于事先的全面预算。 2 2 预算管理是市场经济对财务管理的客观要求。市场风云变幻，能否及时 把握市场信息，更新或调整产品结构，抓住市场机遇是企业驾驭市场的关键。企 坐奎盔兰至笙墼塞窒坠，：竺竺= ! ! 竺! 业要想有新的生命力就必须迎合市场经济的要求，在预测和控制方面具有较强 的灵敏度。全面预算管理根据企业特点，紧扣市场脉搏，超前提出财务预算方案， 有计划、有步骤地实施财务对策，使财务管理从目前的被应付和机械账转变超前 控制和科学理财 2 3 加强全面预算管理工作是提高竞争能力的需要。当前企业外部和内部经 营环境不断发生变化，迫使企业要不断调整自己经营战略，全面预算管理为企业 提供一套系统规范的管理体系，为提升企业综合管理水平，提高企业竞争力创建 一个平台。全面预算管理将成为企业增收节支、增产挖潜、扭亏增盈、提高效益 和提高竞争能力的手段之一。 3 、全面预算管理特点 全面预算管理的职能随着管理理论的发展及其在实践中的深化而在不断地 完善，也就是说它在不同的发展阶段有不同的职能。根据现行企业预算管理的体 系及内容，企业预算管理一般具有以下几个基本的特点； 3 1 战略性。全面预算管理是面向未来的，它的目标不仅仅是该预算期结束 时所要达到的目标，更重要的是进行全面预算管理是为了最终实现企业的战略计 划。企业的战略计划可以帮助企业内部各方面明确经营重点，集中有限的人力、 物力、财力服务于企业的发展目标，但企业的发展战略往往是抽象的，需要以可 操作的方式加以落实。而预算正起到了这种”承上启下”的作用。从内容上讲。不 仅包括销售和生产方面，还包括资本预算和人力资源预算：从时间上讲，不仅包 括下期预算，还勾勒出未来计划期间的预算框架。战略计划是由企业高级管理层 确定的，而预算是由基层部门广泛参与制定的。因此，相对于战略计划来说，预 算所包含的信息更为广泛、作用的空间更广阔，它把管理的计划与控制功能有机 地结合起来，是将企业战略计划落到实处的必经之路。 3 2 综合性。由于预算管理涉及企业的方方面面，从本质上说，预算的编制 是预算目标的分解过程，目标的分解过程实际上就是对企业各级管理层次的权利 和预算的分配过程；而预算体系中的另一个重要过程预算考评，是将预算执行的 实际业绩与预算目标相比较，并以比较结果为依据对执行人和组织进行评价和奖 惩a 这说明，全面预算管理体系包括了企业组织所必需的分权、评价和考核机制， 6 山东大学硕士学位论文 因此说，全面预算管理构成了企业综合管理的重要部分。要实施完整的预算管理， 就要求它在组织体制上和具体管理功能及控制上必须具有较强的综合性。 3 3 协调性。根据全面预算管理思路，企业首先根据自身发展战略确定公司 预算目标，全面预算的目标明确而不遗漏，除了目标利润外，企业的资产负债结 构比率、股东权益最大化也能体现出来。围绕着预算目标根据企业管理业务流程 和功能分工进行层层细化分解，这就使企业各功能部门和业务单元的目标更加明 确，各项经济活动也都围绕实现预算目标而进行。同时，企业的员工可以通过预 算目标充分了解企业的整体经营情况，对企业更加充满信心，因而更加积极努力 地工作。这样通过预算管理，不仅保证目标之间协调一致，而且能理顺部门之间、 上下级之间有序沟通。 3 4 指令性。企业预算一经确定，应由公司预算委员会批准，作为考核的依 据，预算单位必须严格执行，不存在讨价还价的余地，除非指标明显的不合理或 其他特别的理由外，原则上不能轻易调整预算目标。 3 5 主动性。由于以预算目标作为导向，预算目标就成为贯穿预算执行全过 程的一条主线，时刻促使管理者研讨论证公司营销战略如何制定实施和生产技术 资源如何优化配置以及财务管理如何配套才能保证预算目标的实现甚至扩大，从 而对自己的经营活动做到事前心中有数，适时进行安排。此外目标也具有一定 的约束与激励作用，预算目标的细化分解，使企业人人肩上有指标，促使企业全 体人员在各自的工作岗位上积极寻求改善与创新，谋求预算目标的实现或超预算 目标的获得。在这种管理模式下，企业的各种经营活动都围绕着预算目标的实现 来进行，阶段性的预算目标实际完成情况利润不仅是预算执行的结果，而且也是 预算执行的前提。所以，以预算目标为导向的企业预算管理呈现出更强的主动性。 4 、全面预算管理的作用 4 1 基础作用：为管理层的重大决策提供依据。通过全面预算管理体系，集 团决策层能够及时、准确地获取管理信息，加深了对每个一级业务单元和功能部 门实际经营状况和管理水平的了解。一级业务单元和功能部门主业清晰了，便于 决策层抓重点，同时把一些非主营业务去掉，从而使公司的业务运作架构、分类、 整体资产组合等方面清晰化，促进了资产结构的调整和资源的合理配置。 7 4 2 指导作用：促进企业对自身业务的理解。全面预算管理体系的实施，提 供了一种科学性和前瞻性的思维指导原则，业务单元和功能部门要根据自身实力 和市场判断实实在在地测算自己的目标，杜绝预算”编数”，这个测算过程，促进 了业务单元和功能部门对自身业务的理解。 4 3 渗透作用：企业管理更深入细致。全面预算管理体系的深入实施，使管 理人的注意力盯住了每个利润点的具体经营情况。决策层能够直接了解到每个业 务单元和功能部门的经营状况，及时发现和解决问题。另外，全面预算管理体系 中的信息系统，使业务单元和功能部门经营状况透明化，成为一个有效的监督制 约机制，有效地防止了内部的贪污腐败。 4 4 互动作用：全面预算管理体系要求有人能不断发现和提出问题，有人不 断研究和解决问题。公司预算管理部门通过监督检查，明确提出问题；一级业务 单元和功能部门妥善利用所提供的信息，积极做出有效回应和改进。这些都源于 全面预算管理体系实施过程中自然培养出来的企业良性互动意识。 4 5 资源优化配置作用：企业所拥有的资源是有限的，如果不能对有限的资 源进行合理配置，就会出现企业中各个组织发展不平衡，以致于出现阻碍企业发 展的”瓶颈”a 随着企业规模的扩大，企业结构变得更加复杂，更容易出现资源配 置不合理的现象，有的部门可能因为比较受领导重视或比较善于表达自己而获得 较多的资源，造成资源浪费，而有的部门却有可能因为业绩不容易量化考核、容 易被忽视等原因而获得相对较少的资源，这两种情况都会阻碍企业的发展。全面 预算管理是根据企业的战略目标，从全局出发，在充分认识企业各个部门在企业 发展中的地位与作用的基础上，运用科学的方法，对未来进行预测，根据所要达 到的目标来确定所需的资源。 4 6 战略目标导向作用：企业的战略目标就是企业在遵循自己的宗旨时所要 达到的长期的特定地位，它是企业有计划行动的最终结果。企业在制定预算目标 时，是以企业的战略目标为依据和宗旨的，同时，预算执行的情况形成的反馈信息 是调整战略的主要依据，能够使企业及时调整战略目标以适应多变的市场环境。 4 7 考核激励作用：全面预算管理是将企业预算期内的经营目标量化和细化， 它将企业的目标逐步分解到各个层次，各个部门，甚至每个个人，为每个人和部 8 山东大学硕士学位论文 门提供了工作目标和行为依据。由于目标通常是置化的，使得实际工作业绩与预 算目标之间的比较容易进行，有利于考核工作业绩：另一方面，如果目标设置合 理，在业绩考核之后，奖功惩过，奖罚分明，能够调动职工的工作积极性，达到 激励的目的。 二、我国预算管理的现状及存在的问题 1 、我国预算管理的现状 全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，是企业实现短期经营目 标，实施战略目标管理的重要手段。它是国外大中型企业所普遍采用的一种管理 模式，但在我国企业还处于探索阶段，认识深度和宣传广度都还不够，在预算管 理方面存在许多不尽人意的方面，主要表现为： 1 1 对全面预算管理的认识方面 长期以来，由于受计划体制及行业老大等思想的影响，我国的许多企业在对 于全面预算管理的科学性的认识上存在着不足，不少企业对现代控股管理的理论 和模式缺乏应有的理解和足够的认识，许多企业的预算管理距离”全面预算”还有 一定的差距，相当一部分企业单位头痛医头，脚同治脚，哪方面出问磁，就对那 方面进行预算控制。据有关调查统计有占总数一半甚至更多的企业没有把存货预 算和现金预算等内容纳入自己的预算范围，不做销售预算和资本性支出预算的企 业也达到三分之一以上。有一些自认为已经实行全面预算的单位，预算管理的覆 盖面也没有涉及全部经营活动。对全丽预算管理工作理解片面，导致以后预算编 制过程中缺乏应有的组织领导和必要的平衡协调：在执行过程中又缺乏有效的应 变措施和调节手段，使全面预算管理工作流于形式。要在我国企业界推广全面预 算管理，还要先解决认识问题。 1 2 预算编制方面 现在相当一部分企业预算编制存在两种现象：一种现象是财务部门自己编 制，别的部门没有参与或参与程度不高，财务部门根据企业决策层要求、加班加 班加点做出一套预算表格，结果表格发下去，下面怨声载道，不是表格设计的不 9 好，而是预算与实际不符。另一种现象是，企业决策层以军令状的形式下达给各 下属部门单位，财务部门参与程度低，造成预算编制游离财务系统之外，导致财 务实际数据与预算指标因口径时间计算的差异使预算管理半途而废。 1 3 预算工作组织方面 在预算编制工作的组织过程中。我国的很多企业没有形成完善的全面预算管 理体系，预算管理过程中的责权划分不清晰。有相当一部分的企业没有建立专门 的全面预算管理机构，有的企业将预算管理机构设在财务部门或计划部门，有的 企业即使具有预算管理机构，只不过是临时机构，预算管理机构被当作数字编排 组合的工具，不能充分发挥它的职能。 1 4 预算控制方面 目前相当一部分企业，会计核算与资金管理由于职能分工出现不对称，你做 你的预算，我做我的核算，你管你的钱，我算我的帐，预算口径和会计核算口径 不一致。出现预算失控、花钱失控。预算执行过程中缺乏严格的相互监督牵制制 度，执行的随意性很大。实际中经常出现项目资金互相挪用，投资与成本随意调 节，寅吃卯粮，乱挤乱进成本，造成编制的预算与执行的结果偏差很大。 1 5 预算调整方面 现在企业普遍存在着预算管理”一手硬、一手软”的问题，在预算执行过程中， 预算责任单位寻找各种借口调低收入和利润指标，同时想法追加费用支出指标， 导致预算调整出现频繁，要求调整预算的报告一个接着一个来，”条子满天飞”， 使预算的严肃性大打折扣。 1 6 预算考核和激励方面 反观我国的企业实践，既没有对预算的执行结果进行真正的分析评价，又没 有建立相应的奖惩措旌。主要体现在：( 1 ) 各预算部门的责任和权力并不对等，导 致难以进行规范准确的分析评价。( 2 ) 预算分析仅仅注重财务指标分析，而忽略对 非财务指标的分析。( 4 ) 预算的财务分析仅仅注重水平分析，而不注重结构分析、 比率分析和因素分析。( 4 ) 没有建立相应的激励机制，或者虽然已建立但是过于简 单、粗放，致使预算的作用没有得到充分的发挥。 m 山东大学硕士学位论文 2 、传统预算管理弱化的原因 2 1 集权与分权难以协同。本质上最好的集权就是有效的分权，分权职责明 确并相互协调一致，本身就实现了集权的要求。 2 2 分工与协作难以一致。分工以后的协作本质上取决于分工体系的内在联 系，以及以何种方式实现这种内在联系。显然，这种方式必然具有对所有功能性 质不同的分工的高度一体性。 2 3 专业管理与综合管理难以互相融合。在专业化、专家化管理的今天，人 们更需要一种综合管理优势，不仅使各专业管理造成的各专业领域的优势最大， 而且使它们的聚合优势也最大。 2 4 本质上，决策不是唯一企业最高领域或当局做出。本着干什么、管什么， 就决定什么的原则，决策应是企业内部各部门、各岗位的事情。最好的两者协调 就是人人都对自己的事情进行决策，并完成自己设定的决策目标，这也是民主管 理的实质。在权、责、利界定清晰的体系中，每个部门、岗位都会拥有决策权和 执行职责。 2 5 内部行为的非市场化与必须明确界定各利益主体的权、责、利的矛盾。 本质上讲，有效界定各部门、岗位的权、责、利，既在于何种方式界定，也在于 各利益主体是否按市场讨价还价的方式来确定自身的权、责、利。还要各利益主 体是自身确定或参与确定自身的权、责、利，就会认可这种界定，就被视为合理。 即使确有缺陷，在以后的内部讨价还价中就会逐渐清除，这里关键是企业内部讨 价还价的市场模拟体系或机制的产生。 2 6 被动执行与积极进取难以对接。一方面在企业必须按照管理层次，下层 服从上层， 执行者服从决策者，另一方面却又抹杀和抑制了各部门、各岗位员 工积极主动执行决策，去争取最优结果，达成最好目标的内在潜力和冲动。最好 的执行是执行者千方百计不仅把任务完成，而且完成得越多越好。任务只是目标 的底线，而超越底线才是我们的目标，或许任务的作用是调动各利益主体的积极 性，如果有一种机制足以把人们激活，任务或目标，或决策的被动执行就变得毫 无意义，人们都在想多做、做好。 2 7 重复与创新难以实现贯通。现代化大生产，管理的规范和标准化确实使 山东大学硕士学位论文 人们习惯于重复，也厌烦于重复。但任何企业的生命和活力在于创新，不仅在于 最高决策者的创新，也在于每个岗位、部门的创新，企业必须拥有一个创新体系， 而这取决于创新机制的建立。 2 8 个体利益与整体利益不易结合。本质上企业中各利益主体都有自身的个 体利益，正是这种个体利益才构成为企业潜力的基础，个体利益的充分实现才可 以为整体利益的实现提供前提。但是一旦个体利益背离整体利益时，个体利益和 整体利益都不好实现。我们的看法是如何在满足个体利益的同时也是整体利益最 大。关键是两种利益的协调机制。 2 9 雇主与雇员难以达成相互的信赖。本质上两者是管与被管的关系，雇主 雇用人，雇员受雇于人，地位之差易于导致离心、忠诚和归宿的缺乏。管理本质 上是使雇员也处在雇主的地位，以致于使他们有主人感、归宿感和使命感。企业 不是或不只是雇主的，而且也是大伙的。这无疑会增加雇员的决策参与和利益的 分配要求。 2 1 0 业务管理与价值管理难以有机结合。业务在追求数量和质量的过程中。 常常忘掉了价值比较和价值最优，而价值却无法衔接到业务行为中去。在以实现 企业价值化的今天，业务创造价值，价值成为业务的动因和归宿，唯其如此才会 达成协同。 2 1 1 现实利益与战略考虑难以融为一体。本质上最好、最大的利益是长期 化的最多。但现实地说，任何经营者、员工都有追求现实利益的冲动。协同两者 必须是把现实利益寓于战略发展之中。战略往往只被最高管理当局考虑，员工却 成为了一个个既得利益者。我们认为，战略考虑不仅是高层的事，也是员工的预 算a 如何实现现实利益与战略发展的一致，如何实现企业战略思考，无疑需要一 种机制。 2 1 2 过程控制与结果考核不能联成一体。最好的管理表现为过程控制已自动 生成了结果，这需要动态的过程管理，也就是按照设定的目标，让整个企业经营 过程逼近目标。 传统的财务预算作为一种财务指标体系所表达的权、责、利体系是难以解决 上述面临的两难问题，当然，它无法实现管理整合的根本使命。所以规范的全面 山东大学硕士学位论文 预算管理体系必须能帮助企业解决如下问题： l 企业发展方向，即企业何去何从 2 通过预算目标，实现企业资源有机整合和优化配置 3 处理好集权和分权的关系，将企业战略目标变成可行的行动方案 4 如何客观地科学地将绩效考评体系和预算目标体系结合起来? 因此，根据企业上述要求，企业应结合自己管理实际构筑有自己特色的全面 预算管理框架。 三、预算编制 预算编制是全面预算管理的基础环节，是企业的年度大事。每到下半年，企 业就开始为来年的预算编制做准备工作，通过召开不同层次的会议，根据公司长 期发展战略，回顾本年度预算执行情况，并进行阶段分析，同时对本年度预算执 行完成情况进行客观预测，为制定来年预算方案做好前期调研分析工作。 1 、建立完善的预算管理机构 全面预算管理工作能否做好，主要依赖于组织的保证。以预算目标为导向的 企业预算管理的组织体系是管理过程中起主导作用的集合体，也是模式运行的主 体，它由预算管理委员会、预算专职部门以及预算责任网络构成。 1 1 预算管理委员会在组织体系中居于领导核心地位，是由企业的董事长或 总经理任主任委员，吸纳企业内各相关部门的主管，如主管销售的副总经理、主 管生产的副总经理、主管财务的副总经理等人员组成。 预算委员会应该把工作重点确定为预算目标确定、业绩评价和激励机制建立 三个方面，这样才有利于预算委员会投入更多的精力到战略规划，以及预算目标 与战略规划之间的衔接关系中去，从而提高预算编制和控制过程的效率和效果。 其职责和权限： l ，根据公司长远规划和近期目标，拟定全面预算目标； 2 l 审查、下达各预算单位年度全面预算； 4 ，调整和修订预算； 5 收集、研究、分析预算报告，制定相关预算政策： 6 协调全面预算管理中出现的有关问题： 7 审查预算单位年度预算报告，提出考核奖惩意见。 1 2 预算专职部门 预算专职部门主要是处理与预算相关的日常管理事务，因预算管理委员会的 成员大部分是由企业内部各责任单位的主管兼任。预算草案由各相关部门分别提 供，获准付诸执行的预算方案是企业的一个全面性生产经营计划，预算管理委员 会在预算会议上所确定的预算案也绝不是各相关部门预算草案的简单汇总，这就 需要在确定、提交通过之前对各部门提供的预算草案进行必要的初步审查、协调 与综合平衡，因此必须设立一个专门机构来具体负责预算的汇总编制，并处理日 常管理事务。同时，在预算执行过程中，可能还存在一些潜在的提高经济效益的 改善方法或者发生责任单位为了完成预算目标有时采取一些短期行为的现象，而 管理者可能不能及时得到这些信息，这就决定了预算的执行控制、差异分析、业 绩考评等环节不能由责任单位或预算管理委员会来单独完成，以避免出现部门满 意但对企业整体来说不是最优的结果。实际上预算专职部门在整个预算管理组织 体系中起着承上启下的作用，从其工作职能上来看，预算专职部门应直接隶属于 预算管理委员会，以确保预算机制的有效运作 预算责任网络 1 3 预算责任网络是以企业的组织结构为基础，本着高效、经济、权责分明 的原则来建立的。 企业组织结构一般可分为纵向组织结构和横向组织结构两种。以预算目标为 导向的企业预算管理责任网络的结构是与其组织结构相对应的。两种组织结构下 的预算责任中心职责和权限有所不同，但为了正确划分各预算责任中心，都需要 对企业进行组织再造和流程再造。前者是对内部的非增值作业及其所涉及的部 门、组织、资源进行适当调整，以避免资源浪费；后者是对增值性作业部门或组 织按照经济成本效益原则进行必要安排，以优化资源配置。 首先按照全面预算管理要求，对企业价值和作业流程进行分析，其目的是确 定预算责任单位。从战略角度来说，企业价值价值的实现是通过企业各种经营活 山东大学硕士学位论文 动来完成的，而企业的各种经营活动又是由各项具体作业来组成的。因此，企业 的价值是由各项作业价值组成的。 作业流程包括作业本身的过程、信息与管理控制过程。它在在独立的部门与 部门之间、单位与单位之间建立职责的联系、规章和规范。如一台电脑从开发到 最终消费要经过需求调研产品规划产品定义产品开发测试鉴定工程转化采购 - 生产准备- 生产制造品质测试- 产品运输- 市场准备代理分销用户服务信息反馈 诸多环节。电脑公司就是通过与这些环节建立同步的、覆盖各个作业环节的工作 流程并在全员范围内培训制定工作流程的方法，为单位、部门之间协调、运作 规范、揭示问题、持续改进、提升效率打下坚实的基础。 在理清了单位和部门为履行职责而应遵循的工作流程后，需要将具体职责最 终落实到每个岗位上。岗位职责具体明确一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、 工作条件、岗位考核等具体规定。它是以岗位指导书的形式出现的。岗位职 责来源于部门职责的细化和工作流程的分解。比如，一个部门经理的职责由三部 分组成：一是由本人具体完成的职责：二是将部分职责分解为下属承担的职责； 三是由本部门牵头，并由几个部门共同承担的职责。 作业分析的结果形成岗位，若干岗位按预算可控要求组合形成不同层次的预 算责任单位。这些预算责任单位分布在纵向决策的执行作业体系和横向业务环节 协调体系中，构成一个既按层次( 由上至下) 又按环节( 由上游至下游) 的网略 作业体系。这些不同职责的预算责任单位既要定位于不同的层次，又要定位于同 一层次的不同环节( 购进、生产、储存、销售、服务等) ，相互支持、配合，形 成责任网略。 总的来说，在一个企业内，一个预算责任中心可大可小，它可以是一个销售 部门、一条专门的生产线、一座仓库、一台机床、一个车间、一个班组、一个个 人，也可以是一个职能部门、分公司、事业部，甚至是整个企业。 2 、企业预算环境分析 企业面临的环境是多元易变的，多元易变的环境给企业提供了发展的机遇 和，同时也使企业面i | 缶新的威胁。面对环境产生的机遇和威胁，企业应认真进行 预算环境分析，包括竞争对手分析、市场客户和国家宏观政策分析以及企业自身 1 5 山东大学硕士学位论文 分析，在分析基础上明确自己发展战略，根据自己发展战略定位将内外部资源进 行整合，提高发展成功的概率，化解和避免环境变化对企业业务形成新的冲击， 主动调整业务发展方向，正确评价自身优势和劣势，这里既不是纠正企业所有的 劣势，也不是不加选择地利用全部优势，主要是企业应研究在已拥有优势的机会 基础上进行选择，还是争取新的优势以找到新的发展机会。 企业一时发展慢，并非都因为其部门缺乏优势，而是因为企业不能在多变的 环境中更好利用协调整和自身资源，强化发展方向的统一和内部关系的理顺，这 些资源的整合和人员部门的优化都需要借助全面管理来推动并统一企业战略方 面上来来。同时全面预算管理也能保证企业业务程序顺畅，减少企业产品价值链 条中不增值的环节，为企业发展提供刚柔并济的管理系统。 3 、企业预算的假定 在预算环境分析的基础上，企业根据自身发展战略和企业行业特点，参照历 史交易惯例制定预算方案，预算方案是建立在某些相对不变因素基础上，如果假 设前提发生变化，预算目标都必须相应调整，否则以后考核无从谈起。 3 1 营销假定：包括内销和外销的比例的预计，销售价格的确定，赊销政策 的制定，促销方针和市场开发的规划，渠道建设和销售结构的变化。这一切涉及 到整个营销政策和营销战略的谋划。 3 2 税收假定：税种和税率和以前比是否发生变化，计算方法是否发生调整。 融资：融资方式和融资渠道，利率和汇率的确定及风险的预计。 3 3 采购的假定：供应商的选择，供应物资品种的变化，采购批量的预计， 付款政策的确定，采购价格变化趋势的预测。 3 4 产品开发的假定：新产品开发的进度预计，开发的产品与老产品的关系， 是互补关系还是替代竞争关系。产品开发总体规划和费用的预计。 3 5 生产的假定：生产工艺的稳定，大修和日常维修计划的确定及维修费用 的预测，折旧计算方法、折i f t 率和残值率的预定，生产费用定额和材料消耗定额 的制订等。 3 6 固定资产投资的方向、规模及进度规划的假定 3 7 对外投资的方式、规模、方向的规划 1 6 山东大学硕士学位论文 3 8 组织结构和人事政策的假定：预算年度公司组织结构和业务流程是否发 生变化，人员级别调整和员工人书增减幅度，工资标准和工资结构变化假定，福 利政策和培训计划的确定 4 、预算编制基础工作步骤 根据预算环境分析的结果，在预算假定的前提下，制订公司预算政策和 方针，建立规范的预算管理制度，将预算政策解读成各个不同的预算项目和数字， 形成各种预算方案。 制定预算编制时间表，以保证预算编制任务如期完成。便于来年开始时， 所有业务运作均有所遵循 成立或健全预算组织机构，作好合理预算工作分工，保证预算编制工作规范有序 进行。 制定完善预算编制表格，并责成预算编制协调部门召开预算编制培训会， 对预算制度进行系统培训，并详细说明预算表格编制的方法、指标的内容和口径 及其他需要注意的要点，预算表格力求和内部会计核算管理表格一致，以便将来 预算控制分析和考核。 5 、预算目标的设计 预算编制的焦点和难点就是预算目标的确定及分解。预算目标是全面预算管 理的起点，也是全面预算管理的终点。预算目标应反映和体现总公司的经营目标 和管理思想，是全公司战略在预算期间的财务具体体现，是公司预算环境分析和 预算假定基础上进行，因此，选择恰当地预算目标是整个全面预算管理成功与否 的决定性因素。那么，如何选择适当预算目标呢? 预算目标的确定要考虑如下因素：企业战略、国家宏观经济政策、市场环境 及企业实际情况。企业不同的战略地位和不同时期的战略重点决定预算管理的目 标，而出资人的期望原则、国家宏观环境和市场情况决定目标的高低。在战略方 面不同的发展时期的战略决定预算的重点( 资本、利润、成本和现金流) ；不同级 次( 总公司层、子公司层和作业层) 的战略组织决定不同的管理目标。 5 1 预算目标要具有先进性与现实性。企业编制的预算不仅应当具有先进性， 而且也应当具有现实性。我们说预算的先进性是指预算是要经过企业员工的努力 7 山东大学硕士学位论文 才能够完成的、不付出一定的努力是完不成的，具有先进性的预算目标能够充分 调动员工的工作积极性，有利于企业目标的实现。预算的先进性，对于各种成果 类的指标、表现为预算指标水平的提高；各种消耗类指标，表现为预算指标水平 的降低。先进的预算有利于调动企业员工的生产经营的积极性和实现企业生产经 营活动的短期目标。预算的现实性是指人们经过努力确实具有完成预算的可能 性，如果目标设置过高，也就无法发挥调动员工积极性的作用了。现实性对于预 算管理亦十分重要。如果没有现实性，那么就难以调动人们生产经营活动的积极 性和主动性。形象地说，企业设置的预算目标应该是站着够不着，跳一跳才能摸 得到的目标。 5 2 目标要具有层次性。对于现代企业而言，其管理层次是复杂的，规模大 的企业可以分为企业集团、业务经营单位和作业层三个层次。这三个层次在管理 控制系统承担的职责和工作是不一样的，集团的目标是净资产收益率，业务经营 部门的目标是营业利润，作业层的目标是成本费用或作业量。因此其预算目标也 应该与管理层次相适应，这样才有利于企业各管理层次发挥作用。当然，这必须 有一个前提，低级管理层次的预算目标应该与高级管理层次的预算目标相协调。 另外，在预算目标形成过程中，企业的管理者需要综合考虑影响目标的一切 因素，如上期的预算完成情况、同行业平均水平、行业先进水平等等。 6 、预算目标的分解 沿着纵向决策执行和横向协调的预算责任网略，根据预算责任单位作业内容 职责及对作业内容的可控程度将预算期的企业目标进行分解细化，形成预算责任 单位的子目标。 在以预算目标为导向的企业预算管理体系中，预算目标通过预算分门别类、 有层次地分解到各预算责任中心，这些预算责任中心大至一个独立的子公司，小至 班组乃至个人。这些分解的子目标目标就成为他们在预算期间的具体工作目标。 另外，预算编制时，预算的层次不同及业务性质不同，企业预算目标分解的 程度也不同，这同样服从于控制目的。例如预算项目归1 ：3 管理责任可以划分很细， 但是并不是所有预算指标都分解到最基层执行，有些费用项目可以根据定额指标 按部门分解预算，总量控制使用，也就是说预算制定时定额尽可能”细n ，执行控 山东大学硕士学位论文 制适当”粗些。例如办公用品预算定额是按照员工人数分配的，但不能由个人 支配使用，这样可以有效使用资源，避免浪费，也有利于各部门分权管理。 预算目标分解的越具体明细，控制执行越容易，人的因素影响越弱，计算机 控制越容易实现；但是不容忽视的是，预算目标越具体明细，管理的成本也就越 搞，而且由于人们对未来预测和分析不可能和实际完全吻合，再加上企业所处的 环境经常发生变化，有时预算目标分解过细，过于理想化，反而导致预算管理僵 化，对企业发展出现负面作用。所以预算项目细化到什么程度，还需要根据可能 进行权衡，哪些项目的成本动因比较清楚，变化规律比较明显，就对这些项目管 理细一些：而对另一些项目管不到这么细，可以先粗一些，随着预算管理经验的 积累，等条件成熟时再逐渐细化。 将子目标作为预算责任落实在责任单位头上，作为过程管理的重点予以关 注，从而保障了预算过程的严谨性和预算执行的严肃性，避免了较大的预算执行 偏差。 7 、预算编制模式的选择 预算目标确定及分解并不是一个简单由上至下的过程，预算编制模式的选择 受企业财务管理体制、企业所处的行业和经营方式、预算单位性质及公司管理地 理区域远近的影响。 实行集权管理或偏重集权管理的企业，多采取由上至下编制的模式，在这种 模式下，企业指定预算期目标并分解给下属预算责任单位，下属预算责任单位根 据企业下达的预算子目标，制定定具体预算实施方案。 实行分权管理的企业，采取由下至上的编制模式，在这种模式下，下属预算 责任单位根据自身情况和市场变化及内部管理要求，制定本部门单位预算，上报 给企业决策层，企业根据下属预算责任单位报送的预算及企业发展战略需要，进 行平衡，编制整体预算。 在预算编制具体操作实务中，企业根据自己实际管理现状和行业及产品特点 进行选择，一般来说，企业产品和产量比较稳定，行业比较成熟，责任单位预测 把握程度比较高，倾向采取集权管理下的由上至下的模式。反之，企业面临的市 场不稳定，行业竞争比较激烈，多采取分权管理下的由下至上的模式。其次预算 1 9 责任单位管理尚不成熟，离公司地理较近，倾向采取集权管理下的由上至下的模 式，反之，预算责任单位管理比较成熟，离公司地理较远，多采取分权管理下的 由下至上的模式。 为了兼顾控制和灵活的要求，更好地把企业发展战略贯彻到预算责任单位预 算管理实践，同时又要充分调动预算责任单位主动参与预算管理的积极性，减少 企业对预算责任单位不必要的干预和决策失误的风险，现在企业都倾向于上下结 合互动的结合模式，其一般程序是这样： 企业最高预算机构根据企业发展战略，在进行预算环境分析的基础上，提 出企业预算期经营总目标。 同时预算责任单位根据公司预算方针和政策，根据自身实际和管理的要求， 结合自己作业责任和内容，草拟自己的预算期预算目标。 预算管理部门根据企业预算经营总目标，对预算责任单位编制的目标进行审 核，必要时深入预算责任单位进行调研座谈，提出初步平衡意见。 企业最高预算机构根据预算管理部门的平衡意见，可能局部修改企业预算期 总目标，同时也可能要求预算责任单位修改草拟的预算目标。这中间有一次甚至 数次的上下反复修改调整过程。 最后达成上下一致的预算总目标和子目标，经预算组织上下层次人员共同签 字，最后以最高预算机构批准的形式下发预算责任单位执行。 目标一旦确定执行，相应的责权利分配机制必须配套，资源分配方案一揽子 计划必须跟上。预算说俗就是在一定资源条件下。要求干多少作业，或者是在要 求干一定量的作业