（工商管理专业论文）六西格玛在银行结算管理中的应用研究.pdf

摘要 从2 0 世纪8 0 年代起。银行业的竞争r 趋激烈，尤其是在后w t o 时代，随着对外 资银行的准入条件和经营范围逐步放开，从根本上要求我国国有商业银行的业务流程 与经营管理模式要实现质的飞跃，从而从容面对外资银行的挑战。与此同时，各种管 理思潮也风起云涌，引入各种先进的管理思想、管理方法也成为一种方兴未艾的时尚。 “六西格玛”，作为一种对企业生产经营全过程进行优化和精确的管理哲学则正逐渐 被人们所重视。笔者认为，在当前的背景下研究该课题，对于提高我国国有商业银行 的竞争力，推动国有商业银行微观层面的改革具有一定的理论和现实意义。 文章是以“六西格玛”的一般分析为起点，分别从数学和管理学角度阐述了“六 西格玛”的内涵。第二部分进而介绍了“六西格玛”的发展历程，解析了在“六西格 玛”框架下，管理方法经历的从粗放型到精细化、再到流程化的巨大变迁。第三部分 进一步阐述了将“六西格玛”应用于银行结算管理业务的重要性，最后笔者在充分结 合银行自身经营管理特点和业务发展现状的基础上提出了将“六西格玛”方法应用到 银行结算业务日常管理的战略目标和具体途径。 在该领域中，西方学者的研究也爿+ 经历很短的时间，而我国对此的研究更犹如蜻 蜒点水。因此笔者在总结前人研究成果精髓的基础上，力图通过管理学、金融学、统 计学的研究视角对该问题进行跨学科的交叉性研究，从而加强了理论的完整性。并且 本文将“六西格玛”融入到银行结算管理业务中，使分析侧重于微观层次，这在理论 上和实践上都是一次有益的探索。 关键词：“六西格玛”流程管理银行结算管理 a b s t r a c t t h ec o m p e t i t i o ni nb a n k i n gi n d u s t r yh a sb e e nm o r ei n t e n s es i n c e19 8 0 s ，a n de v e n m o r ei n t e n s ea f t e rt h ec h i n a sa c c e s s i o ni n t ow t o w i t ht h eg r a d u a ld e r e g u l a t i o no fe n t r y c r i t e r i aa n db u s i n e s ss c o p ef o rf o r e i g nb a n k s ，t h e r ea r ef u n d a m e n t a lr e q u i r e m e n t sf o rt h e s t a t e o w n e dc o m m e r c i a lb a n k st om a k eas i g n i f i c a n tt r a n s i t i o ni nt h er e s p e c to fb u s i n e s s p r o c e s sa n do p e r a t i n gm a n a g e m e n ts ot h a tt os u c c e e dw h e nf a c i n gt h ec h a l l e n g e sb r o u g h t b yf o r e i g nb a n k s a tt h es a m et i m e ，av a r i e t yo ft h o u g h t si nm a n a g e m e n tc o n c e p th a v e b e e ni n t r o d u c e di n t ot h ec h i n e s em a r k e ta n dr e g a r d e da saf a s h i o n a m o n gs u c h ，6 0 ，a sa m a n a g e m e n tp h i l o s o p h yi no p t i m i z i n gt h ew h o l eo p e r a t i n gp r o c e s so fa ne n t e r p r i s e ，h a s g r e a t l yd r a w np e o p l e sa t t e n t i o n t h ew r i t e rb e l i e v e s ，t oc o n d u c tar e s e a r c ho nt h i st o p i c w i l lh a v ec e r t a i na c a d e m i ca n dp r a c t i c a lm e a n i n gi ni m p r o v i n gt h ec o m p e t i t i o na b i l i t yo f c h i n a ss t a t e - o w n e dc o m m e r c i a lb a n k sa n dp u s h i n gt h e i rm i c r o l e v e lr e f o r m sf o r w a r d s t a r t i n gw i t ht h eg e n e r a la n a l y s i so n6 0 ，t h ea r t i c l ef i r s te x p a t i a t e so ni t sc o n n o t a t i o n f r o mt h ea n g l eo fm a t h e m a t i c sa n dm a n a g e m e n tr e s p e c t i v e l y t h es e c o n dp a r ti st h e i n t r o d u c t i o no ft h ed e v e l o p m e n tp r o c e s so f6 0 ，i nw h i c ht h ew r i t e re l a b o r a t eo nt h e t r e m e n d o u st r a n s f o r m a t i o no ft e c h n i q u e su t i l i z e di nm a n a g e m e n ta r e af r o me x t e n s i v et o i n t e n s i v e ，a n dt h e nt op r o c e s s - o r i e n t e d f o r mu n d e rt h es t r u c t u r eo f6 0 i nt h et h i r dp a r t ， t h ew r i t e rf u r t h e re x p l a i n sa n da n a l y z e st h es i g n i f i c a n c eo fa p p l y i n g6 0t ot h em a n a g e m e n t o fb a n k ss e t t l e m e n tb u s i n e s s f i n a l l y ，b a s e do nb a n k so w no p e r a t i n gc h a r a c t e r sa n d d e v e l o p m e n ts t a t u s ，t h ew r i t e ri s s u e ss e v e r a la d v i c e so nt h es t r a t e g i ct a r g e ta n ds p e c i f i c m e t h o dt or e a l i z et h ea p p l i c a t i o no f6 0i nt h er o u t i n em a n a g e m e n to fb a n k ss e t t l e m e n t b u s i n e s s t h e o r yo ns u c ha r e ah a sn o tb e e ns u b j e c tt oal o n gp e r i o do fr e s e a r c hi nw e s t e r n c o u n t r i e s ，a n di nc h i n aw ek n o we v e ni r e w e r t h e r e f o r e ，t h ew r i t e r ，o nt h eb a s i so f s u m m a r i z i n gt h e e s s e n c eo fc u r r e n th a r v e s to ft h e r e s e a r c h ，a t t e m p t st oc o n d u c ta m u l t i - d i s c i p l i n a r i t yc r o s s r e s e a r c hf r o mt h ep o i n to fv i e wi nm a n a g e m e n t ，f i n a n c ea n d s t a t i s t i c s ，s ot h a ti n c r e a s i n gt h ei n t e g r a l i t yo ft h et h e o r y b e s i d e s ，t h a tt h ea r t i c l ee x p l o r e s i i t h ep r a c t i c eo fu s i n g6 0i n t ob a n k ss e t t l e m e n tb u s i n e s sm a k e st h ea n a l y s i sf o c u s e s p a r t i c u l a r l yo nt h em i c r ol e v e l ，w h i c ha p p e a r st ob ea ni n s t r u c t i v ep r o b ei nb o t ht h e o r e t i c a l a n dp r a c t i c a lr e g a r d k e yw o r d s ：6 0 ，p r o c e s sm a n a g e m e n t ，m a n a g e m e n to f b a n k ss e t t l e m e n tb u s i n e s s i i i 刖吾 当前，随着我国社会主义市场经济的蓬勃发展和加入w t o 后适应全球化的需要， 对我国的企业管理提出了更高的要求。与此同时，各种管理思潮也风起云涌，引入各 种先进的管理思想、管理方法也成为一种方兴未艾的时尚。另一方面，金融业的改革 与发展作为我国经济体制改革中的一个重要组成部分，始终是各方关注的焦点，尤其 是在后w t o 时代随着对外资银行的准入条件和经营范围的逐步放开，以国有商业银行 为主体的中资银行体系在经营管理方面能否实现质的飞跃，从而能够从容应对由外资 银行的加入而引发的市场争夺战，更为令人瞩目，也引发了种种预测，其中不乏一些 悲观论调。面对这种形势，以四大国有商业银行为代表的各中资银行都已有了充分的 认识，在积极寻求改善自身管理水平、提高经营效益的有效途径。 在此背景下，“六西格玛”，作为一种对企业生产经营全过程进行优化和精确的管 理哲学正悄然兴起。在其框架下，管理方法经历了从粗放型到精细化、再到流程化的 巨大变迁。本文正是在揭示了“六西格玛”的本质特征后，将其融入到商业银行的经 营管理中去。通过多方的比较和研究，笔者认为将“六西格玛”方法运用到银行管理 中，是一条值得尝试途径。同时，由于在银行的各项业务当中，结算业务是重要的基 础业务，客户到银行办理的各种业务，最终要以银行结算服务的形式来体现，客户接 触最多的也是银行的结算人员。因此，将“六西格玛”方法应用到银行结算业务的日 常管理当中，必将提高银行整体经营管理水平，推动各项业务的全面发展。 第一章六西格玛的概念 第一节六西格玛的数学意义 一、0 的含义 要了解六西格玛，首先必须了解什么是西格玛( 。) 。对于平均和稳定，必须有 一个特定的数值来量化其稳定与否。0 就是用来量化稳定和不稳定程度的数学值，它 本身原来是统计学中误差分析的一个概念，在管理中被借用标示质量水平，本文的后 续章节将详细阐述。o 代表标准差，也就是与期望值的离散程度，o 值越小则所标示 的质量水平越稳定；反之，所标示的质量水平越不稳定。优秀的公司总是需要稳定的 流程，因此总是竭力将0 值变小。从另一个方面来看，每一个结果都是由一个流程产 生的，流程在不停地重复运作，但是流程的每次输出总会有些微小的差异，这些差异 就是波动。对于企业而占，必须有效控制这些输出的差异，使之在一个合理的范围内 变化，才能保证产品的质量。波动也可成为离散程度，作为差异分散和集中的程度， 波动是衡量流程好坏的一种标准尺度。与过去单一使用平均值来衡量流程的好坏相 比，同时运用0 来衡量流程输出结果的离散程度，能够更理想和全面地对流程进行评 价。 二、60 的含义 z 值( 西格玛前的系数) 是用来规范上限( 或下限) 与期望之间所含的标准差的 个数。1 当我们将这个指标应用于企业的管理时，西格玛水平就代表着企业的产品或 服务的质量水平，z 值揭示了产品和服务的缺陷程度，z 值越高，缺陷程度越低。当 z 值达到6 时，每百万次机会中出现缺陷的个数为3 4 ，这种水平被认为是完美的流 程或服务，是各企业孜孜以求的目标。 第二节六西格玛的管理学意义 通过对六西格玛数学意义的介绍，我们可以知道它首先是作为一种质量标准而 引入管理领域，实际上六西格玛在管理中发挥的作用已远远超越了质量管理的范围， 已成为一种对企业生产经营全过程进行优化和精确的管理哲学。我们可以从以下六个 方面来理解六西格玛的管理学含义： 胡楠著，六西格玛在中国企业的实施，北京大学出版社，2 0 0 3 年9 月第l 版，p 4 5 2 一、真正关注客户 “以客户为中心”几乎是所有企业的口号，但当那些准备开展六西格玛计划的 公司真j 下付诸实践时，往往都会惊讶地发现自己以往对客户的理解少的可怜。而六西 格玛是一种真正追求以客户为中心理念。就每一个组织而言，往往有诸多领域需要或 值得改进，但由于资源的稀缺性决定了企业必须分清主次，将重点放在那些客户最为 关心、对企业或组织影响最大的方面，也就是管理学所称的“客户质量关键点”。2 它 提醒我们在寻找改进产品和服务机会的时候不能强求面面俱到，更不能目光短浅，只 从自身出发，专注于内而忽略外部的客户，这一点对于正处于转型阶段的中国国有商 业银行更具有重要的意义。 二、以数据和事实驱动管理 六西格玛是基于数据的决策方法。它强调用数据说话，而不是凭直觉、凭经验 行事。量化是六西格玛的基础，量化的指标客观地反映我们的现状，从而引起人们的 注意。六西格玛通过对真实数据进行科学分析得出的结论告诉我们问题的症结所在， 它把“以事实为管理依据”的概念提升到一个新的、更有力的水平。虽然近年来包括 国有商业银行在内的众多国内企业纷纷在改进信息系统、强化知识管理等方面投入了 大量资源，但事实上很多决策仍然是以主观观念和假设为基础，导致了流程的粗放和 输出结果的难以量化。相反，六西格玛则是从分辨什么指标对测量经营业绩是关键的 开始，然后收集数据并分析关键变量。这时问题能够被更加有效地发现、分析和解决 永久地解决。说得更实际一些，六西格玛通过帮助管理者回答这样两个重要问题 来支持以数据为基础的决策和解决方案：一是企业真正需要什么数据信息；二是企 业如何利用这些数据信息来实现利益最大化。 三、采取的措施应针对过程 无论把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效率和顾客满意度的提高还 是业务经营上，六西格玛都把过程视为成功的关键载体。六西格玛活动的最显著突破 之一便是使得领导和管理者特别是服务部门和服务行业中的确信掌握过程 是构建向客户传递价值的竞争优势的途径，因此从这个意义上来讲，在银行开展六西 格玛活动就更具有实际意义。3 2p e t e rp a n d e ，l a r r yh o l p p ，六西格玛是什么( 工金德、张东莉译) ，中国财政经济出版社，2 0 0 2 年7 月第 二矍p 2 4 3 迈克尔，l 乔治著， 美 精益6 西格玛，( 方海萍、魏青江译) 机械工业版社，2 0 0 3 年7 月第1 版，p 1 5 四、预防性的管理 众所周知，预防即意味着在事件发生之前采取行动，而不是事后作出反应。在 现实当中，预防性的管理就是要对那些以往常常被忽略的经营活动进行关注，例如对 于自己制定的宏伟目标要经常进行评审，对每项业务设定明确的优先级别，重视问题 的预防而事后补救，询问做事的理由而不是因为是惯例就要盲目地遵循等。真正做到 预防性管理是创造性和有效变革的起点，而绝对不会令人觉得厌烦或分析过度。如果 能够正确地利用六西格玛的工具和方法，我们将很快就会看到动态的、积极的、预防 性的管理风格将取代以往被动的、滞后的管理习惯。 五、无边界的合作 “无边界”是全世界开展六西格玛活动最为成功的企业通用电气( g e ) 的 前首席执行官杰克韦尔奇最著名的口号之一。在开展六西格玛活动后，杰克韦尔 奇发现对于g e 而言，改进公司内部的协作以及与供应尚和顾客之间的合作状况存在 很大空间，每年有数十亿美元浪费在组织间的缺乏沟通和相互竞争上面，而这些组织 本来只有一个共同目标为客户服务。因此，通用电气以六西格玛理念为指导，开 展了空前的无边界合作运动，公司高层首先提倡打破部门、团队间的壁垒，大力加强 了自上而下、自下而上和跨部门的合作力度，获得了巨大的收益。无边界理论对于我 国的银行业，尤其是规模庞大的国有商业银行而言，是一项刻不容缓的管理举措，具 有非常重要的现实意义。 六、力求完美但容忍失败 这一理念看似矛盾，如何才能在力求完美的同时还容忍失败? 六西格玛认为， 这两个方面是互补的，而不是对立的。对企业而言，不推行新的观念和方法，没有人 能够接近六西格玛的管理水平，也就无从谈起六西格玛所带来的收益。同时，任何新 的观念和方法总是要包括一些风险，如果人们看到了接近完美的可行的方法，但又太 害怕随之而来的错误，他们将永远无法成为优秀的群体。幸运的是，我们将要讨论的 业绩改进技术中，包含了大量的风险管理与控制的方法，这样挫折或失败将会奖到最 低限度，这一点对于银行业这种对风险极为敏感的行业同业有着重要的现实意义。 第二章六西格玛的发展历程 谈到6o ，就不可避免地涉及到质量、粗放管理和精细管理、流程管理等概念 下面我们就从这些方面来剖析六西格玛的发展历程。 第一节质量的发展 一、质量的定义 按照g b 6 5 8 3 1 8 6 中的定义，质量是“产品、过程或服务满足规定或潜在要 求( 或需要) 的特征和特性总和”。4 产品质量应包括满足对产品功能、寿命、可靠性 要求的适用性质量和制造质量。 同时，在i s 0 2 0 0 0 版中，质量就是一组固有特性满足要求的程度。一般以满足 要求的程度来衡量质量的好坏，如果满足了要求，质量就被评价为较好；反之则为较 差。 二、质量的分类 质量可以分成产品、服务、人员和管理等各种质量。其中，产品质量是指满足 产品规范要求的程度；服务质量是指满足客户对服务要求的程度；人员质量是指满足 公司对人员素质要求的程度。评价质量的优劣，主要是依据符合要求的程度来判断。 三、六西格玛与质量的关系 过去对质量的定义强调服从于标准，所以公司都努力使产品符合一定的规格限 制。这种对质量的定义往往忽略了一个事实，那就是产品或服务是由单个元素组成， 即使一个产品或服务只由很少的几个元素都服从于标准，但当它们合为一体时也未必 就能很好地协调工作。当6o 出现后，这种状况得到了有效的改善。 首先，60 拓宽了质量的定义。不论对于公司还是用户，质量还包括经济利益和 实际效用。人们认为质量是一种状态，在这种状态下，供求双方被赋予了能对交易关 系的任何方面都进行评估的权力。对质量的新定义的关键在于获得“评估权力”。5 在 6o 世界里，这种权力是相互的。对公司而言，它意味着公司能合理地期望在利润最 大的基础上向客户提供高质量的产品；对客户而言，它意味着用户能够合理地期望以 4 胡楠著，六西格玛在中国企业的实施，北京大学出版社，2 0 0 3 年9 月第1 版，p 2 5 t h o m a sp y z d e k 著， 美 六两格玛手册，( 孙静洋) ，清华大学出版社，2 0 0 3 年3 月第1 版，p 3 1 最低的代价来购买最优异的产品和服务。 其次，6 。进一步明确了质量的目标。6o 以提高公司的利润和降低顾客的购买 成本为目标。因此，60 以竭尽最大可能地提高利润的形式为公司提供最大的价值， 同时又以最低的成本购买高质量的产品或最优质的服务的方式来为客户提供最大的 价值。它是一种商业战略和哲学，它基于一个理念：公司可以借助减少生产和交易流 程中的缺陷来获得最强大的竞争优势。6 由此可见，在6o 的框架下，质量的目标被进 一步明确为最大限度地降低生产和交易流程中的缺陷。这种目标的定位，也带来了质 量管理过程中质的飞跃。 第二节粗放管理和精细管理 一、粗放管理的特征 过去甚至现在的很多企业，在管理实践中都采用粗放管理的方式，使得企业的 生产效率、产品质量和服务都无法提高。粗放管理的特征体现在以下几个方面： 1 追求由投资和需求所拉动的规模增长 粗放管理追求由投资和需求所拉动的规模增长，而不是有计划、长足的发展。 在我国，随着从计划经济向市场经济的转变，市场需求迅速增大，很多国有企业凭借 其得天独厚的条件而迅速发展壮大。其中有些国有企业的员工甚至能从十几人发展到 几千人，销售收入在两三年内就能急剧扩展到十多个亿。但随着市场的逐渐饱和以及 市场竞争的日趋激烈，这些企业由于缺乏长期规划而很快衰败了，这就是粗放管理企 业的明显特征。 2 热衷于哲学层次上的管理思路和经营战略的思考 粗放型管理的另一个重要特征是企业领导将精力过度集中于空泛、高深的理论 之上，而十分缺乏对具体方法的研究，企业缺乏行之有效、可操作性强的管理思想。 例如，很多企业的高层领导比较乐意探讨如何从孙子兵法、易经等古代经典中 获取管理企业的灵感。 3 管理实践中的形式主义 粗放型管理在管理实践过程中经常出现形式主义。很多企业往往片面追求建立 自己的企业文化，例如“质量重于泰山”等口号，而实际上却并无相应的有效措施加 6 胡楠著，六西格玛在中国企业的实施 北京大学出版社，2 0 0 3 年9 月第1 版，p 4 6 以落实。同时，质量管理虽然是公司管理的一个非常重要的方面，但不是公司管理的 全部，抓质量时，质量重于泰山；抓安全时，安全重于泰山；抓增长时，增长又重于 泰山。这些都是形式主义，没有太多的实际意义。 4 管理浮于表面化 管理浮于表面化是粗放管理中又一种常见的现象。很多国内企业的硬件设施与 国外企业相比一点也不差，如国内很多企业建立了最先进的信息管理系统。但是服务 质量却无法与国外同类企业相提并论。与软件相比，硬件就是表面化管理，表面上看 似乎已达到国际先进水平，但实际在软件管理上却没有达到国外同行的水平。换言之， 成本与效率之间不成正比，企业竞争力依旧没有实质性提高。 二、精细管理的特征 随着市场竞争的日趋激烈和企业对管理认识的不断深入，越来越多的企业意识 到粗放管理的诸多弊端和对企业的不良后果，纷纷向更为科学、有效的精细管理方式 转变。精细管理是一种高效、节约的企业管理方式，它具有以下特征： 1 _ 以建立完美的流程为中心，强调不断地改善 国内与国外的市场存在着本质的差别。我国经济体制从计划经济过渡到市场经 济之后，市场需求急剧地增大，为国内企业迅速成长创造了良好的机会。企业迅速成 长后，应当清醒地认清现实，抓住机会以加强对企业管理，使管理精细化、节约化。 像通用电气这样的公司经历了世界大战，企业都没有跨掉，这正是精细管理增强了企 业抵御强劲风险的能力。 对于一家完全靠需求发展起来的企业来说，当企业达到一定规模而需求开始下 降时，企业不可避免地会陷入困境。企业应随着不断变化的外部环境而相应地变化， 以建立完美的流程为中心，强调不断地改善，降低外界环境变化对企业发展所造成的 影响。 2 强调数量化、精确性 精细管理强调数量化和精确性。在这样的背景下，严谨成为了一种习惯性的行 为。管理者对成本情况、材料来源和增长趋势等方面的因素都必须有充分的了解，这 样才能有足够的依据来支撑自己的判断。强调各类数据的重要性、准确性，将管理数 量化及提高管理的精确性作为企业管理的目标。 产品的高质量不是靠企业夸夸其谈吹出来的，而是要通过具体的指标来体现。 精细管理不再像粗放管理那样采用“差不多”的说法，而更多的是要依靠严谨的行为。 精细管理通过对数据的分析研究，来确定具体的执行措施。 3 关注企业的财务状况 实行精细化管理的企业，十分注重企业的财务状况，尤其是成本和各个重要的 周转指标。公司关注企业的财务指标、收入、成本、利润和资金周转等状况。提高产 品质量是为了最大限度地能使客户满意，销售是为了增加公司的收入，公司不能为了 改进质量而改进质量，而应想尽各种办法尽量降低成本，提高生产力，进而改善企业 的财务状况。通用电气采用6o 战略就是因为它提高了公司的生产力，能给公司带来 价值，为股东增加财富。归根结底，对企业来说，财务始终是最重要的，采用什么样 的管理，主要看它是否能为企业带来价值。 4 强调对领导力的建设 精细管理强调对领导力的建设，精细管理能很有成效地帮助企业建立学习型组 织。人出生以后，首先是生存、快速地成长，长大以后开始学习，开始关注自身的健 康状况和发展前景。企业和人一样，也必须有自己学习的能力，从自己失败的教训中 汲取经验，从而求得进一步的成长。因此，强调对领导力的建设，建立学习型组织也 是精细管理的一个重要特征。 表卜1粗放管理和精细管理的主要差异 粗放管理精细管理 管理形式简单、粗略管理集约化、经济化 缺乏故期的发展规划，管理不稳定性极大长期规划企业发展，管理有所侧重 管理浮于表面化管理深入、到位 管理目标混乱不清晰管理目标明确，十分关注财务状况 “差不多现象严重，缺乏严谨的态度”强调指标化、数量化、精确化 效率低下，企业竞争力不强效率高，竞争力强 资料来源：参见胡楠，六西格玛在中国企业的实施，北京大学山版社，2 0 0 3 年9 月第1 版，p 2 0 三、粗放管理向精细管理过渡的必要性 通过粗放管理与精细管理的对比，实际已不难看出企业管理由粗放向精细发展 的必然趋势，笔者将形成这种趋势的主要原因归结为以下几个方面： 1 激烈的市场竞争 随着中国市场经济体制的确立和完善，企业的数量越来越多，同一类型的产品 也相应的越来越多，市场竞争日益加剧，粗放型的管理已经不能再适应激烈的市场竞 争，这在客观上要求企业的管理必须转型。 此外，随着中国加入世界贸易组织，国际间的竞争也更加激烈，国内企业在面 对本地竞争的同时，还要接受国外跨国公司的更大的挑战。国外公司在管理上十分严 格，如果我国的企业想在竞争中占据主动，更应严格要求企业管理，必须改变粗放管 理的模式，实现向精细管理的过渡。 2 趋于成熟和复杂的消费群体的诞生 趋于成熟和复杂的消费群体的诞生，也迫使企业管理必须向精细管理转型。当 今的消费群体已远不同于物资短缺的计划经济年代，有商品就买，而是在面对越来越 大的选择余地的同时，以同趋成熟的心理来审慎地进行消费。同时，在客户需求不断 复杂化的前提下，个性化也成为一个显著趋势。这些变化都迫使企业必须将所提供的 产品和服务质量不断向更高层次提升，从而有效满足客户需求，增加企业价值。而要 实现这一目标，必须以精细化的管理作为有力的依托。 3 趋于成熟的投资者和公司监管机制 趋于成熟的投资者和公司监管机制，也都迫切要求企业进行精细化管理。在计 划经济年代，企业都是政府和国家的企业，企业是好是坏与个人的关系不大。而现在 的企业很多是民营企业和外资企业，这些企业必须要对投资的股东负责。而股东追求 的是投资回报和企业的经济效益，他们需要准确的数字来衡量企业的经营状况，“差 不多”之类的粗放管理水平无法满足他们的要求。股东真正关心的是回报率、销售收 入、成本和利润等实实在在的指标。因此企业管理必须做细，管理方式也必然要从粗 放转为精细。 第三节流程管理 一、流程的定义 流程的定义是：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的形式发生或执 行，特定的结果的出现单个或一系列的操作。简单地说，流程就是将输入转化为 输出的一系列活动。7 流程具有三个基本要素：输入、活动和输出。输入情况会影响输出情况，输出 的是令客户满意的方式，输出的时间要尽可能的越短越好。如图1 所示： 活动 人 设备 方法 材料 产品 服务 图1 ：流程的三个基本要素示意图 资料来源：参见胡楠，六西格玛在中国企业的实施，北京大学出版社，2 0 0 3 年9 月第1 版，p 3 5 二、实施流程管理的必要性 首先，企业的产品和服务要通过流程来实现。流程控制是企业整体功能中最重 要的部分，因为只有抓好每一个细节，才能取得良好的结果。在精细管理中，只有每 位员工和每个部门都尽职尽责，企业彩绘有较好的经济效益。因此，企业必须将着眼 点放在流程管理上。 其次，流程的好坏直接影响着产品或服务的质量。产品或服务需要通过一系列 流程来实现，公司产品和服务的优劣差异体现在顾客满意程度上。通常各公司的流程 都有差别，造成的结果可能完全不同。成功的公司，其赢得顾客好评的原因往往就是 对细节问题的重视。因此，流程控制的好坏是衡量公司管理水平的一个最佳的标准， 关注细节，流程控制的好的公司，其管理水平也必然比较高。 三、进行流程管理的主要步骤 首先，要定义企业的核心业务流程，并要使之标准化。粗放型管理的公司在很 7 s u b irc h o w d h u r y 著， 美 6 两格玛设计，( 方海萍、魏青江洋) ，机械工业出版杜，2 0 0 3 年1 月第1 版 p 2 8 大程度上是一家人治的公司，公司的运作过度地依赖于领导者的个人能力。因此，企 业必须对核心业务流程进行有效的定义，形成标准化的文件。如果没有形成文件，一 个过程只能停留在某个人的记忆水平上，经验教训没有积累和分享，公司很有可能不 断重复着同样的错误。 其次，进行准确的衡量。在将核心业务流程进行定义，并形成文件后，流程的 好坏和运作情况需要通过测量的结果来检验，要用量化的方法去测量流程的状况。 第三，对测量的结果进行认真分析。找到影响流程的根本原因，从而确定流程 进一步改进的方向。 第四，实施改进。改进的目的是为供需双方提供更多的利益。改进既要考虑自 身的利益，又要满足顾客的利益。改进的结果必须使活动和过程的效益和效率都得到 很大提高。 第五，有效控制。控制就是按照事先规定的控制计划和依据既定的标准对流程 进行连续监控，随时发现和评价偏差，及时地采取纠正措施，消除偶发缺陷，使流程 恢复到正常状态。 通过图2 1 ，可以直观地看到流程改进的五个步骤： 图2 - 1 流程改进的五个步骤 资料来源：参见占月楠， 西格玛在中国企业的实施，北京大学出版社，2 0 0 3 年9 月第1 版，p 3 5 第三章银行结算管理应用六西格玛的必要性 将六西格玛运用到我国银行，尤其是国有商业银行的经营管理，特别是结算管 理当中，应该说是一个崭新的课题和大胆的假设，在我国银行业当中尚无先例。但笔 者认为，六西格玛在银行结算管理中的应用具有极为广阔的发展前景，值得我国银行 界深入探讨和大胆尝试。 第一节外部环境推动银行提高管理水平 一、社会要求银行提供更高水平的金融服务 当前，随着我国社会主义市场经济的深入发展，社会资金周转不断加速，在此 过程中银行比以往更为突出地承担着推动社会经济高效运转的责任。与此同时，社会 公众对银行业逐渐变得更为“挑剔”，要求银行业提供更高水平的金融服务的呼声也 越来越强烈，以结算为例，不断要求银行尽可能缩短资金在途时间，直至目前实现的 “实时到账”，而这种服务水平的提高，很大程度上依赖于银行管理水平的提高。因 此，有效提高自身经营管理水平，满足日益增长的社会金融服务需求，已成为各家商 业银行刻不容缓的问题。 二、外资银行的进入形成了严峻的挑战 自我国加入p t o 后，对外资金融机构做出了明确的承诺，即在三年后完全开放 人民币市场，使其享有国民待遇。2 0 0 5 年伊始，多家外资金融机构就已陆续获得人 民币业务经营许可，截至2 0 0 5 年底，在华外资银行营业机构中的绝大多数已获得了 人民币牌照。尤为值得注意的是，从这些外资银行分支机构的布局看，不仅覆盖了传 统的沿海发达地区的基本上所有的主要城市，而且在许多中、西部省区的中心城市都 有涉足，如西安、成都、武汉等地。这充分说明了各在华外资银行高度重视中国大陆 的金融市场，尤其是人民币业务，势必要“有所作为”，而此前碍于政策管制，外资 银行在华的主营业务集中在沿海地区为特定的跨国公司客户提供外汇业务服务。 面对外资银行的这种进攻态势，以四家国有商业银行为代表的中资银行体系不 可能漠然置之，必然要取长补短，采取有针对性的措施来巩固自身的传统优势领域一 一人民币业务。这一领域也可以说是中资银行的根基命脉所在，如不能在这一领域中 保持优势，则将动摇整个民族金融产业的基础。而与外资银行相比，中资银行最显著 的劣势就是管理上的劣势，包括管理体制、管理机制、管理水平和管理理念等都与外 资银行存在相当的差距。而要改变这种劣势，在竞争中立于不败之地，就必须在改进 和提高管理水平上有所作为。 三、对国有金融资产保值增值要求银行提高经营管理水平 我国的国有商业银行占据全国银行类资产的半数以上，是规模最大的国有金融 资产，因此对这部分资产进行保值增值也就成为中央政府和各国有商业银行管理层所 必须面对的课题。对此，中央明确提出要将国有商业银行建设成为“资本充足、内控 严密、运营安全、服务和效益良好的现代金融企业”的目标，8 并为实现这一目标而 采取了诸多举措。如众所周知的近年来国务院已先后批准了三家国有商业银行的改制 方案，三家银行陆续启动了股改上市的步伐，并已实现了在香港、上海两地的成功上 市。而股改上市并不是改造国有商业银行的终极目标，目的是要通过上市的途径，在 国有商业银行内部建立真正的公司治理结构，改进和提高管理水平，达到现代金融服 务企业的目标，从而实现国有金融资产的保值增值，并维护经济会融秩序的稳定。而 在此过程中，对商业银行自身经营管理水平的改进和提高，则是完成上述目标的前提 和基础。 第二节商业银行内部存在追求改进管理的动力 一、我国商业银行整体经营管理水平仍比较粗放 无庸讳言，目前我国商业银行，尤其是国有商业银行的经营管理水平整体而言 仍是比较低下的，属于较为粗放的管理。这种管理的粗放性体现在商业银行r 常经营 管理的方方面面，虽然近年来各国有商业银行已逐步意识到问题的严峻性，采取了诸 多措施来改进管理，但成效有限，尚未能从根本上实现精细化管理。而这种管理水平， 是无法满足外部各界和银行自身追求利润的要求的，这就要求商业银行必须在管理思 想和管理手段上寻求新的突破。在此背景下，六西格玛作为在众多跨国企业取得成功 的管理经验，应当引起国有商业银行决策层的足够重视。 二、股份制改造和公司治理机制的建立要求银行提高管理水平 6 中国工商银行发展规划报告 目前，各国有商业银行的股份制改造和公司治理机制建立工作正在如火如荼的 进行当中，其中的一个重要环节就是实现盈利模式的转变，即从过去的以存贷利差收 入为主体的收入结构转变为存贷利差收入和中间业务收入并重的结构。要实现这种转 变，必然要求银行大力发展支付结算业务等中间业务。而要大力发展中间业务，并非 是简单的口号，需要方方面面的配合，包括成本的准确计量、成本与收入的配比、成 本中心与利润中心的划分、组织机构的调整、行内资源的重新配置等等。而这些变化 的实现，需要将原有的管理模式、业务流程、运行机制等都要进行变革，也必然要求 有更新的、符合现代商业银行发展需要的管理思想和管理方法与之相适应，六西格玛 也自然应成为各家国有商业银行所面临的选择。 三、六西格玛对商业银行有着特别的意义 如前所述，六西格玛的理念是力求将缺陷和差错降到最低水平，并通过对流程 的优化和控制来实现这一目的。因此，我们有理由相信，六西格玛的法则如能够在商 业银行得到适当的应用，将对商业银行的经营发展起到重大的作用。众所周知，银行 的经营过程中对差错的容忍是极为有限的，或者可以认为是趋近于零容忍的。试想， 任何一位存款人都不会容忍他在银行的账户里无故少了一分钱，而同时银行方面也绝 不会容忍在任何存款人账户里无故多了一分钱。仅就这一点而言，银行经营对于精确 率的要求可以和航天飞机对于安全性的要求相媲美，我国传统上对银行账目称之为 “铁账”也就是缘于此。所以，我们说六西格玛的应用将对银行具有特别的意义。 同时，由于六西格玛自问世以来多被应用于生产企业，较少地应用于银行这种 服务行业，管理学届也多把研究六西格玛的焦点聚集于在物质生产领域的应用，因为 物质生产企业的生产过程比较直观，产品质量的缺陷容易量化，更易于六西格玛方法 的应用，所以人们普遍上对在银行业应用六西格玛仍抱有疑惑。实际上，对于银行这 种服务行业而言，这是由于其所提供的产品和服务不易于量化，才更加需要有适当的 管理方式来对其进行精细化的确认，从而对于缺陷和差错进行有效界定，对看似模糊 的产品和服务拨茧抽丝，变定性管理为定量管理，并在此基础上带动银行的整个管理 体制，包括考核、业绩评价、机构设置、薪酬体系等等的全面优化。可以说，看似难 以量化的产品和服务一旦得到科学的量化管理，势必激发出无穷的潜能，创造出不可 估量的效益。而六西格玛无疑是满足这种要求的最佳选择，事实上，花旗银行在这方 面已经为银行业作出了表率，并取得了显著的成果。因此，我们更加不应该怀疑六西 格玛对银行具有的特别意义。 四、结算业务适于担当六西格玛在商业银行应用的切入点 对于任何商业银行而言，支付结算业务都是其经营发展的基础，也是其他金融 产品和服务得以拓展的平台和基础性依托，就整个社会而言，正是因为有了各家商业 银行办理的支付结算业务，社会资金才能够有效周转，进而推动全社会的经济发展， 从客户角度而言，任何客户要使用银行的会融产品和服务，必须首先与银行建立账户 关系，即在银行开立账户，其所使用的金融产品和服务最终必将通过其在银行开立的 账户以某种结算方式来体现。在我国，尤其是对于各家国有商业银行来说，每年庞大 的人民币支付结算业务量更是对整个国民经济发挥着不可替代的作用，仅以中国工商 银行为例，其在2 0 0 5 年的人民币法人客户结算量就已达到了1 8 5 万亿元。因此，我 们有理由认为，提高银行的经营管理水平和服务质量，应首先从支付结算业务着手。 从支付结算业务本身来看，由于与其他产品和服务相比，其对流程合理性的注 重显得更为突出，因为各种结算方式的实现实际上就是一系列业务环节的组合，结算 业务效率的高低，服务质量的优劣实质上反映了其背后业务流程组合是否科学合理。 而对于六西格玛这种通过对流程的优化控制来实现产品质量提升的管理思想而言，似 乎没有什么其他的领域能够向商业银行的结算业务这样能够给它提供如此广阔的用 武之地了。 同时，银行的支付结算业务是一种中间业务，即不占用银行自身任何资产和负 债的业务，也就是说这是一种不会给银行带来任何风险的业务。从这种业务开始引入 新的管理理念，实施新的管理方式，并逐步带动商业银行整体采用六西格玛管理方式， 有利于银行内部管理的平稳过渡，即不会对银行内部造成“地震式”的效应，也就是 可以将改革的负面影响降到最低。因为六西格玛的实施将给企业带来的变化是革命式 的，企业将会发生脱胎换骨的变化，而在此过程中难免产生改革的阵痛，这一点在成 功实施了六西格玛的跨国公司里已经得到了充分验证。结合我国国情来看，对国有商 业银行的改革必须把这种负面影响降到最低，因为国有商业银行是我国金融业的根本 所在，稍有不慎将危及我国金融安全。而以银行结算业务领域作为实施六西格玛的切 入点，无疑为改革与稳定之间找到了一个最佳的平衡点。 第四章六西格玛在银行结算管理中的应用 在银行尤其是国有商业银行的结算业务管理过程中应用六西格玛管理，必须充 分结合银行自身经营管理特点和业务发展现状，同时更要注意不能脱离银行结算业务 要服务于社会资金周转的大背景，笔者认为应从以下几个方面着手： 第一节制定实施战略 我们相信，六西格玛的战略能够有效地促进银行结算业务管理水平的全面提升， 提高银行结算产品和服务质量，并带动银行经营管理的全面进步，但六西格玛战略的 实施并非易事，而是一项复杂的系统工程。为了达到六西格玛的要求，银行必须确定 如何关注和实施六西格玛革新战略。只有这样，结算业务中的核心问题才能得到解决。 而根据多数跨国公司的经验，实施六西格玛战略通常需要经历四大步骤：评估、建立 公司的实施战略、知识转移和过渡。其过程如图4 - 1 所示： 图4 1 六西格玛实施步骤分解 资料米源：参见胡楠，六西格玛在中国企业的实施，北京大学出版社，2 0 0 3 年9 月第1 版，p 7 6 一、评估 评估是银行组织实施六西格玛的第一个步骤，在此阶段，主要应评估组织的准 备和资源配置的状况，并考察目前组织中是否已经存在一些改进的方法和系统，组织 的人员素质如何，以及今后银行业务目标和发展方向等因素。9 就国有商业银行而言，在此阶段应对当前本行所有结算产品和服务的全面情况 9 胡楠著，六西格玛在中国企业的实施，北京大学出版社，2 0 0 3 年9 月第1 版，p 7 6 1 6 进行梳理、摸底，包括各项产品和服务的功能、特色、替代产品情况、价格水平、业 务流程、客户满意程度以及同业间比较情况等；并要掌握目前在各项产品和服务之间 资源配置情况，以及结算部门可预期争取到的资源配置；对结算业务人员素质进行全 面了解，包括学历教育情况，岗位培训情况、业务熟练程度、后续培养潜力等；并将 六西格玛目标与国有商业银行进行股份制改造和建立公司治理机制的目标相结合，六 西格玛目标应始终服务于国有商业银行改革发展的总目标。 二、建立战略 对企业情况做出评估后，便应着手建立总体六西格玛实施战略。对于集团性质 企业来讲，建立总体实施战略时，首先要考虑从从哪一部分开始实施，从哪一位客户 的需求开始实施，战略计划应详细地指明变革的方向和目标。” 结合国有商业