（工商管理专业论文）内蒙古公安消防总队绩效考核体系设计.pdf

摘要 本文从介绍现代绩效考核理论入手，结合公安消防部队的特点。埘绩效考核 的作用、原则，绩效考核体系的建立，绩效考核的方法、技术，以及绩效考核的 反馈和结果运用等相关理论进行了系统的分析。在考察内蒙占公安消防总队历史 沿革和机构设置、分折和领会新时期公安消防部队的性质、特点、职责、任务的 基础上，剖析了内蒙古公安消防总队日讯绩效考核体系存在的上要阃题。针对这 些问题，运用现代绩效考核的相关理论，根掘当i i f 内蒙古消防工作的形势和内蒙 古公安消防部队的总体目标和其所承担的任务，构建了消防总队对各盟( 市) 消 防支队绩效考核的体系。这个体系包含了以考核的组织机构、绩效l 9 轫；的确定、 考核流程、考核结果的运用、绩效反馈等为主要内容的绩效考饮制度以及建立在 各级政府消防工作责任状考核指标和部队内部目钿：化管耻考核指扫i 丛础之上的 绩效考核操作细则。解决了绩效考核出谁考核、考饮谁、考核什么，怎么考核、 考核完怎么办的问题。 关键嗣：消防部队目标管理绩效考核评价体系 a b s t r a c t n i st h e s i sa n a l y z e st h ec o n s t r u c t i o no fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e ma n dt h e f u n c t i o n ，p r i n c i p l e ，m e t h o d ，t e c h n o l o g y , f e e d b a c k a sw e l la sr e s u l te x e r c i s i n go f p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，s t a r t i n gw i t hm o d e mp e r f o t m a n c ee v a l u a t i o nt h e o r ya n d c o m b i n i n gw i t hc h a r a c t e r i s t i c so fp u b l i cs e c u r i t yf i r ea r m y o nt h eb a s i so f c o m p r e h e n d i n gr e s p o n s i b i l i t yo ft h ea r m y i nt h en e wp e r i o da n dr e v i e w i n gt h e e v o l u t i o na n ds t r u c t u r a le s t a b l i s h m e n to fi n n e rm o n g o l i ap u b l i cs e c u r i t yf i r eb r i g a d e ， t h et h e s i sa n a l y z e st h em a i np r o b l e m se x i s t i n gi np e r f o m l a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mo f t h ea r m y a i m i n ga tt h e s ep r o b l e m st h et h e s i sc o n s t r u c t st h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n s y s t e mo ft h ea r m ya c c o r d i n gt ot h et h e o r ya b o v em e n t i o n e d t h es y s t e mi n c l u d e s t w op a n s o n ei st h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nr e g u l a t i o n sc o n t a i n i n go r g a n i z a t i o no f e v a l u a t i n g ，c o n f i r m i n go fp e f f o r m a n c eo b j e c t i v e ，e v a l u a t i n gp r o c e d u r e s ，e x e r c i s i n go f e v a l u a t i n gr e s u l ta n dp e r f o r m a n c ef e e d b a c k t h eo t h e ri sp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n o p e r a t i n gd e t a i l e dr u l e s i ts e t t l e ss u c hq u e s t i o n sa sw h oa r er e s p o n s i b l ef o rt h e e v a l u a t i o n ，w h ow i l lb ee v a i u a t e d 。t h ec o n t e n to fe v a l u a t i o n ，h o wt oe v a l u a t ea n d u t i l i z et h er e s u l to f e v a l u a t i o n ， k e yw o r d s ：p u b l i cs e c u r i t yf i r ea r m y , m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e ，p e r f o r m a n c e a s s e s s i n g ，e v a l u a t i n gs y s t e m 第一i ：；绍论 第一篇绪论 1 1 问题的提出 我们所处的时代是知识经济时代，是全球经济一体化的时代，是高新技术的 时代，是人本管理的时代。知识经济时代竞争的关键足人彳。，人彳资源足知u 经 济时代的第一资源，人才资源足组织生存和发展的关键性战略性资源。因此，且 何激发组织中人才资源的积极性和创造性，拍续地提商他们的绩效水平，是组织 得以成功的关键。所以，人力资源管理已成为组织实现其战略n 枷；、进行有效的 组彭 管理的核心闯题，丽对人有效管理的根本问题足对茛绩效的管理。 绩效管理足一套系统的管理活动过程，用束建立组织与个人对目标以及如似 完成陔目标的共识，并进而实行有效的员工管理方法，以提刀目标完成的i ，能惟。 绩效管理足现代组织管理体系中不可缺少的一环，有效的绩效管理会给我们1 1 常 的管理工作带来巨大的好处。如果绩效管理运，f j 得当，对员工、各级管理人员和 整个组织都会有明显的帮助。绩效管理在组织人力资源管理t l ，的巨人作川也我因 已被越束越多的人所认识，也使很多企业尝到了甜头。然而，在很多领域( 如行 政机构、军队) 、很多时候，现代意义上的绩效管理体系还没宵良n i 建立积运行 起来。 1 2 研究的目的和意义 绩效考核是绩效管理的主干和依据，也是缋效管理最丛本、最笑键的环节之 一建立一套科学合理的绩效考核系统，吸引人爿、留住人爿、川好人j ，提高 组钐【核心竞争能力，对组织只有重要的战略意义。 消防事业是国家公共事业的重要组成部分，消防部门作为政府实施公j l 管理 的个职能部门，它代表政府行使对社会的消防监督管理职能；同时，作为一支 独立的作战队伍，消防部队还承担着灭火和抢险救援任务。魂：新州j n j ，消胁j _ i i i 队 面临- 的形势足：管理目标复杂、“产品”形念特殊、“产品”标准多绗度、价格机 制缺乏等特点，而追求组织和个人高绩效必然婴求我们兜_ i j | 杰这些客观限制索， 达到客观准确衡壁羊评价政绩、凭实绩和德j 用人f f 的，树立胥确的用人导l ， 成为人力资源规划、人事决策和调整、人员培训、薪m 、奖惩用f 激励各个环节的 第一篇绪沦 重要参考和依掘，从而使绩效考核体系与纽纵战略棚契合，支撑组织目# j 、f l q 实现。 通过绩效考核研究，可以为评价消防部队及其干部的管理能力与绩散犍供理 论和技术上的支持和服务，提供组织和个人今后的努力方向，有利丁提高淌防部 队各级机构的管理水平，降低管理成本，提商管理效益。作为现役体制的消防部 门，面对复杂多变的形势和繁重的工作任务，原有的多年咪沿袭下束的人粤管理 制度和操作方法，特别是绩效考核方面的制度和方法，已经力不从心。只自建立 一套科学合理的考核评价体制，才能有效地对消防部队的各级机构和各级干部的 工作和行为做出客观准确的评估，避免干好干坏一个样，干多干少一个样，建立 商绩效的消防队伍。 2 第二篇绩效考核相关理论综述 2 1 绩效考核的基本概念 绩效考核是一项系统性的评价工作，这种评价的过程和结果将对人力资源其 他方面的工作产生重要影响。因此，在进行绩效考核体系的设 r 之前，需要了解 瓤掌握绩数考核的有关概念。 2 1 1 绩效 绩效是指员工经过考核的工作行为、表现及茛结果，是上级和同事对员工工 作状况的评价。组织通过对员工工作绩效的考核，获褥反馈信息。便可以制定相 应的人事决策和措施，以调整和改进员工工作的效能。 在实际应用中，对绩效的理解可归纳为以下几丰叶- ； 1 、绩效就是完成工作任务。其主要适用对象足一线生产工人或体力劳动者。 2 、绩效就是工作结果或产出。这个界定从考核的内容方面梅考核划分为绩 效考核、能力考核、态度考核三种，相对于能力考核和态度考核而苦，绩效考核 强凋的是结果和产出。 3 、绩效就是行为“一套与组织或个人体现工作组织单位的曰丰，j i 帕关的 行为”。根掘这个定义绩效只包括与组织日拓柏关的，并且可以按照个体的能 力衡量的行动和行为。 4 、绩效是结果与过程( 行为) 的统体。优秀的绩效，不仅取决于做事的 结果，还取决于做这件事所要有的行为和素质。 5 、绩效= 实际收益+ 预期收益。这一认识，将个人潜力、个人素质纳入 了绩效考核的范畴，这个界定比较适合于知u 工作者，更接近绩效考核的真实意 图关注未来。 绩效的含义是非常广泛的，对于不同的时期、不同的发展阶段、不同的对象， 绩效有它不同的含义。 绩效受多种囚素影响，其中技能、机会、激励、环境等足影l 朔绩效的主要因 素。绩效与其影响因素之b j 的关系可用以下模型来表示： p = f ( s o m e ) 第一笳绩效考核栩天理论综述 其中：p 为绩效( p e r f o r m a n c e ) ，s o m e 是影响绩效的四个因素，即s 一技能 ( s k i l l ) ，o - ? ，l 会( o p p o r t u n i t y ) ，m 一激励( m o t i v a t i o n ) ，e - 环境( e n v i r o n m e n t ) 。 绩效就足技能、机会、激励、环境四个变量的函数。 影响绩效的四个因素中，技能、激励足属于员工自身的、主观性的影响囚素， 机会和环境是客观性的影响因素。 技能是指员工工作技巧和能力的水平。它取决于个人天赋、钽力、经历、教 育与培训等个人特点；激励是指激发员工的工作积极性，它本身又取决于员工个 人的需要结构、个性、感知、学习过程与价值观等个人特点；环境因素包括直接 因素和耐梭因素。直接因素足指组织内部的客观条件，f f l l 接因素是指组织外部的 客观环境；机会是偶然性的，出于随机因素的客观存在，导致了机会的不可控制 性。 上顽这个模型揭示了绩效的三个特性： l 、多因性。是指缋效的优劣不取决于某单个因素，而要受制于主、客观 多种因素的影响。 2 、多维性。是指绩效需要沿着多种维度或多个方面去分析和评价。 3 、动态性。是指员工的绩效是会髓着空问和时f q j 、主观和客观等囚索的变 化而变化，随着时问的推移，原来绩效差的可能改进好转；相反，原来绩效好的 也可能退步变差因此管理者随时都要用发展的眼光看问题，防止用僵化的观 点看待下级的绩效。 2 1 2 绩效考核 绩效考核是指评估主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考核方法，评 定员工的工作任务完成情况，员工的工作职贵履行程度和员工的发展情况并且 将评定结果反馈给员工的过程。对绩效考核，不同的人有不同的定义，! e l 纳起来， 主要包括以下三个层面的含义： 1 、绩效考核是从组织目标出发对员工工作进行考评，并侵考评结果与其他 入力资源管理职能帽结合，推动组织目标的实现； 2 、绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的 制度性规范、程序和方法进行考评； 3 、绩效考核是对组织成员在只常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行 以事实为依旧的评价。 第一篇绩皴考核相天理论综述 2 2 绩效考核的作用 2 2 1 绩效考核是组织人力发展的竞争和激励机制 它为组织成员提供了测量标准。从而起到鼓励先进，鞭策后进，强化人员责 任感的作用，为打破人员维持现状、不求进取的心理和组织缺乏活力的状态提供 制度机制。建立科学的考核制度，切实做到以考核结果为依据用人，就会在员工 队伍中产生强烈的激励鞭策作用，形成一个以真彳实学沦干部，以工作实绩论英 雄的良好氛围。 ， 2 2 2 绩效考核为人力资源管理的其他活动提供了客观依据 适应现代功绩主义的本质要求，以工作能力和工作业绩作为组织成员人事发 展的标准和依据，而不是凭借其与领导关系的亲密度、情感等非理性因素，为人 力资源的发展提供一个公平的组织环境。另一方面，绩效考核可以确定培训需求， 检验培训计划和措施的实际效果，并且通过绩效考核结果的反馈，促进管理者和 员工上下沟通意见、了解彼此期望、提商现有绩效，为员工设立长期事业日粕、和 发展计划提供机会，成为丌发人力资源的重要手段，从而防止奖惩、培训等其他 人事管理环节流于形式，无法发挥应有的作用。 2 2 3 绩效考核是选拔优秀人才和合理使用人才的重要途径 通过考核，组织可以了解和发现人员素质的优劣、能力的大小以及为人处事 的特点，从而为选拔人才、合理使用入j 奠定基础，促进组织公正、平等的人爿 竞争机制的形成。为组织的发展带来生机和活力。优秀人a 难以脱颖而出，干部 能上不能下，一直是困扰人事管理工作的一个难题。研究建立科学的人事考核制 度，就是要通过考核，对员工的德j 、工作实绩有一个比较客观准确的评价，能 够较为准确地区分员工的优劣及其程度，从而为员工的选拔任用提供依掘。 2 2 4 绩效考核是组织生产力发展的重要手段之一 考核将个人的发展目标与组织目标协调起束，实际上是一种行为规范方式， 通过提出组织认可的有助于目标达成的行为方式和行为枷i 准，试图导向员工高频 率地出现组织期望的行为。降低组织不期望的行为，并将此行为的结果与个人在 组织中发展的河景联系起来，从而使个人行为与组织r 柄；的实现达成致，这对 组织生产力的提高起着杠轲作用。 2 3 绩效考核的原则 在建立考核制度及实施人力资源考核时，必须遵循一些基本原则，这些原则 第二篇续效考核捅天理论综述 既是人力资源考核制度建立的重要理论依掘，同时又足良好的行之有效的绩效考 核体系应满足的基本条件。 2 3 1 公开与开放的原则 一个良好的绩效考核体系首先是公丌的，借此取得上下认同，从而推进绩效 考核的具体实施。其次是考核标准必须是十分正确的，上下级之i h j 可以通过直接 对话，面对面沟通进彳亍考核工作在贯彻丌放性原则时，应注意做到以下几点： l 、通过工作分析( 或职务分析) 确定组织对其成员的期望和要求，制定出 客观的考核标准。以此将组织对成员的期望和要求公丌地表示和规定下来。这 样，就可以使绩效考核具有总体性、全局性的特点，成为人力资源管理的重要组 成部分； 2 、将绩效考核的活动公歼化，破除神秘观念，注重进行上下级之间的直接 对话避免因缺乏沟通而引起对考核的抵触情绪； 3 、引起自我评价及自我申报机制，对公丌的考核做出补充； 4 、根据不同情况，分阶段引入绩效考核的标准和捌则，使员工有一个逐步 认识、理解的过程。 2 3 2 反馈和提升的原则 将绩效考核的结果及时反馈，好的东西孥持下来，发扬光大；不足之处，加 以纠正和弥补。在现代入力资源管理系统中，关注员工绩效水平的持续提升是现 代考核理论的出发点，缺少反馈的绩效考核没有多少意义，既不能发挥能力丌发 的功能。也没有必要作为人力资源管理系统的一部分独立出来。囚此必须构筑起 反馈系统，对绩效形成的过程进行引导，对绩效的最终结果进行控制。 2 3 3 定期化与制度化的原则 绩效考核既是对员工能力、工作结果、工作行为与工作态度等的评价，也足 对他们未来行为表现的一种预测，因此只有定期化、制度化地进行人事考核。爿1 能真正了解员工的潜能，才能发现组织中的问题，从而有利于组织的绩效提升。 2 3 4 可靠性与正确性的原则 绩效考核的可靠性即绩效考核的信度，是指考核方法应保证收集到的人员能 力、工作结果、工作行为与态度等信息的稳定性和一致性，它强调不同评价者之 f b j 对同一个人或一组人评价的一致性；绩效考核的- f 确性即绩效考核的效度，是 指考核方法测量人的能力与绩效内容的准确性，它强凋的足考核反映特定工作的 第二篇绩效考核相大理论综述 内容( 行为、结果和责任) 的准确性。可靠性与正确性足保证绩放考核有效性的 充分必要条件，所以一种绩效考核体系要想获得成功，就必须具备良好的信度和 效度。 2 3 5 可行性与实用性的原则 所谓可行性是指任何一次考核方案所需时目j 、物力、财力要为使用者的客观 环境条件所允许。它要求制定考核方案时，应根据考核目标，合理使计方案。并 对其进行可行性分析所谓实用性，包括两个方面的含义：一足指考核工具和方 法应适合不同测评目的的要求，要根掘考核目的米设计考核工具；二是指所没汁 的考核方案应适宜不同行业、不同部门、不同岗位的人员素质的特点和要求。 2 4 绩效考核体系设计相关理论 2 4 1 绩效考核体系的建立 绩效考核一般包括两个层次：一是对组织绩效的考核：= 是对员工绩效的考 核。本文重点讨论对组织绩效的考核。 l 、绩效考核的系统要素 绩效考核系统包括以下六个基本要素，确定这六个要素过程实际上就足砹汁 考核系统的过程： ( 1 ) 考核目标。无论足组织绩效考核还是员工绩效考核，其j 同目标都足 通过绩效考核的选择、预测和导向作用束实现组织的战略目标。因此在设计绩效 考核系统时，应将二者结合起来。 ( 2 ) 考核对象。不同的考核对象取决于不同的考核日的，考核的结果又对 不同的对象产生不同的影响。 ( 3 ) 考核主体。是指那些直接从事考核活动的人。 ( 4 ) 考核指标。对于组织绩效、部门绩效、员工绩效的考核指标酃足通过 对组织关键成功要素的层层分解两产生的。而对于员工绩效考核指标又可根据不 同的考核内容分为工作业绩考核指标、工作念度考核指标和工作能力考核指标三 大类。 ( 5 ) 考核标准。是用于判断考核对象绩效优劣的标准。根抛考核目的的不 同可分为绝对考核标准和相对考核标准两类，j t l ，绝对考核杯准足客观存在的考 核标准，相对考核标准足通过对比和排序进行评价的标准。 ( 6 ) 考核方法。是指以考核指标、考核标准为基础而形成的具体实施考核 7 第二篇绩效考核相笑理沦综述 过程的程序和方法，一般表现为各种考核f 1 程表和考核表格。 2 、组织绩效考核系统的构成 组织的绩效考核实际上是一个包括组织绩效考核帚l 各级员工绩效考核在内 的具有层级结构的考核体系，无论是哪个层次上的绩效考核，都应该围绕着实现 组织的战略目标来设计。因此，在进行绩效考核系统的设计时就必须从确定组织 的战略规划人手，通过对关键成助要素的层层分解，找出各层次上的考核标准和 考核指标，进而确定整个绩效考核系统。 图2 一l 反映的足组织绩效考核系统的构成。 l 璺i2 1 鲤l 织绩效考核系统的构成 从图2 一l 组织绩效考核系统的构成示意图l f l 我们可以看到，组织的发展战略 及经营目标是决定整个绩效考核系统指标体系和价值暇向的核心因素，这足由绩 效考核系统的战略目标决定的。 3 、组织绩效目标的确定 确定绩效目标时应考虑的因素一般包括： ( 1 ) 所选的目标与战略是否具有一致性。这单所既的战略致性足指绩效 目标与重大业务战略及目标( 包括远期目标和近期目杯) 之日j 的一致性。 第篇绩效考核丰h 天理论综述 ( 2 ) 该目标是否便于进行考核。组织住选择绩效日枷；时要考虑自己在搜集、 分析与考核有关信息方面的能力。 ( 3 ) 员工对绩效目标的看法。包括员工对绩效目标的了解程度和员工是否 有信心达到所确定的绩效目标。 4 、组织绩效考核指标体系的构成特征 一个好的绩效考核系统应包括一部分通用的考核指标和一部分与组织自身 的特点相符的特殊指标。迪克森( d i x o n ) 在其新的绩效挑战为了迎接世 界级的竞争衡量组织运作情况中归纳了一个好的绩效考核指杯体系应具备的 2 4 个特征： ( 1 ) 与组织的发展目标，人员情况、组织文化以及关键成功要索年兀一致。 ( 2 ) 与组织的发展战略相关，并能够促进战略的实施。 ( 3 ) 易于实施。 ( 4 ) 简单明了。 ( 5 ) 根据客户的需要提出。 ( 6 ) 有助于实现各职能部门之i 目j 的有机结合。 ( 7 ) 包括适合于不同组织层级的多种指标体系，一般柬况，在较低的层级 上更多地强调非财务指标，而在较高的层级上则更多地强调财务指标。 ( 8 ) 与组织所面临的外部环境相适应。在复杂的、不确定的、竞争较为激 烈的环境中更加强调非财务指标，而在简单的、稳定的、竞争不激烈的环境中更 加强调财务指标。 ( 9 ) 有助于实现组织中的横向与纵向合作。 ( 1 0 ) 能够衡量考核的行动所产生的客观结果。 ( 1 1 ) 强调制定过程中全员参与，指出应该足自上而下或自下而上，钋d 努力 丌发出来。 ， ( 1 2 ) 在组织中进行了有效的沟通。 ( 1 3 ) 可以理解。 ( 1 4 ) 得到广泛认同。 ( 1 5 ) 考核指标具有现实的可操作性。 ( 1 6 ) 直接指向重要的、能够产生影响的要素。 9 第二篇绩效考核榭大理论综述 ( 1 7 ) 直接与行为榍联系，因果关系明晰。 ( 1 8 ) 不仅关注对成本的管理，还关注对于资源及投入的管理。 ( 1 9 ) 能够提供及时的反馈。 ( 2 0 ) 与行动上的反馈棚衔接。 ( 2 1 ) 并不一定足统一量纲的( 即不一定足可加的) 。不刚职能取i 不同管理 措施采用的考核指标不一定是可以相加计算的。 ( 2 2 ) 有助于个人或组织的学习。 ( 2 3 ) 促进组织或个人持续地提高。 ( 2 4 ) 不断对照上述2 3 个特征对指标体系进行修证，去掉不适应新情况的 考核指标或加上新的与战略目标相关的考核指丰，l i 。 5 、组织绩效考核体系没计的框架 组织绩效考核的目的构成了绩效考核体系设 i 框架的基石，并在f | 5 | = 定纳战略 管理目标下，形成人力资源管理目标的绩效考核体系。绩效考核设计的核心内各 是绩效考核指标筛选与设计、考核操作流程 发汁，争端肼决程序设计、操作管理 细则设计以及以沟通和奖惩为核心的配套制度设计等。此外，也要设计培洲及绩 效考核的评估制度，通过操作实施过程束逐步培育和融合组织的价值观( 参见图 2 2 ) 。 ， 1 0 第二篇绩效考饮相关理 仑综述 l 封l 织战略管卿列标t 组织价值观 组织入力资源管理f 1 标 r 业务职能管理部门 后勤辅助部门 绩敛考核指标 q 研制考核操作流程 培训 争端解决程序 l 考 核操作管理细则操作寅施l 配套管理制度 拦2 - 2 绩效考核殴i l 的框架 6 、组织绩教考核指标没汁 设计绩效考核指杯首先要明确组纵绩设考核的基本内容。般束况，绩效考 核包括四个方顽的内容：一是工作数量，即在预定时f i i j 内完成的实际工竹i 量：二 是工作质量，即在预定i h i j 内完成工作的效果；三是教育和指导，即对f 届j ! 行 现场教育、指导的效果以及培养下属的自主管理意u 的效果，或者侄更商层次上 改进绩效的指导；四是改进和仓i l 造，即改进帛l 完善本职岗位工作流程或工作内容 的效果。积极采用新思想、新方法的表现。 在组织绩效考核指标设汁中，应疗意解决以下6 个方面f 的n d 题： ( 1 ) 绩效考核指标的目标原则是简单、咧确、消晰，每项搐振的具体目标、 控制点或程度等，都应当明确和清楚； ( 2 ) 时刻举持和灵活处理绩效考核指标的自效性原则，不捉倡“指枷：越多 越客观”或“定量指标l e 定性指标更客观”等观点，应该提倡用最少的j 亍初i 控制 最大的绩效结果的成本收益原则； 第二j = ：f 绩设考核棚父理论综述 ( 3 ) 在素质指标、基本技能指标、管理技能指标、发展潜力指标之日j 寻求 基本的平衡点，以求简化绩效考核体系； ( 4 ) 在定量指标、定性指标之b j 寻求基本的平衡，在绩效考核巾，定量指 标和定性指标，没有绝对的好坏之分，主要看只体情况而定； ( 5 ) 绩效考核指标之f b j 保持内在的相关性和一定的互补性： ( 6 ) 指标的设计要立足实际、实事求是，重视绩效考核指标及其结构的“本 土化”问题。 7 、组织绩效考核操作流程设计 一般来说，组织绩效考核设计流程d i 四个环节构成：第一个环节是培训，具 体又分为操作前导入培训、操作期教练指导培训和操作后总结提高培训三个阶 段；第二个环节是岗位、部门或流程的需求分析，确定考核目标和拧制点，形成 绩效考核方案；第三个环节是操作准备，包括形成绩效考核操作管理细则，并进 行相应的演练、预考核或试考核，以及操作正式考核；第四个环节足总结，即对 绩效考核结论、总体结果、方法幂l 模式以及绩效考核制度进行总结，并提出改进 或完善的建议及帽关措施。( 参见图2 - 3 ) l 玺i2 - 3 绩敛考核的操作流程 一 第二篇绩效考核相艾堙沦综述 2 4 2 绩效考核的方法 l 、绩效考核方法的分类 绩效考核的方法很多，而且分类的方法也很多。从实用的角度出发，可以分 为以下几类： ( 1 ) 系统的考核方法。这类考核方法，多与组织的战略目标、文化、经营 目标、核心能力培养等相关。目前常使用的此类方法有：目标管理法、初i 打超越 法、关键绩效指标法、平衡记分卡法等。系统的考核方法，强涧组织足一个整体， 每一个部门和岗位，都作为组织系统中的有机细胞而存在。 ( 2 ) 衡量关键职务职责履行状态的考核方法。这类考核方法，是与每一个 工作或职务的关键工作要项和关键职责领域的达成度相天的考核方法。 ( 3 ) 对绩效形成过程控制的考核方法。这类考核方法，一般以对常规性工 作任务进行控制为特征，尤其强渊对程序的遵循和对工作过程中行为念度的特定 要求。 ( 4 ) 对人员能力和素质状态的考核方法。这类考核方法，是考察人员任职 资格和职业能力的，特别适应那些职责领域不清晰，目标任务变化快，工作的推 程序化程度高的职业群。 2 、绩效考核方法的选择 对于一个组织来慌，它都是一个目标和职能的双重结构，二者之l 订j 存在着一 定的矛盾。我们在选择考核方法时，一方询必须能够满足目杯和职能两个方1 l l i 的 要求，另一方面，当目标和职能发生冲突时，应该做到职能服从丁目标。理翅的 绩散考核方法应该足既便于操作，又能使考核结果客观准确。因此，选择考核方 法时应考虑以下几个因素； ( 1 ) 组织管理的文化对绩效考核方法选择的影响。组织管理文化的特征必 然会对组织人力资源管理的文化产生关键性的影响，从而埘考核方法的引入和实 施产生重大影响。也就是况，组织管理的文化特征通过该组织的人力资源管理文 化体现出来并对考核方法的选择起影响作用。 ( 2 ) 考核目的雨i 对象对考核方法选择的影l i 自。首先，考核足为组织的战略 目标或人力资源管理服务的，而不是为了考核而考核。其次，不同的考核对象对 考核方法的适应性也不同。例如，常规性工作的考核力法以镁【i 封对程序、规范、 工作纪律的服从为特征，而对中商层管理人员，则强调管理技能的考拨利管理效 第二篇绩效考孩相艾理论综述 果的考核。 ( 3 ) 考核成本以及考核的前提条件对考核方法选择的影响。考核的成本与 考核的前提条件特征具有极人的相关性。就考核的拍提条件而言，一般必须具备 六个关键条件，考核彳能得以实施：一是考核要素必须选自关键职责领域和目音，下 领域；二是考核要素必须具有明确的标准；三是考核必须只有有效的衡量手段； 四足考核必须具有可靠的信息来源；五是考核必须只有随时纠偏的手段；六是必 须能够公正地使用考核的结果。 。 ( 4 ) 管理者的能力和态度对考核方法选择的影响。绩效考核方法的难易程 度差异很大，它对管理者的能力和管理素质有不同的要求。所以，不论采取什么 样的考核方法，都需要对各级管理者进行培训。此外，管理者对待考核的念度也 足是否能够有效进行考核的关键前提条件。 2 5 绩效考核的技术 目前流行的绩效考核技术有很多种，结合消防部队现阶段的实际，这艰重 点介绍两种方法，一是关键绩效指标法，二是目标管理法。 2 5 1 基于关键绩效指标的绩效考核 1 、关键绩效指标k p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ) 是用于考核和管理 被考核者绩效的可量化和可行为化的标准体系；它体现对组织战略目标有增值作 用的绩皴指标，是连接个体绩效与战略目标的令桥梁，通过在绩效指标上返j l 毙 的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未束发展等方面的沟 通 从表2 一l 中我i f in - 以看出基于关键绩效指标体系的绩效考核体系与一般的 绩效考核体系的区别 第二篇绩效考核村i 夫瑚沦综述 表2 _ l 关键绩效指标体系与传统绩散考核体系的区别 基于k p i 的绩效考核体系传统的绩效考核体系 假定入们会采取一切必要段定人们不会主曲采取彳- 功以实现n 标； 假设 的行动努力达剑事先确定设定人们不消楚心聚取什么行动以实现f l 的f | 标。际；假定制定与实施战略与一般员一r 无关 酌摊 以战略为中心，指标体系以控彻为中心，指标体系的设订与运“5 束 考核 的设计与运h j 都足为组织源十控 l i | 的急| 璺i ，也是为更有效地控制个 的 战略订标的达成服务的。人的行为j 搬务。 日的 指标在组织内部自上由下对战 通常足自下向上根据个人以往的绩效与f 1 的 略f l 标进行层层分解产生 标产生的。 产生 指标 基于组织战略f i 标与竞争束源十特定的程序，即埘过上 i 为与绩效 的 要求的备项增值性工作产的修正 柬源 出 通过则务与非则务指标相 以则务指标为主，4 t 划务指标为辅，注蓖 指标 结合，体现关注妞期效 对过去绱效的考核，且指导绩效改进的i f 的构 益，兼顾长期发展的原发点足过去的绩效存在的问题，绩皴改进 成与 则；指标本身不仅传达了行动与战略赢要蜕钩。 结果，也传达了产生结果 作川 的过腔 2 、为组织建立关键绩效指标体系，必须遵循以下规则： ( 1 ) 体现组织的发展战略与成功的关键点。 ( 2 ) 强调市场标准与最终成功责任，对于使用关键绩效指标体系人束既， 应该有意义，并且可以对其进行测量与控制。 ( 3 ) 在责任明确的基础上，强凋各部门的连带责任，促进筹部门的咖渊， 不迁就各部门的可控性和权限。 ( 4 ) 主线明确，重点突出，简洁适阁。 3 、我们可以按照下面的步骤设计关键绩效指枷：体系( 图2 - 4 ) i 第二篇绩设考核棚父理论综述 陶2 - 4 设计关键绩效指标体系 4 、确定关键绩效指标的原则。在确定关键绩效指标时有一个重受的原则， 即s 驵a r t 原则。s 代表的是s p e c i f i c ，意思足指“具体的”；m 代表的是 h e a s u r a h l e ，意恩足指“可度量的”， 代表的是a t t a i n a b l e ，意思是指“可安 现的”；r 代表r e a l i s t i c ，意思是指“现实的”：t 代表t i m e - b o u n d ，意思足 指“有时限的”。 ， 表2 2 体现了这些重要的服则在确定绩效 杯时的具体运h i 。 t 6 贫5 - 二箱绩效考核相天理论综述 表2 - 2 设定关键绩散指扔、的原则 原则正确做法错误做法 具体的 剀中目标抽象的 通度细化未知l 化的 s p e c f i c 复静l 妓它情境巾的指标随情境变化 可度量的 数量化的主观判断 行为化的非行为化描述 m e a s u r a b le 数掘或信息具有可得怙数坼：或信息无从获得 可实现的 在付出努力的怕况下玎过高或过低的目杯 以实现f l , i h j 过长 t t a i n a b l e 在适度的时限内实现 现实的 可证明的似跌的 可观察的不可观察或征叫的 r e a l i s t i c 有时限的 使j j 时f i ；i j 单位- 不考虑时效性 关注效率模糊的时问概念 t i m e - b o u n d 2 5 2 基于目标的绩效考核 i l 、目标管理是一种程序或过程，它使组织巾的上级和下级一起协商，根掂 组织的使命确定一定刑期内组织的总目杯，由此决定上、下级的责任和分目标， ， 并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的 枷i 准。目标管理法能很好地把个人目标和组织r l 标有机结合起柬，达到一致。 2 、目标管理法的只体操作，可分为四个步骤( 见阁2 5 ) 。 这犟需要进一步强凋的足，绩效目枷；的役定还蟹江意的几点：一足这个f 】车，j ； 必须是上下级员工一致认同的；二是这个目枷：必须符合晌面捉到过的s m a r 7 r 原 则；三是目标最好有个人努力的成分；四足鼠扔；最好存仨于一项完犍( 内工作住务 中； 足目标越少越好，让目杯尽可能集中。 第一二篇绩效考核栩天理论综述 厂 明确组织 战略，自上 向下逐级分 解组织目标 上下级共 同确定各层 级绩效日标 上下级就 绩效标准及 如何测量达 成挟识 确定锋绩 效只标的币 要程度 确定各项 绩效指标的 重要程皮 上下级就 绩效只标完 成的时问期 限进行沟通 并确认 发现异常 的绩效水；r 并分析产生 原冈 上下级就 绩效改进达 成共识 制定解决 办法和矫正 万案 为几标修 正提供反馈 信息 嘲2 - 5f 1 标管理 上的突施程序 根据组织 战略及考核 结果，调褴 缋效兀杯 为新一轮 绩皴循环设 立绩放标7 f l 上下缴j t 周确定各层 级绩微r l 标 蚌就如何测 量达成共谚1 2 6 绥效反馈及考核结果的分析应用 2 6 ，1 绩效反馈 许多组织的绩效管理过程只进行到绩效考核即告以段溶，各式各样的表格在 花费了大量时问和精力填写完成后被束之高阔。管理者觉得很累而且没有成果， 员工也觉得很累而且充满疑惑。考核结果没有反馈给破考核刈象，所以问题仍然 存在，绩效仍然不高，沟通仍然不顺畅。这也造成了从商层到员工对绩效管理有 效性的怀疑，对继续推行绩效管理的阻碍。要想解决这些f u 题，其中一个很重鬻 的途径就是绩放反馈与面谈。 绩效反馈与面谈的目的足为了让被管理者了解自己在：奉绩效周兑q 内的业绩 是否达到预定目标，行为态度足否合格，让管理右和被管理学双方达成埘考核结 果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩放改进汁划，时 管理者要向被管理者传达组织的期望，双方对绩效周j 9 j 的目初i 进行探讨，最终形 成一个绩效和约。 第一：篇绩放考核艟j 天胛论综述 绩效反馈漉是要将绩效考核的结果明确地1 返纶与核射蒙。对。f 在上一个绩 效周期内的优秀业绩手l i 值得尚定的行为，要给以表扬年称赞，并且鼓励j e 住今后 的工作中继续保持和自我突破。更重要的，要通过绩效反馈，找出不良业绩之所 在，分析产生的原因，寻求解决问题的办法。 2 6 2 考核结果的分析应用 当在绩效反馈中双方列现状达成一致意见时，就可以搬掘具体情况形成书面 计划了。比如，员工能力需要提高，就要安孝 柏关f r j 培训；员工态度需要改善， 就要说服并鼓励其采取正确的态度，等等。绩效考核结果的应用，主要包拓改进 工作绩效、薪酬奖金的分配、职务调整、培i j l i 和再教育、员工职业尘池规划等。 2 7 绩效考核与管理发展的新趋势 近年来，人力资源管理越束越受到更多的父注，山于知l 谚 经济的兴起和竞争 的r 益加剧，这种趋势得到了不断的加强，绩效管理方面也 i j 现了新的功阳： 1 、考核目的的转变。绩效考核曾经被认为足上司用以维持职务权威的一亡只， 由此形成下属对考核者的反感，但是近年来，员工的技能雳l 潜力成为关注的重点， 考核方面也就更加重视“能力丌发”，即技能的掌握和运用，使考核不仪成为对 员工进行考查的记分，更重要的足成为了丌发技能的辅助手段。 2 、采耿绩效面谈，促进双向沟通。过去的考核，员工不明白企业的要求和 目的，多是以考核主管为中心的单向考核。现确：的考核，倾向于提高考核工作的 透明度，在考核中增加“自我陈述”、“自我评估”等环悟，名饮完毕娶将结果告 知员工本人，进行绩效面谈，馒员工通过绩效考核提高自我，也纠币了对绩效考 核持有的不正确观念。 3 、以工作表现、绩效为考核的中心。过去有些绩效考核演变j j 曳对人的考核， 而不是对绩效的考核，因而备受指责，绩效考核的定义是考核员工的工作行为、 表现_ = f l l 结果，所以绩效考核的亟点应该放在建立以工作表现再i i 绩效为巾心的只体 考核标准。目前的形势足皿l 强系统而准确的工作分析，设定丛奉口标和工作要项 的基准。 4 、多面评估、全面考核。局限于上级对下级的考饮已经落伍了，对被考核 者的考核可以跨越部门和所鼠的限制。考核哲i t f 以是直属上i j 以外的：e 管，以多 数人的立场针对被考核名的各方面予以客观的考核，形成多面的考核。 目前，绩效管理正向着制度化、专业化的方向发展，考核的方法不断趋f 完 善。在这种趋辨下，绩效管理将对组织的发展做出史人的贞献 1 9 笫= 篇内蒙占公安消防总队的基本馅况平绩效考核现状 第三篇内蒙古公安消防总队的基本情况 和绩效考核现状 3 1 内蒙古公安消防总队的基本情况 3 1 1 内蒙古公安消防总队的历史沿革和机构设置 内蒙古的消防工作始于民国3 年( 1 9 1 4 年) ，当时的赤峰县商会没立义务消 防组织消防水会。 ， 民国3 8 年( 1 9 4 9 年) 9 月绥远省和平解放后，绥远省公安疗= 设立治安管理部 门负责全省消防工作。 中华人民共和固成立后，内蒙古各地对消防领导体制进行了调鳖，统一编入 公安序列，山当地公安机关直接领导。 内蒙古自治区公安消防总队，正式组建于1 9 7 3 年，证团建制，各盟( 市) 和旗( 县、区) 均设立分支机构。消防总队隶属于自治区公安厅，同时接受公安 部消防局的领导；盟( 市) 及以下各级消防部门受当地公安机失和上级淌防部门 的双重领导，在部队管理方面，实行集中统一领导，以上级公安消防部门领导为 主，消防监督工作出当地公安机关负责。依据中华人民- j l 雨i 囤消防法，履行 消防监督、灭火及抢险救援任务。是一支担负着囤家和人民生命财产以及自治区 经济建设消防安全保卫任务的现役部队。 1 9 8 0 年，根掘国务院有关文件精神，改进了内蒙古公安消防部队的领导体 制，明确各地公安消防队伍受当地公安机关和上级消防部门双重领导，在部队管 理方面，实行集中统一领导，以上级公安消防部门领导为主，消防监督工作山当 地公安机关负责。内蒙古自治区公安消防总队山原束的破团建制，l 为剐! j j l i 建刨， 下设政工科、秘书科、防火科、战沁科、袈备后勤科、教导队。各盟( 1 耵) 公安 消防大队升格为副团建制。 1 9 8 3 年，根掘中共中央有关文件精神，实行“三警合并”。全区公安消防部 队纳入武警序列，实行分缴指挥，分级管理，内蒙占自治区公安消防总队受自治 区公安厅和内蒙古武警总队双重领导。 第三篇内蒙占公安消防总队的基本情况和绩效考核现状 截止1 9 8 5 年，除消防总队外，全区已建起消防大队1 2 个，消防f 1 队6 1 个， 消防科、股1 0 1 个，全区公安消防部队实有兵力达到xxxx 人。 1 9 8 6 年，全区公安消防部队分别山自治区公安厅和各级公安机关领导，不 再接受武警总队的领导。按照部队建设的要求进行管理，山公安消防部队各级指 挥帆关具体组织实施。 1 9 9 0 年，进一步理顺全区公安消防部队党的组织关系，消防总队党委受公 安厅党委的直接领导，各盟市公安消防支、大队党委接受当地公安处、局党委( 党 组) 和上级消防部队党委的双重领导，以部队党委领导为主。 1 9 9 5 年5 月，根据公安部有关文件，内蒙古公安消防总队i l i 副师级调整为 正师级，内设司令都、政治部、后勤部、防火监督部( 均为副师级) 。各盟( 市) 公安消防支队均为正团级，内设司令部、政治处、后勤处、防火监督处( 均为副 团级) 。 经过3 0 多年的发展，到2 0 0 5 年，内蒙古公安消防总队，下辖1 2 个支队、3 个特勤大队( 分别隶属于呼和浩特市、包头市、呼伦贝尔市消防支队) 、1 0 6 个大队( 科) 、 8 1 个中队。编制xx xx 人，实有xxxx 人，其中干部xxxx 人，战士xxxx 人。 总队机关司令部下设秘书处、警务处、战训处、管理处、信息巾心、车队、勤务叶| 队、 招待所；政治部下设组教处、干部处、纪检保卫处、文工团、文化站；后勤部下设财务 处、供给装备处、生产管理处、医院、加油站、农场；防火监督部下殴指导法规处、 宣传处、建审处、技术处、刊物编辑部、电视新闻工作站、消防产品检 哽1 i 站。 图3 一l 显示的是目前内蒙古公安消防总队的组织架构，图中支队及以下的机 构只显示了锡林郭勒盟消防支队的情况，其它盟( 市) 消防支队基本类同。每个 旗、县、布( 县级) 、区都设有公安消舫大从( 呼和浩特市、包头市、乌海市的 市区为消防科) ，正营建制，消防大队机关由大队长、教导员( 少部分大队不设 教导员) 和