管理学原理第5章ppt课件.ppt

,7,变革与创新管理,Copyright2011机械工业出版社华章公司.,学习目标,定义组织变革并比较变革过程的两种观点解释如何管理变革阻力描述管理者需要了解员工压力的哪些方面讨论激发创新的方法,Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.,一、什么是组织变革OrganizationalChange,组织变革是组织对组织结构和组织成员之间的关系进行调整，以期更有效地实现组织目标的过程。变革的目标是提升组织的运行绩效。,Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.,组织变革类型,组织结构人员技术的变化,Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.,结构职权关系集分权程度协调机制流程再造工作再设计控制幅度,技术工作过程工作方法设备,人员态度期望认知行为,（二）组织变革的原因,外部力量的强迫内部力量的自我驱动,变革的外部力量,产生变革需要的外部力量有多种来源市场技术政府法令和法规经济劳动力市场,Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.,变革的内部力量,公司战略调整公司员工队伍变化企业本身成长的要求,（三）组织变革的参与者,1、变革推动者扮演催化剂角色并承担管理变革责任的人内部管理人员管理咨询人员,Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.,2、变革的被动服从者3、变革的外部受影响者(经销商等）,（四）组织变革的表现形式,1、“静水行船式”的变革观把组织变革描述成一艘在风平浪静的大海中航行的大船，航程平静而可预见，只有偶遇风暴时才会出线变化,Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.,Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.,勒温的三个步骤是将变革看成对组织均衡状态的打破！然后再建立新的均衡！,2、“激流泛舟式”变革观把组织变革看作是在不断出现险滩的湍急河流中漂流的小木筏（爆发式组织变革）快速发展时企业危机时,（五）组织应该进行有计划的变革,1、组织发展(OD)通过将焦点放在组织成员的态度和价值观上，试图利用有计划的变革帮助组织成员常用的组织发展努力主要依赖群体之间的相互影响和合作,Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.,组织发展技术,2、调查反馈一种用于评估组织成员对所遭遇的变革的态度和认识的方法3、过程咨询利用外部咨询人员评估组织过程，如工作流程、单位成员间的非正式关系和正式的沟通渠道,Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.,组织发展技术,4、团队建设帮助工作团队确定目标、发展积极的人际关系、确定每一团队成员的角色和责任的活动5、群体间发展帮助工作团队更具有凝聚力的活动,Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.,其他程序论述,通过组织诊断，发现变革征兆；分析变革因素、制定改革方案；选择正确方案，实施变革计划；评价变革效果，及时进行反馈,二、组织变革面临阻力,（一）人们为什么会抵制变革？变革用不确定性取代已知的东西我们习惯了某些做事的方式担心失去既得利益认为变革并不适合组织目标和最佳利益,Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.,产生阻力的原因（其他论述）,利益冲突：包括对已有权力关系的威胁；对已有资源分配方式的威胁；对专业知识的威胁。结构惯性：依托于结构的程序化流程在未建立起新的结构之前，员工仍会遵循原有的流程。对不确定性的规避：由于变革必然会带来不确定性，而人们普遍具有规避不确定性的心理。,Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.,（二）组织变革失败,以下是约翰科特于1993年在哈佛管理评论发表的有关变革失败的原因的论述：在公司各层管理人员还没有形成危机感、紧迫感的时候，就开始实施变革；这是可能导致变革失败的最主要因素。这是一个变革时机选择的问题，组织可以有两个时机可以选择，其中一个是组织在顺境时，此时组织具有可供变革的有利资源，但会受到感觉良好的人的排斥；另一个是在组织逆境时，此时组织具有可供变革的有利资源很少，但会受到所有人的支持。在危机时的变革不是一个好的变革时机，所以要在企业顺境时要使所有的人具有危机感和紧迫感。未能建立起强有力的联合指导委员会；,低估了设想、目标的作用；如果不能对变革之后的前景做出描述，那么每个人都是变革的阻力，如果做出具体描述，就可以寻求得到利益的一部分人的支持。设想、目标的宣传效果不佳;对阻挠新设想付诸实施的之中障碍听之任之;未能创造短期效益;过早宣布获得成功;不重视使改革意识扎根于企业文化之中.,如何实施有效的组织变革,形成紧迫感,危机感;建立联合指导委员会;努力构思新设想，制定相应战略;传播变革设想;授权各级员工采取行动;创造短期效益;巩固成果，深化改革;雇用、提拔和培养能实施改革设想的人;使新结构、新系统在组织文化中制度化.,三、组织变革实施一般会给员工造成较大的压力,（一）什么是压力？,压力人们对于特殊需要、限制和机会给他们造成过度压力的一种不同反应条件为：结果不确定性；该结果对员工重要,Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.,Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.,过劳死由于工作过度而死,（三）产生压力的原因,压力因子产生压力的因素1、任务要求。与员工的工作相关2、角色要求角色冲突，难以满足的工作期望工作超负荷，指要求员工在几乎不可能完成的时间内完成更多的任务角色模糊，当对角色的期望不清楚时,Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.,压力因子,3、人际关系要求，压力来源于其他员工4、组织结构，规章制度和无法参与决策5、组织领导，领导的监督风格,Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.,6、个人因素,因素：家庭问题、个人经济、个人内在性格等A型性格有强烈的时间紧迫感，超强的竞争动力的人B型性格放松，随和，并且很容易接受变革的人,Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.,（四）如何减轻压力的消极影响？,组织积极参与员工压力管理员工支援计划（EAPs）组织通过这项计划来帮助员工克服关于个人和健康的相关问题保健计划组织用该项计划来保护员工的健康,Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.,四、管理者如何激发创新？,（一）创新相关概念创造力以独特的方式整合各类思想，或在多种思想之间建立独特联系的能力创新把创造性思维转化为有用的产品、服务或者运作方法的过程,Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.,创造力的实现路径,感识（perception）孵化（incubation)灵感（inspiration)创新（innovation),（二）如何激发创新,Copyright2011PearsonEducation,Inc.PublishingasPrenticeHall.,图7-5,创新变量（三类变量）,解冻,再冻结,激发创新,人力资源因素,高度