（工商管理专业论文）创维集团彩电营销人员培训规划研究.pdf

论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 睨勰 吼叩年争胁日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩e p 或其他方法保存学位论文。 学雠文储硌毫躲新繇锄 眺聊年争即日吼哗垆月矽日 创维集团彩电营销人员培训规划研究 专业：工商管理硕士 硕士生：宫巍巍 指导教师：卓鸥 摘要 当前百年一遇的金融海啸使全球的经济发展蒙上了阴影，各大知名企业也纷 纷传出裁员的信息，但各大企业的招聘工作并没有停止，企业在逆境中仍需要人 才来保障企业的生存和进一步发展，人才永远都会是企业欢迎的对象。人才的获 取可以有两种途径，一种是从外部招聘，另一种就是企业内部培训。家电行业在 中国日前竞争十分激烈，各企业的人才培养也遇到了前所未有的挑战，尤其是营 销队伍的稳定和发展更显紧迫，如何建立完善且有效的培训体系也成为企业发展 的一大难题。 本文以中国彩电三巨头之一创维集团为实例，深入研究了家电营销人员的工 作性质及特点并从培训的整体发展结合家电行业的背景分析及创维集团内部的调 研分析，系统性的给出新的培训体系的构建规划。本文将采用多层次访谈的调查 方法，以及比较分析和模型分析的研究方法，针对营销人员特点以真实企业为背 景进行分析和研究，可能会有一点创新。 关键词：家电，营销人员，培训体系 r e s e a r c ha n dr e d e s i g no nt h et r a i n i n gs y s t e mf o rm a r k e t i n g a n ds a l e ss t a f fi nt h es k y w o r t h m a j o r ：i m b a n a m e ：w e i w e ig o n g s u p e r v i s o r ：o uz h u o a b s t r a c t t h e r ei sas h a d o wi nt h eg l o b a le c o n o m i cd e v e l o p m e n ts i n c et h ef i n a n c i a lt s u n a m i , t h el a r g ei n t e r n a t i o n a lc o r p o r a t i o n sb e g a nt ol a y o f fe m p l o y e e sf r o mt i m et ot i m e , h o w e v e r , t h er e c r u i t m e n td i dn o ts t o p ，t h ec o r p o r a t i o n ss t i l ln e e dt a l e n tp e r s o n st o e n s u r et h e i rb u s i n e s sa l i v ea n dc o n t i n u o u sd e v e l o p m e n t ，t a l e n tp e r s o n sw o u l db e a l w a y sw e l c o m e d t h e r ea r et w ow a y st oo b t a i nt a l e n tp e r s o n s ，o n ei sr e c r u i t i n g o u t s i d e ，t h eo t h e ri st r a i n i n gt h e mi n s i d e t h ec o m p c t i t i o ni nh o m ea p p l i a n c ei n d u s t r y i nc h i n ab e c a m em o r ea n dm o r ef i e r c e , t h ec o m p a n i e sh a dm o r ec h a l l e n g e st h a n b e f o r e ，e s p e c i a l l yt h ed i f f i c u l t i e so nt h es t a b i l i t yo ft h em a r k e t i n ga n ds a l e ss t a 正i t s e e m e dt ob eab i gt r o u b l eo nh o wt ob u i l da ne f f e c t i v et r a i n i n gs y s t e m t h i sa r t i c l ew a sb a s e do nt h es k y w o r t hg r o u p , w h i c hw a so n eo ft h et h r e el a r g e s tt v c o m p a n i e si nc h i n a , im a d ed e e p l yr e s e a r c ha n dc o n s i d e r e dt h es p e c i a lf e a t u r e so n m a r k e t i n ga n ds a l e ss t a f fi no r d e rt om a k er e c o m m e n d a t i o n so nas y s t e m a t i ct r a i n i n g p r o c e s s e s 1w i l lm a k ei n t e r v i e w w i t hd i f f e r e n tl e v e lo fs t a f fi n c l u d i n gs e m o r m a n a g e r sa n dj u n i o rs t a i f ；w i t ht h ec o m p a r a t i v ea n a l y s i sa n dm o d e la n a l y s i s ，1w i l l c o n s i d e rt h es p e c i a lp o no nt h em a r k e t i n gs t a f ft om a k et h et r a i n i n gs y s t e mb e p e r f e c t ，t h e r ew o u l db eap o s s i b l ei n n o v a t i o n k e yw o r d s ：h o m ea p p l i a n c e ，m a r k a m gs t a f f ；t r a i n i n gs y s t e m 目录 摘要i a b s t r a c t 。i i l；l录iii 第l 章绪论1 1 1 选题背景及意义1 1 2 研究方法2 1 3 论文基本思路及框架结构3 1 4 本文可能的创新4 第2 章文献综述5 2 1 培训理论与培训方法的介绍5 2 2 两种主要培训管理体系介绍8 2 3 培训评估模型1 2 2 4 建立有效的培训体系1 3 第3 章创维集团彩电营销人员培训现状分析1 6 3 1 行业分析及创维集团发展简介1 6 3 2 营销人员人力资源现状及分析2 0 3 3 营销人员培训体系情况2 1 3 4 营销人员培训体系存在的问题分析2 3 第4 章创维集团营销人员培训规划的设计。2 5 4 1 创维集团营销人员培训需求分析及目标设定2 5 4 2 完善创维集团营销人员培训体系规划2 7 4 3 建立完善的培训师制度3 0 第5 章创维集团营销人员培训规划的实施与考核。3 2 5 1 创维集团营销人员培训规划的实施3 2 5 2 创维集团营销人员培训规划的评估与反馈3 4 第6 章结论。3 8 ：参考文献。4 0 致谢q i ：! 1 1 选题背景及意义 第l 章绪论 1 1 1 选题背景 人力资本概念之父西奥多威廉舒尔茨在2 0 世纪6 0 年代提出“在现代社 会，人的素质( 知识、才能、健康等) 的提高对社会经济增长所起的作用，比( 特 质) 资本和劳动( 指非技术性劳动) 的增加所起的作用要大得多，而人的知识才 能基本上是投资( 特别是教育投资) 的产物。 基于此，人力资本的投入不能再 被认为仅是消费，而更应该认作是投资，而且是效益最佳的投资。舒尔茨对 1 9 2 9 1 9 5 7 年美国教育投资对经济增长的关系作了定量研究，得出如下结论： 各级教育投资的平均收益率为1 7 ；教育投资增长的收益占劳动收入增长的比 重为7 0 ；教育投资增长的收益占国民收入增长的比重为3 3 ，也就是说，人 力资本投资是回报率最高的投资。 在全球经济一体化和知识经济时代里，市场竞争加剧，人的因素也越来越受 到各大公司企业的重视，大型的跨国公司也纷纷建立了一整套的培训体系来吸引 人才、培养人才，培训成为企业加强核心竞争力和可持续发展能力重要决定因素 之一。根据2 0 0 7 年中国企业管理协会企业经营者素质、能力调查显示：外 企平均每年用于培训的费用占销售额2 3 ，中国民营企业在2 以上的只占9 9 ， 半数以上的企业投入培训费用占销售额的比重在0 8 以下；同时据2 0 0 8 年6 月 ( 2 1 世纪人才报联合商务咨询公司调查报告显示：目前中国9 2 5 的民营企业 都有培训计划，但有4 5 6 的企业不能按培训计划完全执行，其中有1 7 的企业的 培训计划只有新员工入职培训，也仅是企业规章制度和安全方面培训，同时员工 的培训满意度方面有6 1 的人选择的是一点也不满意和非常不满意，只有1 7 的 员工认为比较满意和非常满意；不容置疑，在中国有很多人才，但大部分都只是 在企业中被使用，并没有得到企业的培养，好的人才用到一定程度就会筋疲力尽， 结果只能选择离开企业，也不会做长期规划。至此可看出，中国的大部分民营企 业对于培训还没有足够的重视，已经开展的培训没有得到很好的执行，也没有得 到好的效果，民营企业的培训尚未形成可执行、有成效、系统的培训体系。 1 1 2 选题意义 家电行业是传统行业，发展已经成熟，竞争也非常激烈，各公司之间在技术、 设备、营销方法上基本上差距不大，突出的问题就表现在人力资源的合理使用及 保持。本文选取的是家电行业唯一的一家民营企业一一创维电子，近十年来在全 国都占据了彩电前三强的位置。选择这样的公司对于营销人员的培训体系研究， 不仅对企业本身对同行业其它公司以及相似的民营企业都现实意义的参考和指 导，主要有以下三方面： 首先，对于创维公司内部而言，通过对公司实际情况的调研和分析，得出可 行的方案，可使企业长期存在营销人员培训的难题得以缓解和解决，为企业更快 更好的发展扫清内部障碍； 其次，创维是典型的以彩电为主集研发、生产和销售一体的大型上市公司， 营销队伍对于企业而言即是先锋队伍也是企业得以发展的保障，家电行业其它公 司虽然产品品类上会更多，但基本营销操作模式都很接近，所以对这类人员的培 训体系的研究对于同行业的公司都有很大借鉴和指导作用； 再次，创维做为近年来先进民营企业成功的代表，其面对的资金、技术、人 才问题也和大部分民营企业共同，所以对于创维营销人员培训体系的研究成果也 有助于其它民营企业参考和建设自己的人力资源体制。 1 2 研究方法 调查法：对创维集团营销总部及下属各分公司办事处进行调查分析，通过访 谈的方式与各级领导及员工进行沟通，并对公司的相关文件和资料进行了查阅， 充分了解公司当前的实际情况，发现问题并给出切切实可行的方案。 比较分析法：本文参考了同行业内不同性质的知名企业的培训管理体系进行 对比，收集了相关资料，力求完善后的创维营销人员培训体系更加科学并实用。 模型分析法：本文将从培训体系的实施模型入手，同时采用波特五力分析等 模型对行业及公司进行背景分析。 2 1 3 论文基本思路及框架结构 本论文共分为七章，第一章是绪论部分，主要介绍本文的选题背景和意义、 研究方法、论文结构和框架以及可能的创新点。第二章是介绍相关理论前提和模 型，包括基本人力资源管理理论、培训体系相关理论、学习理论，为后文做铺垫。 第三章对同行业不同类型的知名公司的培训体系进行研究，以对创维营销人员培 训体系的建立有所借鉴。第四章首先对家电行业背景及创维公司当前营销人员的 结构现状介绍，然后对现有的培训体系进行s w o t 分析，从而提出问题所在。第 五章将通过对创维营销人员培训需求的分析，设置培训的具体目标，来进行相应 培训体系的设计。第六章在已培训体系的基础上进行实施安排并制定考核和评估 体系。第七章是本篇论文的结论部分。如下图： 3 选题背景及意义j 研究方法j 论文基本思路及框架结构j，。 本文可能的创新一 培训理论与培训方法的介绍j 两种主要培训管理体系介绍j 培训评估模型一 如何建立有效的培训体系+ j 行业分析及创维集团发展简介j 营销人员人力资源现状及分析一 营销人员培训体系情况j 营销人员培训体系存在的问题分析一 创维集团营销人员培训需求分析及目标设定j 完善创维集团营销人员培训体系规划j 建立完善的培训师制度j 创维集团营销人员培训规划的实施j 完善创维集团营销人员培训规划的评估与反馈一 1 4 本文可能的创新 目前培训理论大都集中在具体培训课程的开发和应用，本文针对营销人员特 点以真实企业为背景进行分析和研究，将彩电业营销人员实际需要与培训体系理 论相结合，制订了整体、系统的培训流程，同时针对于彩电营销人员设计了专门 的培训课程体系，可能是有一点创新。 4 第2 章文献综述 2 1 培训理论与培训方法的介绍 2 1 1 培训的含义、目的及作用 目前关于培训的定义可以统一为：培训是企业为了提高劳动生产率和员工对 职业的满足程度，以组织、计划和实施的形式对企业各类人员进行的一种教育投 资活动，是通过员工对培训内容转化为工作行动以有效地为企业生产经营活动服 务的过程。 在企业里面，当新的技术落后、工作方法或管理程序、系统等要进执行时， 需要培训；当岗位职责和任务发生变化时，需要培训；当员工的绩效长期不能达 到预期的目标时，需要培训；当顾客投诉经常发生时，需要培训；当出现连续性 的高损毁、高错误率或高成本时，需要培训总之，企业要记得很高的经济效 益及未来的竞争，就需要培训( 丑纪岳，2 0 0 7 ) ! 根据不同内容培训可以从以下方面进行分类：从与就职的时间关系上：培训 可分为职前培训，在职培训和下岗前培训。从培训时间安排上：培训可分为脱产 培训，半脱产培训，不脱产培训和业余时间的培训。从培训的内容上：培训可分 为专业技术培训，综合素质培训( 语言，计算机等) 和软技能培训( 如沟通，团队 合作) 。从培训的组织形式上：培训可分为内部培训，公开课程，c b t 学习，研 讨会，远程教学等形式。从培训的层次上：一是决策层人才，二是管理层人才， 三是操作层人才。从培训的对象上：培训可分为学徒培训，职工培训和经理培训。 从培训的提供者上：培训可由公司内部的培训部门，生产一线的兼职教员或外请 的培训公司提供。从培训的资金来源上：企业提供，员工与企业分摊，员工出资 但企业承担时间成本等。 培训的目的主要有：第一，提高工作绩效水平，提高员工的工作能力：第二， 增强组织或个人的应变和适应能力；第三，提高和增强组织企业员工对组织的认 5 同和归属。 丰田公司总裁石田退三非常看重培训的价值和意义，他曾经说过：“世事在 于人，人要陆续培育，一代一代接续下去。任何工作、任何事业、想要大力发展 就得给它打下坚实基础，而最要紧的一条就是造就人才。一 关于培训的意义所在，有人曾做过一个策动的比喻，那就是把培训工程比喻 成防洪工程( 杨杰，2 0 0 3 ) ：投资进去一两个亿，表面上看不出太大的效果，仿 佛只是在花钱，创造不了直接的经济效益。但如果省了这笔钱，随着泥沙越积越 多，河床越来越高，一旦洪峰来了，造成决提，损失的可能是是几百亿、上千亿。 当然培训工作也不能做成豆腐渣工程，要以实用为基础。发达国家非常重视员工 的培训工作，已经形成了具有规范程序的多渠道培训体系，政府、社区和组织本身 都有培训责任，大多数发达国家都有国际知名的兼顾理论研究和应用研究的培训 发展机构( 陶祈，2 0 0 6 ) 。如美国培训与发展协会每年都会对全美企业围绕培训 和发展为主题展开调查，召开国际性的研讨会，讨论培训理论和实践中存在的问 题，在全球具有广泛的影响力。 ( 1 ) 为企业赢得人才竞争优势；培训是快出人才、多出人才、出好人才的 重要途径；成功的员工培训，可以提升人力资源的质量、有效减少工作压力和增 加工作乐趣、减少人员的流动率和流失率，使企业保持人才优势，并增强组织或 个人的应变和适应能力； ( 2 ) 提高组织及员工的绩效水平；培训是调动员工积极性的有效方法，经 过培训的人员，不仅可以提高自身素质和能力，也可以改善工作动机和工作态度， 有利于保证员工按照预期的质量标准和水平完成所承担的工作任务，提高组织和 个人的绩效水平； ( 3 ) 培训是建立优秀组织文化的有利杠杆；在当今社会激烈的市场竞争中， 企业文化建设愈来愈显示出巨大的作用，而培训恰好是建设企业文化的重要环 节； ( 4 ) 培训有利于建立科学的管理体系；成功的培训是企业更新管理理念、 建立科学的人性化的管理体系的重要途径之一，通过设计并实施合适的培训项 目，可以提高管理人员的战略思维、领导能力和决策能力，增强员工的主体意识 和自主意识，促进企业与员工、管理层与执行层、员工与员工的双向沟通，并提 6 高员工的合作能力，建立高效团队。 ( 5 ) 培训是企业竞争优势的重要来源；企业的竞争优势主要来源于技术的 创新和突破，而技术创新的关键在于第一流人才的培养。 2 1 2 培训方法 培训方法的选择要和培训内容紧密相关，不同的培训内容适用于不同的培训 方法。企业营销培训是指企业创造一个学习环境，使营销人员能够在这一环境中 获得与工作要求密切相关的知识、技能和能力，它在推动整个企业销售活动中具 有重要的作用。而要搞好企业营销培训，关键是要选择正确的营销培训方法( 麻 智辉，2 0 0 2 ) 。不同的培训方法也有着不同的特点，其自身也有优劣，在一定的 适用领域。个人认为常见的培训方式主要分为以下五个方面： 第一方面，适宜知识类培训的直接传授培训方法，即指通过学习一定途径向 培训对象发送培训信息，这种培训方法的特征就是信息交流的单向性和培训对象 的被动性。具体表现为三种形式，讲授法、专题讲座法和研讨法。二 “ 第二方面，以掌握技能为目的的实践性培训法，这是通过让学员在实际工作 岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验，掌握工作所需要的知识、技能的培 训方法，在员工培训中应该较为普遍。这种方法将培训内容与实际工作直接相结 合，具有很强的实用性，是员工培训的有效手段。适用于从事具体岗位所应具备 的能力、技能和管理实务类培训。 实践培训法主要有4 种常用的方式：工作指导法，或称教练法、实习法， 这种方法是由一位有经验的工人或直接主管在工作岗位上对受训者进行培训。 工作轮换。这种上方法是让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗 位的工作经验。特别任务法，企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训， 此法常用于管理培训。个别指导法。这种方法的特点在于通过资历较深的员工 的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能。 第三方面，适合综合性能力提高和开发的参与式培训法，这种方法是在培训 过程中充分调动培训对象的积极性，让其在培训者与培训对象双方互动中学习的 方法。这类方法的主要特征是：每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中 获得知识、技能和正确的行为方式，开拓思维，转变观念。 这种培训方法包括：自学，从培训的角度看自学并不是放任自流，它是实 7 现培训计划的一种方式，而且有必要对自学进行有效的组织，例如指定与培训项 目、培训要求相匹配的学习材料让员工学习；案例研究法，此为美国哈佛大学 企业管理研究所所刨，目的在使参加受训者对工作实况的处理，作广泛深刻的思 考、研究和学习。其具体内容是提出实务问题或个案，由大家参与座谈讨论，提 供意见及解决之道：其原理在于通过交流，提出各种不同看法，以交换经验、沟 通思想；头脑风暴法；模拟训练法；敏感性训练法，又称t 小组法，简称 s t ( s e n s i t i v i t yt r a i n i n g ) 法，其要求学员在小组中就参加者的个人情感、态 度及行为进行坦率、公正地讨论，相互交流对各自行为的看法，并说明引起的情 绪反应。目的是要提高学员对自己行为和他人行为的洞察力，了解自己在他人心 中的“形象 ，感受与周围人群的相互关系和相互作用，学习与他人沟通的方式， 发展各种情况下的应变能力，在群体活动中采取建设性行为。管理者训练 ( m a n a g e rt r a i n i n gp l a n ，m t p ) ，是产业界最为普遍的对管理人员的培训方法。 这种方法旨在使学员系统地学习，深刻地理解管理的基本原理和知识，从而提高 他们的管理能力。 第四方面，适宜行为调整和心理训练的培训方法，主要有角色扮演法、行为 模仿法和拓展训练。 第五方面科技时代新的培训方法，如网上培训、虚拟仿真系统培训等等。 以上各种方法，通过验证具有普遍的可行性，但对于个体实旌而言，要根据 实际的培训需要及培训内容而决定。 2 2 两种主要培训管理体系介绍 2 2 1 结构化培训管理体系 有效培训体系的建设是培训管理绩效的保证，当前常见的一些培训体系由于 概念和体系定位原因，或多或少存有先天的缺陷，如忽视管理职能、概念错位、 忽视关联职能联系等。 实质上，培训体系的实质就是培训管理架构或模型。这个培训管理模型就是 培训管理工作的根本。培训工作要达到基本要求：如满足企业经营现实需要与发 8 展需要、充分考虑员工的培训需求及自我发展的需要、培训有效开展、培训行为 组织绩效等，那么必须建设一个具有实践性、科学性，全面、动态、开放、结构 化的培训管理系统( 王印久，2 0 0 7 ) 。 早在2 0 世纪8 0 年代初，日裔美国学者威廉大内( w i l l i 鲫o u c h i ，1 9 8 1 ) 就在其z 理论中使用了七个维度来对美国与日本的管理进行了对比和剖析， 这也被认为是结构化培训管理体系的雏形。 为避免概念错位，又要满足全面，必须提出结构化模型。那么结构化如果作 到清晰、科学，则必须对所有培训活动进行分类，且要在几个维度进行分类。因 为，这个管理模型是要对培训管理者、讲师、甚至学员进行发布的，也要关联其 它职能模块。结构化培训管理模型的建设机制主要由以下4 个维度构成： 第一，形态维度。培训活动体现在意识、行为、结果层面。所以建议将培训 活动按照策略层面、行为层面、结果层面进行定义。 第二，管理职能维度。任何一个培训活动都是一个过程，那么自然要提到过 程管理，整个过程包括计划、组织、领导与控制。 第三，任务维度。任何一个培训活动都可以明确定义为一个活动的子活动， 同时也是另一些活动的父活动。也就是说要明确地定义各种活动的层次。 第四，职责维度。这个维度应该是不是核心维度，但有充分的实践意义，各 级培训管理主体运用这个管理模型的时候，能够迅速给自己一个准确的定位( 高 启明，2 0 0 4 ) 。 而结构化管理培训模型的主要特点表现在：( 1 ) 暗含培训发展的路径，能 够回答“如何开始的问题。例如培训管理整个体系告诉我们有两个方向：一是 自上而下，如果一个公司具有一定规模和实力，则可以建设完整的组织，成立培 训部门，建设一个大的队伍，全方位开展培训工作；二是自下而上，如果一个公 司采取谨慎的态度则可以从教学层面开始尝试开发几门课程教学看一看效幂 ( 2 ) 各类培训活动容易定义，能够回答“是什么 的问题。例如，“培训 评估 是什么? 对应四个层面，应该有几个层次：培训策略评估、培训运作绩效 评估、项目评估、教学评估。我们大多数培训管理工作者一提到培训评估，就局 限到4 r 的学员评估，这样的看法不利于培训整体工作的进展。 ( 3 ) 各类培训活动容易定位，能够回答“做什么一的问题。例如，提到“培 9 训管理 ，那肯定不能局限到培训项目管理或教学管理。“项目运作 又要做什 么工作呢? 从项目计划、项目实施、项目督导到项目评估。 ( 4 ) 各项培训活动的职责容易定向，能够回答“谁来做的问题。一般地 讲四层面的培训活动可以明确地对应岗位。例如“培训管理统一由培训委员会 负责，策略层由培训总监来负责，运作层面由培训经理来负责，项目层面由培训 主管来负责，教学层面由讲师来负责。当然也可以根据实际情形来调整。我们有 许多企业认为组织几个培训项目就是培训经理做的工作，这是极其错误的。 ( 5 ) 所有培训活动的逻辑关系明确，能够回答“怎么做的问题。模型给 出了某一培训活动的子活动，也就是说给出了这一培训活动的工作内容。例如 “项目运作”中的项目计划如何做呢? 结合年度培训规戈嵋进行培训项目需求调 查研究。 ( 6 ) 明确功能接口。培训策略、制度建设、年度规划是预设的功能模块接 口。培训策略为人力资源战略服务，具体与人力策略结合：年度规划与人力策略 中的职业生涯规划对接，制度建设与人力策略中的晋升制度等对接，等等。 ( 7 ) 容易扩展。能够回答“如何做得更好”的问题。如果要做得更好，还 需要更多的培训活动，那么如何必须给予其明确的定义、适合的定位才能做的更 好，定义回答做什么，定位回答谁来做、怎么做、如何做的好等问题。例如，“资 源管理会细化到讲师体系、课程体系、教学设施、信息管理、外部资源管理的 建设问题( 湛新民，2 0 0 1 ) 。 2 2 2 学习型组织的管理培训体系 培训管理体系发展的另一个模型是学习型组织的提出，这是由美国著名学者 彼德圣吉( p e t e rm s e n g e ) 于1 9 9 0 年创立的，其代表作是第五项修炼一学习型 组织的艺术与实务。彼得圣吉在第五项修炼中把一个要建成学习型组织 的管理者应做的事情概括为五项修炼：第一，运用系统思考；第二，努力自超越； 第三，挑战心智模式；第四，建立共同愿景；第五促进团队学习。 学习型组织不存在单一的模型它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度 或理念，是用一种新的思维方式对组织的思考。在学习型组织中，每个人都要参 与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试，改善和提高它的能力。学习型 组织的基本价值在于解决问题，与之相对的传统组织设计的着眼点是效率。在学 l o 习型组织内，雇员参加问题的识别，这意味着要懂得顾客的需要。雇员还要解决 问题，这意味着要以一种独特的方式将一切综合起来考虑以满足顾客的需要。组 织因此通过确定新的需要并满足这些需要来提高其价值。它常常是通过新的观念 和信息而不是物质的产品来实现价值的提高( 张声雄，2 0 0 1 ) 。 学习型组织主要包括有五项要素： ( 1 ) 建立共同愿景( b u i l d i n gs h a r e dv i s i o n ) ：愿景可以凝聚公司上下的 意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋 斗。 ( 2 ) 团队学习( t e a ml e a r n i n g ) ：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以 做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。 ( 3 ) 改变心智模式( i m p r o v em e n t a lm o d e l s ) ：组织的障碍，多来自于个 人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才 能改变心智模式，有所创新。 ( 4 ) 自我超越( p e r s o n a lm a s t e r y ) ：个人有意愿投入工作，专精工作技巧 的专业，个人与愿景之间有种f 创造性的张力j ，正是自我超越的来源。 ( 5 ) 系统思考( s y s t e mt h i n k i n g ) ：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌， 以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚 了解因果关系。 学习型组织的特点可以用下图来表示： 图2 - 2 学习型组织的构成 根据以上模型，通常“学习型组织的建立要包含五个方面：第一，不断 学习塑造企业的学习文化。管理人员在学习型组织中的作用非常重要，他应 该既是学习的支持者，同时又是员工的教练。第二，知识共享建立学习共享 系统。建立学习型组织，就必须把知识组合到组织中与别人共享，因此，必须把 员工的知识作为组织的而不是个人的记忆保持下来，把学习的成果拿到系统中， 并使之持续下去，进行有效推广。第三，团队学习鼓励共同合作交流。通过 制定团队学习的制度和标准，可以不断进步和超越极限，创造共同愿景：通过不 断强化的团队学习，把一个最初松散的组织，进化到共同创造和共同完成目标的 组织。第四，共同愿景促使员工自主学习的“酵母。在一个科层式的严格 的组织结构中，员工的自主性必定受到制约，因此，可以在不改变组织结构和文 化的情况下，通过创建参与式的工作场所和共同的学习平台，实现调动员工的自 主性。第五，目标结合个人与组织依存共生。学习型组织不仅提供高质量的产 品和服务，还应当向员工提供高质量的劳动生活。这一行为准则基于学习型组织 和她的员工之间的相互依存关系一通过员工来传递产品价值和服务，这就需要把 组织的目标和员工的内在需求结合起来。 美国新闻与世界报道周刊预测，企业将会在今后的5 0 年里，更大程度 地介入教育培训和职能训练( j o h a n n e s s e nja ，b j o mo ，1 9 9 9 ) 。企业培训管理 体系作为企业经营策略的重要组成部分，受到技术发展和管理理念的影响，将发 生迅速的变化。 2 3 培训评估模型 目前在培训评估理论方面，应用最为广泛的培训有效性评估模型是由国际著 名学者威斯康辛大学( w i s c o n s i nu n i v e r s i t y ) 教授唐纳德l 柯克帕特里克 ( d o n a l d l k i r k p a t r i c k ) 于1 9 5 9 年提出的柯氏四级培训评估模式( k i r k p a t r i c k m o d e l ) 。柯氏四级培训评估模式，简称“4 r ，主要内容有： l e v e l1 反应评估( r e a c t i o n ) ：评估被培训者的满意程度； 反应评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对讲师和培训科目、设 施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。反应层评估主要是在培训项目 结束时，通过问卷调查来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。这 个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合 1 2 评估的参考，但不能作为评估的结果。 l e v e l2 学习评估( l e a r n i n g ) ： 测定被培训者的学习获得程度； 学习评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员 对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。学习层评估可以采用笔试、 实地操作和工作模拟等方法来考查。培训组织者可以通过书面考试、操作测试等 方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。 l e v e l3 行为评估( b e h a v i o r ) ：考察被培训者的知识运用程度； 行为的评估指在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下属 或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化是否在工作中运用了培训中 学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培 训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这通常需要借助于一系列的 评估表来考察受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能 对实际工作的影响。行为层是考查培训效果的最重要的指标。 一， l e v e l4 成果评估( r e s u l t ) ：计算培训创出的经济效益。 效果的评估即判断培训是否能给企业的经营成果带来具体而直接的贡就这 一层次的评估上升到了组织的高度。效果层评估可以通过一系列指标来衡量，如 事故率、生产率、员工离职率、次品率、员工士气以及客户满意度等。通过对这 些指标的分析，管理层能够了解培训所带来的收益。 以上培训评估的四个层次，实施从易到难，费用从低到高。一般最常用的方 法是阶段一。而最有用的数据是培训对组织的影响。是否评估，评估到第几个 阶段，应根据培训的重要性决定。 2 4 建立有效的培训体系 首先要建立有效培训体系需遵循以下基本原则：第一，理论联系实际、学以 致用的原则；员工培训要坚持针对性和实践性，以工作的实际需要为出发点，与 职位的特点紧密结合，与培训对象的年龄、知识结构紧密结合。第二，全员培训 与重点提高的原则；有计划有步骤的对在职的各级各类人员进行培训，提高全员 素质。同时，应重点培训一批技术骨干、管理骨干，特别是对中高层管理人员。 1 3 第三，因材施教的原则；针对每个人员的实际技能、岗位和个人发展意愿等开展 员工培训工作，培训方式和方法切合个人的性格特点和学习能力。第四，讲求实 效的原则；效果和质量是员工培训成功与否的关键，为此必须制定全面周密的培 训计划和采用先进科学的培训方法和手段。第五，激励的原则将人员培训与人员 任职、晋升、奖惩、工资福利等结合起来，让受训者受到某种程度的鼓励，同时 管理者应当多关心培训人员的学习、工作和生活。 其次建立有效的培训体系需要对培训机构、培训内容、培训方式、培训对象 和培训管理方式以及培训管理中的培训计划、培训执行和培训评估这些模块进行 优化设计。 第一，就培训培训机构而言，企业培训的机构有两类：外部培训机构和企业 内部培训机构。外部机构包括专业培训公司，大学以及跨公司间的合作( 即派本 公司的员工到其它企业挂职锻炼等) 。企业内部培训机构则包括专门的培训实体， 或由人力资源部履行其职责。企业从其资金、人员及培训内容等因素考虑，来决 定选择外部培训机构还是企业内部培训机构。一般来讲，规模较大的企业可以建 立自己的培训机构，如摩托罗拉公司的摩托罗拉大学和明基电通的明基大学等。 规模较小的公司，或者培训内容比较专业，或者参加培训的人员较少缺乏规模经 济效益时，可以求助于外部咨询机构( l u b i tr ，2 0 0 1 ) 。 第二，就培训对象而言，应根据不同受训对象，设计相应的培训方式和内容。 一般而言，对于高层管理人员应以灌输理念能力为主，参训人数不宜太多，采用 短期而密集的方式，运用讨论学习方法：对于中层人员，注重人际交往能力的训 练和引导，参训规模可以适当扩大，延长培训时间，采用演讲、讨论及报告等交 错的方式，利用互动机会增加学习效果：对于普通的职员和工人培训，需要加强 其专业技能的培养，可以大班制的方式执行，长期性的延伸教育，充实员工的基 本理念和加强事务操作。 第三，就培训的方式来看，有职内培训( 0 n - t h e - j o bt r a i n i n g ) 和职外培训 ( o f f t h e j o bt r a i n i n g ) ，职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指 派等方式，职内教育对于提升员工理念、人际交往和专业技术能力方面具有良好 的效果。职外教育指专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的 培训，非在职培训的方法很多，可采用传授知识，发展技能训练以及改变工作态 1 4 度的培训等。职内教育和职外教育相结合，对不同的培训内容采用不同的方式， 灵活进行员工培训。 第四，从培训计划方面来看，员工培训的管理非常重要，有效的培训体系需 要良好的管理作为保障。培训计划涵盖培训依据、培训目的、培训对象、培训时 间、课程内容、师资来源、实施进度和培训经费等项目。有效的培训体系要求在 制定培训计划时应当因循拟定的管理程序，先由人力资源管理部门( 或者培训主 管单位) 分发培训需求调查表，经各级单位人员讨论填写完毕直属主管核定后， 人力资源管理部门汇总，拟定培训草案，提请上一级主管审定，在年度计划会议 上讨论通过。在培训方法方面，应当考虑采用多种方式，对演讲、座谈、讨论、 模拟等方法善加运用，可以增强培训效果。同时在培训内容上，最好能够采用自 主管理的方式，有员工与主管或讲师共同制定培训目标、主题，场地开放自由化， 可以增加员工学习意愿，提升学习效果。 第五，关于培训实施，要在培训计划制定后，就要有组织计划的实施。从实 际操作面而言，应该注意如下问题：( 1 ) 执行培训时最好与考核相结合，重视过 程控制，观察培训过程中参训者的反应及意见。培训是持续性的心智改造过程， 所以员工在培训过程中的社会化改变比训练结果更值得关注。( 2 ) 培训计划执行 时应当注重弹性原则和例外管理。对于一般性的训练，可以统筹办理。对于特定 性的培训，应采用例外管理，由各个单位根据具体情况弹性处理。( 3 ) 培训活动 应注意事前沟通，塑造学习气氛，从而加强学习互动，营造良好的学习氛围，逐 步建立学习性组织。 第六，培训评估方面，培训的成效评估和反馈是非常重要的( j e a nb a r b a z e t t e ， j o h nw i l e y & s o n s ，2 0 0 6 ) 。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验，另一 方面是对培训工作的总结。 1 5 第3 章创维集团彩电营销人员培训现状分析 3 1 行业分析及创维集团发展简介 3 1 1 电视行业概述及运用波特五力模型的分析 中国的电视行业的发展于上个世纪的八十年代，虽然起步较发达国家晚了很 多，但家电行业是我国自改革开放以来发展可谓最成功的行业之一，我国家电行 业仅用了发达国家家电产业化进程的一半时间，就完成了产业初级阶段向成熟阶 段的过渡，主要家电的生产工艺和技术水平已和国际水平基本实现了同步。2 0 世纪9 0 年代大部分的电视部件都可以在国内实现生产完成，只有5 的i c 芯片 需要从国外进口。1 9 9 5 年至2 0 0 0 年中国电视行业的黄金时期，经过分化、重组、 联合等多次整合，各生产厂商在产品、价格及促销手段等方面已形成充分竞争。 但中国家电行业近几年在国内市场出现了疲软，在国际市场上屡屡受挫，也暴露 了整个行业的一些缺陷，诸如核心技术缺失、产品同质化、品牌建设不足等。 本文将运用美国著名的战略管理学者波特的“五力 模型来对电视行业进 行分析： 第一，新进入者的威胁；对于中国电视行业的新进入者会有以下四个方面的 挑战：经济规模，产品区分，资本运作，销售渠道。从经济规模方面来看，中国 的电视行业目前已经集中在了六大品牌上：t c l ，创维，长虹，康佳，海信和海 尔，他们无论在研发基地的建设、生产、销售方面均已经形成了自己的规模化完 善的体系；产品区分方面，六大品牌的产品虽然在技术没有本质的区分，但各厂 家已经形成了各自的产品特点和各自的优势，已经拥有了相当一部分忠实消费 者；资本运作方面，目前想要成立一家新的电视生产基地所需要的资金和土地都 是新进入者无法实现的；销售渠道上各厂家已经形成了各自完善的网络，想要从 中抢夺实非不易；从以上四个方面看中国的电视行业的新进入者的可能性较小， 但近些年来随着中国的加入w t o 后，开放程度越来越高，关税壁垒也在不断下降， 一些合资品牌凭借其品牌张力和在华投资的优惠政策，对于中国国内自主品牌的 威胁也越来越大。 1 6 第二，供应商讨价还价的能力；家电生产的原料供应商可能会通过提高价格 来对行业内的竞争企业显示自己的力量。对于电视生产企业，其采购总成本影响 到价值链，它的利润就可能由于供应商的行为而降低。我国家电企业品牌在过去 2 0 年白j 凭借较低的成本和价格打入国际市场并获得了令人鼓舞的国际市场份额。 但是，近年来，国际原材料价格的上涨以及欧盟强制推行的环境保护标准给我国 家电企业带来了极大的成本压力。 第三，买方讨价还价的能力；买方( 电视产品的顾客) 总是希望用最低的价 格购买产品，这个价格将会使供应行业获得可接受的最低的投资回报率。为了降 低成本，顾客总是在讨价还价，要求更高的质量、更多的服务。总体上来看，由于 我国大家电品牌有着过剩的生产能力，国内市场供过于求，加之市场竞争激烈，消 费者的选择面较广，因此，消费者行为对企业的定价有着举足轻重的影响。在国际 市场上，我国家电企业品牌面临国外优秀品