（工商管理专业论文）内蒙古格力空调营销渠道建设研究.pdf

原创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师的指导下进行的研究工作及取得的研究成 果。除本文已经注明引用的内容外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也 不包含为获得内墓直去堂及其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同 志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名： 日 指导教师签名：二纽绍 在学期间研究成果使用承诺书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：内蒙古大学有权将 学位论文的全部内容或部分保留并向国家有关机构、部门送交学位论文的复印件和磁盘，允 许编入有关数据库进行检索，也可以采用影印、缩印或其他复制手段保存、汇编学位论文。 为保护学院和导师的知识产权，作者在学期间取得的研究成果属于内蒙古大学。作者今后 使用涉及在学期间主要研究内容或研究成果，须征得内蒙古大学就读期间导师的同意；若用 于发表论文，版权单位必须署名为内蒙古大学方可投稿或公开发表。 学位论文作者签名： 日期： 指导教师签名理场指导教师签名：上= = 丝! 日 期：鱼竺二出 中文摘要 随着国内家电企业市场竞争同趋激烈、对抗性不断增强，企! 的营销活动 必须更加深入和细致。空调行业在中国己成为竞争最为激烈的行业之一，到目 前为止也是最为成熟的行业之一。在激烈的市场竞争中，涌现了一批优秀品牌 的空调企业，如格力、海尔、美的、科龙志高等。在这些知名品牌当中，其中 市场领导者是格力，其市场占有率11 年稳居市场第一。对空调行业而言，渠道 已成为企业最重要的资源之一。格力电器抛开部分家电零售连锁企业，调整营 销渠道，直接掌控销售终端，以逐步实现渠道扁平化。内蒙古格力在此情况下， 结合自身实际，大力发展自生渠道和4 s 空调专卖店。本文对内蒙古格力发展渠 道的背景和依据进行了探讨，对内蒙古格力销售渠道现状进行了研究，对内蒙 古格力渠道中出现的一些问题及对策进行了阐述，并为内蒙古格力渠道进一步 发展提出了建议。本文从营销渠道竞争、销售终端掌控的层面和意义上，阐明 了内蒙古格力渠道发展的方向，同时为内蒙古格力后续的竞争和发展提供了相 关的意见和建议。 i 关键词：空调，内蒙古格力，渠道建设，营销策略 a b s t r a c t a l o n gw i t hi n c r e a s i n go ft h ed r a s t i cc o m p e t i t i o na n dp e r p e t u a la n t a g o n i s mi n d o m e s t i ce l e c t r o n i cm e r c h a n d i s ef i e l d ，s a l ef a s h i o no ft h ec o r p o r a t i o nh a st ob ew i t h m o r ed e t a i l sa n df o r e s i g h t a i rc o n d i t i o n e ri n d u s t r yb e c o m ec o m p e t i t i o nf i e r c et r a d e m o s to n eo fa l r e a d yi nc h i n a ，f o rr i p et r a d em o s to n eo ft o ou pt i l ln o w i nt h ef i e r c e m a r k e tc o m p e t it i o nc o n d i t i o n e r ，t h ea i rc o n d i t i o n e re n t e r p r i s e o fan u m b e ro f o u t s t a n d i n ga i rb r a n d sh a se m e r g e d ，s u c ha sh a i r ，g r e e ，m e d i a ，k o n k a ，a u x ，z i g u o e t c a m o n gt h e mt h em a r k e tl e a d e ri sg r e e ，i t so c c u p a t i o nr a t eo fm a r k e to c c u p i e d f i r s ti nm a r k e ts t e a d i l yi n11y e a r s f o ra i rc o n d i t i o n e ri n d u s t r y , s e l l i n gc h a n n e lh a s b e e no n eo ft h em o s ti m p o r t a n tr e s o u r c e sn o w a d a y s t h eg r e em a d eag o o de x a m p l e t h ec o m p a n yb u i l d si t so w ns e l l i n gw a yi nf o r m so fe s t a b l i s h i n g b r a n ds t o r e sa n d b e i n gn o ts o l di ns o m eg e n e r a le l e c t r o n i cm e r c h a n d i s er e t a i lc h a i ns t o r e s i nt h a tc a s e ， t h eg r e es u c c e s s f u l l yco n t r o l l e dt h es e l l i n gt e r m i n a lh i m s e l fd i r e c t l y , w h i c hc o u l d h e l pal o ti nd e c r e a s i n gt h es e l l i n gt a c h e s t h ei n n e rm o n g o l i ag r e ea v a i l e dh i m s e l f o ft h i ss e l l i n gg u i d e l i n eb a s e do nh i sc h a r a c t e r i s t i c sa n da c t u a l i t y t h eg r e e d e v e l o p e d4 sg r e ea i rc o n d i t i o n e rb r a n ds t o r ee n e r g e t i c a l l y t h ep a p e rd i s c u s s e d t h eb a c k g r o u n da n dg i s to fi t sd e v e l o p m e n t ，s t u d i e di t sa c t u a l i t ya n dg a v es o m e s u g g e s t i o nf o ri t sa d v a n c e dd e v e l o p m e n t t h ep a p e r c l a r i f i e dt h er a t i o n a l i t yf r o mt h e a s p e c to fs e l l i n gc h a n n e la n ds e l l i n gt e r m i n a l i ts u p p l i e dt h eg i s to fj u d g m e n ta n d t h ew a yo fs o l v i n gp r o b l e m s ，a sw e l la so f f e r i n gr e l a t i v em i n da n da d v i c e f o r i n n e r m o n g o l i a4 ag r e e a i rc o n d i t i o n e rb r a n d s t o r e s c o m p e t i t i o n a n d d e v e l o p m e n th e n c e f o r t h 一 k e yw o r d s ：a i rc o n d i t i o n e r ，i n n e rm o n g o l i ag r e e ，c h a n n e lb u i l d i n g ， m a r k e t i n gs t r a t e g y 目录 第一篇绪论1 1 1 背景及意义1 1 2 研究内容、研究方法2 1 2 1 研究内容2 1 2 2 研究方法3 第二篇格力空调营销渠道发展历程4 2 1 我国家电行业营销渠道发展历程4 2 1 1 卖方市场，批发商、大经销商主宰渠道4 2 1 2 买方市场，批发渠道逐步消减5 2 1 3 家电零售连锁企业逐步成为渠道重点5 2 1 4 渠道变革的趋势6 2 2 格力电器营销渠道发展历程7 2 2 1 初期的渠道治理7 2 2 2 股份制区域性销售公司的创立和发展；7 2 3 格力空调营销渠道现状的原因l o 2 3 1 营销渠道是家电企业竞争的重点1 0 2 3 2 格力电器与国美渠道决裂1 0 2 3 3 格力电器与其他品牌的渠道竞争1 2 2 3 4 专卖店成为格力电器渠道竞争的重要手段1 4 第三篇内蒙古格力空调营销渠道现状分析1 8 3 1 内蒙古格力空调外部环境分析1 8 3 1 1 宏观环境1 8 3 1 2 需求环境1 9 3 1 3 竞争环境：2 0 3 2 内部环境与营销渠道分析2 1 3 2 1 内部环境优劣势分析2 1 3 2 2 内蒙古格力近年的营销渠道状况2 2 3 2 3 内蒙古区域主要竞争品牌渠道模式2 4 3 2 4 营销渠道存在的问题2 4 第四篇内蒙古格力窄调营销渠道建设策略2 6 4 1 创设具有鲜明特点的格力电器4 s 连锁专卖店2 6 4 1 1 格力电器4 s 连锁专卖店的含义2 6 4 1 2 格力电器4 s 连锁专卖店建店标准2 7 4 1 3 格力电器4 s 连锁专卖店经销商管理2 8 4 1 4 格力电器4 s 连锁专卖店标准化管理规定2 9 4 2 加强各级营销渠道的建设3 l 4 2 1 加强服务商的建设3 1 4 2 2 重点发展优秀的直营商和二级经销商3 2 4 2 3 稳步开发旗县市场3 3 第五篇内蒙古格力空调营销渠道建设对策及建议3 4 5 1 加强基础管理3 4 5 1 1 日常运作方面3 4 5 1 2 经销商方面3 5 5 1 3 形成良好的经销格局3 5 5 2 利用优势并发挥特长3 6 5 2 1 发挥价格上的优势。3 6 5 2 2 突出服务的优异和快捷3 6 5 2 3 争取格力电器总部的大力支持3 6 5 2 4 充分发挥营销人员的经验和专业性3 6 5 2 5 制订灵活的营销策略3 7 5 2 6 争取到格力电器总部的特价机3 7 5 2 7 充分渗透三四级市场3 7 5 3 适时融合小家电3 7 5 4 加强品牌管理3 8 5 5 整合各项资源是关键3 9 第六篇结论和展望41 6 1 结论4 l 6 2 展望4 l l v 参考文献4 3 致谢1 5 v 作为战略营销工具，许多年以来，营销渠道都是其他三个营销组合( 产品、 价格、促销) 战略的“挚底”因素，许多企业在考虑产品价格以及促销这些更重 要的战略之后才关注到营销渠道战略，将其作为“遗留问题”。但是即使像可口 可乐这样的大型跨国企业，如果没有建立健全、发达的营销渠道，不管企业的 知名度如何，也不管产品的功用能够带给消费者多少的益处，他们数以百万计 的产品和服务也没有可能到达消费者手中。因此，营销渠道并不是企业营销战 略成功的次要因素，相反，由于它是产品的展示地，是价格、促销战略的实施 地，它应该是企业营销组合中其他三方面战略成功的坚强后盾，是企业的重要 无形财产。特别是在当今随着信息传递的加速、新技术开发以及维持领先地位 的困难，再加上激烈竞争导致成本降低压力加大的情况，营销渠道更成为企业 维持持久竞争优势，巩固企业行业地位的重要环节。 格力空调2 0 0 7 年上半年营业收入2 0 0 5 2 亿元，同比增长5 2 2 8 ：净利润 4 8 6 亿元，同比增长5 4 2 2 ，成为空调行业货真价实的冠军。格力空调取得这 样骄人的业绩，与格力营销模式是密不可分的，对其研究有着重要的现实意义： 第一，格力电器的营销技术创新思想值得空调界学习，对整个家电行业的 销售也有着积极的借鉴价值。这种模式较好地解决了厂商之间的利益矛盾，在 调动渠道积极性、价格控制、跨区域窜货、规范市场管理等方面都有独创性的 做法。整个营销模式思路系统、流程设计科学独到、对销售秩序管理严格、政 策力度大、执行力强。这种运营模式几乎已经成了整个空调行业的“标准动作”， 但真正能把这套“标准动作”做标准的，可能也只有格力了。通过对这一模式 的把握，格力逐渐形成了一种战略能力，也就是以这一运营模式对经销商进行 整合，将他们纳入格力的运营体系，跟随格力役定的步调共同自，j 进。这样，格 力就能够以一个整合了的产业链的力量去和别的嗣。懈t 1 5 l 一的一个企业进行竞 争，在这利p 睛况下，格力的胜出同样不足为奇了。 第二，研究格力渠道模式的过程，对其他企q l ，柬泌，就是一个学习格力如 第一筛绪论 何通过执着的专业化道路建立起自己核心竞争力的过程。格力空调在空调界是 典型的后来居上者。格力成功地抓住了所处时代的市场特点，紧于1 1 时代背景， 峰持走专业化道路，独创了一套适合中囤市场特点、适合本行业特点、适合本 企业特点的营销模式，营造了自己的核心竞争力，从f 何奠定了自己的市场地位。 格力的营销模式有其产尘的市场背景，是其他空调企业无法模仿的，这就是格 力的核心竞争力。我们要研究学习的是格力如何建立适合自己企业特点的营销 模式的思想，而不是要照搬格力的模式。 第三，包括格力在内的所有家电企业都面临着适应新的连锁经营趋势的课 题，深入研究格力渠道模式对整个家电业探讨营销渠道的变革有着积极的借鉴 价值。任何一种营销模式的建立都有其深刻的市场、时代背景，有其产生的特 定条件。但是市场是在不断变化着的，任何一种模式都有其局限性。近年来， 随着空调市场成熟度的提高，营销观念、营销技术、竞争格局和市场需求都发 生了许多变化，这种模式也表现出与市场不相适应的方面。格力空调的营销模 式是市场思想变革和创新的结果，格力的营销模式也需要继续变革和创新以适 应市场的需求，从而继续建立和巩固自己的核心竞争优势。 笔者认为好的渠道模式和新的渠道丌辟对企业发展具有重要作用，而对渠 道管理、运作和开拓的不善则会使很多企业举步维艰。在营销渠道的建设上， 不但要有好的营销模式，而且要结合市场的实际情况，针对不同市场，建设不 同的营销渠道。笔者通过对格力空调营销渠道模式发展变革、内蒙古空调市场 及格力空调内蒙古现有渠道的分析研究，提出内蒙古格力空调营销渠道建设的 策略，对内蒙古格力空调营销渠道的发展提出指导性意见。 1 2 研究内容、研究方法 1 - 2 1 研究内容 通过对格力电器渠道发展罩程的研究分析及内蒙古格力空调发展现状的研 究，揭示格力电器渠道变化和发展以及这种变化和发展对内蒙古格力的影响： 内蒙古格力在此情况下发展格力电器4 s 店的合理性，并结合实际对内蒙古格力 渠道建设情况进行分析研究，为内蒙古恪力渠道建设提出建议。 第篇绍沦 1 2 2 研究方法 本文主要运用实证研究的方法，注重理论与实际相结合。以事实为依据， 对内蒙古格力渠道建设的背景、依掘进行提炼，并对发展情况进行定性、定量 研究，对问题和对策进行分忻，对发展方向进行预测。 第二篇格j 审凋营 = f l j 槊道发胜历彩 第二篇格力空调营销渠道发展历程 2 1 我国家电行业营销渠道发展历程 2 1 1 卖方市场，批发商、大经销商主宰渠道 2 0 世纪8 0 年代以前，我国家电生产企业基本上不参与市场流通，产品销 售主要由国有商业企业进行；到了8 0 年代中后期，因无法接受国有商业渠道流 通费用高、流通效率较低的传统营销模式，国内一些有条件的家电企业开始以 直销的形式，自办流通渠道，来建立自己的销售队伍和营销网络。 8 0 年代末席卷全国的抢购风，成就了一大批家电制造企业的崛起，直到9 0 年代中期，中国家电行业的生产供应和消费需求之间总体呈现着供不应求的态 势。短缺经济决定其特有的卖方市场特征：供应商、制造商的意志以及原材料、 产品资源主宰市场的格局。卖方市场的极端表现是计划销售、控制销售，例如， 在货币交换的同时附加购物票券、限量票证等。由于生产供应紧张，厂家不愁 销售，也就不关心渠道建设。 市场供不应求必然产生行业整体性高利润率，高利润率又导致行业的粗放 经营。经销商投向工厂的资金越早越好、越多越好。经销商很少担心价格、退 换货、资金周转率、售后、物流成本等问题。工厂销售政策中的供价水平、返 还利润的幅度等变化多、弹性大、模糊性强。由于制造环节和流通环节利润空 间大，价格差异幅度大，造成商业环节增多。不同地区的商业批发大户自由地 建立广泛的分销网络，商业批发大户成为工厂迅速占领市场的桥头堡。这些商 业批发大户中具有代表性的企业是郑百文。但商业批发大户所造成的流通环节 过多、销售渠道混杂也为后续市场的发展埋下了隐患。 在家电制造领域，早期的中国家电工厂大都受产品的专业性限制和市场的 区域性限制，这使得中国家电业出现万马奔腾、百花齐放的局面。例如电视机， 北京有“牡月”、南京有“熊猫”、上海有“飞跃”、浙江有“西湖”、安徽有“黄 山”，几乎所有的省以及众多的地级城市部捌有地方电视机品牌。专业性的家电 生产厂家之f n j 相互竞争，品牌的区域垄断特征明显，有全国性影响的品牌数量 4 第一：篇格 。一渊孵 f l j 渠道发展历稃 极少。由于粗放的经营环境，一。家的营销工作停留在笳单的销售水平上，放任 市场自由发展，重点支持和扶植商_ k 大户的销售和网络拓展。除自建有限的专 卖店外，厂家不投入终端网络建没，也不限制商! 也大户的跨i 墨域销售行为。在 大户和小户出现竞争时，。家往往会保护大户的利益，制裁小户扰乩价格的行 为。经销商与经销商之自j 的竞争主要表现在资源优势的获取上，价格竞争在零 售环节不够明显，但在商q k t t 发大户之l 日j 表现的十分激烈，商业竞争的重点， 如品牌、服务、渠道等，还没有引起足够的重视。 2 1 2 买方市场，批发渠道逐步消减 从9 0 年代中期开始，中国家电行业逐渐进入供大于求的相对买方市场格 局。在这一转型过程中，高增长、高发展的预期，使得规模之争成为家电制造 企业应对市场变化的主旋律、主格调。 1 9 9 6 年开始，以海尔、康佳、t c l 等为代表的家电企业掀起了一股自建销 售网络的热潮，其销售队伍遍布全国，使产品能更及时、更畅通地推向市场， 从而快速地占领市场、抢得先机；同时，厂家自建销售网络，使厂家在市场秩 序的维护、价格的掌控、渠道的管理、终端的建设等方面拥有非常大的自主权， 从而比较有效地掌握了市场。在1 9 9 8 年之前，中国家电渠道的格局基本上是自 有渠道与共用渠道再加上区域内的批发大户。而商业批发大户郑州百文的倒闭 则宣布了中国家电批发大户时代的结束，取而代之的是庞大的共用渠道加上自 有渠道和刚刚丌始发展的家电零售连锁企业。 2 1 3 家电零售连锁企业逐步成为渠道重点 2 0 0 0 年夏天，国内的彩电峰会结成限价同盟，要求商家按照厂家的价格政 策执行。然而北京国美电器有限公司依然峰持低价销售原则，率先举起反对彩 电限价的大旗，在京城挑起彩电价格战，彩电销售一时火爆。商家第一次发出 这样的声音，使厂家大为恼火，当时长虹以拒绝供货相威胁，然而谁也无法拒 绝火爆的销售市场，最后厂家还是向国美低头，令彩电峰会含辛茹苦建立起来 的限价同盟顷刻轰然倒塌。具有代表性的案例还有由苏宁掀起的“南京家电价 格- 饯”。在苏宁电器当年宣布血个楼层六千多种商品全面降价，彩电最高降幅达 4 0 0 之后不到一周，南京的几大家电巨头悉数卷入，为了使i 刍己的价格始终保 5 第一二篇格力空凋营销渠j 煎发键肌w 持在最低水平，各家商场纷纷派出“问谍”刺探价格情j l ，随时进行价格渊整。 由此，家电零售连锁企业对市场的影响力可见一斑。 原先的几场大规模的价格战都没有像2 0 0 0 年的价格战一样具有革命性的 意义。国荚在家电竞争中的价格发言，成为2 0 0 0 年家电竞争中最引人i j ：目的商 业景观，因为j ，j 几场价格战中从来没有一个流通企业出现在家电市场的舞台上。 新兴的家电连锁企业的优势在于它能实现“单位成本递减、收益递增”的经济 规律，即把专业化和连锁结合起来，形成一种集约化的经营规模，从而形成价 格低、品种全、服务体系完善的竞争优势。以国美、苏宁为代表的家电零售连 锁企业以规模化、专业化、系列化、品牌化和低价格、优质服务为武器来控制 家电零售市场。从2 0 0 0 年起至2 0 0 3 年问，国美、苏宁依靠这样的大规模低成 本扩张，实现了超过1 0 0 的快速增长。 2 1 4 渠道变革的趋势 在我国家电渠道的进化过程中，首先是计划经济时代没有品牌产品个性的 共用渠道，品牌机都摆在货架上供消费者选择。继而是有品牌产品个性化的共 用渠道的出现，随着中国家电生产企业的发展壮大、商业态势的发展，中国家 电生产企业开始在共用的家电渠道内有了自己的品牌展台。当大型商场的功能 越来越退化成出租展区的时候，中国家电生产企业自己亲自做渠道便演绎到了 极致，这也从另外一个角度说明了中国渠道在流通领域的脆弱。从全国范围来 讲做电器流通的企业有十多万家，目前较大的主要有国美、苏宁等为代表的一 批家电零售连锁企业，他们以超常规的速度完成了全国布局的第一步战略，成 为二十世纪最后几年中国家电史上一道亮丽的风景线。但随着近几年的高速发 展，国美、苏宁对中心城市的市场分割基本完成，进而对厂家收取的进场费所 占的利润比重丌始超过商品毛利、上游厂家利润被过度挤压，可家电连锁原有 的盈利模式仍不停地变本加厉，使整个价格体系面临崩溃的危险，从而在根本 上破坏了厂商已有的合作关系。因此，从2 0 0 4 年起，家电零售连锁企业与厂家 的冲突不断，发展也明显放慢了。渠道的又一次变革丌始酝酿。 6 第一：篇格，j j 空渊。埒 j i j 渠道发展历f ￥ 2 2 格力电器营销渠道发展历程 2 2 - 1 初期的渠道治理 格力电器在1 9 8 9 年时g l l 珠海海利空调器总厂，1 9 9 1 年- f 式更名为“珠海 格力电器股份有限公司”。成立时由于实力较弱，格力电器采取的是“农村包嘲 城市”的战略，集中丌发当时的强势品牌“春兰”、“华宝”等影响力和覆盖力 较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立格力品牌，建立并巩固 市场阵地。在这个阶段，格力所运用的渠道模式与春兰等企业类似，重点经营 专营店，通过良好的售后服务保证顾客利益，公司的业务急速扩展。1 9 9 4 年格 力空调的产销量已经跃居全国第二位，但格力电器销售渠道却显得混乱，缺少 章法。 1 9 9 4 年底，董明珠出任格力电器经营部部长，针对当时销售管理混乱的状 况，开始了大刀阔斧的改革。格力电器先后在家电行业首创“淡季贴息返利” 和“年终返利”政策。当年，空调市场竞争激烈，商家降价卖还是亏本，格力 也同样艰难。但鉴于经销商亏损情况，格力毅然拿出一个亿返还给经销商。一 年下来，第二年经销商就比较看重格力。“淡季返利”和“年终返利”策略后来 被董明珠运用到股份制区域性销售公司中，成为重要的组成部分。董明珠的一 系列举措使得格力的经销商开始紧密地团结在格力周围。自1 9 9 5 年起，格力没 有一分钱应收款，创造了空调行业货款百分之百回笼的奇迹，销售额也从1 9 9 4 年的1 5 5 亿元增长到1 9 9 5 年的2 0 亿元。 2 2 2 股份制区域性销售公司的创立和发展 2 2 2 1 股份制区域性销售公司创立 1 9 9 6 年，格力原来在湖北的四个空调批发大户，业绩本来都很好，但在“空 调大战”中，这四家为抢占地盘，丌始竞相降价、窜货、恶性竞争。格力空调 的市场价格被扰乱，商家和厂家利益都受到严重损害。为此，董明珠几次亲自 跑到湖北，动员当地的大经销商和厂家并肩作战。1 9 9 7 年底，董明珠的大胆设 想与湖北经销商的要求刁i 谋i i i 合，于是一家以资产为纽带、以格力出牌为旗i i ! 、 互利双赢的经济联合体“湖北格力空调销售公司”正式诞生。这是格力独 创的中吲第一家由厂商联一l , f l 成的区域性，铺牌销售公司。这种以j 1 2 份制组成销 7 第：篇格力空渊萤 = f i j 浆道发腱7 j w 售公司的模式是：统一渠道、统网络、统市场、统一服务，丌辟了独具一格 的专业化销售道路。湖：l 匕格j 空澜销售公司的成立，大大规范了湖北地区格力 空调的市场，使销售公司成为格力在当地市场的二级管j 甲机构，从而保障了经 销商的合理利润i ，使广火经销商能够切实做好消费者的服务工作，同时，格力 作为制造商不必再建立独立的销售分支机构，很多工作转移给了合资销售公司。 此种模式被格力迅速推向全国，格力在每个省选定几家大的经销商，共同出资 组建销售公司，组成“利益共同体”，把区域内大的经销商捆绑到格力的销售公 司旱，共同操作、管理控制和占有区域内的市场。其中，格力输出品牌和管理， 在省级销售公司中占有少许股份。重庆、安徽、湖南、河北等全国3 2 个省市的 区域性销售公司相继成立。 自1 9 9 7 年起，格力空调的销售实现了飞跃式的增长，销售额从3 4 5 1 亿 元增长到2 0 0 4 年1 3 8 3 2 亿元，产销量、市场占有率、利税收入等指标均在行 业内领先，一举奠定了格力的行业霸主地位。市场给了“格力模式”良好的反 馈。 2 2 2 2 股份制区域性销售公司成功的原因 股份制区域性销售公司成功的关键有三点因素。 1 、淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，能够很好地稳住经销 商。在国外，商家赚的纯粹是差价，而在中国的格力，还有返利。返利政策得 到了经销商的拥护，做格力空调就等于进了保险箱，不会亏本。 2 、格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系， 很好地解决了利益的创造和分享的问题。在客观上发挥了各区域经销商的主观 能动性，以及对当地文化的把握和人脉资源的充分整合与调动。在业务上，各 地销售公司是总部的一个营销部门，受总部的业务管理：在形式上，销售公司 是独立法人，是一个产权非常明晰的企业，有良性的产权激励机制。总部给销 售公司提供品牌和市场，并实施监督。其他的则下放给销售公司。这样也同时 培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一了价格体系，真诈成为了利益的共 同体。 3 、以朱江洪、董明珠为主导的诚信、，哐谨、执行到位的企业文化的张力， 聚拢一大批经销商一起打拼市场。而其他的家 乜企业，所实施的往往是设立办 事处进行直销，或者采取区域销售公司的方式，完全成为自己的二级法人公司。 8 第一：篇格力。i j ；c 9 7 ￥ f l j 架道发眨历拌 格力所创造的这种营销模式最大限度地利用了当地的渠道资源强化销售，被誉 为“2 l1 h = 纪全新营销模式”。 2 2 2 3 股份制区域性销售公司存在的问题 1 、利益永远是矛盾的集结点，格力的“股份制区域性销售公司”也同样存 着问题。2 0 0 0 年术，格力电器发现，湖北公司一些人想采用“移花接木”和“偷 梁换柱”的手法，借格力品牌搞“体外循环”，将格力的资源转移到个人注册的 小公司中去，损害二、三级经销商的利益，从中牟取暴利。2 0 0 1 年初，格力总 部在湖北成立了一家“新兴格力公司”取代湖北格力销售公司。随后，年销售 逾5 亿元的湖北格力销售公司开始停止营运。类似的事件还在安徽、重庆等地 发生过。 2 、从这个过程中可以看出：由于格力电器捆绑的经销大户之间先前在争夺 市场时就存在种种积怨，加上各股东在合资公司内部股份不尽相同，区域性销 售公司看似完美的外壳并不能掩盖各股东之间的矛盾。这为局部地区出现“内 乱”埋下了祸根。同时，格力由于过分依赖经销大户而忽视了销售终端的建设， 造成了消费者与格力产品的隔离，这在全国三大中心城市上海、北京、广州显 得尤其明显。格力表现较好的市场反而是远离珠海的安徽、湖北、重庆、河南、 广西、山东等地市场。在实际的操作过程中，由于最初格力是作为小股东存在 的，加上监控的困难，在经营过程中很容易出现参与组建区域性销售公司的经 销商的违规操作、以权谋私等不良行为，这就损害了合资公司以及格力电器的 利益。 2 2 2 4 对股份制区域性销售公司进行调整 2 0 0 3 空调冷冻年度术期的8 月，格力悄然丌始主动对渠道动手术。第一步， 格力首次向分公司注入资金，增持两个分公司的股份，达到控股目的。在以前 的模式中，格力只输出品牌和管理，占有少量股份。第二步，格力直接从总部 派驻董事长和销售主管，总经理也由新股东担任。其三，重新划分销售区域， 将从化、番禺、花都和清远等分公司直接划入广州分公司，惠州、东莞等分公 司被划入深圳分公司。由此，广州和深圳销售公司势力范围得以加强。 其实。早在2 年自，j - 的湖北兵变的时候，格力就已对安徽、湖北、广西三地 的销售公司进行了股份调整，并从总部派遣人员在各销售公司管f 卫层任职，成 了大股东。通过吸收其他实力, j , f l ：j 经销商参股，削弱原大股东l ，| 勺地位，这样股 o 筇：篇格力宅阔营t - i j 渠j 煎发腱历f ￥ 东均为小股东，不足以足艮格力叫板，实际上操控杖便牢牢掌握舀：格7 手中。 与此例时，格力也在积极适应市场的变化，对以国荚、苏宁为代表的新兴 的家电连锁业念并没有漠视，而是选择两条腿走路，积极地与家咆连锁企! l k 进 行着合作的尝试，进入销售终端，以期形成紧密合作关系。 格力在整治各销售公司的过程中，整体实现了“软着陆”，凭借着与二三级 经销商的良好关系，迅速组建新的销售公司，平息了内乱，加强了控制力，并 成功的避免了销售业绩的下滑。再一次印证了利益的杠卡作用，即如何平衡好 企业在发展过程中的各方利益关系。 2 3 格力空调营销渠道现状的原因 2 3 1 营销渠道是家电企业竞争的重点 我国流通体系的发展过程中伴随着大量的问题，因此生产企业不得不在建 立销售渠道时考虑更多的东西，从而大大延伸了渠道的功能与价值，赋予其更 多的营销内涵。中国经济仍处于市场经济的初级阶段，企业在建立营销渠道时， 将许多功能掺入其中，构成了具有多重特色的营销网络，并在经营中显示出极 其强大的力量。我国整个社会分工体系正处于发育期，整个信用体系有待完善， 企业在信息收集、信用评价、市场研究、服务等方面往往要依靠企业自身以外 的力量，这使得企业营销渠道的功能被大大强化。渠道是企业必须首先考虑的 环节，也是企业生存和发展的关键环节，随着市场竞争的同趋激烈，速度经济 的到来，对于渠道的争夺成为目前大多数中国企业重要的市场攻略手段。可以 说，谁掌握了营销渠道，谁就掌握了未来。 2 3 2 格力电器与国美渠道决裂 2 3 2 1 格力电器与国美的冲突 l 、2 0 0 4 年2 月中旬，国美丌展“空调大战”计划，成都国美分公司几乎 对所有空调品牌进行大幅度促销，其中两款格力空调为降价之首，降幅高达4 0 ， 此举使格力经销商产生极大的混乱。格力认为国美擅自降低格力空调品牌价格， 破坏了格力空i 嗣在市场中长期稳定、统一的价格体系，并有损其一线品牌良好 形象，要求圈美立即停止低价销售行为。在交涉未果后，格力于2 月2 f 1 同决定 1o 第一：篇格，j 宅渊营销槊道发蜒历撑 f 式停止向幽芙供货。3 月9 同，圈美向各地分公司下发了一份“关于清理格 力空调库存的紧急通知”，要求各地分公司将格力空渊的库存及业务清理完毕： 3 月11h 圈美在其全国的商场实施业务清理工作。格力电器随即反击：“圈美 不按照格力的脱则处事，格力就把国美i 恫。+ - - 除v 出自己的销售体系”。 2 、格力电器之所以敢于与囤美决裂，原因在于：首先，是基于对其自身渠 道信心的把握，其“股份制区域性销售公司”所形成的紧密的经济利益关系构 筑了格力的峰实后盾，使其有了与国美抗衡的资本。其次，在2 0 0 4 年初，国美 所销售的格力空调还不到1 亿元，尚不足其整体销售额的1 ，即使与国美决裂， 也不影响整体销售格局。在2 0 0 5 年1 1 月格力电器董事长朱江洪接受媒体采访 的时候，依然坚持对退出国美“不后悔! ”。第三，最为关键的是，国美素以低 价为主导，往往不按常规出牌，从而搅乱了格力苦心经营的价格体系的格局， 这一点格力是不能够容忍的。 2 3 2 2 冲突的原因 大多数的厂家对零售连锁企业是又爱又恨。爱的是，零售连锁企业凭借其 规模优势和强大的分销能力，可以加快产品的销售和资金的回笼，对一些二线 及区域品牌来说更可以直接减少渠道成本、增加市场份额、提高品牌知名度： 恨的是，相对于传统的代理销售模式来说，零售连锁企业凭借其规模优势对上 游厂家具有更大的讨价还价能力，厂家采取使用零售连锁企业的形式比采取代 理经销的方式要让出更多的利润。连锁销售模式和代理销售模式之间的博弈没 有绝对的胜负，只能说各有优劣。 l 、通常产品在经过经销商和零售商的传递之后，大约有高达1 5 一2 0 的利 润被中间商抽取。因此，销售渠道的层次环节越少，营销的流通费用就越低， 对产品的价格竞争力就越有利。而压缩中间渠道，就意味着能够获得更多的利 润。零售连锁企业的出现f 是市场由“卖方市场”变为“买方市场”，厂家在薄 利时代顺应渠道扁平化趋势的产物。因此，相对于代理渠道，连锁渠道模式是 符合价值规律和市场发展趋势的。零售连锁企业的原则是“薄利多销”，采取由 厂家直接供货的方式。它的优势在于可以统一下单采购，利用其门店多、发布 广、影响大、订单大的优势，压低进货价格。 2 、传统的代理销售模式有它的竞争力和生存空问。原因有二：一是零售连 锁的经营方式虽然标榜其强大的售后服务系统，但相对于传统的代理销售模式， 第：篇倍乃j 凋营销渠道发艘历千￥ 在零售连锁企业罩有成千上万的， ：r j 一和晶牌的时候，它的售后服务就很难做到 专业：二是现在家电零售连锁企j j k 的销售渠道只是在一级f i 了场也就是大城市势 力强大，在二三级市场它的市场影响力就很有限，而传统的代理销售模式则可 以很好地渗透到二三级市场中去， l 矗 1 比1 - * 的销售网络呵以通过合理的j 。商利益分 配，最大限度地取得区域市场大户的支持，迎合区域市场内部集体和个人的利 益取向，从而奠定企业在专! i 匕经销层而的优势地位。 3 、面对不同的销售渠道，厂家既不能放弃传统的代理渠道模式，又要充分 利用零售连锁企业的优势，实现销售渠道模式的多元化才是厂家明智的选择。 2 0 0 4 年3 月中旬，在与国美决裂的同时，由格力电器总部牵头，北京销售公司 承接，宣布联合大中在北京市场销售7 8 力台格力空调，实现销售额1 8 亿元。 与此同时，格力各销售公司与永乐也在积极进行合作，格力并没有放弃这种新 兴的销售模式，而是在寻求心目中的“公平”与“对等”。 2 3 3 格力电器与其他品牌的渠道竞争 2 3 3 1 主要竞争对手的渠道模式 1 、海尔营销渠道模式 海尔营销渠道模式最大的特点就在于海尔几乎在全国每个省都建立了自己 的销售分公司一一海尔工贸公司。海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应 支持。海尔也有一些批发商，但海尔分销网络的重点并不是批发商，而是更希 望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。其营销渠道的结 构如图2 - 1 。 图2 - 1 海尔馍式下的营销渠道结构 第h 二篇格力空凋营j f i j 渠j 亟发眨肼# 2 、美的营销渠道模式 美的公司几乎在国内每个省郜设立了自己的分公司，在地市级城市建立了 办事处。在一个区域市场内，美的公司的分公司和办事处一般通过当地的几个 比发商来管理为数众多的零售商。批发商可以臼 lj 地向区域内的零售商供货。 其营销渠道的结构如图2 - 2 。 图2 - 2 美的模式下的营销渠道结构 3 、志高营销渠道模式 志高模式的特点在于对经销商的倚重。志高公司在建立全国营销网络时， 一般是在各省寻找一个非常有实力的经销商作为总代理，把全部销售工作转交 给总代理商。这个总代理商可能是一家公司，也可能由2 - 3 家经销商联合组成。 和格力模式不同，志高公司在其中没有权益，双方只是客户关系。总代理商可 以发展多家批发商或直接向零售商供货。其营销渠道的结构如图2 3 。 图2 - 3 志高模式下的营f 肖渠道结构 i3 第二篇格力_ i 凋茜销渠道发展历群 2 3 3 2 竞争对手的营销渠道特点 通过对l 述主要竞争对手营销渠道模式的分析并结合我国家电行业营 ：f j j 渠 道的发展历程来看：批发商在他们的营销渠道中成为重要一级，而零售商成为销 售终端。随着家电行业营销渠道祸平化的趋势。批发商越来越不被食业所看好 和重用，这些企业将等待新的渠道的出现，以使产品尽快进入销售终端，这个 渠道就是家电零售连锁企业。家电零售连锁企业直接成为了渠道的终端。所以， 上述竞争对手虽然没有改变他们的营销渠道模式，但是在模式中，把销售的主 要力量集中在了各省级公司( 代理) 到零售商的渠道，最主要就是家电零售连锁 企业。 2 3 3 3 格力电器与竞争对手的渠道竞争特点 渠道尤其是大型渠道对家电生产企业的重要性不言而喻，家电生产企业对 他们的依赖性也非常强，大型家电零售连锁企业对家电生产企业的影响非常大， 甚至仰仗着这种心理优势对厂家体现出一种霸道的行为，这是任何家电生产企 业不能不承认的现实。目前来看，格力虽然也有与国美、苏宁以外的家电零售 连锁企业合作，但毕竟国美、苏宁是目前我国最大的家电零售连锁企业，他们 也是发展最快、实力最强的家电零售连锁企业，他们对企业的销售产生着很大 的影响。而且如前所述，格力电器与国美的冲突是模式上的冲突，这种冲突仍 可能发生在与其他家电零售连锁企业的合作上。因此，当竞争对手普遍重用家 电零售连锁企业渠道时，格力电器与竞争对手的渠道竞争体现为与大型家电零 售连锁企业的抗衡。 2 3 4 专卖店成为格力电器渠道竞争的重要手段 2 3 4 1 在渠道渗透力和发展方面 l 、随着家电业价格竞争的恶性循环，家电零售连锁企业的过低价格也带来 了一系列的连锁反应厂家不得不在材料、器件上压低成本，减少研发投入 和服务，从而隐性地降低了产品质量、服务水平，翠持不下去的厂家只有倒闭 或被并购。对于那些无辜的消费者来说，也从最丌始的受益者变成了事实上的 受害者。与此同时，随着市场n , 勺i l i 渐饱和、上游原材料价格的上洞等因素的影 m 家电市场的币1 i f l 越来越溥，这样势必会导致转嫁经营成本和j x l l 硷行为的增 1 4 第? 篇格力审凋f 孑销渠道发展f 万“ 加，空调企业首当其冲。家电零售连锁企业拖欠货款、强收进场费、滥收促销 宣传费、转移经营风险等等，都己成为空调食业心头的i 满。 因此，中幽的家电连锁渠道不是通过提高自身效率和改善管理柬降低成本， 而是更多地将成本转嫁给j 家，由此带来了j 家与商家i i 和谐的关系。作为零 售连锁企业在经销的过程巾应该通过服务柬创造效益；厂家主要是经过生产领 域获得利益。而商家与j 。家的关系应该是既斗争又合作，但现阶段由于连锁渠 道缺乏自己的核心竞争力，只能通过价格战略，通过不断地打压企业，取得自 己的“扩张”资本。 长此以往，不仅空调企业会失去信心，消费者也将无法购买到真正意义上 的高品质产品。还将严重制约中国空调品牌国际竞争力的提升，危害中国家电 行业的健康发展。 2 、如何经营渠道，成了空调企业不得不冷静思考的问题。专卖店无疑是一 个值得推崇的好路子。由于专卖店具有很强的专业性和针对性，从而能够很好 地促进企业的研发投入、产品质量和服务质量，以及企业最关心的利润率。2 0 0 6 年5 月1 日，我国正式颁布实施首部房间空调器安装质量检验规范。对于素 来强调“三分质量，七分安装”的空调来说，该规范的实施无形中对厂家的服 务能力提出了更高的要求。而这些只有专业的技术服务团队才能实现。