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e r p 应用中的业务流程再造实施方法与应用研究 摘要 企业信息化建设是企业提高经营管理能力的重要手段，近两年因企业竞争 需求和政府的推动，国内e r p 市场异常火爆。其中不少企业取得成功，但没有 取得预期效果的也为数不少，甚至是失败，陷入“i t 黑洞”。究其原因，主要 是我国大部分企业刚刚完成股份制改造，企业的业务流程再造尚未进行或不彻 底，而e r p 是以先进管理思想为基础开发的商品化软件，这就导致企业的管理 思想与引进的e r p 软件思想不一致，难以发挥e r p 的作用。 解决这个问题的唯一途径是在企业应用e r p 之前和过程中开展业务流程再 造，将b p r 和e r p 有机融合。本文首先研究了e r p 应用过程中出现的问题及解 决办法，分析了e r p 与b p r 的关系；其次在剖析前人的b p r 实施方法的基础上， 重点研究了e r p 应用之前和过程中的b p r 实施方法，提出一种e r p 全程的流程 变革思想，给出了企业实施全程流程变革的条件、策略、步骤和三个关键影响 因素及注意事项；最后，将该方法应用于h 煤矿集团，迸一步说明在应用e r p 之前的b p r 实施方法。 关键词：业务流程再造：企业信息化；企业资源计划；全程流程变革 r e s e a r c ho nt h em e t h o d sa n da p p l i c a t i o no fb p r a b s t r a c t b u s i n e s si sa ni m p o r t a n tm e t h o dt oi m p r o v ei t sa b i l i t yo fm a n a g e m e n t i n t h el a s tt w oy e a r s ，t h em a r k e to fe r pi se x t r e m e l yh o tu n d e rt h ep u s ho f g o v e r n m e n ta n dd e m a n do fc o m p e t i t i o n a m o n gt h ee n t e r p r i s e sw h i c hc u r r yo u t t h ep r o j e c to fe r p ，al o to fe n t e r p r i s e sh a v es u c c e e d e d ，h o w e v e rq u i t eaf e w e n t e r p r i s e sh a v en o to b t a i n e dt h ee x p e c t e de f f e c t 。e v e nf a l l e ni n t o “i t ” b l a c kh o l e t h er e a s o ni sm a i n l ya b o u tt h a tt h em a j o rp a r to fe n t e r p r i s e s i no u rc o u n t r yh a v ej u s tf i n i s h e ds h a r er e b u i i t ，t h e yh a v en o tm a d eb u s i n e s s p r o c e s sr e e n g i n e e r i n go rn o tc o m p l e t e l yd o n ei t w h i l ee r pi sak i n do fs o f t b a s e do na d v a n c e dm a n a g e m e n tt h o u g h t ，i tl e a d st ot h ei n c o n s i s t e n c yb e t w e e n t h ei d e ao fe r pa n db u s i h e s sm a n a g e m e n ti d e a ，a n dt h ef u n c t i o no fe r pc a n n o t b r i n gi n t op l a y t h eo n l yw a yt os o l v et h ep r o b l e mi st ou n d e r t a k e8 p rb e f o r ea n di nt h e m i d d l eo fe r p ，a n dt oc o m b i n ee r pa n db p rt o g e t h e r t h i sp a p e rf i s tr e s e a r c h e s t h ee x i s t i n gq u e s t i o n sd u r i n gt h ee r pi m p l e m e n ta n dt h es o l u t i o n ：t h e no n t h eb a s i so fa n a l y z i n ge x i s t i n gm e t h o d so fb p ri m p l e m e n t ，t h em e t h o d so fb p r i m p l e m e n tb e f o r ea n di nt h em i d d l eo fe r pi m p l e m e n ta r ee x p l o r e d m o r e o v e r ， t h et e r m s ，s t r a t e g i e s ，s t e p sa n dt h r e ek e yf a c t o r sa f f e c t i n gi t ，a n dt h e q u e s t i o n sn e e d i n gt on o t i c eo ft h ea l l w a yp r o c e s st r a n s f o r m a t i o na r eg i v e n f i n a l l y ，t h em e t h o di si m p l i e di nhc o a lg r o u p ，a n dt h em e t h o do fi m p l e m e n t i n g b p rb e f o r ee r pisf u r t h e rs t a t e d k e y w o r d s ：b p r ：i n f o r m a t i z a t i o n ；e r p ；a l l w a yp r o c e s st r a n s f o r m a t i o n 插图清单 图卜1 论文结构图6 图3 1 业务集成模型1 3 图3 2 企业业务流程再造方法框架1 4 图4 - i 流程变革步骤2 3 图4 2 流程分析评估，2 4 图5 一l 总帐流程3 3 图5 - 2 新总帐流程3 4 图5 3 公司采购组织3 4 图5 - 4 综机组织结构3 5 图5 - 6 配件入库。3 7 图5 7 配件入库新流程3 8 图5 8 原销售流程。3 9 图5 - 9 新销售流程4 1 表4 - l 流程变革策略的选择一 表4 - 2 流程梳理内容。 表格清单 2 5 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成 果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得 盒蟹王些盔堂 或其他教育机构的学位或 证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了 明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签名 弼鳓勾即0 签字日期：o - 6 6 f5 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解盒匿王些态堂有关保留、使用学位论文的规定，有权保 留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人授 权金胆王些盔堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采 用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 学位论文作者签名：阳7 幻 签字日期 以6 | 学位论文作者毕业后去向： 工作单位： 通讯地址： 导竺彩闰n 签字日期：少耐5 ，矽 电话 邮编 致谢 值此论文完成之际衷心地向辛勤培育我的导师李兴国教授表示诚挚的敬意和深 深的感谢。三年来，李老师在学习、生活和工作上给了我无微不至的关心和帮助，我 所取得的每一点成绩都倾注了恩师的大量心血，使我毕生难忘。从论文的选题、构思 到撰写以及修改完成都得到了李老师的指导、关心和支持。李老师渊博的知识、严谨 求是的治学态度、敏锐的学术思想、忘我的工作精神、以及诲人不倦的师者风范是我 终身学习的楷模。 同时，还要感谢合肥工业大学管理学院杨善林、刘心报、卢光松、顾东晓、梁昌 勇、刘业政、朱卫东、何建民、杜习英、杨颖等老师对我的关心、和帮助，他们的指 导为本文的研究提供了理论基础，并创造了许多必要条件和学习机会。 在三年的研究生生活中，石勇、舒艳华、李旭军、顾东晓、王靓、宁平、林晓华、 顾兢晶、许玉龙、王炎、刘勇等同学在学习上和生活上也给予我很大的帮助，在此一 并谢过! 感谢父母的养育之恩和哥哥姐姐及其全家对我的支持和帮助! 感谢各位评审专家在百忙中抽出时间对论文进行了仔细的评阅。 感谢所有在我的成长过程中给予我帮助、关心和鼓励的老师、同学和朋友! 感谢所有参考文献的作者们! 在此，还要向参加本论文评审、答辩的各位专家致以深深的谢意! 作者：张炳明 2 0 0 6 年5 月3 0 日 第一章绪论 本章主要介绍论文提出的背景及研究意义、国内外研究现状、存在问题以 及组织结构。 l 。l 问题的提出及研究意义 随着二十一世纪的来临，企业经营环境的不断变化，日新月异的信息科技、 互联网络的蓬勃发展及产品生命周期的持续缩短，使得企业经营已经不再有国 界的局限。为此，企业的竞争策略也由过去追求大量生产和规模经济，转变成 追求降低成本、快速反应及增加弹性的顾客化模式。但又基于企业的资源有限， 面对全球化竞争的日趋激烈，如何对企业的资源进行合理配置，已成为企业的 重要课题。 信息科技是提升速度的关键，企业资源计划( e n t e r p r i s er e s o u r c e p l a n n i n ge r p ) 系统正是目前企业用来连结企业内部价值链的最佳信息系统。它 不但能提供企业整体资源配置计划，而且能帮助企业整合内部价值链与信息， 创造企业信息的及时性、确定性与一致性。能更进一步通过供应链管理系统， 将选择性信息分享给企业外部的供货商或顾客，达到信息交流，提高顾客满意 度。 目前，国内已有为数不少的大型公司开始使用e r p 系统，并且均有不错的成 效。但是，e r p 系统并不是灵丹妙药，许多企业在实施e r p 后没有达到预期的目 标，甚至走向失败。由于引进e r p 系统的费用相当昂贵，一旦e r p 系统导入失败， 其所承担的成本费用将对企业本身造成极大冲击。 人们习惯上将e r p 系统作为企业管理信息系统对待，并把e r p 系统在企业 的应用作为一项技术工作处理。这是e r p 系统应用的一个重大误区，也是导致 e r p 应用失败的一个重要原因。e r p 系统的成功应用需要对企业业务处理流程进 行根本性地思考与彻底地重新设计，去除冗余和无效的工作环节，并在此基础 上调整企业组织结构，实现扁平化管理，提高管理效率和对客户的快速反应。 人们习惯上要求e r p 系统的功能适应原有手工业务处理流程与工作方式，而不 考虑计算机信息处理技术的特点并发挥其先进性。不进行业务流程再造的e r p 系统应用必然会导致i t “黑洞”的出现，这是e r p 应用高失败率的必然结果。 因此，企业在引进e r p 系统时，企业经营者所要作的第一件事必须是检查公 司内部所有的相关作业流程，进行流程改进或企业流程再造。除此之外，还要 衡量企业本身组织结构、信息科技的知识资源与基础建设及信息系统功能对企 业的影响，进而讨论组织、信息科技与信息系统在导入e r p 系统前所扮演的角 色。 目前，咨询公司通常的做法是在实旄b p r 之前进行b p r ，再实施e r p 软件， 俗称b p r + e r p 项目。但是b p r + e r p 实现起来风险也很大。业务流程再造除了涉 及到i t 支撑之外，更多地涉及到企业的战略、组织、绩效和管理模式等诸多方 面，e r p 流程只是其中的一部分。另一方面，“彻底的重组”对企业的冲击过大， 给b p r 之后的e r p 的实施增加了很多不确定因素。 现在的问题不是要不要在e r p 项目中进行流程再造，而是如何稳妥地进行。 因此，研究在企业应用e r p 之前如何实施b p r ，可以帮助企业提高e r p 成功实 施，避免陷入“i t 黑洞”，因而具有重要意义。 1 2 国内外研究现状及存在的主要问题 1 2 1 国外研究现状 ( 1 ) 理论研究工作 业务流程再造并非全新的概念，在它被正式提出之前，很多学者已经做了 相关的理论研究，为b p r 的诞生做了前期理论的积累工作。 1 9 9 0 年，迈克尔汉默首次提出b p r 的概念，1 9 9 3 年与钱皮合著 r e e n g i n e e r i n gt h ec o r p o r a t i o n 一书，被认为是b p r 的经典著作；达文波 特也较早的关注了这一研究领域，强调“流程的改进( b u s i n e s si m p r o v e m e n t ) ”， 区别于汉默“彻底的重新设计”的概念“。；1 9 9 0 年，p s e n g e 在第五项修炼 一书中，强调了“系统思考”、“团队”等要素，是b p r 理论的重要组成部分；迈 克尔波特提出“价值链”概念，强调在向顾客提供产品的流程中，价值链上基 本活动之间紧密衔接都要有助于物流和信息流在这些活动中的顺畅通过，每项 活动及活动间的衔接都要强调对顾客的增殖。价值链概念可以说是流程概念的 雏形；1 9 9 5 年，哈默与斯坦顿联合推出再造革命一书，1 9 9 6 年推出超越 再造一以流程为中心，组织怎样改变我们的生活一书，分析了企业流程重组 对人们生活和工作可能带来的影响；1 9 9 8 年，s w d a v i s 信息的价值和重要意 思指出可以用信息技术来重新构造企业的价值增值链。 在当前对于b p r 理论研究中，有一些与b p r 类似的概念被广泛研究。v a r u n g r o v e r 提出了业务流程变化的概念，强调持续变化的特点，并研究流程的管理 方法“3 ；b p r a s a d 提出了将再造思想和改进的结合，既将再造战略应用于流程改 进之中，并提出了两种混合战略”1 ；c o l i na r m i s t e a d 等研究了业务流程管理问 题，并把它们作为战略管理的工具，分析了组织绩效”1 。 部分学者将b p r 与其他理论进行对比来研究。k a n o ( 1 9 9 3 ) ，h i l l 和w 儿l k i n s o n 指出b p r 较t q m 而言。实施过程短而变革程度激烈；h a l l ( 1 9 9 3 ) 等人指出b p r 所关 注的经营流程更为广泛，强调从系统、整体的角度推动组织变革。b a r r e t t ( 1 9 9 4 ) 、b a t l e t t ，g h o s a l ( 1 9 9 5 ) 、h a g e l ，h a r t i s 0 1 、p r a t t 等人对比了全面质量 管理( t q m ) 与b p r ，指出两种方法在基准研究，企业文化建设，经营业绩痕量等 方面存在共同点；h a n s da l l e n d e r 等许多人就b p r 与其他连续改进方法的区别进 行了深入研究。此外，关于b p r 与f q m 、早期的组织改进思想等管理理论与方法 的比较，也是众人研究的重点。 通过对b p r 的直接研究和对比较研究，学者们建立起b p r 的基本概念范畴和基 础理论，总结出b p r 的关键思想：b p r 是一项战略性的系统工程，核心是面向顾 客满意度的业务流程；要素包括员工、组织、技术；b p r 的目标是绩效产生巨大 的改善；信息技术是实施的催化剂。不同领域的学者们选择了不同的切入点， 结合专业领域对b p r 的理论进行了深入探讨”。 近几年，a l f r e dt h w a i t sa n dn e i la l d e r m a n 等人提出了价值增值系统的 概念，认为企业是一个社会财富增值系统的一部分，业务流程羹缀的范围不仅 届袋予企监内部的流程，述包括企泣闻的妲务流程，即与企业鞠关的供应裔、 行政锗理部门、金融部门和保险部门等之间的业务流程黧组。他们认为这个更 大范强翡流稷褥妥貔纯，众泣效益才能这嗣投丈纯。 ( 2 ) b p r 的实施研究 鬻耱学器麓b p r 实戆煞步骤、遴疆酶舔爨、戒囊嚣豢耪蚕楱麓风陵以及b p r 支持工具的特性和襁b p r 实施中的墩用作了研究。 k a l l i o j 等摄攒对b p r 蜜速寨馔戆调蚕磋究霉避，楚子不嗣瓣簸瑟不蘑战精 趋向的企业肖着不问的再造驱动力”。其中较为舆型的有古华( s g u h a ) 镰的b p r 生惫周期法：卡泊兰( r 。b 。k a p l a n ) 簿匏核一过程裁毅框絮；戴文波特戆i 窭程截 新框架；盖特威公司的r e p i dr e 方法等。此外，d e v i n 提出了b p r 实施的九步方 法和实旌的概念模型“1 ；e a r le ta l ( 1 9 9 5 ) 掏建躲一个分据模型，把业务滚程嚣 造的蹰要素界定为流程、战略、管理信患系统棚i s ) 和交革管理与控制： m a l h o t r a ( 1 9 9 6 ) 曾依托组织改进理论、组织控制、战略管理、管理信息系统 ( m i s ) ，为就她务流襁再遥滋行综会分祈擒供一个分析架构：j a m e s t t e n g 等入通 过十几年的跟踪调查，从波特价值镳的角度提出了流程炎革的樵架，这一框架 凳流稷交革分成5 个输段：b p r 豹缀织箍动力、发秘漉褪嶷革、选择交辇“使熊 器”、管理变萆实施以及组织变革方向“；鉴于b p r 较高的失败率，还有一些 学者豹磺究袋孛在辩b p r 失羧羲霖戮分辑，帮鞋。j a m e sh a r r i n g t o n i k 兔簿致b p r 失败率高的原因有5 个“。 3 ) b p r 工兵窥鼓寒磷巍 这一部分是当前b p r 研究最为广泛的个领域，其中包括的内容也比较多。 许多鼹究者攒出b p r 支持工爨鲶关键性戆是滤程搂述( p r o c e s sv i s u l i s a t i o n ) 耱 流程分析( p r o c e s sa n a l y s i s ) 功能。此外，如变革管理、基准等领域也在这一 范匿。i i ：峨o m a r 秘a l e x a n d e r ( 1 9 9 9 ) 通过实证分析研究了b p r 工具的馋用“。 研究结果表明b p r 工舆对项黼实施成功的贾献在于实旌的有效性而非实施的效 率；这也说明了对业务流程和建模工具的基本要求。 关于流程的可视化，b a r r e t t 指出，重组成功的关键在于建立流程的景象 ( v i s i o n ) 。而流程的描绘方法是另一重要研究领域。关于这方面的研究，目前 使用的主要方法有i d e f o 、i d e f 3 d f d ( 数据流图) 、面向对象分析( o o h ) 、 c i m o s a n “、事件流程链( e p c ) h “、p e t r i 网“”、工作流( w o r k f l o w ) “蜘等。 业务流程建模是一个相当复杂、困难和耗时的过程，在目前的这些方法和 工具中，面向对象技术和p e t r i 网的研究相对多一些。而且有互相结合的趋时。 p e t e rl o o s 提出了将面向对象技术和事件流程链结合在一起的业务流程建模方 法。m i a gd o n ga n df f r a n kc h e n 使用面向对象的p e t r i 网用于供应链网络 的业务流程建模“。 1 2 2 国内研究现状 国内学者对b p r 的研究良莠不齐， 结合企业资源计划( e r p ) 软件的引进、 关问题做了一定研究。 ( 1 ) 理论的引进和探讨 在理论方面主要是对b p r 的消化吸收，而 c i m s 的推广，国内学者也对b p r 实施的相 1 9 9 7 年，教授芮明杰与其学生钱平凡合著了再造流程一书，全面总结和 分析“再造流程”的实质，给出了再造理论的流程图；1 9 9 8 年，西南财经大学 出版社翻译了脱胎换骨的管理人一书，从管理者的角度论述了重组的思想： 1 9 9 9 年，中信出版社出版了业务流程再造书，从重组的基本概念、基本 原理和实践知道方面开展对b p r 的研究和讨论，并认为“本书的首要目的就是澄 清关于b p r 这一管理理念的不恰当宣传所造成的混乱情况，理清b p r 哲理要旨”： 吉林大学蔡莉教授提出中国企业业务流程再造的内涵和发展构想“；李建中树 立了生命周期模型，强调了b p r 应是对企业战略的延伸，同时，引入“传递纬度” 和“协作经度”概念分析信息技术可以有效降低传递纬度，优化企业流程的信 息传递；张树帆从系统出发，考察了b p r 的系统特“：李大勇、达庆利运用交易 和企业能力理论对b p r 的机理加以解释“；西安交通大学万迪舫等人研究了信息 技术与我国企业再造之间的关系“。 ( 2 ) b p r 的工具和方法研究 李源运用价值工程的方法，分析了企业增值链的评价指标，并对价值工程和 b p r 的方法作了对比“：夏国平、王旋林、黎志成等人分析可信息技术在企业应 用中面临的困境以及发挥的作用，认为从人员、组织集成的角度应用信息技术 ”4 “”。；张峰和陈禹提出了a b c 法在b p r 中的应用方法“；梅绍祖教授提出业务流 程再造的生命周期法，包括：战略决策、再造计划、诊断、重新设计、重新构 建和评价六个阶段“。 ( 3 ) b p r 的应用实施 4 对b p r 的应用研究更多的和e r p 、c i m s 等的应用联系在一起，针对所面临的问 题“”1 “，由于具备了一定的实践经验，所以能结合国内企业的实际情况，许多 研究具有很好的指导意义。 关于业务流程建模和分析技术研究，国内的研究也相对较多。陈胜、刘铁 铭等在工作流建模方面进行了研究”“1 ；罗海滨、范玉顺等人基于c i m o s a 的业 务流程建模方面进行了大量的研究“1 “。：宫世豪等提出了有色p e t r i 网的业务 流程建模方法”，但更多的停留在概念层次；乔非、吴启迪等研究了面向b p r 的p e t r i 网建模和方法。“；张长岭提出了适用于b p r 的面向对象p e t r i 网的建模 技术”；胡飞虎提出了一种面向目标的业务流程重组分析与建模方法”；王寿 欣应用工作流技术给出了一种企业应用信息技术实现业务流程重组的解决方案 0 】 1 2 3 存在的主要问题 信息化已成为企业增强竞争力，提升利润以及实现跨越式发展的必由之路， 而e r p ( 企业资源计划) 作为企业信息化的核心环节，所发挥的效益已经获得企 业界的验证。企业资源计划体现了当今世界最先进的企业管理理论，并提供了 企业信息化集成的最佳方案。 企业在实施e r p 过程中遇到两难选择一一是业务部门改变流程还是顾问公 司改变软件? 在早期e r p 项目中，咨询公司通常的做法是在实施b p r 之前进行 b p r ，再实旌e r p 软件，俗称b p r + e r p 项目。“1 。但是b p r + e r p 实现起来风险也 很大。业务流程重组除了涉及到i t 支撵之外，更多地涉及到企业的战略、组织、 绩效和管理模式等诸多方面，e r p 流程只是其中的一部分。另一方面，“彻底的 再造”对企业的冲击过大，给b p r 之后的e r p 的实施增加了很多不确定因素。 本文就此问题入手，进行研究”。 1 3 论文的主要内容及组织结构 企业资源计划( e r p ) 已经成为企业为了提升竞争力的企业信息化核心内容。 但是许多企业在实施e r p 过程中遭遇了失败，没取得预期的效果。本文在分析 e r p 应用现状、总结失败原因的基础上提出了企业成功实施e r p 的对策；同时 全面地阐述了b p r 和e r p 之间的关系。论文着重研究了企业在应用e r p 前的全 面流程变革过程。最后就h 煤矿集团e r p 应用前的e r p 实施做了实证研究。主 要内容如下： 第一章绪论。主要介绍论文提出的背景及研究意义，国内外研究现状及 存在问题以及组织结构。 第二章分析e r p 应用现状，归纳了e r p 项目失败的原因，并提出企业实 施e r p 的对策；同时详细阐述了e r p 同b p r 之间的关系。 第三章业务流程再造的实施方法。在分析两种经典的b p r 实施方法的基 础上，给出了流程再造的实施方法框架，并详细阐述了实施步骤。 第四章探讨e r p 应用中的b p r 实施方法。提出了e r p 实施中的全程流程 变革思想，论述了全程流程变革的策略、条件及实施步骤：同时分析了e r p 实 施中影响流程变革的三要素。 第五章业务流程再造在h 煤矿集团的应用。重点介绍了该项目的实施方 案和实施过程。 第六章总结和展望。指出本文的创新点、存在问题及今后的研究方向。 论文的组织结构可以用下图卜1 表示： 图卜l 论文结构图 第二章b p r 与e r p 本章分析了e r p 应用现状，归纳了e r p 项目失败的原因，并提出企业实旆 e r p 的对策，同时详细阐述了e r p 圄b p r 之间的关系。 2 1e r p 应用现状分析与对策 2 1 1i t 技术应用现状分析 人们一般对c a d 、c a m 、c a e 、c a p p 、p d m 等技术层面上的i t 技术应用争议 不大，认同度比较高，认为是信息技术提升传统制造技术的有效手段，是先进 制造技术( a m t ) 的核心。所以，一般认为b c + p ，或4 c + p 是制造业信息化的核心。 但是，对涉及企业管理业务的信息技术如c i m s 、e r p 则争议颇多。众所周 知，对i t 效果的评价应是生产率，是生产要素的投入产出比，因生产率是企业 界、经济学和管理学界始终关注的焦点，是一切经济活动评价的核心。这些争 议可以归纳为两个观点： 一种观点认为，i t 的广泛应用会提高生产效率，降低交易成本，甚至实现 零库存，从而彻底解决生产过剩等传统经济的弊病，大大提高全要素生产率和 利润率。支持该观点的一组数字是来自英国经济学家杂志：自1 9 9 5 年以来， 美国非农业部门生产率每年平均提高近3 ，而1 9 7 5 1 9 9 5 年只1 4 。 另一种观点认为，在一些美、日经济学家看来。对信息技术的大量投入并 没有转化为生产率的相应提高。经济学界一些人对i t 与生产率增长之间的关系 产生怀疑，认为几乎找不到i t 投入与生产率提高之间的正相关关系。i t 项目 不成功的案例比比皆是。支持此观点的一组数字是日本经济学家土志田征一提 出的：1 9 6 0 1 9 7 3 年美国劳动生产率以2 8 的速度增长，但从美国7 0 年代中 期经济滞胀起，1 9 7 3 1 9 9 6 年仅为1 1 ，而这一段时期，正是美国i t 技术大 规模投入的阶段。 一些经济学家( 如美国的罗伯特戈登) 认为近年生产率的提高是周期性 的，不是结构性的，除了i t 业本身的生产率增长之外，其他行业的生产率并无 明显的提高。美国经济学家加里洛夫曼认为：与其他投资相比，计算机的投 资回报率是最低的。 由于对作为新经济形象代表的i t 技术的质疑，而导致了对美国新经济成因 的争论：是i t 技术，还是大量的国际资本流入的刺激? 美国资本项目上的黑字 大大高于外贸上的赤字，近4 万亿美元( 美国国债、公司债券及累计直接投资) 的外资充起了一个新经济泡泡，载体就是i t 。美国麻省理工( m i t ) 9 0 年代初就 曾提到“i t 黑洞”。 美国著名咨询机构麦肯锡公司公布了一项研究报告：1 9 9 5 2 0 0 0 年促成美 国经济高涨的是六个行业：零售、批发、证券、电信、i c 及计算机行业，不容 置疑，这些行业在新的技术和经济变革周期中，处于上升最快的部门，而其他 非农业部门对生产率增长的贡献率仅0 3 ，但i t 投资增长的6 2 是属于这些行 业的。 近年我国也正在大力推行企业信息化，作为制造业企业信息化的形象代表， 计算机集成制造系统( c i m s ) 被列为8 6 3 计划民口自动化领域中最为突出的一 个，投入也是最大的一个，在如何评价c i m s 及其成果上也存在着两种不同的观 点： 一种观点认为：c i m s 是哲理，是解决我国制造业振兴与发展、制造业企业 生存与发展的必由之路。 另一种观点认为：c i m s 在国外已不流行，加之我国底层设备自动化程度低， 管理理念与西方存在差异，单元技术发展并不充分，振兴我国制造业绝不只是 一个c i m s 问题，从c i m s 试点企业上海二纺机、济南一机床来看，由于大量资 金投入无投资回报而陷入困境，连得到美国s m e “c m i s 工业领先奖”的北京第 一机床厂，i t 投资回报也不理想。c i m s 试点企业真正能实现投资良性循环的很 少。 1 9 9 6 年c i m s 实施十周年之际，受国家科委委托，中国科学院和中国工程 院对c i m s 实施作了评估，9 位院士及1 3 位专家在进行了历时三个月的调查之 后，在对c i m s 实旌的评估上与管理层存在差异，缺乏共识。 近两年在政府推动下e r p 市场异常火爆，2 0 0 2 年销售额为2 0 亿元，2 0 0 3 年预计可达8 5 亿，这和m r p i i 进入中国近2 0 年销售额累计8 0 亿相比，e r p 目 前在中国有旺盛的市场需求，但这种“大跃进”产生的结果难以预料。 国家经贸委对企业信息化作了调查，2 0 0 0 年投入最大的i 0 0 家企业，从 1 9 9 5 2 0 0 0 年投资共1 1 9 2 亿元，其中7 8 家“十五”预计投入2 3 1 8 亿，但 投入最大的1 0 0 家企业2 0 0 0 年的总资产产出率仅为5 2 6 ，比国企的平均总资 产产出率4 6 6 高不了多少，较民营企业的总资产产出率低一倍。管理层要求 用三年脱困改制的精神搞企业信息化，但愿大量的投入不会变成新的银行不良 资产。 2 1 2 企业e r p 项目失败成因 e r p 项目失败原因可以归结为以下几个方面“1 ”。： ( 1 ) 政府“运动式”干预 政府往往会对企业的信息化作出一些规划，相应地给予信息化企业一些配 套资金。而企业随之盲目地、跟风地进行信息化项目，而不是从自身的需求出 发，选择合适的信息化项目。这样的信息化项目很难成功。 ( 2 ) 企业实旋e r p 动因不足 企业并不是因为外部市场竞争压力产生管理信息化需求，而是内生变革动 力。企业对e r p 一知半解，往往受系统开发商的鼓动，在不明晰本企业信息化 实际需求的情况下盲目跟风，目标不明确，数据准备不足。因此，大多数企业 的信息系统建设是由技术推动的，而不是由需求拉动的。 ( 3 ) e r p 概念严重泛化 众多对企业管理业务并不熟悉的开发商的纷纷涌入，一些财务软件鱼目混 珠，包打天下的咨询服务商在未细分市场的情况下，对进入的行业并不甚了解， 系统规划设计往往跟不上业务和企业组织结构的变化，一些项目不了了之，由 此“e r p 已死”的传言使未进入者闻风丧胆。 ( 4 ) 企业内部阻力的抵制 e r p 实施过程中最大的障碍是来自企业本身。实施e r p 对中国企业来说实 际上是一场管理理念和方法的革命，它不仅是一个信息化技术手段的采用。 ( 5 ) 旧的流程没有改变 很多企业仅仅是盲目地将原有的业务流程通过e r p 软件的实施进行自动 化，而没有考虑原有的业务流程是否与e r p 的思想和要求相适应。对任何企业 来说，在它现有的业务流程中都会存在着一些不合理的地方，如果不能够首先 对这些不合理的流程进行彻底改造，e r p 实施的效果可想而知。 2 1 3 企业实施e p - , p 之对策 最传统的零售业企业沃尔玛竟然高居世界5 0 0 强首位。最不具有我们非常 看重的核心技术竞争力的戴尔电脑仅依靠一个营销模式的创新，但却在世界p c 市场上游刃有余”。 他们成功的共同规律都是运用了企业管理变革( b p r ) 与信息技术工具( e r p ) 的对接。具有共同的企业管理信息化项目成功的模式：企业发展目标+ 管理变革 ( b p r ) + 信息化管理工具( e r p ) 。这三者的关系是：信息技术为管理变革服务，管 理变革又从属于企业的发展目标。企业的发展目标为核心，管理变革是指导思 想，信息技术是工具。具体讲b p r 是魂，e r p 是工具。 有些人提出：“要让管理适应e r p ，而不是让e r p 适应管理。”这是削足适 履，本末侧置。b p r 与e r p 的关系应是：b p r 确定管理流程和规划，e r p 要与之 相匹配，量化并整合业务数据，传统手工处理几乎不可能完成的事，如联想在 e r p 前欲汇总分布在全国各地营销点的财务数据和账单，费时费力，数据难以 准时出来，难以快速对市场作出响应，实旌e r p 后就扭转了这种被动局面。”。 3 0 多年来国内外管理信息系统开发成败的关键是信息系统与管理业务的 紧密结合，实质是管理变革，手段是信息技术，这两项( b p r + e r p ) 的完美结合就 会取得预期的成效。 2 2b p r 与e r p 的关系 2 2 1 实施e r p 需要进行b p r e r p 不仅仅是一套管理软件，使企业的日常经营管理活动自动化，它更重 要的是对企业传统的经营方式进行变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅 度地提高企业的经营效益。这种效益的提高重要原因之一就是得益于业务流程 再造。 ( 1 ) e r p 设计背景要求企业进行业务流程再造。e r p 是适应西方典型的市场 经济运行状况和管理要求而设计出来的先进的企业管理信息系统。目前我国还 处在从传统的计划经济向市场经济过渡阶段，市场经济发展很不完善，企业管 理方法和手段都很落后，这些都要求企业在应用e r p 之前，首先要进行企业流 程进行根本性再造。 ( 2 ) e r p 功能实现要求企业必须进行业务流程再造。e r p 改变了我们传统的 经营管理方式，将企业的经营管理活动按照功能分为制造、财务、分销、人力 等几个模块，这些功能的实现必需要求对企业原由的企业组织结构、人员设置 和业务流程等进行重新的安排，以保证其功能的实现。 ( 3 ) e r p 的应用目的要求企业实施业务流程再造。企业为了改善企业的经营 管理，提高企业的经济效益，必要要求企业进行业务流程再造，优化企业流程。 因为企业现有的业务流程中必定存在不合理的地方，如果开始不彻底改造这些 不合理流程，而是在原来的业务流程的基础上实施e r p ，必然会导致e r p 实施 的失败。 由此可见，业务流程再造是促进企业成功应用e r p 的一个重要的因素，它 的作用不容忽视。企业业务流程的再造与完善，是把内部与外部的信息加以比 较，找出规律再制定最终的实施计划。再造是为了适应内部管理与外部市场竞 争的需要，再造并不意味简单的放弃，而是更加合理的归并与完善，这一步是 实施e r p 程最重要和最基础的工作，它的好坏直接关系到e r p 工程成败。e r p 系统就是将企业所有的信息数字化并加以控制大量实践表明，企业应用e r p 只 有在实篪b p r 的基础上才能获得最佳应用效益。这个阶段的工作是不可逾越的， 特别是对于我国大多数企业长期处于管理粗放的状况而言，就显得更为必要。 因此，应用e r p 必须要实施b p r ，确保企业有一个科学的、规范的管理基础。 2 2 2 实施b p r 离不开e r p 的支持 企业实施b p r 可以理顺业务流程，但在优化流程时，如果离开i t 手段，实 施b p r 的很多原则往往是困难的，这必然会影响b p r 的效果甚至导致b p r 项目 的失败3 。可以想象，没有信息在流程上的连续传输，要消除信息重复录入和 处理等无效劳动是不可能的；没有信息共享机制要想将过去的串行业务处理流 程改造为并行业务处理流程也是不可能的；没有信息系统要将决策点定位于业 l o 务流程执行的地方也是很难的。创造性地把信息技术用于b p r 是b p r 的根本所 在，这样e r p 的实施就成为实现全新的有效的企业流程的一种手段。e r p 的核 心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，与e r p 相适应而发展起来的组 织间扩散型b p r 创造了全部b p r 的概念，是全球经济一体化和i n t e r n e t 广泛应 用环境下的b p r 模式。e r p 和b p r 的结合是必然的，而且互为成功条件。 2 2 3 实施b p r 与应用e r p 系统的结合 企业应用e r p 系统和实施b p r 本是毫无关联的两件事，一是关注技术手段， 一是关注管理思想。b p r 的提出是管理领域的最新成果，其本身与e r p 系统的应 用并没有直接的关联关系。早期e r p 系统在企业的应用，人们也没有明确的意识 需要进行业务流程再造。但是人们在企业管理模式和管理手段改造的实践中， 从失败的经验教训中找到了问题的答案：进行企业管理模式改造的b p r 离不开 e r p 系统的应用，并通过e r p 系统应用来保障并支撑新的业务流程。可以说，在 b p r 从思想到现实的转变中，信息系统作为一个重要手段起到了一种催化剂的作 用，不考虑信息系统的应用一般是难以达到对管理业绩的戏剧性改善目标。这 里提到的信息系统应用主要就是从m r p 、m r p i i 发展到今天的e r p 系统。同样，要 想靠e r p 应用改善经营，需要对企业原有业务流程进行再造，因此不做e r p 应用， b p r 也很难达到预期效果。 综上所述，在当前的新经济环境下，企业没有一个扎实的“内功”基础是 无法把握住市场的变化和用户的需求的，“内功”指的就是企业的高效管理。 企业的发展依赖良好的管理机制，良好的管理机制是在不断地探索和变革中得 以实现的，其必备的两大要素就是b p r 和e r p 系统。以e r p 系统为手段和工具，以 b p r 思想为理论和方法优化企业的资源和流程，使得企业在市场中处于龙头地 位，正确地认识市场，适时地顺应市场，有效地借助市场从而积极地引导市场。 作为结论，市场经济是企业实行管理变革的外部条件，e r p 系统和b p r 是企业苦 练“内功”的必修课；仅实施e r p ，会缺乏必要的依据；不展开b p r ，企业又无 法真正地克服一些弊端，这样，b p r 和e r p 系统应用必然会走到一起，其结合最 终变成了现代企业为适应新的经济环境而进行管理变革的核心内容。但要强调 的是，b p r 和e r p 系统的实施是一个充满挑战的过程，不仅需要企业自身做好变 革的准备，以“自力更生”为本，同时需要专业产品公司和顾问机构中高素质 的人才队伍的鼎力协助。 第三章b p r 的实施方法 本章概述了有代表性的有7 一s 模型和业务集成模型，提出了一种业务流程 再造方法。 3 1 两种典型的b p r 实旄方法 过去几年里，管理学界的一些专家以及一些知名管理咨询公司的高级顾问 们，创建了一些指导或评价企业进行业务流程再造实现绩效改进的理论方法、 模型体系。比较有代表性的有? - s 模型和业务集成模型1 。 3 1 i7 - s 模型 7 一s 模型重在强调企业组织的动态变化和绩效改进程序之间需要在七个特 定的方面达到一致和平衡，以促进企业实现流程再造、绩效改进。这七个方面 是： ( 1 ) 策略( s t r a t e g y ) ，为获得一定的竞争优势而采取的一组相互联系、前后 一致的行动方法等( 如企业资源分配方法) 。 ( 2 ) 技能( s k i l l ) ，由企业作为整体掌握的某种特有的能力，区别于某些个 人能力， ( 3 ) 价值共享( s h a r e dv a l u e s ) ，被企业或大多数成员认可的企业基本原则、 企业精神。 ( 4 ) 组织( s t r u c t u r e ) ，表明企业成员之闽向谁报告、向谁负责的关系组织 结构图。 ( 5 ) 系统( s y s t e m ) ，企业处理各种事情的流程和程序。 ( 6 ) 全体成员( s t a f f ) ，统计意义上的企业成员，也就是他们的技能和能力。 ( 7 ) 风格( s t y l e ) ，利用时间、关心以及某些象征活动方面的领导行为。 3 1 2 业务继承模型 全球领先的企业管理与信息技术咨询机构安盛咨询倡导“业务继承”