（管理科学与工程专业论文）epc建设项目总承包商的成本控制研究.pdf

摘要 当前e p c 项目成本控制主要关注各阶段实际发生的费用，很少从整体考虑， 不能很好地体现出e p c 项目以设计为主导的全寿命周期成本最低的优势。因此 可能造成设计、采购、施工某阶段局部费用低，而项目总成本非最优的情况。 本文系统分析了e p c 项目在成本控制方面与传统项目管理模式的不同之处， 在此基础上提出e p c 项目成本控制不仅要考虑各阶段实际发生的费用，更要从 各阶段对项目总成本影响的角度来考虑。本文站在承包商的角度主要做了以下工 作： 首先，对e p c 项目成本控制实用模型进行了深入的分析。针对e p c 项目工 期固定、活动网络节点较多的特点，提出了基于遗传算法的工期费用优化模型； 针对e p c 项目设计、采购、施工不同的进度特性，分别提出了相应的成本控制 进度测量数学模型。 其次，考虑到设计阶段在e p c 项目成本控制中的主导作用，强调e p c 项目 各参与方之问建立相互合作关系、加强项目参与方之间信息交流。将制造业中的 并行工程原理引进承包商设计阶段，提出了基于并行工程原理的组织结构。 最后，对占e p c 项目成本比重最大的采购阶段引进了供应链管理的概念： 在总承包商内部，将采购纳入设计程序，进行承包商内部集成；在外部，建立同 供应商的战略合作伙伴关系，并论证了供应商与总承包商之间的合作有利于双 一 用巩0 关键词：e p c 成本控制遗传算法并行工程供应链 a b s t r a c t t h ec u r r e n te p cp r o j e c tc o s tc o n t r o lm e t h o dm a i n l yp a y sa t t e n t i o nt ot h ea c t u a l e x p e n s eo f e a c hs t a g es e p a r a t e l yr a t h e rt h a nf r o mt h ew h o l ev i e w a sar e s u l t ，i tf a i l s t or e f l e c tt h es u p e r i o r i t yo fm i n i m i z i n gt h el i f ec y c l ec o s tt h r o u g ht a k i n gd e s i g na st h e f i r s tc o n s i d e r a t i o ni ne p cp r o j e c t ，w h i c hl e a d st ot h eo u t c o m eo fp a r t i a l l ye x p e n s e o p t i m i z e db u tn o tt o t a l l y t h i sp a p e ra n a l y z e dt h ed i f f e r e n c e si nc o s tc o n t r o lm e t h o d sb e t w e e ne p cp r o j e c t a n dt r a d i t i o np r o j e c ts y s t e m a t i c a l l y i tw a ss t a t e dt h a tt h ec o s tc o n t r o lo fe p cn o to n l y c o n c e m e dt h ee x p e n s eo c c u r r i n ga te a c hs t a g eb u ta l s ot h e i ri n f l u e n c eo nt h et o t a lc o s t o ft h ep r o j e c t t h er e s e a r c ht a s k so ft h i sp a p e rw e r ea sf o l l o w s ： f i r s t l y ，t h ea p p l i e de x p e n s ec o n t r o lm o d e lo fe p cp r o j e c tw a ss t u d i e d c o n s i d e r i n gs u c hc h a r a c t e r i s t i c s a s c o m p l e t i o nt i m ef i x e da n dt o om a n ya c t i v e m e s h w o r kn o d e si ne p cp r o j e c t ，t h eg ab a s e dt i m e c o s tt r a d e - o f fm o d e lw a sa p p l i e d t oa d j u s tt h es c h e d u l e ；i nv i e wo ft h ed i f f e r e n tp r o g r e s sc h a r a c t e r i s t i c si nd e s i g n ， p r o c u r e m e n ta n dc o n s t r u c t i o ns t a g e ，t h ec o n c e m i n gc o s tc o n t r o lp r o g r e s s m e a s u r i n g m o d e l sw e r ee s t a b l i s h e dr e s p e c t i v e l y s e c o n d l y ，f o rd e s i g nw a st h em o s ti m p o r t a n tp a r ti ne p cc o s tc o n t r o l ，t h e e s t a b l i s h m e n to fc o o p e r a t i o n r e l a t i o n s h i p b e t w e e np r o j e c t p a r t n e r s a n dm o r e i n f o r m a t i o ni n t e r c h a n g i n ga c t i o n sb e t w e e nt h e m w e r ee m p h a s i z e di n t h i ss t a g e m o r e o v e r ，t h ef r a m e w o r km o d e lf o rc o n t r a c t o rd e s i g ns t a g ew a sd e v e l o p e db a s e do n c o n c u r r e n te n g i n e e r i n g ( c e ) ，w h i c hw a saw i d e l y u s e dt h e o r yi nm a n u f a c t u r i n g f i n a l l y ，s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n tm e t h o dw a si n t r o d u c e di n t op r o c u r e m e n t s t a g e ，i nw h i c hm o s tp a r to ft h et o t a lp r o j e c tc o s to c c u r r e d s op r o c u r e m e n tw a s i n c o r p o r a t e di n t od e s i g np r o c e s sa n dt h ec o n t r a c t o r sw e r ei n t e g r a t e di n t e r n a l l yw h i l e b u i l d i n gt h es t r a t e g i cc o o p e r a t i o nr e l a t i o n s h i pw i t he t e r n a lp a r t n e r s t h eb e n e f i to f c o o p e r a t i o nr e l a t i o n s h i pe s t a b l i s h m e n tb e t w e e ns u p p l i e r sa n dc o n t r a c t o r sw a sv e r i f i e d a n di tp l a y e da na c t i v er o l ef o rr e a l i z i n gw i n w i n k e y w o r d s ：e p c ，c o s tc o n t r o l ，g e n e t i ca l g o r i t h m s ，c o n c u r r e n te n g i n e e r i n g ， s u p p l yc h a i n 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得苤盗盘鲎或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：很硒 签字日期： 2 0 口7 年月。7 曰 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解叁盗盘堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权苤盗盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名： 镌趣 导师签名： ，矽乃 签字日期：2 叼年名月7 1 日签字日期：2 。1 年月，7 日 第章绪论 1 1 课题背景 第一章绪论弟一早三百t 匕 2 0 0 6 年，中国有2 3 家国际工程承包商荣登当年全球最大2 2 5 家国际承包商 排行榜，成绩显著，这是改革开放2 0 多年来中国工程承包企业积极参与国际竞 争的成果。但透过取得的成绩，也暴露出了一些存在的问题：虽然公司上榜数量 多，但国外营业额占国际工程承包市场份额少；总体结构不合理，中小型公司多， 大型公司少，而国际工程承包业发达国家的情况正与此相反；中国大型公司个体 实力弱，与国外大型公司相比差距甚大；中国大型公司的营业额占本国总营业额 比重小，大型公司的“龙头”作用不明显。中国国际工程承包事业在2 1 世纪要 有大的发展，主要对手不是国外中小型工程承包商，而是大型国际工程承包商。 他们技术力量雄厚，管理手段先进，抗风险能力和融资能力强，具有较好的国际 信誉和知名度，所承揽的项目多为含设备材料采购的大型施工项目、e p c 总承包 项目和b o t 项目，在大型和特大型项目上具有一定的垄断优势。因此，努力探 索新的经营模式，加强与国外大型国际工程承包商在大型和特大型项目上的竞 争，尽快缩短差距，将是中国大型国际工程承包商在2 1 世纪初期的主要任务。 e p c 项目承包方式就是比较适合中国大型国际工程承包商发展的一种模式。目 前，国际工程承包市场也越来越倾向于使用e p c ( 设计一采购一施工) 方式承发 包大型工程项目。e p c 项目承包方式是指一家总承包商或承包商联合体对整个工 程的设计( e n g i n e e r i n g ) 、材料设备采购( p r o c u r e m e n t ) 、工程施工( c o n s t r u c t i o n ) ， 直至交付使用实行全面、全过程的“交钥匙 式承包。 成本控制是工程项目建设中三大控制之一，而一个e p c 总承包项目涉及到设 计、采购、施工、试运行多个环节。如何控制项目成本，直接关系到投资效益的 发挥和e p c 总承包商执行合同的能力。因此，对e p c 总承包项目进行有效的成本 控制，使其顺利达到预定的成本目标，是进行项目管理的中心任务和实施过程中 必不可少的一环。随着市场经济的发展，工程项目成本控制方面存在的问题，将 极大地阻碍我国总承包公司的发展，也减缓了我国企业加入国际工程总承包市场 的进程，削弱了同国际上其他国家工程施工企业的竞争力。因此，及时开展总承 包企业关于成本控制方面的研究，吸收国外先进经验并应用于工程是十分迫切和 必要的，并对提高我国工程施工企业成本管理的综合水平具有非常重要的意义。 第章绪论 建设部在2 0 0 3 年颁发的关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指 导意见中指出，为了深化我国工程建设项目组织实施方式改革，要求各级建设 行政主管部门统一思想，提高认识，采取有效措施，加强指导，及时总结经验， 促进我国工程总承包和工程项目管理的健康发展。未来的工程项目，将越来越多 地采用工程总承包和工程项目管理的模式进行建设。因此，总结在建工程的建设 管理经验，用项目管理的思想对现行工程进度、质量、成本等管理思路进行全面 升级和再造，是工程建设发展的必然要求，有着重要的现实意义。 1 2 国内外研究现状 1 2 1 国外研究现状 e p c 模式是一种在实践中发展起来的工程承包模式和管理模式。在国外，理 论界一直将它作为设计建造模式的一个分支，专门研究它的论文列入i e e e 索 引的有很多篇。1 9 9 9 年，f i d i c ( 国际咨询工程师联合会) 认识到这种模式与设 计建造模式的根本区别及其广泛的应用前景，将原来的设计一建造与交钥匙 工程合同条件划分为 生产设备和设计一施工合同条件及设计采购施工 ( e p c ) 交钥匙工程合同条件两本单独的合同条件，从而确立了e p c 交钥匙 模式在工程承包模式体系中的独立地位。 2 0 0 0 年，在美国，南卡洛莱娜州的克莱蒙森大学的w e d w a r db a c k 教授和达 拉斯州阿瑟安德森的商业顾问k a r e na m o r e a u ，对e p c 模式下信息管理、项目造 价和进度的影响作了专门研究，其文章发表在j o u r n a lo fm a n a g e m e n ti n e n g i n e e r i n g 杂志上，其主要观点是：加强信息建设，并应用于实际项目的建 设过程中，建设各方加强信息交流和信息共享，降低项目的造价，缩短工期，是 顺应2 l 世纪信息时代的发展潮流，有益于项目建设，有益于社会的【3 1 。 国外工程项目成本控制的研究起步比较早，上世纪5 0 年代初，美国就已经提 出了网络计划技术，国外许多国家对项目成本控制都非常重视，把项目成本控制 视为一项系统工程，并设有专门的项目成本管理和研究的组织机构，如美国的成 本工程师协会、日本的建筑学会成本计划分会、英国的造价师协会及丹麦的c b c 系统。同时美国从事工程承包公司的内部也设有专门成本控制的人员和机构【4 1 。 目前，国外成本控制研究成果主要为动态控制、网络计划技术和成本优化。 现在应用最多也最广泛的是基于美国国防部c s p e c 的向前看的挣值绩效法分析 方法。英国的著名项目管理大师f l 哈里森在其高级项目管理一书中写道： “以挣值为基础的绩效分析为管理提供了一种有效的分析项目数据的方法，每个 第一章绪论 管理团队都能快速而有效获得对他们绩效的测量结果。这也可以大大增加它的积 极性，特别是当它与工作在项目上的其他团队进行比较的时候。用任何一个项目 控制的结构化方法都能够进行绩效测量，但是c s p e c 成本进度控制系统方法是 最佳的。【5 】 1 2 2 国内研究现状 目前从国内e p c 项目成本控制和项目管理的研究成果、论文和文献来看， 主要取得的成果有两方面： 一方面是侧重于e p c 项目成本控制系统方面的研究。 孙龙龙【6 j 比较全面地叙述了项目费用控制在项目管理中的地位和职责、工作 内容和流程，将e p c 项日的费用控制分为合同签订前后、设计阶段、采购阶段、 施工分包及施工阶段、变更处理五部分，并系统分析了e p c 项目各阶段费用控制 的重点以及具体方法和可操作性；刘雯【7 】分析了e p c 项目成本控制系统的主要工 作内容，将e p c 项目成本控制系统分为预算系统、变更系统、实耗成本监控系统、 费用偏离报告、最终项目控制报告五个阶段进行成本控制；李小宁【8 】提出将e p c 项目按时问划分为动遣阶段、p & i d 设计阶段、详细设计阶段、采购和设计关闭 阶段、施工阶段来进行费用、成本、质量控制。 另一方面是侧重于项目成本控制模型和方法的研究： 张洁【9 】介绍了在以设计为主导的总承包项目中，如何运用先进的挣得值原理 进行项目进度费用综合控制，并重点介绍运用挣得值管理进行费用、进度综合 控制的方法和步骤。 在网络优化方面，张连营、骆刚、鹿丽宁【1 0 】提出了遗传算法在大型工程项目 资源优化中的应用，提出了运用遗传算法解决“工期固定，资源平衡”和“资源 有限，工期最短”两类资源优化问题；田军、寇纪淞、李敏强j 设计出带有修复 算子的约束问题求解方法，用于网络计划资源优化；骆刚、刘尔烈、王健【l2 】针对 网络计划费用优化问题，提出将经过改进的遗传算法应用于费用优化中，从而得 到更精确、求解效率更高的优化算法；李万庆、王文鹏、李文华等 13 】对大型p e r t 网络计划运用遗传算法进行工期一费用优化进行了系统的介绍。 在设计阶段的成本控制方面，吴静【1 4 】提出了基于并行设计的工程造价控制模 式，认为这种新的造价控制模式要求整个造价控制工作必须在有效的信息处理手 段的支持下进行，基于知识管理的原理提出了建立工程造价资料库的思想，并对 工程造价资料库的信息内容、结构模式以及实现技术进行了研究；孙继德，沈继 红【l5 j 将价值工程应用到工程项目中，并提及了价值管理且对二者关系进行了分 析；文献 1 6 - 1 9 】分析了设计阶段成本控制的重要性，提出将价值原理、限额设计等 第一章绪论 手段应用于设计阶段的成本控制中，并对其在设计阶段应用的步骤和方法进行了 介绍。 王挺、谢京辰【2 0 】通过对制造业供应链与建筑业供应链的比较，研究了建筑供 应链管理模式的两种发展趋势，最后对传统建筑管理模式和建筑供应链管理模式 进行了比较分析。 从国内外相关文献可以看出，在项目成本控制模型和方法研究方面，目前研 究成果主要集中在传统项目管理模式。虽然，传统项目管理模式的成本控制系统 及方法对于e p c 项目的成本控制有很大的借鉴意义，但e p c 交钥匙项目具有一体 化、集成化的特点，这决定了e p c 项目成本控制必须综合考虑设计、采购、施工 各个阶段的特点。本文将对e p c 项目的成本控制系统和方法进行深入的研究。 本文站在总承包商的角度，认为目前e p c 项目成本控制的不足之处在于： 1 在广泛应用挣得值原理进行e p c 项目成本控制的同时，很少考虑e p c 项目 的成本是一个随时问逐步明朗的过程，一开始不可能制定一个很明确的成本基准 计划，所以成本基准计划的调整、优化在实际中就非常必要，e p c 项目多为大型 项目，具有网络图复杂、节点多的特点，采用传统的网络优化方法效果甚微。 2 当前e p c 项目成本控制主要局限于各个阶段实际使用费用的控制，没有将 项目各阶段对总成本的影响列入考虑因素，因此造成设计、采购、施工各阶段局 部费用低，而项目总成本增加的情况，不能很好地体现出e p c 项目以设计为主导 的集成化优势。 以设计阶段为例，e p c 项目设计阶段所发生的费用占e p c 项目总成本的3 5 ，但由于占工程费用大部分的设备、材料、建筑、安装费用在设计阶段 就可以较准确的确定，所以设计阶段可以影响至i e p c 项目成本的5 0 8 0 。如 何在设计阶段考虑下游采购和施工的需要，达n e p c 项h 全寿命周期成本最低， 是当前e p c 项目成本控制的重点和难点，也是成本控制的弱点。 3 目前总承包商在采购阶段成本控制中将价格的选择放在首要地位，很少 考虑质量、产品柔性、企业合作态度等因素。造成采购阶段的成本较低，而项目 总成本增加的情况。 在竞争条件下，由于缺乏合作与协调，采购中各种抱怨和纠纷的现象比较多， 供需方之间的这种缺乏合作的气氛增加了许多运作中的不确定性，从而也相应从 另一方面增加了项目的总成本。 1 3 选题的目的和意义 e p c 项日的成本控制是一项复杂的系统工程，它涉及工程设计、采购、施工 4 第一章绪论 全过程，可变因素多，风险大，必须采用科学的管理方法，进行全方位的宏观管 理和控制，以及从工程设计、采购、施工微观阶段入手，层层把关。本论文目的 在于通过分析e p c 项目成本控制的原理及特点，并尝试借助一些其它领域的方 法为e p c 项目成本控制提供一种新的思路。 在e p c 交钥匙项目中，成本控制从项目初步设计阶段开始直到竣工验收的 全过程都存在，是企业全面管理的一个重要环节。e p c 项目的盈亏与成本控制的 好坏息息相关。因此项目成本控制越来越被为人们所重视。 1 工程项目成本控制是工程项目综合质量的全面反应。工程项目成本的降 低，表明施工过程中物化劳动和活劳动消耗的节约。物化劳动的节约，表明固定 资产利用率的提高和材料消耗率的降低；活劳动的节约，表明劳动生产率的提高。 所以抓住项目成本控制这个项，可以及时发现工程项目生产和管理中存在的问 题，以便采取措施，充分利用人力和物力，降低工程项目成本。 2 工程项日成本控制是增加企业利润，扩大社会积累最主要途径。在工程项 目建造价格一定的前提下，成本越低，盈利越高。利润是e p c 交钥匙项目总承 包商的主要源泉，也是企业盈利的主要构成部分，故降低工程项目成本即成为总 承包商盈利的关键。 3 强化成本控制是e p c 项目总承包商增强市场竞争力的需要。把竞争机制引 入e p c 项目领域，实行招投标制后，在其他条件基本相同的情况下，标底的竞 争就成为企业在激烈的市场竞争中能否中标的决定性因素。而标底高低丰要取决 于项日成本的高低。因此，严格控制成本，就为合理降低标价，提高中标率创造 了条件。 1 4 本文研究内容、技术路线 1 4 1 本文研究内容 e p c 项目的成本控制是一项复杂的系统工程。它涉及工程设计、采购、施工 全过程，可变因素多，风险大，必须采用科学的管理方法，进行全方位的宏观管 理和控制，以及从工程设计、采购、施工微观阶段入手，层层把关。本文尝试借 助遗传算法、并行工程、供应链等其它领域的方法或成果来对e p c 项目成本控 制进行分析和改进，进而达到项目全寿命周期成本最低的目的。 本文系统分析了e p c 项目在成本控制方面与传统项目管理模式的不同之处， 在此基础上提出e p c 项目成本控制不仅要考虑各阶段实际发生的费用，更要从 各阶段对项目总成本影响的角度来考虑。本文站在承包商的角度主要做了以下工 第一。章绪论 作： 首先，对e p c 项目成本控制实用模型进行了深入的分析。针对e p c 项目工 期固定、活动网络节点较多的特点，提出了基于遗传算法的工期费用优化模型； 针对e p c 项目设计、采购、施工不同的进度特性，分别提出了相应的成本控制 进度测量数学模型。 其次，考虑到设计阶段在e p c 项目成本控制中的主导作用，强调e p c 项目 各参与方之间建立相互合作关系、加强项目参与方之间信息交流。将制造业中的 并行工程原理引进承包商设计阶段，提出了基于并行工程原理的组织结构。 最后，对占e p c 项目成本比重最大的采购阶段引进了供应链管理的概念： 在总承包商内部，将采购纳入设计程序，进行承包商内部集成；在外部，建立同 供应商的战略合作伙伴关系，并论证了供应商与总承包商之问的合作有利于双 1 b 期o 1 4 2 本文技术路线 本文对e p c 项目成本控制从两方面来研究，一方面为e p c 项目设计、采购、 施工、试运行实际发生的费用控制。将其归纳为第三章的模型研究，通过对e p c 项目成本控制的各种实用模型的进一步分析，使e p c 项目成本控制的实施具有 更高的成功概率。另一方面从e p c 项目各阶段对项目总成本影响的角度来分析 成本控制。从降低e p c 项目总成本的大目标来考虑，将项目各阶段对成本控制 的影响纳入e p c 项目成本控制体系比原来的单从项目各阶段实际发生的费用来 控制项目的成本更为科学。论文的技术路线图如图1 1 所示： 6 第一章绪论 图1 - 1 本论文技术路线图 7 第_ 章e p c 项目成本控制基本理论 第二章e p c 项目成本控制基本理论 2 1 项目成本控制基本原理 2 1 1 成本控制的概念 成本控制是指在生产经营活动过程中，通过一定手段( 成本预测、差异计算 等) 对企业成本的形成施加影响，达到降低成本、提高经济效益的目的。 成本控制又有广义和狭义之分： 狭义的成本控制就是指在生产经营活动过程中，依据成本标准对实际发生的 生产耗费进行严格的计算和审核，发现并克服生产经营过程中的损失、浪费现象， 以实现或者超过预期的成本目标。亦称“日常成本控制”。这种控制的重点在于 按标准严格把关，并根据已发生的偏差来调整和指导当前的实际行动。从现代控 制论的角度来说，这就是“反馈控制系统”。 广义的成本控制则指上述的日常成本控制以及事前成本控制。如成本预测、 成本计划、成本核算、成本分析和考核等环节，实际上就是成本管理。事前成本 控制又分两种： 1 制度控制，即在某种产品投产前或工程开工前( 设计、试制阶段) 对影响成 本的各有关因素进行分析研究，订定各种成本控制制度，约束成本开支，预防偏 差和浪费的发生，从现代控制论的角度来说，这就是“防护性控制系统”。 2 功能控制，即开展价值程分析，选择最佳方案，制定目标成本，从根本上 解决功能过剩、成本过高的问题，把技术管理与经济效益有机结合起来，以达到 最大的节约，这就是现代控制论中所说的“前馈控制系统”【2 4 】。 2 1 2 成本动态控制原理 成本的动态控制，就是在工程建设基础实施过程中经常不断地进行实际成本 与日标成本的比较，若发现偏离目标的范围，则采取纠偏措施，再偏差再纠偏不 断地进行循环，以实现成本控制目标的要求。动态控制原理图如图2 1 所示： 第二章e p c 项目成本控制基本理论 图2 - l 动态控制原理图 成本动态控制原理要点： 1 控制是一定主体为实现二定目标而采取的一种行为。要实现最优化控制， 必须首先满足两个条件：一是要有一个合格的控制主体；二是要有明确的系统目 标； 2 控制是按事先拟订的计划和标准进行的。控制活动就是要检查实际发牛的 情况与标准( 或计划) 是否存在偏差，偏差是否在允许范围之内，是否应采取 控制措施及采取何种措施纠正偏差； 3 控制的方法是检查、分析、监督、引导和纠正； 4 控制是针对被控制系统而言的。既要对被控系统进行全过程的控制，又要 对其所有的要素进行全面的控制。过程控制包括事先控制、事中控制和事后控制； 要素控制包括人力、物力、财力、信息、组织、时间、信誉等： 5 控制是动态的；( 图2 1 是动态控制原理图) 6 提倡主动控制即在偏离发生之前预先分析偏差的可能性，采取预防措施， 防止发生偏离； 7 控制是一个系统。包括被控子系统和控制系统，彼此依靠信息联系在一起。 控制子系统又包括两个单元，即制定控制目标单元和调节单元。前者是实现动态 过程的基础，其任务是确定控制目标、建立控制机构和制定测量实际成本的标准， 并对成本执行情况进行监督：后者是动态控制过程的关键，其任务是对实际成本 数据的分析，根据动态控制的原理找出偏差，并对偏差进行及时纠正。 9 第二章e p c 项目成本控制基本理论 2 2e p c 项目在成本控制方面与传统项目管理模式比较分析 e p c 项目成本控制的目的就是在设计阶段、采购阶段、施工分包和实施阶段 把工程费用控制在预定的限额以内( 对以固定总价承包的项目应以承包合同中的 工程费用为限，本文主要讨论的也是此类项目的费用控制) ，随时纠正发生的偏 差，以保证项目成本控制目标的实现。 e p c 总承包商着重于全过程的成本控制，考虑影响项目总成本的各种因素， 因而有可能使项目总成本降至最低。在传统项目管理模式下设计、采购、施工分 别承包，虽然设计单位要对初步设计做概算，然而对概算的准确性责任不大，设 计人员更关注的是先进性和可靠性，经济性的观念却很薄弱。只有在e p c 项日 中，项目经理才会要求实行定额设计及给设备、材料的采购定价，超过定额或定 价要经过批准。 e p c 总承包商通过从合格供货厂商采购设备、材料，既能保证供货质量和进 度，价格比较合理，还能避免返工造成的浪费。施工过程中e p c 总承包商严格 的管理和积极主动的变更控制，可以大大降低施工成本。e p c 全过程的成本控制， 使项目总成本比传统项目管理模式降低，使e p c 工程总承包这种组织实施方式 显示出强大的生命力。从图2 2 可看出，e p c 项目除管理费用比传统项日管理模 式增加以外，其它费用都比传统项目管理模式低。虽然承包商管理费用有所增加， 但使得项目总成本大幅降低，可换取客观的业主效益。 项 目 总 成 本 、i p 主管理费用 燃， 其它费川 总承包管删费 变更费用 业主管理费用 投产费用 其它费用 变更费用 施工费用 投产费用 采购费用 施i 费用 ， 采购费用 设计费用 设计费川 传统项目管理模式e p c 交钥匙模式 图2 2 两种项目管理模式项目总成本的对比 业 土 效 益 项 目 总 成 本 传统项目管理模式成本控制不可避免地持有不全面的成本控制观念：设计招 1 0 第_ 章e p c 项目成本控制基本理论 标时只考虑设计阶段花费最低，采购招标只考虑降低采购费用，施工招标只考虑 施工费用最低，这会对项目总成本有一定的负面影响。设计阶段不考虑采购和施 工阶段的需要，造成施工的频繁变更、返工，无疑使得项目总成本增加。采购阶 段只考虑采购阶段的费用最低，造成供应商利润较低。供应商有可能会采取一种 非合作的策略，对项目质量、成本、工期造成很大影响。传统项目管理模式由于 其自身的局限性，有一种设计、采购、施工各自关注局部优化的倾向。 e p c 项目强调局部优化服从整体优化。e p c 项目成本控制是一个系统工程， 是一个整体，整体优化才是最终的目标。在e p c 项目中，为使达到整体优化， 也臣9 总成本最优的目的，可以采取许多措施。例如采购纳入设计程序；进行可施 工性分析；设计阶段采用并行工程，发挥设计为主导的集成化管理等。总之项目 总成本最低是e p c 项目成本控制的最终目的。e p c 项目在成本控制方面与传统 项目管理模式的比较如表2 1 所示： 表2 一le p c 项目在成本控制方面与传统项目管理模式比较分析 e p c 项目成本控制传统项目管理模式成本控制 设计阶段所耗实际费用最低( 包括设设计阶段所耗实际费用最低( 包括 设计阶段计人工时、各种材料、设备的消耗等) ；设计人工时、各种材料、设备的消耗 成本控制设计阶段考虑下游采购、施工需要，等) ； 比较选择最优设计方案，使得项目总成本最 低； 材料、设备满足业主和技术规范要求 材料、设备满足需要和技术规范要 采购阶段 下采购阶段费用最低； 成本控制 总承包商和供应商协商确定在满足 求下采购费用最低； 技术规范和业主要求下项目总成本最 比较 低； 施工阶段选择合适的施工分包商；设计阶段不能考虑下游采购、施工 成本控制积极、主动的变更控制，降低施工成的需求，变更、索赔较多，施工成本 比较本：增加： 设计的主 能允分发挥；难发挥： 导作用 成本控制 系统、内部协调；分离、外部协调； 协调关系 成本节省节省环节多： 浪费环节多； 成本控制 e p c 总承包商； 业主： 主体 结果项目总成本低，投资效益大幅提高；项目总成奉高，投资效益差； 第二章e p c 项目成本控制基本理论 2 3e p c 项目成本控制内容及工作流程 在e p c 项目中，项目的成本控制不仅在项目控制中，而且在整个e p c 项目 管理以至于整个企业管理中都有着重要的地位，企业为了获得更高的经济效益， 就必须控制项目的成本。特别是当承包商通过投标竞争取得项目，签订合同，同 时确定了合同价格时，其项目经济目标( 赢利性) 就完全通过成本控制来实现。 因此e p c 项目成本控制要贯穿于项目的整个过程，如图2 3 所示： 图2 3 贯穿于整个e p c 项1 ：i 的成本控制 e p c 项目成本控制要从全过程、全方位来控制项目成本，设计、采购、施工、 管理各个环节都要置于项目成本控制范围内。成本控制如果不分轻重、不加区分 地都花大力气进行成本控制，往往不一定能达到好的效果。 图2 - 4 列出了成本控制的简要工作及工作流程。方框里面的内容为成本控制 的主要工作，两侧为成本控制工作各项内容的资料来源及成本控制人员做了工作 后的资料去向。 1 2 第二章e p c 项目成本控制基本理论 初步估算 详细估算 变更估算 检查预算 根据识别 风险条款 作评价 编制砸簋茴 1 建立费用计算、分解的编码系统 2 确定预算编制、费h j 分析和数据收集及 报告的层次 3 建立费用控制工作框架( w b s ) 预簋编制 1 编制项目控制预算 2 对设备材料采购、施工分包、设计各专 业安排合适的预算 3 分阶段预算( 作现金流动预测) 收塞数据独趋势i 监控 1 按编码和分包合同汇编实际数据 2 挣得值计算 3 变化趋势分析 变更处理 1 项目变更的登录和修改 2 业主变更的登录和修改 3 内部费用转换 公扭麴预报 1 将l t 程量、单价、单位比率、生产能 力、合同价格与实际价格比较 2 根据己完成的工作预测工程进展 担盏 1 作资金实施状况、风险分析、差异的定 期报告 2 以图表方式显示以上报告 图2 - 4e p c 项目成本控制活动流程图1 8 1 1 3 设备材料洵价 施工分包招标 现金流动预测 意向书 正式协议 实际费川支付 设计、采购、施 工进展情况 砸簋修讧 将业主变更和内 部变化转为控制 预算 修i j ：让划 识别问题区域制 定对策 月报 现金流动报告 最终费用报告 第二章e p c 项目成本控制基本理论 从表2 1 可以看出，e p c 项目执行的不同阶段成本控制有不同的重点： 1 设计阶段 设计阶段的成本控制有两个目的：一是降低为完成设计任务所需的设计成本 ( 包括设计人工时、各种材料、设备的消耗等) ；二是降低工程所需设备、材料、 建筑、安装等费用。由于占工程费用大部分的设备、材料、建筑、安装费用在设 计阶段就可以较准确地确定，因此可以说，降低成本的关键在设计阶段【2 6 1 。 2 采购阶段 采购阶段是e p c 项目成本控制的另一个重点。采购阶段所占的费用比重最 大，因而项目成本控制工作的成败从某种意义上说决定于项目采购成本控制的成 败。从表2 1 看出采购阶段成本控制的重点在于与战略供应商建立合作关系，双 方共享信息、共同分析成本，解决项目中出现的问题，达到双方共赢的局面。 3 施工阶段 采用施工分包的e p c 项目，对于总承包商来说，施工阶段成本控制分为实 际成本控制和风险成本控制。实际成本控制可以归纳为第三章的模型研究。施工 阶段风险成本控制的重点一方面在于施工前做好施工分包的招标、审标、评标工 作，另一方面在于处理施工阶段的索赔和变更。鉴于目前国内关于施工阶段风险 管理、合同管理的研究较多，本文就不再深入研究。 2 4 本章小结 e p c 项日建设周期长，经历设计、采购、施工三个阶段，每个阶段的成本控 制都有其不同的特点。设计阶段所发生的费用占项目总成本的比例最少，但对 e p c 项目成本的影响最大；采购阶段占e p c 项目成本的比重最大，但成本控制 复杂程度较低；施工分包阶段的成本控制复杂性最高。施工阶段成本控制的重点 一方面在于施工分包商的选择，另一方面在于处理来自业主、分包商的变更与索 赔。 如果仅对e p c 项目各个阶段所发生的费用进行控制，只能达到设计、采购、 施工各阶段局部成本低的目的，不能达到项目整体最优，也即项目总成本最低的 目的。e p c 项目总承包商应该在项目各阶段所发牛费用控制的基础上，考虑e p c 项目以设计为主导的集成化优势，建立与业主、设计分包商、供应商、施工分包 商之间的合作关系，使得项目各参与方共同参与到e p c 项目成本控制之中。 1 4 第三章e p c 项目成本控制的模犁研究 第三章e p c 项目成本控制的模型研究 模型是保证操作规范和实现工作有效性的重要手段，从实践中归纳模型并重 归实践进行检验以获得模型的改进和完善是提升管理工作质量的重要途径之一。 项目成本控制系统的数学模型得益于运筹学、控制论、计算机科学等多学科 的研究成果，呈现出模型多样性的特征。同时，因为目前e p c 模式出现时间比较 短，所以关于e p c 项目成本控制的模型归纳研究尚处于学习和起步阶段。 鉴于此，本章就目前e p c 项目成本控制所运用的模型做进一步分析。 3 1 成本控制的综合模型挣得值模型 挣得值管理( e a r n e dv a l u em a n a g e m e n t ，e v m ) 作为费用进度的综合评测技 术，起源于2 0 世纪初，最早由美国国防部将其纳入费用进度控制系统标准中。 后经澳大利亚、加拿大、瑞典和英国等国家的发展与完善，逐渐形成用于现代工 程项目管理的挣值分析方法。 美国国防部( d o d ) 对挣得值管理的定义例是：“e a r n e dv a l u em a n a g e m e n ti s t h eu s eo fa ni n t e g r a t e dm a n a g e m e n ts y s t e mt h a tc o o r d i n a t e sw o r ks c o p e ，s c h e d u l e ， a n dc o s tg o a l sa n do b j e c t i v e l ym e a s u r e sp r o g r e s st o w a r dt h o s eg o a l s ”( 挣得值管理 是一种协调工作范围、进度和成本目标，并客观地测量那些目标的发展情况的综 合管理体制地应用方法) 。美国项目管理协会( p m i ) 颁布的2 0 0 4 版项目管理知 识体系( t h ep r o j e c tm a n a g e m e n tb o d yo f k n o w l e d g e ，p m b o k ) 对挣得值管理所 做的定义：“e a m e dv a l u em a n a g e m e n t 。at e c h n o l o g yu s e dt om e a s u r ea n dr e p o r t p r o j e c tp e r f o r m a n c ef r o mi n i t i a t i o nt oc l o s e o u t 【3 l 】。 第三章e p c 项目成本控制的模型研究 成 太 检查时间 图3 1 挣值管理方法示意图 挣得值管理的基本原理就是【3 4 】在偏差分析的基础上，引进一个中间变量，即 “挣得值”来分析项日进度和成本，使项目管理者能够对项目进度和成本进行集 成管理，并对它们各自未来的发展趋势做出科学的预测与判断( 见图3 1 ) 。其基本 要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工 程的进展，而是以资金己经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的工 程项目监控指标和方法。它由8 个部分组成【35 】：组织( o r g a n i z a t i o n ，即组织人员 进行项目管理) 、进度( s c h e d u l i n g ，即编制进度计划) 、预算( b u d g e t i n g ，即编制预 算计划) 、工作授权( w o r ka u t h o r i z a t i o n ，对每个工作包指定一个负责人) 、数据的 汇总和报告( d a t aa c c u m u l a t i o na n dr e p o r t i n g ，即收集进行挣得值管理需要的实际 项目数据，并加以汇总) 、差异分析( v a r i a n c ea n a l y s i s ，即对项目成本和工期进行 绝对和相对差异分析) 、完成时的预测( e s t i m a t ea tc o m p l e t i o n ，即预测完工时的 实际总成本) 和基线维护与控铝o ( b a s e l i n em a i n t e n a n c ea n dc o n t r o l ，即对成本基准 计划曲线的变更进行管理和控制) 。其主要作用：通过事先制定周密的计划，建 立一系列明确的监测标准；采用网络技术，分析进度状态和关联影响；对照已完 成的工作，分析费用支出执行情况；离析、量化存在问题，预测完成日期和最终 成本；并为所采取的纠正措施提供全方位的分析支持，提供维护评测控制基准的 能力。 挣得值管理方法的指标体系主要由两部分组成：评价指标体系和预测指标体 系，其中评价指标又可以按评价的对象分为成本评价指标和进度评价指标，或根 据p m i 在2 0 0 4 年的项目管理知识体系( t h ep r o j e c tm a n a g e m e n tb o d yo f k n o w l e d g e ，p m b o k ) 3 1 】，对项日用挣得值管理方法进行分析时，采用“3 2 2 2 ” 原则，即三个基本参数、两个偏差指标、两个绩效指标和两个预测指标。具体的 挣得值管理的指标体系如表3 1 ： 1 6 第三章e p c 项目成本控制的模型研究 表3 1p m i 的挣得值管理指标体系示意图 指标 计算公式 成奉偏差指标c v = b c w p a c w p = e v a v 成本绩效指标 c p i = b