（工商管理专业论文）呼和浩特石化公司岗位竞聘分析与研究.pdf

摘要 本文首先介绍了论文研究的背景、目的和意义。目前，很多企业采用了竞 聘上岗这种竞争机制，就是通过公开、公平、公正的选拔程序，做到人事相宜， 人岗匹配。本论文把呼和浩特石化公司的竞聘上岗作为研究的对象进行分析， 旨在进一步引起企业的重视，为企业有积极性实施这一制度并且更好地实施提 供略微的参考和建议。其次对竞聘上岗的有关理论进行了概述，阐述了竞聘上 岗的概念、内涵和原理，阐述了相关的理论依据，包括马斯洛的需要层次论， 赫茨伯格的双因素理论，亚当斯的公平理论及压力理论等，然后结合作者的认 识介绍了竞聘上岗有效实施的流程，重点部分是对呼和浩特石化公司竞聘上岗 的整体过程进行了分析，最后得出作者的结论，企业特别是像呼和浩特石化公 司这样的国有企业，选人用人是一件很敏感的事情，在这项工作上采取什么样 的方式方法，可能会直接影响企业人力资源管理目标的实现。竞聘上岗虽然不 是一项尽善尽美的机制，但在激活人的潜能、创造公平公正公开的选人用人环 境上还是能够发挥其应有的作用的。本文结合实例对这方面进行了浅显的分析， 希望能进一步引起企业的重视，并以此推动这项工作更好地开展。也希望呼和 浩特石化公司能借助竞聘上岗的机会，不断完善企业的选人用人机制，以最大 限度地调动人的积极性，发掘人的潜能，从而促进企业实现科学健康可持续发 展。 关键词：竞聘上岗，人才选拔，人才资源管理 a b s t r a c t t h i sp a p e rf i r s ti n t r o d u c e dt h er e s e a r c hb a c k g r o u n d ，p u r p o s ea n dm e a 工1 1 n g a t p r e s e n t ，m a n yc o m p a n i e sh a v et 出e na nm o u n tg u a r d t h i sc o m p e t i t i o nm e c h a i l i s m ，i s 缸o u 幽t h eo p e n ，f a i ra n d j u s ts e l e c t i o np r o c e s s ，d oa p p r o p r i a t ep e r s o r u l e l ，t 1 1 em a t c h t h i sp a p e ro fh o h h o tp e t r o c h e m i c a lc o m p a n yh i r e da st h eo b j e c to fr e s e a r c hw o r k a r e a j l a l y z e d ，a n dt h ec a u s e so ft h ee n t e 印r i s ea i mt o 缸n e ra t t e n t i o n ，a n dh a v et h e e n t h u s i a s mf o r t h e e m e 印r i s ei m p l e m e m a t i o n o ft h i s s y s t e m a n db e t t e r i n 叩l e m e n t a t i o no ft h er e f e r e n c ea 1 1 ds u g g e s t i o n st op r o v i d es l i g h t l y n e x t t om e r e l a t e dt h e o r yo fm o u n tg u a r dh i r e dw e r er e v i e w e di nt h i sp a p e r ，e x p o u i l d s t h e c o n c e p ta 1 1 dc o i h l o t a t i o no fm o u mg u a r dh i r e da n dp r i n c i p l e ，t h i sp a p e re x p o u n d s t h e r e l a t e dt h e o r e t i c a lb a s i s ，i n c l u d i n gm a s l o w sh i e r a r c h yn e e d st h e o r y ，h e r z b e r g sd o u b l e f a c t o r st h e o 张m ej u s t i c et h e o r ya n dp r e s s u r ea d 撇st h e o r ya j l d s oo n ，趾dt h c n c o m b i n e sw i t ht h ea u t l l o ri n t r o d u c e da i lu i l d e r s t a n d i n go ft h ew o r ko f t h ee 腩c t i v e i m p l e m e n t a t i o no ft h ep r o c e s s ，让屺k e yp a r ti s t oh o h h o tp e t r o c h e m i c a lc o m p a n y h i r e dt h ew h 0 1 em o u n tg u a r dp r o c e s sw a sa n a l y z e d ，a n df i n a l l yt h ea u t l l o rc o n c l u d e d t h a tt h ec o n c l u s i o n ，t h ee n t e 印r i s ee s p e c i a l l y1 i k eh o h h o tp e t r o c h e m i c a lc o m p a r l y s u c hs t a t e o 、n e de n t e 印r i s e s ，m a l ( i n gu s eo fai sav e r ys e n s i t i v et h i n g ，i nt h i sw o r k a d o p tw h a tk i n do fw a y sa n dm e a n s ，m a yd i r e c t l y a 日e c tt h ee m e 印r i s eh m l a n r e s o u r c e sm 强a g e m e n tg o a l s t h o u g hn o tam o u n tg u a r df r o mp e r f e c tm e c h a n i s m ，b u t i np e o p l e sp o t e n t i a l ，c r e a t ea c t i v a t i o nf a i ra 1 1 do p e no fm a k i n g u s eo ft h ee n v i r o m e n t o rt op l a yt h e i rd u er o l e t h i sp a p e ro nt h a tp a r to ft h eb r i e fa n a l y s i s ，t l l eh o p ec a i l f u r t h e rc a u s et h ea t t e n t i o no ft h ee n t e 印r i s e s ，a n dt op r o m o t eb e t t e ri nt h i sw o r k a 1 s o h o p et h a tt h eh o l l l l o tp e t r o c h e m i c a lc o m p a n yt ou s e t h eo p p o r t u n l t yt om o u mg u a r d h i r e d ，p e r f e c t i n g 让屺e n t e 印r i s eo fm a k i n g u s eo ft h em e c h a n i s m ，i no r d e rt om a x l m l z e a r o u s e dp e o p l e se n t h u s i a s m ，e x p l o r et h ep o t e m i a lo ft h ep e o p l e ，s o a st op r o m o t e e n t e r d r i s et or e a l i z es c i e n t i f i ch e a l t ha n ds u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n t k e yw o r d s ： a nm o u n tg u a r d ，s e l e c t i n gt a l e n t s ，h u m a l lr e s o u r c e sm a n a g e m e n t i i 第一章绪论 第一章绪论 1 1 论文研究的背景、目的和意义 当今社会，人类已经进入了知识经济时代，一场以信息技术、新材料和生 命科学为代表的知识革命正在全球各国蓬勃兴起。科学技术的迅猛发展，使得 企业之间的竞争，很大程度上表现为科学技术的竞争，谁拥有和掌握了先进的、 核心的技术，谁就拥有了主动权和竞争优势。而科学技术的发明者、创造者、 使用者是人，如果说科学技术是第一生产力，那么人就是生产力诸要素中最为 活跃的因素。因此，企业之间的竞争，从深层次上说是人才的竞争，很多企业 和组织已经越来越清楚地认识到了这一点。 如何吸引人才、配置人才、使用人才、留住人才已成为了很多企业高度关 注的一个问题和想要完成好的一项紧迫任务。本论文的研究对象是呼和浩特石 化公司，呼和浩特石化公司是中国石油天然气股份有限公司下属的地区分公司， 属于国有控股企业。像大多数国有企业一样，本公司选人用人机制还没有完全 实现市场化，企业员工只要不犯特别严重的错误，和企业之间的劳动关系基本 上是稳定和长期的，总部每年给企业下达员工总量控制指标，并纳入考核范畴。 企业虽然根据员工总量指标，在个别年份能适当地引进一些应届毕业生，但总 体来看人才资源是不缺乏的，人才资源这个群体是相对固定的。因此，在呼和 浩特石化公司，人才的关注点就应该放在如何使用好人才、配置好人才上，放 在如何通过建立一套合理有效的选人用人机制，增强员工的危机感、紧迫感和 竞争意识，让员工感到公平合理，从而调动员工的主动性和积极性，最大限度 地挖掘每一名员工的潜能。目前，很多企业采用了竞聘上岗这种竞争机制，就 是通过公开、公平、公正规范有序的选拔配置程序，让合适的人都有合适的岗 位，让合适的岗位都有合适的人，从而达到人事相宜、人岗匹配的目的。 本论文把呼和浩特石化公司的竞聘上岗作为研究的对象进行分析，旨在进 一步引起企业的重视，为企业有积极性实施这一制度并且更好地实施提供略微 的参考和建议。笔者认为，企业实施竞聘上岗不论对企业搞好人力资源开发和 管理，提高企业的效率和效益，还是对于员工个人成长与进步，都有极其重要 第一章绪论 的现实意义和深远的历史意义。具体有以下五点： 第一，有利于企业适应现代社会发展的需要。随着现代化进程的加快，企 业的管理手段和方式也在不断发生变化。其中，在人员使用和配置上，有些企 业已打破了由领导人员提名、组织人事部门考察的传统管理模式，转而推行公 开公平公正的竞争上岗机制。“凭能力上岗、靠贡献取酬”的意识已逐渐在员工 头脑中萌发增强。实施竞聘上岗，能够使企业更好地适应现代人力资源管理的 需要。 第二，有利于员工正向选择。公开透明的竞争机制，岗位靠竞争、收入凭 贡献的游戏规则一旦在企业形成并长期稳定地坚持下来，并且规范化、制度化， 会成为一种有效的激励机制，能激励员工勤奋学习，苦练本领，不断完善和提 升自己，增长才干，最终会优化企业的整体人力资源，形成企业的优良资产， 为企业创造更大的效益。否则，如果用人不公开化，由领导一个人或少数几个 人说了算，就有可能出现“寻租”现象，用人导向出现偏颇，导致员工工作的 目的不是提高绩效，而是做给领导看，或者想方设法拉关系，走后门。 第三，有利于提高员工的满意度。员工不同于企业的其他资产，他们是有 血有肉、有思想感情的人，他们在工作中的成绩和良好表现希望得到肯定和认 可，希望企业能给他们提供公平的个人成长、晋升的机会，希望自己通过努力 能有一个良好的发展前途，如果这些因素得到了保证，员工会增强满意度。有 研究表明，满意的员工会主动地做好工作，自觉地提高工作绩效；相反，不满 意的员工不会自动地产生更好更高的绩效，工作质量低，经常旷工，甚至是倾 向于辞职。 第四，有利于企业获得培训信息。通过完善的竞聘程序和测评结果，企业 对于员工的素质和能力会有一个全面的了解和掌握，人力资源管理部门根据竞 聘中员工的表现，对员工进行培训需求分类，从而制定有针对性的培训计划， 对员工进行“因材施教”式的培训。另外，“不比不知道，一比吓一跳”，员工 通过和别人比试，也会发现自己哪些方面有欠缺，所谓“知不足而后进”，他们 会主动增强危机感、紧迫感，自觉做到“缺啥补啥”，这能为企业搞好培训工作， 提高培训效果创造条件。 第五，有利于激活企业的用人机制。有人说过这样一句话，一个好的体制 和机制，能使每一个人都成为人才；一个不好的体制和机制，则能使每一个人 才都成为一个普普通通的人。传统的用人机制在新形势新环境下已很难激发起 2 第一章绪论 人才工作的活力，竞聘上岗引入了竞争，能产生“鲶鱼效应”，把国有企业长期 存在的一团和气、大多数人安于现状、懒惰的现象激活，犹如一潭死水引入一 股清泉，广大员工会在思想深处产生巨大的波动，自觉更新观念，与时俱进， 摒弃“干与不干一个样、干好干坏一个样”的陈旧思想，由“要我干”转变为 “我要干”，为激活企业人力资源，发挥人的潜能奠定基础。 第六，有利于企业选拔优秀的人才。对于一个企业，特别一个大的企业， 拥有几万甚至几十万名的员工，如果采用领导提名、组织人事部门考察的办法， 就会使领导在熟悉的“人际圈子里”相马，这就难免会产生偏颇和片面，认识 人不全面，让优秀的人才无用武之地，也就很难真正选拔到合适的人选。竞聘 上岗，能进一步拓宽用人渠道，为人才提供展示才华的舞台。换句话说，即使 是一个小企业，人员相对少一些，比如像呼和浩特石化公司有2 0 0 0 多人，即使 这样，领导对所有的人都认识，但也并不都了解，如果采用的是提名的方法， 一方面不可能把优秀的人才都选拔上来，另一方面，员工会认为有“暗箱操作” 的嫌疑，会认为不公平，挫伤工作积极性，所以，最好的方法还是采用竞聘上 岗。 1 2 论文结构和研究方法 1 2 1 论文结构 论文包括六个部分，依次为：第一章绪论；第二章竞聘上岗的理论基础、 竞聘上岗的概念、内涵和原理；第三章企业有效实施竞聘上岗的流程设计；第 四章呼和浩特石化公司实施竞聘上岗的过程分析；第五章存在的问题与改进建 议；最后为结论。 各部分的内容分述如下： 第一章，绪论：阐述论文研究的背景和意义，论文框架结构。 第二章，竞聘上岗的理论基础，文献概述，竞聘上岗的概念、内涵和原理： 分析竞聘上岗的理论依据，包括激励理论中的马斯洛需要层次论、公平理论、 压力理论等，为呼和浩特石化公司竞聘上岗实施工作提供理论基础。 第三章，企业有效实施竞聘上岗的流程设计：着重分析研究如何有效实施 竞聘上岗，包括实施前的准备、前提条件、实施过程中的程序、方法，实施后 第一章绪论 相应人力资源管理配套制度的建立等。 第四章，呼和浩特石化公司实施竟聘上岗的过程分析：详细介绍本公司实 施竞聘上岗的全过程，分析成功之处和存在的问题，说明竞聘上岗对本公司的 作用和意义。 第五章，问题与建议，通过全文分析和研究，指出呼和浩特石化公司实施 的竟聘上岗存在的问题，并提出建议，为企业更好地推动这一活动能提供参考。 最后，结论，总结全文，表明自己的观点和愿望。 1 2 2 研究方法 在研究中，本文主要采用了理论和实践相结合的方法。先介绍了竞聘上岗 的内涵、原理以及与员工积极性发挥密切相关的一些基本理论，如需要层次理 论、双因素理论、公平理论、压力理论等，再从理论层面介绍了有效实施竞聘 上岗的程序和过程，为在实际工作中更好地实施竞聘上岗提供充分的理论依据 和理论指导。然后对呼和浩特石化公司于2 0 0 8 年实施的竞聘上岗进行分析和评 估，做到有理论基础，又有实践案例，理论和实践相结合，最后通过全文的分 析与研究，表明自己的意见和观点。 为了避免得出的结论仅是一己之见，本文还采用了访谈法，就呼和浩特石 化公司实施的竞聘上岗和传统的用人模式两者相比哪个更公平进行访谈，保证 了论文依据真实。 4 第二章竞聘上岗理论概述 2 1 文献概述 第二章竞聘上岗理论概述 追溯人力资源管理的历史，其终极追求目标就是运用科学方法解决组织内 部的人事问题，以充分调动人的主观能动性和潜能n3 。被现代学者称为人事管 理创始人的罗伯特欧文，最早播下了人事管理的种子，他认为，人是环境的产 物，只有处在适宜的物质和道德环境之下，人才能培养出好的品德。被称为计 算机之父的英国数学家查理- 巴贝奇也强调不能忽视人的因素，这些早期的研究 都为人力资源管理打下了一定的基础。到了2 0 世纪2 0 年代，越来越多的组织 注意到了员工和管理层之间的冲突问题，并且采取了一些应对的行动。早期人 事经理的工作就是在管理层和员工之间架起桥梁，然后向管理层建议，应该做 什么以使员工有最佳的表现。早期对人力资源管理做出贡献的人际关系运动， 强调的也是从员工个人的角度看待职位，而不是组织的生产需要。2 0 世纪6 0 年代，人际关系运动成了组织行为学的分支并为其做出了贡献，研究的也是人 类行为的产生、发展和变化规律，预测、控制并引导人的行为，从而达到充分 调动人的主观能动性和积极性的目的。在中国，对人力资源管理的研究可以追 溯到2 0 世纪8 0 年代中期，2 0 世纪9 0 年代初期开始系统地研究人力资源管理 理论，许多企业的人事部门逐渐被人力资源部门代替，不仅是大公司，小企业 也不例外，越来越多的企业已经认识到企业的成败最终归结为企业中的人。现 代人力资源管理的最终目标是想方设法通过各种管理手段最大限度挖掘人的潜 能，从而产生最大的效益。 而岗位竞聘是人力资源管理的一项重要职能，这项工作做不做，做得好不 好，直接关系到企业员工积极性的发挥。它的重要性不言而喻，应该被企业管 理者和人力资源部门认可和重视。呼和浩特石化公司在2 0 0 8 年以管理和专业技 术岗位竞聘为突破口，实施了一次人事机构改革，总体上看，笔者认为是比较 成功的，但在某些操作环节、人才评估方法的使用及相应的配套措施上还存在 不理想的地方，本论文借助一些相应的理论知识对其进行分析和研究，以求起 到吸取经验、弥补不足的作用，为公司今后有积极性并且更好地实施这一制度 第二章竟聘上岗理论概述 提供借鉴和参考。 2 2 竞聘上岗的概念、内涵和原理 2 2 1 竞聘上岗的概念和内涵 竞聘上岗是市场经济条件下企业发展的产物，“竞”和“聘”是一个问题的 两个方面。竞争是企业中的个人行为，它所体现的是“能者上，庸者下”的用 人原则，通过竞争激励机制的实施，充分调动广大员工的积极性和创造性，大 幅度提高全员劳动生产率。聘任是企业的组织行为，它所体现的是组织对员工 的合理使用，在一定意义上讲，聘任什么样的员工比竞争上岗更为重要，竞争 只是前提和形式，聘任才是内容和结果。u 刮 所谓竞争上岗，是指企业把需要竞争的岗位和任职条件在企业内部公布出 来，采取公开报名和测试选拔的方法择优产生岗位候选人，企业再按照规定的 程序予以聘任的一种用人模式。它有两个很重要的特征： ( 1 ) 竞聘上岗在企业内部进行，面对的是企业现有人员，不面向社会招聘 人才。 ( 2 ) 竞聘上岗按照事先制定好的程序实施，实行的整个过程必须公开、公 平、公正。 2 2 2 竞聘上岗的原理 竞聘上岗的原理是：通过相互比较和竞争发现和选拔最适合岗位的员工， 具有一定学历和一定经历的人群均可以具备担任某一岗位职务的能力，但谁是 这一岗位最适合者，必须通过公开竞聘的方式，从这一组人群中挑出最适合、 最匹配的人，使职得其才，才得其用，能岗匹配，效益最佳。n 2 3 2 3 竞聘上岗相关理论依据 员工和企业其他资源最大的不同之处就是，员工是有思想、有感情、有个 性、有理想追求的人，他们工作积极性和主动性的发挥，很大程度上靠企业的 激励，好的激励能让员工创造好的绩效。有调查发现：员工只需发挥自己 6 第二章竞聘上岗理论概述 2 0 一3 0 的能力，就足以完成岗位工作任务；但如果充分调动其积极性和创造 性，其潜力可发挥出8 0 一9 0 ，从而创造出更大的效益。瞳3 2 3 1 马斯洛的需要层次论 心理学家马斯洛于1 9 4 3 年在其人类动机理论一文中首先提出了这一影 响深远、为当今世人皆知的理论。马斯洛认为，人生来就有五种基本的需要， 即生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要和自我实现需要。这些需要是有 层次的，是由低级向高级发展的，低层次的需要满足后会向高层次的需要发展， 每一层次的需要满足后，就不再有激励作用。 图2 1马斯洛的需要层次论 自我实现是这一理论中最高层次的需要，它是指人总是希望能最大限度地 发挥自己的潜能，达到自己内心真正向往的目标和境界。在实际管理工作中， 企业应该想方设法创造各种条件，让员工有充分发挥自己的潜能和满足内心真 正愿望的机会。比如，为他们提供展现才能和实现个人价值的舞台，让他们做 自己想做的工作，让他们对于工作岗位有参与和选择权等，以尽量满足他们的 需要。 2 3 2 赫茨伯格的双因素理论 双因素理论是由美国心理学家赫茨伯格发展起来的。他在2 0 世纪5 0 年代 采用关键事件法，对美国匹兹堡地区的1 1 个工商业机构2 0 0 多个工程师进行了 调查，主要是问他们在什么时候、什么情况下对工作特别满意或特别不满意以 及产生的原因。根据调查结果，他发现这些被访者对工作不满意的因素，大都 第二章竞聘上岗理论概述 与外部的工作环境有关，如企业政策与行政管理、监督、与主管的关系、工作 条件等。而使他们感到满意的因素，一般是由工作本身产生的，如工作本身的 兴趣和挑战性、工作上的成就感等。由此，赫茨伯格提出，存在着两种不同类 型的激发因素。一类是能促使人们产生工作满意感的因素，称为激励因素；另 一类是促使人们产生不满的因素，称为保健因素。激励因素指和工作内容紧紧 联系在一起的因素。这类因素的改善，往往能给员工以很大程度的激励，产生 工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动员工的积极性。保健因素指和 工作环境或条件相关的因素，这些因素处理不当，或者说这类需要得不到基本 的满足，会导致员工的不满，甚至严重挫折其积极性；反之，满足这些需要则 只能防止员工产生不满情绪，而不会产生满意情绪。也就是说，有了保健因素， 员工不会产生不满意，但没有满意；而没有保健因素，员工则会产生不满意。 表2 1 郝兹伯格的双因素理论 保健因素( 外在因素)激励因素( 内在因素) 公司( 企业) 的政策与行政管理 技术监督系统 与上级主管之间的人事关系 与同级之间的人事关系 与下级之间的人事关系 工作环境或条件 薪金 个人的生活 职务、地位 工作的安全感 工作上的成就感 工作中得到认可和赞赏 工作本身的挑战意味和兴趣 工作职务上的责任感 工作的发展前途 个人成长、晋升的机会 满意( 有) 激励因素( 没有) 没有满意 没有不满意( 有) 保健因素( 没有)不满意 企业应该认真分析和研究这两种因素，从员工的工作本身想办法对其进行 激励，为他们提供选择自己喜欢做的工作的机会，提供展现才能的平台，让他 们的个人价值有机会得到肯定和认可，让他们看到工作发展的希望和前途，从 而激发他们的工作积极性。企业要想让员工自动地提高工作绩效，自动地产生 更高的生产能力，就应该制定相应的激励政策，并且更好地推行这些政策，达 到预期的效果，从而最大程度地提高员工的满意度，减少员工的不满意度。 第二章竞聘上岗理论概述 2 3 3 亚当斯的公平理论 公平理论是美国心理学家亚当斯( j s a d a m s ) 在2 0 世6 0 年代提出的。他 认为，在组织中，员工对自己是否受到公平合理的对待是十分敏感的，他们有 时更关注的不是他所获得报酬的绝对值，而是与别人比较的相对值。人们往往 喜欢不断地与他人进行比较，并对公平与否的程度作出判断，从而对自己工作 积极性产生影响。可以用下面的公式表示： 0 a 工a = 0 b 工b ，报酬相当，a 感到公平( 满意) ； 0 a i a o b i b ，报酬过高，a 感到不公平( 满意) ； 0 a i a 复苏 2 0 世纪二三十年代 2 0 世纪8 0 年代 本土化、广泛应用 消化吸收 2 1 世纪 2 0 世纪9 0 年代 图3 7 人才测评在我国阶段图 竟聘上岗的目的是实现人一职匹配。工作岗位不同，对任职者的素质要求 就不同。只有当任职者具备岗位要求素质并能达到规定的水平，才能最好的胜 任这项工作，获得最高绩效。现代人才测评就是通过综合利用管理学、心理学 和人才学等多学科知识，对人的能力、个性特点和行为进行系统、客观地测量 和评估，为科学用人提供决策依据。因此，实施竞聘上岗很关键的一个环节就 是建立竞聘岗位的基本素质测评维度体系，从而保证考评员在竞聘过程中对竞 聘者有明确、科学的考评依据。 一般应采用以下几种方式：心理测验、3 6 0 度评议、竞聘演讲、面试和无 领导小组讨论。这几种方法都能从工作业绩、能力、群众基础、动机、个性及 语言表达能力、组织协调能力等方面对竞聘者进行考评。 ( 1 ) 心理测验。通过心理测验可以对竞聘者的个性和动机进行考察，尽管 个性本身无好坏之分，但与具体工作结合起来就有好坏之分，如一个特别内向 的人就不太适合做公关工作。动机就是推动一个人行为的内在原因，动机的强 烈与否往往决定行为过程的效率和结果。如一个成就动机很强的人往往表现为 积极上进，并且最终可能会成就一番事业，反之有可能碌碌无为，一事无成。 ( 2 ) 3 6 0 度评价。是指企业全体人员根据3 6 0 度调查问卷维度项目，分别 对竞聘者进行打分，测评员对民主评议数据进行统计分析，给出每个人最终得 分。3 6 0 度评价对行为、责任心、团队建设能力、协调能力、工作业绩等维度 测评效度较高。 ( 3 ) 演讲。既可以是即兴的，也可以是有准备的。考评员可以从以下几个 第三章企业有效实施竞聘上岗的流程设计 方面观察竞聘者：声音是否洪亮有力，口齿是否清晰，抑扬顿挫，亦或是平平 淡淡缺乏感染力；目光是否与观众进行了交流；举止是否自然、平静放松；结 构是否清楚，论证是否充分。在这项活动中可以着重从语言表达能力、说服能 力和自信心等方面考察竞聘者。 ( 4 ) 面试。这是现代人才测评中非常重要的也是常见的一种方法，主要是 因为面试可以通过面对面的动态交流得到竞聘者的整体印象，这往往是其他方 式所难以达到的，正如古人云：“百闻不如一见 。所以，面试这一考察环节， 建议在竞聘过程中尽量采用。当然，现代人才测评中的面试相比于传统选人用 人中应用的面试还是有所不同的，传统的面试通常是简单的面对面交谈，它具 有主观随意性的特点，现代人才测评中的面试则不同，通常在面试前就已经有 明确的面试目的、问题设计、评分标准和相对统一的面试程序，所以比传统的 方法更具有客观性。根据规范化程度面试分为结构化面试、半结构化面试和非 结构化面试。“竞聘上岗”面试一般情况下采用结构化面试方式，结构化面试是 指面试的测评要素、面试题目、评分标准、具体操作步骤在面试前就已经高度 规范化、结构化和精细化，以确保对每位竞聘者公平。 ( 5 ) 无领导小组讨论( 1 e a d e r l e s sg r o u pd i s c u s s i o n ，l g d ) 是采用情 境模拟的方式对被试者进行集体面试，给被评价者一个待解决的问题，给他们 大约一个小时左右的时间，让他们在既定的背景下或围绕给定的问题展开讨论 并解决这个问题。所谓“无领导”，就是参加讨论的 这一组被评价者，他们在讨论问题情境中的地位是平等的，没有指定哪一 个人当小组的领导者。这一测评方法适用于中高层人员的选拔与诊断，不适用 于基层人员，有些耗时费力。 7 、初步确定人选 根据测评结果，选出符合岗位任职资格和胜任素质要求的人选，确定竞聘 岗位的初步人选。 8 、任前公示 初步人选确定后，竞聘工作办公室将人选名单进行任前公示三天，广泛接 受群众监督。若群众对竞聘结果存有异议，可以通过公开设立的意见箱向竞聘 领导小组反映情况。 对于群众反映的意见，竞聘工作办公室会同群众监督办公室进行收集整理， 然后由群众监督办公室负责调查取证，报竞聘领导小组。 第三章企业有效实施竞聘上岗的流程设计 9 、签订岗位试用合同 经过公示和考察没有异议的人选，由竟聘领导小组最终予以认定，作为上 岗人选，和其签订岗位试用合同。在试用期问竞聘者可以充分展示能力和才华， 同时上级给予关注和支持，使竞聘者尽快熟悉岗位工作、与合作者进行有效磨 合。如果竞聘人选难以适应岗位要求，可以及时调整以避免为企业带来损害。 3 2 2 3 竞聘上岗的分层操作模式 竞聘上岗工作应该自上而下分层组织实施，这种自上而下分层组织实施的 安排，可以增加管理层次间相互选择的自由度，体现“一级选择一级，一级负 责一级，一级管理一级”的精神。一方面能减少公司领导层的压力，另一方面 使今后管理更加顺畅和谐，为个人绩效和团队绩效整体协调提高奠定了基础。 具体优点体现如下： 第一，分解风险，减轻经营者的压力。 实施全员竞聘上岗，企业领导本来就已经面临很大的风险和压力，如果领 导班子把整个竞聘工作都揽在手中，亲力亲为，则要承受更多繁重的事务工作。 实行分类、分层竞聘，根据企业规模大小，确定将某一级别( 处级或科级) 以 下岗位的竞聘工作由其直接上级负责实施，可以很好地分解风险、减轻领导者 在竞聘工作中的压力。 第二，符合现实需要。 有些企业岗位较多，各岗位要求的条件又不一样，如果竞聘工作完全由企 业领导承担，势必要耗费领导过多的时间和精力，这样不仅影响企业的日常管 理工作，还可能影响领导对长远发展战略等重大问题的规划与思考，所以，采 用分层分类竞聘符合现实需要。 第三，有助于后续管理活动的开展。 分层分类开展岗位竞聘工作，赋予部门负责人和主管选拔下属员工的权力， 有利于部门负责人和主管后续管理工作的顺利开展。另外，部门负责人和主管 岗位稳定是选拔下属员工的基础，只有在部门负责人和主管已经明确自己岗位 的情况下，他们才能够全身心投入到选拔下属员工的工作中去。 3 2 _ 2 4 竞聘上岗的后续工作 第三章企业有效实施竟聘上岗的流程设计 竞聘上岗的意义决不在于精简了人员或者提拔了新人，应该利用竞聘上岗 把选人用人机制和相应的人力资源管理机制建立起来。不能是通过实施一次竞 聘上岗，花费的时间、人力等成本都很大，以后又回到以前的模式，或者说换 了企业的领导，又是开始提名制。同时，这一制度实施起来，竞聘上岗的人员 工作状况如何，能否胜任岗位需求等都要进行跟踪和管理，让员工的积极性真 正得到发挥。竞聘后需要做好的重点配套工作如下： 第一，建立长效机制。 及时总结竞聘上岗的成功经验和不足之处，不断完善，形成规范化、制度 化、常态化，当某一岗位出现空缺时，应该通过实施这一制度来补充合适的人 口 贝。 第二，绩效管理。 竞聘成功的人选上岗后，企业要做的一件很重要的事情应该是建立一套完 善的绩效管理制度，对竞聘上岗人员进行管理考核，用绩效目标的实现衡量上 岗人选是否符合岗位要求。并作为一项长期的制度坚持下去，用绩效规范竞聘 上岗人员的行为，促使其正确履职。 第三，能力管理。 竞聘上岗成功，说明新上岗者具备了基本的胜任能力，但也有可能是“矬 子里拔大个”，他离岗位胜任力要求还有定的差距。这就要求企业要对新上岗 者的能力变化进行及时追踪，并设计和实施有针对性的培训规划，采取有效的 方式方法对其进行培训，以提高技术水平和业务能力，为上岗者提供支持，最 终实现岗位绩效目标。 第四章呼和浩特石化公司竞聘上岗过程分析 第四章呼和浩特石化公司竞聘上岗过程分析 4 1 呼和浩特石化公司基本情况 呼和浩特石化公司位于内蒙古自治区首府呼和浩特市，占地13 0 公顷，是 内蒙古自治区境内唯一的一家炼油企业。公司原名呼和浩特炼油厂，曾隶属华 北石油管理局、华北油田公司，是国家“八五”重点工程之一，与二连油田开 发、阿赛输油管线并称内蒙古三项石油工程。公司从1 9 8 8 年开始筹建，1 9 9 0 年7 月2 9 日破土动工，1 9 9 2 年9 月2 9 日一次投产成功。中国石油重组改制后， 于2 0 0 0 年7 月1 日划归中国石油天然气股份有限公司直接管理，并正式更名为 “中国石油天然气股份有限公司呼和浩特石化分公司”。 公司2 0 1 1 年以前原油加工能力1 5 0 万吨年，以加工二连原油、长庆原油 为主，包括常减压蒸馏、催化裂化、催化重整、加氢精制等1 2 套生产装置。固 定资产原值1 6 4 0 亿元，属燃料型炼化企业，生产上采用了d c s 集中控制和e s d 系统。拥有4 大类1 5 种产品，主要目标市场是内蒙古中西部、山西北部、河北 张家口等地区，并出口蒙古国。公司现有在册员工2 0 0 2 人，大专以上学历1 0 3 4 人。公司设有1 0 个机关处室、1 0 个直属单位、1 2 个基层单位，并设置矿区服 务事业部和5 0 0 万吨年炼油扩能改造项目经理部。 2 0 1 0 年，公司加工原油1 2 5 5 6 万吨，实现销售收入6 2 1 7 亿元，上缴税 费1 4 6 8 亿元，实现考核盈利1 1 8 亿元。 十多年来，公司围绕“建设精品炼厂、构建和谐企业”目标，不断深化企 业改革，细化经营管理，优化生产组织，各方面工作都取得了一定的成绩。近 年来，内蒙古自治区经济迅猛发展，g d p 增速居全国前列。成品油需求大幅增 长，供需矛盾凸显，呼石化公司迎来了新的发展机遇。在中国石油集团公司党 组、股份公司管理层和地方党委、政府高度重视和关心下，公司5 0 0 万吨年炼 油扩能改造项目已经批复立项，现在已经全面建成并开工投产。项目主要建设 内容包括：常压蒸馏、催化裂化、煤柴油加氢精制、柴油加氢改质、连续重整、 聚丙烯等1 1 套生产装置。还配套建设了长( 长庆) 呼( 呼市) 原油管道和 呼( 呼市) 包( 包头) 鄂( 鄂尔多斯) 成品油管道。项目建成投产后， 第四章呼和浩特石化公司竞聘上岗过程分析 每年可实现销售收入3 0 0 亿元以上，利税7 0 亿元以上；可年产1 7 0 万吨汽油、 2 1 0 万吨柴油、2 0 万吨航煤、1 5 万吨聚丙烯等石油石化产品。生产的油品全部 达到国( 欧) i 标准，部分达到国( 欧) 标准，主要满足内蒙古、山西及周 边地区市场需求。 公司的炼油规模扩大以后，竞争能力、赢利能力、抗风险能力大大增强， 将为中国石油在边疆少数民族地区更好地履行“三大责任”做出新的更大贡献。 4 2 呼和浩特石化公司竞聘上岗的背景和目的 4 2 1 人员构成，隋况 从建厂时，呼和浩特石化公司的人员主要由三部分构成，一部分是从西北、 华北、东北三个地区的炼油厂抽调过来的员工，一部分是应届高校毕业生，另 一部分是招工进来的占地工和呼和浩特市周边地区的旗县市调过来的业务能手 和骨干。从西北、华北、东北三个地区和呼市周边地区的旗县市抽调过来的人 员基本上都是三四十岁正当年，有炼油厂和相应业务的工作经验，但学历水平 参差不齐。高校应届毕业生有知识、年轻，工作热情高，但缺乏工作锻炼。占 地工文化水平相对低一些，需要公司组织培训，也需要在实践中加强锻炼。当 时，公司机关处室、直属单位和基层单位的主要负责人，均是从西北、华北、 东北三个地区和呼市周边地区的旗县市抽调来的人员( 呼市周边地区的旗县市 抽调来的人员主要担任非炼油业务单位的负责人) ，直至开工投产以后到2 0 0 8 年实施人事机构改革前，一些大学毕业生才逐渐走上了基层单位科级干部岗位， 但公司的处级以上干部岗位仍是由原来的人员担任，大部分已经五十多岁，个 别人员四十多岁，年龄结构不尽合理。选人的模式也是传统的领导提名、组织 人事部门考察。由于是新建厂，员工从四面八方来，在领导岗位的人选安排上， 无形中遵循着一条潜规则，就是西北、华北、东北三个地区的人员都要兼顾到， 平衡好，这样才能有利于队伍的团结稳定和工作的开展。 4 2 _ 2 机构臃肿不符合总部要求 呼和浩特石化公司原来隶属于华北石油管理局，2 0 0 0 年7 月1 日划归中国 石油天然气股份有限公司直接管理，但是到了2 0 0 8 年，人事机构还是执行的华 第四章呼和浩特石化公司竞聘上岗过程分析 北石油管理局批复的方案，机构设置和人员编制明显不符合形势变化的需要。 同时也影响了企业管理工作的开展。一个1 0 0 多万吨加工规模的小厂，机关就 设立了1 5 个处室，2 个助理和4 个副总师职位，机关人员达1 0 0 多人。当时， 中国石油天然气股份有限公司就强烈要求呼石化公司进行机构改革。 4 2 3 员工队伍迫切希望改革 从1 9 8 8 年建厂到2 0 0 8 年，公司走过了2 0 年的发展历程，建厂时的好多年 轻人、尤其是1 9 9 2 年投产之后陆续进厂的高样毕业生，经过实际工作的锻炼， 都逐渐成长起来了，他们有理想，有抱负，又年富力强，需要公司给他们提供 一个展现个人价值的平台。另外，有一部分员工在工作中踏实肯干，表现出色， 希望有一个公平的机会得到肯定和认可。 4 3 影响公司实施竞聘上岗的几个因素 竞聘上岗是选人用人机制的改革，是对传统的人事管理制度的一种挑战。 一直以来公司不愿实施这种制度，可能基于以下几种考虑： 1 、影响领导选拔“自己人”，通过竞聘上岗选拔上来的人不一定是符合领 导口味的人，将来可能不听领导的话。 2 、触碰到一些群体的利益，如现在领导岗位上的些人竞争能力不强，害 怕通过竞争“下台”，影响既得利益，成为改革的阻力。 3 、实施这种制度，时间、精力、费用等成本开支大，领导有畏难情绪，不 愿费心费力地做，不如领导提名、组织人事部门考察简单省事，所以公司不愿 用竞聘上岗。 4 、国有企业长期存在的大锅饭，使一些人不学无术，安于现状，不提升自 己，过惯了浑浑噩噩的日子，这些人也可能成为竞争机制的阻力。 5 、有的领导工作缺乏魄力，对于改革畏手畏脚，工作因循守旧，不敢创新。 4 4 呼和浩特石化公司竞聘上岗实施前的准备 在本公司的历史上，从未进行过大面积、大范围的机构人员改革，面对上 级的压力，在2 0 0 6 年也只是进行了半年时间的机关各处室轮岗制，即根据处室 2 6 第四章呼和浩特石化公司竞聘上岗过程分析 业务性质和工作量的大小，给处室下达轮岗指标，有半年的，有一年的，处室 内部再将指标分解到岗位员工头上，轮岗期间在家休息，扣发业绩奖励工资( 奖 金) ，就是这样一个小小的举动，也是实行半年不到就流产了，并且也没从根本 上解决问题。而竞聘上岗，更是开天辟地第一次，对于有的员工来说，可能听 都没听说过，听说过的也认为那是别的企业的事情，好象与自己没有关系。在 这种情况下，本公司实施竞聘上岗机制真是慎之又慎。因为这项工作不仅关系 到总部要求的改革任务的完成，关系到公司提高工作效率和效益，更关系到每 名员工的切身利益，实施得成功了，预期的效果就能收到；反之，实施不成功， 不仅任务完不成，员工队伍稳定也保证不了，这对于一个高温高压、易燃易爆 的炼油化工企业相当重要，员工队伍稳定问题会成为安全生产的隐患，直接影 响到安全生产。为此，本公司在实施前的准备工作上下了大量的功夫。 4 4 1 认真做好机构设置和定编定员工作 4 4 1 1 原则 1 、积极稳妥的原则。 2 、扁平化、专业化管理，集中控制与制约管理的原则。 3 、有利于公司降低管理成本、增强市场竞争力、提高企业整体效益的原则。 4 、建立机构精简、人员精干、职责明确、办事高效、运转协调、行为规范 管理体系的原则。 5 、公平、公正、公开，全员竞聘的原则。 4 4 1 2 依据 1 、依据中国石油天然气股份有限公司石油人字 2 0 0 4 1 2 9 号文件及行业 定员标准。 2 、借鉴已经进行机构改革重组炼化企业的经验。 3 、根据公司生产、经营管理的实际需要。 4 4 1 3 机关机构设置、定员编制方案 机关机构改革以精减处室、取消科室，减少管理层次，提高工作效率为前 提，制定机构设置及人员编制方案，具体方案是： 1 、总经理助理、副总师、安全总监的设置 第四章呼和浩特石化公司竞聘上岗过程分析 总经理助理2 人( 经营、人事1 人，设备1 人) ，副总工程师1 人( 生产) ， 安全总监1 人。 2 、机关处室设置 ( 1 ) 成立生产运行处，定员8 人。将生产调度处技术科的职能划转到技术 处。撤销原生产调度处。 ( 2 ) 成立机动设备处，定员1 4 人。机动设备处增加三电管理职能，撤销 原机动处。 ( 3 ) 成立安全质量环保处，定员6 人。对原安全和环保管理职能进行合并， 更名为安全质量环保处，撤销原安全处。 ( 4 ) 成立技术处，定员5 人。将原生产调度处技术科的职能并入技术处； 将原技术发展处的规划职能并入计划处。撤销原技术发展处。 ( 5 ) 成立财务资产处，定员1 4 人。按照集中管理的原则，将公司资产管 理职能和技术处科协、销售、工会、团委、弘丰公司、技协的财务管理职能归 口，并入财务资产处。撤销原财务处。 ( 6 ) 成立人事处，定员8 人，按照集中管理的原则，将人事教育处与组织 部合并成立人事处，把原组织部的干部管理、干部聘任、职称评聘、基层班子 建设并入人事处。撤销原人事教育处和党委组织部。 ( 7 ) 成立总经理( 党委) 办公室，定员9 人。新成立的总经理( 党委) 办 公室增加企业管理、计划生育管理职能和党办的部分职能，撤销原厂长办公室， ( 8 ) 成立纪检监察审计处，定员3 人。将原纪检监察处、审计处合并成立 纪检监察审计处。 ( 9 ) 成立党群工作处，定员5 人。将原工会办公室( 女工委) 、宣传部、 团委、党委组织部的组织建设及党办的部分职能并入党群工作处。撤销原党委 组织部、党委办公室、党委宣传