（工商管理专业论文）可口可乐公司的销售渠道创新研究.pdf

a b s 仃a c t d i s t r i b u t i o nc h a r m e li sak e yf a c t o rt ot h ep r o f i t e f ! i c i e n c ya n d m a n a g e m e n to fac o m p a n ys ot h a ti t si n n o v a t i o ni sw i t hf u r t h e rm e a n i n g i nt h em o d e mc o m p e t i t i o n t h et r a d i t i o n a lc h a n n e lm o d e ll e a d st ot 1 e b e n e f i tc o n f l i c tb e t w e e nt h ec o c a - c o l ac o m p a n y ( a b b r t c c c ) a n d d i s t r i b u t o r s ，t h el i m i t a t i o no ft 1 1 ec o m m u n i c a t i o nw i t hc o n s u m e r sa n dl o w o p e r a t i o ne f f i c i e n c y i nc h i n a sb e v e r a g em a r k e t s ，t h eb u s i n e s s c o m p e t i t i o ni sf i e r c es ot h a tt c c cl a u n c ht h ep r o j e c to f g o l dk e y p a r t n e r s ”( a b b r g k p ) t ot a k eo v e rm o r em a r k e t s g k pi sat o t a l l yd i f f e r e n td i s t r i b u t i o nc h a n n e lm o d e lf r o mt r a d i t i o n a l w h o l e s a l ea n dr e t a i lm o d e i t h r o u g hg k p m o d e l ，t c c cc a n a l l o c a t el e s s r e s o u r c et os e tu pas t r a t e g i ca l i g n m e n t ，w h i c hc a r li m p r o v et h ef u n c t i o n o faw h o l e s a l e rt os e r v er e t a i l e r s a c c o r d i n gt ot c c c ss t a n d a r d sa n d e n h a n c et h em o n i t o rt or e t a i l e r o nt h eb a s eo fi n t r o d u c t i o nt ob a s i cc h a n n e it h e o r y t h i st h e s i s a n a l y z e sg k pm o d e lc o m p r e h e n s i v e l ya n di n t r o d u c e si t sf i v es t e p si n o p e r a t i o n ：t a r g e t i n g ，e v a l u a t i o n ，p l a n n i n g ，p r o c e d u r es e t t i n ga n d e x e c u t i o n t c c cd e v e l o p st h er e t a i lm a r k e tc o v e r a g eb yg k pm o d e la n d e n l a r g e st h ee f f e c to i lt h er e t a i lm a r k e t i ns p i t eo fv a r i o u se x e c u t i v e p r o b l e m s ，g k pm o d e li sas u c c e s s f u lm o d e lw i t hl o wi n v e s t m e n ta n d g o o dr e s u l ti nd i s t r i b u t i o nc h a r m e l i n n o v a t i o n g e n e r a l l ys p e a k i n g ，t h e i n n o v a t i o na b o u t d i s t r i b u t i o nc h a n n e l f o c u s e so nb o t hs y s t e mb u i l d u pa n dh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t w es e e t h e s et w oo fs a m ei m p o r t a n c e t h es t a f fi st h ek e ya c t i v ef a c t o rt oe x e c u t e t h es y s t e mw h i c hm a yb ee m p h a s i z e dt o om u c h ，a n dt h es y s t e mi st h e c r i t e r i o nt os t a f fb e h a v i o rw h i c hm a y b ed e p e n d e do ns i m p l y n l es y s t e m a n dt h es t a f fs h o u l db ei n t e r a c t i v e k e yw o r d s ：b e v e r a g e ，c o e a c o l a ，c h a n n e l ，g o l dk e yp a r t n e r s i n n o v a t i o n 西南财经大学工商管理硕士( m b a ) 学位论文原创性及知识产权声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行调查和研究工作所取得的成果。学位论文中除正文对于直 接引用的文字、数据或事实资料已经加以注释外，本学位论文不包 含他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含他人为获得西南财 经大学或其他教育机构等的学位证书而使用过的材料。对本学位论 文做出重要贡献的单位、团体、企业和个人，均已在文中以明确方 式表明。因本学位论文引起的知识产权纠纷概由本人负责，并承担 由此引起的法律后果。 本学位论文成果归西南财经大学所有。 特此申明 学位论文作者签名：林俊勇 2 0 0 4 年1 1 月2 8 日 第一章绪论 1 1 选题背景、意义和目的 随着中国经济的持续高速发展，人民的生活水平得到很大的提 高。消费观念的变化，导致了饮料市场的迅速增长，中国的饮料工 业得以迅猛的发展，饮料已经转变成为人们日常生活中不可缺少的 生活必需品。根据中国饮料工业协会的统计资料，2 0 0 0 年，中国饮 料工业的饮料总产量是1 4 9 1 万吨，比上年增长2 5 7 0 ，饮料业连 续保持了二十一年的快速增长势头。随着中国的市场化程度在逐渐 提高，目前国内饮料市场的竞争已非常激烈，在每个销售渠道都有 数家企业在进行市场竞争，市场上饮料品牌繁多，口味各异，广告 宣传铺天盖地，市场竞争达到白热化程度。同时，在中国广阔的市 场中，中心城市因为人口集中、居民消费能力强，首先成为各企业 争夺的战场，在各个中心城市的竞争也格外的激烈。在这样的情况 下，拓展新的销售模式，发展新的市场是参与竞争的企业都共同面 临的一个问题，因此，企业必须在现有基础上，开拓新的市场并寻 找新的增长空间。 现代企业的竞争是全方位的。根据现代营销大师菲利普科特 勒的观点，现代企业的营销，有产品、价格、促销、地点这4 个p 的营销组合。所以本文就从这4 个p 中的地点着手，着眼于其中关 于销售渠道的方面来进行研究，希望能抛砖引玉，使市场营销的从 业人员和各位专家学者对销售渠道的研究能更加深入。 历史唯物主义告诉我们，世界是不断变化的，这就要求我们在 生产经营活动中，能够与时俱进，积极适应新的变化。销售渠道是 对于企业的利润，效率与管理有重大影响的重要环节，其创新对企 业竞争有着深远的意义。传统的销售渠道在过去的经济发展中曾担 任重要角色，重视对顾客进行产品功能的诉求，重视流通环节的激 励，控制与管理成为销售管理的全部，似乎销售的全过程在出售给 代理商或批发商后就大功告成，销售与推销划上等号。这是一种典 型的生产和推销观念的体现。但随着市场经营从粗放型向集约型的 转变，经营观念已转变成着眼于以消费者为重心。由于新的消费趋 势的变化和企业竞争重点的转移，传统销售渠道模式在效率，成本 与可控性方面的劣势日益突出，创新与改革成为必然。 相当多的企业有好的产品，也愿意投入传播费用，但销售却毫 无起色。一个重要的原因，是在于没有进行渠道的规范与创新，忽 视了渠道的管理与执行。河北旭日集团，以革命性的产品“旭日升 冰茶”而一炮打响，开创了一个包装茶饮料的新时代。然而，从 1 9 9 3 年初创，到2 0 0 4 年商标被拍卖，短短1 1 年，一个享誉大江南 北的“中国造”品牌陨落了。失败的原因很多，但是其中有一点很 重要的原因在于，旭日升没有理顺它的销售渠道，它的销售渠道的 各个环节失控了。“旭日升”公司的销售渠道是建立在九十年代初 的大批发商体系的基础上的，而这种大批发体系的产生，是由于当 时信息比较闭塞，交通运输不便，从而在特定的区域形成了商品集 散地，而这些集散地里的坐商，就逐渐形成了大批发商。而旭日升 集团过度依赖中间商，这种过度的依赖性导致了公司对客户管理的 失控。公司的杀手锏一一低价策略却鼓励了跨区销售的窜货，成为 经销商谋取暴利的工具，而这种销售渠道的失控，最终成为摧毁旭 日升公司的价格体系的罪魁祸首，旭日集团为此付出了惨重的代 价。 如何结合渠道定义，规划，管理和利润率分析的工具对系统的 营销概念有现实意义。如何发展新渠道，包括新产品上市的渠道激 励，利用渠道进行与公司整体目标一致的推广活动，如何管理渠道 客户，通过研究可口可乐销售渠道创新的策略可以总结出有价值的 经验。 可口可乐公司是世界第一流的饮料公司，自从1 8 8 6 年亚特兰大 的药剂师约翰彭伯顿发明了可口可乐以来，可口可乐公司经过 1 0 0 多年的运作，已经成为一个产品遍及全球2 0 0 多个国家，商标 价值超过7 0 0 亿美元，拥有1 6 0 多个品牌的饮料帝国。自1 9 7 9 年重 返中国以来，可口可乐在中国先后建立了2 8 个公司，年销售饮料超 过5 亿标箱，根据央视调查中心2 0 0 3 年的调查报告，可口可乐的品 牌知名度高达7 8 ，在碳酸饮料中的市场份额超过5 0 。作为行业 的领头羊，可1 ：3 可乐理所当然的挑起了关于销售渠道创新研究的重 任，并在实践过程中，创造性的发明了以合作伙伴模式为基础的客 户服务系统( 以下简称c s s 系统) 。c s s 系统的发明，是对传统的 商业批零渠道模式的一次重大突破，它的成功，是在公司、客户、 消费者“三赢”的理念的指导下，对我们的整个销售价值链的重新 审视、定位的结果。 可口可乐公司的c s s 系统建立的过程，实质上是一个渠道扁平 化的过程。本文对经销模式变革，销售合作伙伴运作，成熟市场缩 减渠道环节的策略，新型市场的规划，配送制合作伙伴的运作逐一 展开进行讨论。渠道扁平化不是要大刀阔斧地砍除客户，而是循序 渐进地进行。销售渠道建设不当而走向衰落的企业已经不少，被同 一块石头绊倒的企业仍不断出现。企业要把握好自身的实力与能 力，实现效益与效率的平衡。要善于将自建通路的风险与成本进行 转移，合理运用当地渠道资源。可口可乐的从直销向合作伙伴策略 的转变就是该策略的集中体现。渠道的改革要从点到面地进行和推 广，有了成功的图像再执行下一步行动计划。 如何确保执行渠道创新队伍有效的工作，通过研究培训内容， 培训安排及考核的具体办法，销售组织架构的改变，运用人力资源 提高运作效率。同时探讨创新与销售队伍部分成员冲突的根源，甚 至是系统，组织文化的冲突与协调。可口可乐渠道创新始终贯彻全 面沟通，促使整个机构专注成效的运作模式，具有相当的实际意 义。 关于渠道客户资讯系统，本文对配送客户，传统批发，重点客 户及厂家的管理分析系统进行研究。运用新型技术进行数据处理及 管理，不单是手段的改变，更需要意识的转变。研究报告对基本数 据的处理，如何规划数据，整理供决策者使用的报告进行讨论，对 企业进行自身管理信息系统的建立有借鉴价值。 1 2 论文结构、研究范围和研究方法： 本篇论文在结构上保持了完整性与逻辑性，通过对渠道模式的 介绍，渠道创新趋势的发展，并结合可e l 可乐公司传统销售渠道设 置及面对的挑战展开讨论，分析渠道创新的制约性因素，对可口可 乐公司的渠道创新项目“合作伙伴计划”的策略及管理进行研究， 从基本操作深入到细节性的专题探讨，根据实际效果的评估得出作 者的结论。同时，作者结合实践提出了在渠道创新方面的个人见 解，是对可口可乐渠道创新模式经验推广的有益补充。 本文的研究内容主要是以可口可乐公司的客户服务系统( c s s 系统) 作为研究对象，分析它的设计理念、设计模式、系统运行、 人员配置、后勤支援等各环节，同时也辅助使用其他饮料公司的销 售渠道资料，进一步深入探讨。 文章的研究方法上的主要特点： 1 ) 在回顾渠道理论的基础上，运用渠道理论的概念、分析构件、逻 辑框架进行理论分析， 2 ) 利用数据分析对比，图表法，一、二手资料及策略总结等方法对 可口可乐公司进行实证分析。客观真实地描述创新策略带来关 键表现指标的改良，从整个操作模式及所涉及到的市场销售管 理中的专业问题都逐一展开研究。 3 ) 通过理论分析和经验的实证，对可口可乐公司在系统运行过程中 出现的问题进行深入探讨，并提出自己的建议和想法。 第二章销售渠道的理论回顾 2 1 销售渠道及渠道决策的重要性 在现实的经济生活中，绝大多数生产者的产品并不是直接销售 给最终消费者的，产品的流通一般都要经过众多的中介组织，例 如：批发商、百货店、零售店、超市等，这些都是生产者赖以将产 品销售给消费者的中间商，这样一些为使产品或服务能被使用或消 费而配合起来的一系列独立组织的集合就称为销售渠道。销售渠道 是营销方案中非常重要的一环，企业只有选择了适合自身的渠道， 产品才可以用合理的成本和最快的速度顺利地从生产者转移到最终 消费者那里，企业才可以实现营销目标。 销售渠道的选择对于企业的发展极为重要，因此在4 p s 决策 中，营销决策毫无疑问也是最为重要的一项决策，处于基础位置， 其他决策都要以此为中心。原因在于：销售渠道不仅是经销商的集 合，也是消费者的集合。在不同销售渠道进行消费的消费者的需求 是不一样的。这对于一家以消费者为重心的市场营销公司来说，如 何区分、界定各不同渠道的消费者的的需求，并用不同的营销组合 来满足他们的需求，是至关重要的。比如：产品策略取决于不同的 销售渠道面对的不同消费者来进行，例如一家饮料企业在超市渠道 中销售的产品应主要是面对家庭用户的大包装或捆绑包装产品，而 在学校渠道销售的产品则主要是小包装及方便饮用的产品。价格策 略更取决于销售渠道的类型，例如针对超市渠道的特点，一般企业 都会采用比较低的价格进入，而对于街边的食杂店，一般价格则相 对较高。促销策略也同样会针对不同销售渠道的特点采取不同的方 式，例如在超市渠道里经常会在很醒目的地方摆放一个错落有致、 很吸引人的大的落地陈列，有时还可以摆出各种各样的图案出来， 这些都是超市内非常好的促销方式，但在街边食杂店里，般就不 使用这些措施了，而是使用方便实用的宣传海报，或者漂亮生动的 产品摆放等来吸引消费者的注意。从上面的介绍中可以看到，渠道 决策是一个企业管理决策中极为重要的一环，企业对渠道的选择将 影响其他所有的市场营销决策。 2 2 渠道控制力的重要- 陛和建立方法 在与销售渠道中的各参与者的博弈过程中，我们必须提高自己 在分销渠道中的力量。这影响到我们对分销渠道的选择。如果对自 己的力量运用得当，不仅能提高分销体系的效率，而且对于效果也 很有作用。能取得最大的收益。 在这里，我们需要引入渠道控制力的概念，那么，什么是渠道 控制力呢? 在广义上，社会学将权力分为两类：强制性的权力( 惩罚的权 力) 和非强制性权力( 奖励的权力) 。营销学借用了社会学中对于 权力的定义，并且认为奖励的权力比惩罚的权力要好。基于这一认 识，厂商通过让利给经销商的方式实施奖励被认为是处理渠道关系 的好办法。然而，厂商牺牲自己的利润以增加经销商的利润，其实 并不是生产厂商成功地运用了自己的“奖励”的权力。这实际上是 经销商成功地运用自己的强制性权力切分了更大的一份蛋糕。 显然我们都很希望拥有更强大的强制性权力而不是奖励性权 力。因此，分销的目标不能只盯着提升渠道的效率和效果，你必须 同时想着如何平衡渠道系统中的各种力量来为我所用，强化自己对 渠道的控制权。 那么，如何建立自己的渠道控制力呢? 某个经销商可能会决定增加其代理的生产厂商的数量，即使它 并不指望新代理的产品能带来财源，而只是为了改变与现有厂商之 间的力量平衡。如果这样做了之后，现有的厂商不得不将渠道系统 中更大的一块利润让给它的话，它的目的就实现了。很多人将生产 厂商让利视作厂商行驶奖励性权力，而我们将这视为生产厂商权力 的丧失。 那么，我们应当如何管理分销系统，才能获得渠道控制力呢。 关键在于：建立别人对你的依赖性，而要建立别人对你的依赖，需 要从以下几方面入手： 1 ) 避免对别人形成依赖：要保持与多家经销商合作，给自己多留几 条后路； 2 ) 关键分销工作决不放手：对于那些有助于建立并维护厂商在渠道 中地位的分销工作，应该紧抓不放。只有这样，厂商才能避免形 成对别人的依赖，从而拥有足够的权力迫使其他渠道成员同心协 力，提升渠道整体的效率，获得其应有的甚至更多的回报。 3 ) 适时调整分销结构：当权力平衡被打破，并想不利于你的方向发 展时，你必须将分销结构推倒重来。 4 ) 从4 p 着手：当我们增加投资，加强对渠道控制力的时候，可以 从市场营销的4 个p 中的任何一个p 入手。举例来说，我们可 以选择促销这个p ，但促销的目的不仅仅是为了促销本身，更是 为了提高自己保护利润空间的能力，避免遭到渠道伙伴的挤压。 2 3 销售渠道的作用 销售渠道的工作是实现商品的最终消费，即从生产者那里转移 到消费者手里，在这个过程中，渠道成员将参与一系列的流程并发 挥它们不同作用，概括如下 信息：收集并分发关于市场中现有的和潜在的消费者、竞争者及其 他相关方的信息，如：价格信息，促销信息，产品信息，新 的竞争者的出现等。 促销：针对不同的市场环境和消费者开展促销活动，传达有利产品 销售的信息。 谈判：达成有关产品类别、价格、数量、交货方式以及其他条件的 最终协议，以实现所有权的转移。 订货：通过渠道成员将消费者的购买意愿传递给生产者。 融资：收集和分配资金并在不同层次的渠道成员中进行协调使用。 风险承担：承担渠道工作中的风险。 储运：从原材料到最终产品的一系列商品实体的运输和储存。 付款：购买方向销售方付款。 所有权转移：产品的所有权从生产者向最终消费者通过渠道成员逐 级转移。 以上九项功能和流程是按照两个渠道成员实际发生的次序排列 的。其中储运、所有权转移和促销是前向流动，订货和付款是后向 流动，信息、谈判、融资和风险承担是双向流动。这些功能有三个 共同点：使用了稀缺资源、通过专业化会更有效率和可以在渠道成 员之间转移。例如，如果生产者执行所有的功能，那么它的成本和 价格就会上升，价格也会上升；如果一些功能转移给中间商，那么 生产者的成本和价格就会下降，但中间商为了完成它的任务就必须 增加支出；如果中间商比生产者做得更有效率，消费者承受的价格 就会低一些。因此，由谁来执行不同的任务，关键在于谁做得更有 效率。 2 4 销售渠道的分类 销售渠道可以按照渠道层次数目来划分，每个中间商，只要在 推动产品及其所有权向最终购买者转移的过程中承担若干工作就是 一个渠道层次。由于生产者和最终消费者都承担了某些工作，他们 也是渠道的组成部分。如果用中介机构的层次数目来表示渠道的长 度，可以分为：零层渠道( 也叫直销渠道) ，即由生产者直接销售 给消费者，如：上门推销、邮购、生产者直接设立在线商店或实体 商店等；一层渠道，只有一家中介机构，如生产者通过零售店、超 市等直接销售给消费者；多层渠道，从生产者到达消费者需要通过 不只一家中介机构，如生产者销售给全国性批发商，全国性批发商 销售给地方的批发商，地方的批发商再销售给零售店，最后到达最 终消费者，有时候，经过的渠道的数目甚至更多。 通常说来，渠道层次的多少和渠道的长度，是因不同的公司而 异的。不同的产品，适用于不同的销售渠道。从生产者角度看，渠 道层次数目少，可以简化流通过程，减少仓储和中转时间，同时厂 商对渠道拥有绝对控制权；可以加强推销力度；有利于密切与用户 的关系；可以减少中间商的利润空间，使产品价格更具竞争力。同 时也有利于了解市场。因此，般情况下，生产者希望渠道数目尽 量少。但是，使用中间商的也有很明显的优势：可以通过专业化的 分销提高效率；可以借助经销商的网络服务那些公司目前财力所无 法负担的销售网点。 另外，在不同行业内销售渠道还可以按照其不同的形态、特点 来划分。例如在饮料行业可以分为：批发渠道，生产者通过批发 商，再到零售店，最后到达消费者；直销渠道，即由生产者直接销 售给消费者；零售渠道，直接送货到零售店，通过零售店( 特指便 民店、食杂店等) 销售给消费者：超市渠道，生产者通过超市直接 销售给消费者：餐饮渠道，通过餐馆、饭店等餐饮业经营者销售给 消费者；宾馆渠道，通过宾馆饭店销售给消费者。又如对于药品生 产企业，其渠道则可以分为：批发渠道、医院渠道、药店渠道等。 这两种渠道的分类方法并不矛盾，按照层次数目和按照渠道的 特点进行的分类是可以对应起来的，实际上，后者只是前者的进一 步具体化，这主要是从开展业务的方便性和实用性来考虑的。在传 统形式的二层销售渠道中，批发商只执行了渠道成员的部分功能， 一般的坐商只有谈判、储运、付款、所有权转移几项功能，较发达 的批发商除此之外还有订货、融资、风险承担等功能。 2 5 销售渠道的选择 不同的销售渠道有各自的特点，可口可乐公司也根据不同的市 场环境采取了不同的销售渠道，在伙伴计划开发之前，其采用的传 统形式的销售渠道如图2 - 1 所示。 图2 - 1 ：司口司乐公司的传统销售渠道形式 可口可乐公司自成立到现在，在销售渠道方面也进行过多方面 的尝试。它的销售渠道是非常多样化的。现在分别介绍如下： 根据销售环节有没有中间商的参与，我们分为直营和配销两大 类。没有中间商的渠道中的客户，我们称之为直营客户。哪些是直 营客户呢? 在现阶段，我们主要是根据客户的重要性和它所销售的 产品的特性来划分。重要的客户，比如大型商场，百货公司，超 市，可口可乐公司对于这些客户往往采取赊销的方式。因此服务会 更紧密。而一些重要的特殊的客户，比如重要的学校售点，重要的 餐饮售点，大型的宾馆酒店，航空公司，铁路等，为了联系更紧 密，同时与客户保持良好的沟通，我们也会把他们纳入直营。另 外，我们公司的现调制品经销商，由于现调制品的保质期很短，只 有七十五天，所以不能采取较长的销售渠道，也只有采取直营这种 渠道。而除此之外的其他客户我们都采取配销的方式进行服务。 配销的客户，可! r - ：l 可乐公司与绝大多数快速流通消费品公司的 服务方式是一致的。也就是把商品卖给中间商，一级批发商再批发 给二级批发商，最后，这些下游批发商把商品卖给零售商，再出售 给消费者。但是，随着商业竞争的日益激烈，商家和厂家之间的博 弈也越来越激烈，这种配销制度的弊端越来越突出，l l ：7 7 1 ：i ：中间环 节的利润人为提高了商品的零售价格，使产品缺乏竞争力； “牛鞭 效应”的出现，使企业经营风险加大；生产商远离消费者，对市场 的反应慢，坐失商机等。为了解决这些在市场经济发展过程中出现 的新问题，对传统的配销制度进行改革是势在必行。所以，可口可 乐公司在这种传统的配销体系的基础上，进行了销售体系的创新， 创造性的发明了一种全新的销售方式。我们将在后面的文章中详细 加以分析。 这些传统的销售渠道，可以说和绝大多数快销品公司的销售渠 道是一样的。但是可口可乐公司为什么要选择伙伴计划这样一种新 的形式呢? 下面就介绍选择销售渠道形式时应考虑的三个方面。 ( 1 ) 经济性 首先，我们要考虑的是销售额和销售成本之间的对比。每一渠 道方案都有其特定的成本和销售额，是利用公司的销售部门还是批 发商，首要的问题是看谁能利用较低的成本带来较高的销售额。公 司的销售员的销售业绩好一些，因为他们专注于推销公司的产品， 他们在推销本公司的产品方面受过良好的培训，他们的未来与公司 的前途有密切关系，所以也比较积极肯干，而且，由于有良好的客 户服务，公司的销售员更有优势。同时因为生产者比批发商更具有 稳定性，信用度更高，零售店更愿意与生产者直接打交道。对于批 发商来说，他们则有着广泛的社会关系和较强的分销能力，这将帮 助生产者在初期迅速进入市场，同时批发商一般经营的品种较多， 例如，小食品、含酒精饮料、其他各种饮料等，这使得在向零售店 送货时的综合成本低于生产者直接给零售店送货的成本，因此从整 个销售渠道系统来看，利用批发商的储运能力进行配送比生产者自 行配送会更经济。 从生产者的运作成本方面考虑，如图2 2 所示，雇佣批发商的 成本一开始低于雇佣销售员的成本，这是因为初期市场规模较小， 公司的市场网络又不成熟，需雇佣大批销售员来开发市场，而且也 会由于市场规模小，导致每次的送货成本较高，甚至是亏本销售； 但是，随着产品销量的增长，雇佣批发商的成本也会增加较快，并 在到达一定销售水平后超过雇佣销售员的成本。所以在某一销售额 s 点之前，应雇佣批发商，当销售额高于s 点后，最好使用自己的 销售人员发展零售渠道。 销售 成本 兀 销售代理机构，批发商 图2 - 2 ：不同销售渠道比较 伙伴计划销售形式是一种居于两者之间的销售模式，但是从成 本上考虑更接近于批发商模式，这种形式下，公司的销售员仍旧负 责拜访客户等，送货由批发商完成，因为零售店需求量一般较小， 由公司自己送货将面临较高的运输成本，而批发商则由于可以采取 更灵活的送货方式，将有效降低送货费用，使得整体的运作成本更 低。 ( 2 ) 控制性 使用批发商容易产生控制问题，因为批发商是一个独立的机 构，以追求自己的利润最大化为目标，他会将注意力集中到利润最 高的产品上，而不是生产者的产品上。批发商很可能对生产者产品 的技术细节缺乏兴趣，也不会有效地利用生产者提供的促销资料。 更为重要的是，批发商控制着零售店的资料，而生产者对零售店没 有任何控制力。而伙伴计划销售形式中，生产者直接掌握着零售店 的各种信息资料，并直接从零售店处取得订单，根据订单要求批发 商代为送货，这使得生产者更接近最终消费者。同时，与零售店的 直接接触，使得生产者可以直接对零售店产生影响，包括实施促 销、进行业务指导等，有利于增强公司产品在零售终端的竞争能 力。 这里一直强调生产者对零售店的控制，而我们在之前的篇幅中 也花了大量的篇幅来介绍什么是渠道控制力以及我们应当怎样来获 得渠道控制力的几条原则和方法，其主要原因是在于一个企业利润 的多少，从根本上讲，还要看它的销售规模，即销量，而销量可以 按照下面的公式分解： 其中，零售客户数在一定范围内是相对固定的，企业无法改 变，但是同时没有一个企业能够做到服务全部的零售客户，都只能 服务其中的部分客户，因此它可以通过一系列的经营活动来扩大自 己所服务的零售店的范围，例如：广告促销以引起零售店的注意以 及实地拜访客户达到开发客户的目的等，一般零售客户数的增长是 一个长期的过程：另一方面，零售店是直接面对最终消费者的，每 个零售店的销量都会最终归结为生产者的销量，零售店销售的实现 则主要来自于消费者的购买需要， 和广告等增加对消费者的吸引力， 生产者可以通过增加产品的种类 达成消费者的购买行为。因此， 生产者如果能够更多的控制零售渠道，将有助于企业销售目标的实 现。所以，在这里我们所谈论的分销指的是可控的分销，关键在于 你对渠道的控制力有多强。 这个公式实际上体现了销量增长的两个过程。当你的产品刚投 放市场时，由于市场处于一片空白，你的销量就来自于横向的客户 数的增加。而当你的客户数增加到一定的数量后，公司所服务的客 一 户数量将达到一个极限，再也增加不上去了，或者是说，根据边际 效用递减的经济学规律，再一味增加服务的零售店数量所带来的收 入的增加，已低于成本的付出。这时，我们要做的，就是提高单店 销量。所谓的垂直增长，就是指通过一系列的市场营销活动，加强 对零售店的控制和执行，提高每一个单一零售店的销量。这也是市 场竞争逐渐成熟后的一种选择。 ( 3 ) 效率性 渠道的效率主要体现在销售渠道的层次上，尽量压缩渠道的层 法，以增高对市场信息的反应能力和加快产品的流转。此外，在设 计一种销售渠道时，“双赢”或“多赢”是必须要考虑的一个问 题。“双赢”意味着生产者在选择一种销售渠道时，一定要顾及各 渠道成员的利益，能够与经销客户建立命运共同体，只有达成“双 赢”，各渠道成员也才有合作的动力，生产者的经营目标才有实现 的可能。 企业在选择销售渠道形式时，必须根据企业的实际情况，综合 “考虑以上三点，才能确定何种形式有助于企业目标的实现。对于可 口可乐公司来说，之所以选择伙伴计划，也是对以上三点进行综合 分析后，得出的结论。虽然从经济性看，伙伴计划比批发商渠道要 高一些，但是另一方面，在控制性和效率性方面，其效果却与全部 使用公司销售人员的形式非常接近，可以有力地控制客户资源和信 息来源，市场的适应能力和产品竞争能力得到提高，这样不仅运作 的风险相对比较小，而且运作效率也比较高，可以为将来的发展打 下良好的基础。所以，对于可口可乐公司来说，在国内当前的经济 环境下，伙伴计划形式是种适当的销售渠道，有利于解决中小城 市和边远地区的销售问题，是对目前的批发渠道和零售渠道的有益 补充。 2 6 渠道创新与强化企业竞争优势 渠道战略倾向于强化竞争优势，以适应变化多端的环境。在新 兴市场国家和地区开放早期，由于跨国公司拥有产品设计、产品质 量、促销手段等方面的明显优势，再加上此时进入的跨国公司数量 较少，故很容易获得竞争优势。随着开放程度的加深，大量跨国公 司纷纷涌入新兴市场，以各种方式在新兴市场开展业务，新兴市场 上的竞争格局发生了很大变化，而新兴市场当地公司也已在与跨国 公司面对面竞争中迅速成长起来，跨国公司必须对其在新兴市场的 竞争战略予以创新，以便适应日益激烈的跨国公司之间以及跨国公 司与当地公司之间的全方位竞争。 波特的价值链理论为企业获取竞争优势提供了一种有益的分析 方法，有助于对企业所处环境及潜在机会和威胁的把握，有助于企 业制定长远而准确的战略。环境要素的变化对企业的经营绩效会产 生巨大的影响，能敏感地觉察到环境的微妙变化是很重要的。但光 有对环境的感知还是远远不够的，还要考虑环境变化对企业战略的 作用。企业战略的制定和修正一方面要考虑外部的竞争格局及其重 大变化，另一方面要考虑企业自身的资源及其核心能力。跨国公司 面对新兴市场上曰益严峻的竞争格局，在其对新兴市场当地公司的 竞争战略的制定中越来越重视培养和发展企业的持续竞争优势。除 了准确识别外部环境中的各种重要的影响力量，选择一种较合适的 竞争战略外，更为重要的是企业如何在价值链的各个环节中不断提 高效率，使内部资源配置能力在与对手的对比中夺取优势。跨国公 司在新兴市场的经营实践中认识到，营销尤其是渠道的选择与管 理，已不仅仅作为管理的职能与日常的运作，而是作为企业获取竞 争优势的一个重要环节，于是其不惜血本努力在营销的各个方面构 筑优势。营销渠道的建立和管理成了跨国公司获得持续性竞争优势 的重要途径之一。 营销渠道有了全新的含义，成为建立和维持核心能力的重要来 源。随着知识经济的高度发育和知识经济时代的来l 临，企业的生存 与发展模式已发生巨变：由追求利润最大化转为培育企业坚实、持 久的核心竞争力。核心竞争力是能够使企业在激烈的市场竞争中， 始终保持有效活力的持久生存与发展的能力，是企业在国际竞争中 获取优势的源泉。从营销方面看，企业的核心能力被认为是通过一 定的组织形式，使企业内部的资源和能力相对其他竞争对手而言能 更有效率地配置，从而使企业在外部竞争中处于更为优势的地位。 渠道作为价值链的必不可少的环节对于企业核心能力的产生和延续 都将发挥重要的作用，这就使得由于营销渠道所带来的核心能力将 很难被替代。 渠道创新并发展同中间商的长期合作伙伴关系可以提高渠道的 经营绩效。通过组织良好的渠道活动和团队合作，生产者和分销商 能给消费者提供低成本和差异化的产品和服务，且降低由于环境的 不确定性带来的交易成本。通过确立密切的成员关系，可以对有限 资源进行合理配置，提高渠道的经营绩效。 2 7 渠道创新的发展趋势 ( 1 ) 渠道结构扁平化 为加强厂家与终端和最终用户的直接沟通，提升售后服务质 量，合理分配日益减少的流通利润，适应新销售模式( 如配送制， 合作伙伴制) ，厂家对渠道辐射力与控制力增强，销售渠道结构趋向 扁平化。 ( 2 ) 渠道成员的互动 通过网络技术，厂家与最终用户，厂家与渠道成员间的沟通互 动更加直接，使得供需关系最大程度地协调，同时对销售运作环节 的资讯共享，提高运作效率。 ( 3 ) 销售终端的个性化 为最大程度地刺激与服务最终用户，迎合其千差万别的需要， 同时表达产品的特性与差异化，厂家对销售终端的建设投入增加。 包括生动化工具，概念店，专卖店，连锁店。同时对最终用户进行 “定制营销”，凸现个性化特色。 ( 4 ) 产品与渠道组合多元化 对厂家而言，增加渠道与产品的组合可以充分运用其销售网络 资源，节约推广成本，全面销售系列产品。而渠道客户也能藉此获 取更大的规模收益。 ( 5 ) 新型渠道的发展 厂家在完善其产品线结构时，重视新型产品的推广渠道。不同 渠道推广不同产品，最大程度与目标顾客接触，同时赢取最大收 益。 比如说自动贩卖机。自动贩卖机是随着城市的工业化进程的加 快，城市生活节奏的加快，人们更加追求自我的生活方式而出现 的。目前中国总共有大约l 万3 千台自动贩卖机。单机销量大约为 每月6 0 箱左右。远远大于目前传统售点单点每月1 5 箱的水平。大 约与互惠超市这样的小型超市的水平相当。而且随着城市化进程的 加剧，市民素质的提高，这个渠道大有可为。但是它的不足之处和 它的优点一样突出：前期投入大，每台机器的成本超过人民币两万 圆。受城市规范化管理的制约，投放地点的选择受约束。在夜间容 易被人破坏，甚至偷盗。对为它服务的业务人员的素质要求高，因 为他们要负责这些机器的补货和收款工作。 ( 6 ) 销售渠道增值 大多数厂家重视渠道的流通和服务双重功能，增加销售渠道的 服务功能，使厂家竞争力增加，同时赢取额外收益。 综上所述，可口可乐公司进行的渠道创新符合目前的发展趋 势，同时借助品牌的优势，打造了自身的核心竞争力，实现了可控 制性分销，通过管理价值链，管理物流活动，建立资讯系统，提升 了收益率，建立了与客户的直接关系，改善了零售的执行。 第三章可口可乐公司面临的挑战 3 1 可口可乐公司销售渠道现状 可口可乐公司在中国的销售主要是通过它在各个地区级城市及 发达的县级城市设立营业所向周边地区辐射，渠道模式包括营业所 直销，重点客户直销及利用传统批发商销售。但是由公司或营业所 控制的直接销售区域一般也只能到达各营业所所在地区的有限的区 域，而对于营业所所在区域内其他的零售店及没有设立营业所的地 区，则由于成本等问题无法顾及，一般是由中间商控制的。在当时 的销售区域内，直接销售至零售商只占整体销量的2 0 ，其余8 0 的销量依赖批发商和其他中间商送货给售点，公司的参与微乎其 微。但面对愈发激烈的市场竞争，可口可乐公司正在想方设法去开 拓这些市场，从长远考虑希望能够直接控制这些区域的销售，因为 这关系到公司在未来竞争市场中的地位。但是，这不仅需要公司强 大的人力、物力、财力做后盾，而且需要技术的进步做保证，如互 联网的深入千家万户，电子数据采集设备的完备等。在中国目前的 经济条件下，市场竞争已经相当激烈，如果一个企业能够在当前的 经营条件下，尽可能的控制最大多数的售点，就能最大限度的加强 自身的核心竞争力，就将在未来的市场竞争中掌握主动权。 如何加强对零售店的控制，首先需要考虑的就是销售渠道问 题。销售渠道的选择，有三条原则：经济性、控制性和效率性。在 这三条原则的指导下，企业既可以通过设立带有自己的仓库、车 队、财务系统的营业所和建立自己的营销队伍直接通过零售商来销 售到最终市场，也可以通过大批发商，利用批发体系销售给零售商 来到达最终市场，但无论采取哪种销售渠道，都需要综合考虑。只 有积极地参与配送产品到零售商和最大程度的刺激零售点，才能够 获得增加销售量的机会。 3 2 对传统分销进行创新的必要性 买卖型关系的，松散的，间接的传统渠道模式，造成厂家与中 间商的利益冲突与对立，制约厂家与终端直至最终用户的直接构 通，渠道运作效率低下。同时随着竞争激烈度的增加，企业利润变 少，通过销售渠道创新降低渠道运营成本，能够提升企业竞争力与 自留利润。随着企业规模扩大，企业实力与品牌影响力增强，厂家 对掌握渠道的控制，提升渠道的辐射力要求增加。部分旧体制，旧 思维模式造成的渠道客户管理滞后，运作效率低，开拓能力差，人 员素质低等问题，亟待革新与完善。通过新型渠道的发展，能够帮 助企业推广更多的盈利产品与新产品。而开发与服务这类新型渠道 客户，需要进行销售渠道创新。为了服务重点客户，加强管理与服 务，厂家要充分利用信息技术与网络资源，更要求企业进行销售渠 道创新。 在我们的日常经营活动中，由于公司和经销商是两个迥然不同 的利益团体，所以冲突在所难免。 传统的经销方式，公司以把货物销售给经销商并能按时回款为 经营准则。它并不考虑货物到了经销商的仓库后，库存周期有多 长，经销商以什么样的方式去销售这些货物，经销商的下线客户分 布在那些地方，零售店从经销商处进货的价格是多少，批发与零售 的毛利是多少。反过来说，经销商由于只是考虑到赚取一、二级批 发之间的差价，所以它的经营准则是差额利润的最大化。也就是 说，它可以采取薄利多销的方式进行经营。这样一来，公司的价格 将由于经销商的操纵而大幅波动。对经销商本身来讲，这也不是什 么好事。因为价格的波动就意味着你有可能不得不进销倒挂销售， 不仅不能赚钱，反而要蚀本。另一方面，由于批发市场的价格不统 一，导致零售店会为了寻求更便宜的进货价格而花代价，当这个代 价足够大的时候，他们将不会销售你的产品。 对于批发市场来说，不稳定的价格秩序将使批发商重新洗牌， 小批发商将被淘汰，留下的大批发商就会拥有足够的议价能力与公 司讨价还价，从而使公司在渠道经营中丧失渠道控制力，使公司的 利益受损。 同样，这种传统的销售渠道的经营方式是很粗放的，在这个过 程中，只有资金和货物的流动，而对于公司经营至关重要的其他渠 道功能：如信息、促销等，根本无法涉及或即使能勉强涉及，也很 肤浅，在这样的销售渠道中，公司就只有增加自有的人力资源，才 能满足日常经营管理活动的需要，但是这也增加了公司的经营成 本。 综上所述，我们认为，鉴于这种建立在以大批发商为基础上的 传统销售渠道模式，从本质上来讲：运营成本高，公司的渠道控制 力弱，渠道功能不完善，所以改革是势在必行的。 3 3 可口可乐公司的创新销售渠道 本文研究的在可口可乐公司实施的渠道创新项目，是一种全新 的模式，这里以一层渠道和二层渠道为例进行说明：伙伴计划中的 合作伙伴，是处于一层渠道和二层渠道之间的一种形态的渠道，是 在现有经营情况下对一层渠道和二层渠道两种模式的进一步发展和 改进。伙伴计划中的合作伙伴( 批发商) 可以执行全部功能，其中 部分功能会与公司共同执行，如订单、促销、信息等，其与传统形 式销售渠道的比较如图3 1 所示： 2 0 所以说，可口可乐公司的渠道创新，就在于它采取了一种与阻 往的传统的销售渠道所不同的一种渠道设计方式，把一些重要的职 能从经销商处回收回来，把自己融入到对零售店的服务中去，从而 实现对整个渠道的控制。 3 4 可口可乐传统分销的问题及对策研究 可口可乐在对传统分销进行管理的手段，受到严重制约，对市 场的管理及销售的提升极为不利，问题主要在于： 管理手段问题 年度返利增加跨区的机会 季度返利丧失对价值链各环节价格的控制 即时折扣提供了批发商竟价的空问 在传统渠道运作下，公司丧失了对市场价格的控制权，销量越 大，对传统分销的依赖性越大，情况会越来越恶劣。 我们的解决方法在于：通过制订的健康发展合作伙伴计划，维 持市场价格的稳定，划区销售，致力于提升零售铺货率，进行产品 生动化的执行及协作管理，能够提供进销存情况作为共享的资源， 发展新手段去管理创新渠道的客户。 传统渠道客户管理手段创新渠道客户管理手 段 年度返利送货奖励 季度返利服务达标奖励 即时折扣零售店奖励 第四章可口可乐公司渠道创新的实施 4 1渠道创新的策略综述 ( 1 ) 以最终顾客的满意度作为目标，将重点由中间商向下游终端直至 最终用户转移。公司认为顾客的满意度才是赖以生存与发展的基 础，中间商只是充当配送与服务的角色。牢牢地控制终端与最终 用户，进行渠道的整合与革新才有良好的基础保障。公司健全与 最终用户沟通的途径，增加业务人员或利用现代信息技术，同时 加强在终端的建设与投入，突出产品形象，成为接触最终用户的 窗口。 ( 2 ) 多渠道发展策略与渠道扁平化双管齐下。透彻地研究现有及潜在 渠道资源，突破单一渠道的束缚，结合市场零售形态的变化，积 极开辟多渠道发展策略，有效提高市场占用率与销售业绩。同时 将渠道中心向下游转移，缩减渠道环节，增加终端服务人员，加 强对渠道的控制。同时，在条件不成熟的地区，也重视发展传统