（工商管理专业论文）国有医药流通企业绩效考核研究.pdf

y 5 3 3 3 6 5 堡丝塞里塑堕垫堕望垒些堑塾垄堡婴堑、一 摘要 在概述绩效考核相关理念、方法和技术的基础上，本文着重从考核主体选择、 考核目标设定、考核基础性条件创设、考核层次确定、考核结果运用、国有医药流 通企业特殊性照应等方面，分析了现阶段国有医药流通企业在绩效考核方面存在的 问题；从体制、人员与系统设计等方而分析了这些问题产生的原因。最后，针对国 有医药流通企业绩效考核存在的问题和原因，探索性地提出了一些优化对策。 关键词：国有企业医药流通企业绩效考核 皇壁堕：l 堕宣垦堑远望垒些堑塾耋望堡窭 a b s t r a c t b a s e do nt h er e l a t e di d e a s , m e t h o d sa n dt e c h n i q u e so f p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ， t h i sa r t i c l ea n a l y z e ss o m e e x i s t i n gp r o b l e m sw i t hp e r f o r m a r 、c ee v a | u a t i _ o ni ns t a t e o w n e d m e d i c i n ec i r c u l a t i o ne n t e r p r i s e sa tt h ec u r r e n t s t a g ea n dw o r k s o u tt h er o o tc a u s e sf r o m 恤p o i n to fv i e wo fp o t i c ys y s t e m ，e m p l o y e ea n do r g a r d z a t i o r td e s i g n 。nf o c u s e so n s e l e c t i o no fw h a tt ob e e v a l u a t e d ，o b j e c t i v es e t t i n g u p ，t h ec r e a t i o n o ff u n d a m e n t a l e v a l u a t i o nc o n d i t i o n s ，e v a l u a t i o nl e v e l ss e t t i n g u p ，u t i l i z a t i o no f e v a l u a t i o nr e s u l ta sw e l l a s p r i v i l e g eo fs t a t e o w n c dm e d i c i n ec i r c u l a t i t me n t e r p r i s e s i nt h ee n dt h ea r t i c l e g r o p e sf o raf e ws o l u t i o n st ot h ee x i s t i n gp r o b l e m sw i t hp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni n s t a t e - o w r t e dm e d i c i n ec i r c u l a t i o n e n t e r p r i s e s k e y w o r d s ：s “t t e o w n e de m e r p r i s e gm e d ；, e i n ec i ；r c 位m i o ne n t e r p r i s e s p e r f o r m a n c ee v a u a t i o n ，、-，_，_，-，-、一 i i 里翌：堕 里查垦垫鎏望垒、业丝墼童堕婴窒 弓l言 随着国有企业改革的进一步深化以及w t o 的加入，股份制企业和民营企业在全 国经济中的比重呈逐年增长的趋势。在这稽趋势下，国有完全控黢故医药流通企妲 在近几年来也逐步走上了国企产权体制改革的道路，其中南京医药、华东医药、上 海医药、福建同春等几家国有企业的改革就是其中的典型代表。从改革的效果上来 看，其中积极的因素是值得肯定的，盘活了企业资产、增强了企业活力，企业职工 的思维定式也得到了一定的转变。但也有不尽如人意的地方，譬如说有的企业虽然 进行了企业产权体制改革，但执行的还是较为陈1 日的管理体系，特别是在人力资源 管理体系上执行的还是“非制度化”的管理。对这些企业来讲，导入新理念、方法 和技术的人力资源管理尤其是绩效管理已成为当务之急。 纵观中国这几年企业的发展，人力资源管理在企业笳竞争中扮演着越泉越重要 的角色。如何让每个人都“人尽其才”就成为了管理者的工作重点之一，但最终要 怎样使员工发挥其最大的能力? 最终人的价值将如何评量? 如何改进? 人力资源 的绩效考核就成为“制度化”管理理念下检验人与企业的最佳工具和桥梁。而绩效 考核也成为了人力资源管理各种功能中的核心功能，它几乎贯穿于人力资源管理的 各个环节，更是企业管理强有力啻毫手段之一。企业的管理者运过发现员工钧绩效表 现的状况来了解管理的效果。如果员工的绩效表现真的是受到融合程度的影响，企 业管理者就可以适度地根据绩效考核结果改变管理风格或适时地调整计划，甚至进 一步透过沟通祁建议的方法去帮助员工适应、改进，使“人”与组织更为融合。 作者目前工作的单位就是一家国有控股的医药流通型企业，现任职于其人力资 源部。虽然该企业也有一系列的工作及素质考核标准但基本上是以非制度化的管 理为主，成文的人力资源管理制度甚少，少数有的如考勤管理制度、年终考核 制度也是沿用较为陈旧的管理制度，已不适合企业的发展。在考核制度上也是沿 用的“菲制度化”的考孩髓意性很大。在结合两年来媳氛教学中学劭钓翘识，作 者感到有必要对当前国有医药流通型企业的绩效考核体系作一个系统的探讨与研 究，这也是作者选择国有医药流通企业绩效考核研究这个题目的初衷 至型：堕 垦查垦垫堕望垒些堑塾耋堕塑窒 1 绩效考核概述 绩效考核是对每个员工的工作行为及实际效果运用各种科学的方法进行考核 和评价的过程。绩效考核是企业人力资源管理的重要内容，更是企业管理强有力的 手段之一，其目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。 绩效考核有着悠久的历史，古今中外都有许多关于考核的记载。中国古代的考 核思想，可以追溯到传说中的上古时代。相传，帝尧曾对帝位的候选人舜作了长达 2 8 年的考察，确信舜有治国之才和爱民之心后，才将帝位让给舜，舜同样经过长 期的综合考察。才让位给禹；十六国时期前秦的皇帝符坚召见高秦，问及治理国 家的根本要点，高秦答日：“治国在得人，得人在慎举，慎举在核真，未有官得其 人而国家不治者也”；之后，秦汉时期的上计与刺察、魏晋隋唐时期的考核与考课、 宋元明时期的考核、清朝时期的京察帮丈诂等也都提出了符合自身时期的考核模 式。可见古人对考核就有了深刻的认识。那么究竟什么是绩效考核呢? 1 ，1 绩效考核的概念 绩效是相对于一个人的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果 或履行职务的结果。换句话说，就是指组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的 价值。在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为 企业作出的其他贡献等。它具有多因性、多维性和动态性。多因性：是指一个人的 绩效优劣取决于多个因素的影响，包括外部的环境、机遇，个人的智商、情商和他 所拥有的技能和知识结构，以及企业的激励因素。多维性：就是说一个人绩效的优 劣应从多个方面、多个角度去分析，才能取得比较合理的、客观的、容易被人接受 的结果。动态性：即一个入的绩效随着对阃、职位清况钓变化雨变化钓。 考核是为评价提供事实依据，只有基于客观的考核基础上的评价才是公平合理 的。考核的结果也只有通过评价才得以进一步运用。为了考核而考核是毫无意义的。 通过以上分析可以得出，绩效考核就是针对企业中的每个员工所承担的工作， 应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其企业的贡献、价值 进行考核和评价。这里，我 f 】把续效考核定义为一种衡量、评绘、影响员工工作表 现的正式系统，以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能，从而使员工本 身、组织乃至社会都受益。 1 2 绩效考核的重要性 几乎每一个现代企业都会考虑如何提高组织的生产率，尤其在外部竞争如趋激 硕士论文国有医药流通企业绩效考核研究 烈和内部生产率增长的速度日趋减缓的情况下。一般来说，现代企业产生效益不仅 要靠技术和资金，也要靠人力资源，但许多企业往往侧重于前二者而忽视人力资源。 在大多数企业内，人力资源管理相当薄弱，绩效考核作为人力资源管理的重要环节， 得不到有效实施。我们应该看到，不论型态为正式或者是非正式，绩效考核都是重 要的人力资源管理工具。涉及员工的调任、升迁、加薪等重大决定以及提高员工的 工作效能，都必须依据精确的考核结果。大体而言，绩效考核的重要性主要体现在 三个方面： 第一，影响组织的生产率和竞争力。员工表现对组织的生产率和竞争力的影响 是非常重要的，它可以通过出勤率和工作绩效来衡量，其中，出勤率仅仅只能说明 员工是否在工作岗位上从事工作，而工作绩效才说明员工究竟在其工作岗位上千得 怎么样，是否达到预定目标，对于管理人员来说，后者尤其重要。 现在，西方许多企业已经清醒地认识到员工的工作绩效对公司的生产率和竞争 力水平所产生的重大影响，纷纷加强了员工绩效考核的管理，并把通过减少缺勤率 和提高员工工作绩效来增强各部门的产出效率看作增强本公司生产率和竞争力的 重要途径。 第二，作为人事决策的指标。绩效考核是企业做入事决策时重要的参考指标， 诸如升迁、任免、调任、加薪等人事决策，都涉及到绩效的考核。同样，在升迁和 加薪之前，如果不进行绩效考核，就失去了选择的标准。在一群年龄、学历都相似 的员工里面，究竟应该选拔哪一位当经理呢? 当然应该选择工作业绩出色的。否则， 很难令其他员工信服这是一次公平的选拔。有了绩效考核，就使选拔标准的透明度 增强了，而且对员工有正面的弓；导作用，使他们明确自己的努力方向。 第三，有助于更好地进行员工管理。绩效考核的两个目标：评价和帮助员工发 展是员工管理的重要方面。 评价方面包括： ( 1 ) 绩效衡量。绩效大小反映了个人对组织所作贡献的大小，由此为任免、 提升等人事决策提供依据。 ( 2 ) 补偿。由评价工作绩效大小从而决定多少薪水和奖金可以对其付出的劳 动作出合理的、对等的补偿。 ( 3 ) 激励。这是一个有效的评价体系的伴生物，只要评价合理、奖罚分明， 自然会产生激励的效果。 帮助员工发展方面包括： ( 1 ) 加强员工的自我管理。由于绩效考核给员工强化了明确的工作要求，使 员工责任心增强，明确自己应该怎样做才能更符合期望。 3 硕士论文 国有医药流通企业绩效考核研究 ( 2 ) 发掘员工的潜能。通过考核发掘员工的潜能，可以将其调到更有挑战性 或更能发挥其潜能的工作岗位，可能会取得意想不到的工作成效。 ( 3 ) 实现员工与上级更好的沟通。绩效考核为企业提供了上下级之间相互交 流的一个契机，有助于上级更好的了解下级的想法，也有助于下级更好的了解上级 对自身的工作期望。这样的沟通过程可以促使上下级之闻更加目标一致、配合默契。 ( 4 ) 提高员工的工作绩效。通过绩效考核，使员工明确自己工作中的成绩和 不足，可以促使他在以后的工作中发挥长处，努力改善不足，使整体工作绩效进一 步提高。 1 3 绩效考核的系统框架 对大部分企业来说，如果能够有效的考核评价员工的绩效，则不仅要掌握个别 员工对公司的贡献和不足，更可在整体上为人力资源的管理提供决定性的考核资 料。由于绩效考核体系并菲孤立的、完全固定的，雨是受多种鼠素影嫡，并与多种 因素相互作用的。在这里，作者通过对绩效考核流程的梳理，整理出与绩效考核相 关的系统因素( 见图1 1 ) 。 图1 1 绩效考核系统因素图 谌新民，武志鸿绩效考核方法第l 版广州：广东经济出版社，2 0 0 2 4 羔堕墼 一一一 里查堕垫堕望垒些堑塾耋塑堑窒 1 4 绩效考核的原则和制约因素 1 ，4 ，1 绩效考核的基本原则 “没有规矩，不成方圆”，在企业实施绩效考核的过程中，必须要遵循一定的 原则，才能真正发挥它的作用。通过对绩效考核理论的研究以及在企业中实旃绩效 考核的实践，作者整理出以下六条基本原则： ( 1 ) 客观、公平与开放原则。在进行绩效考核时，应最大限度的减少考核者 与被考核者双方对考核工作的神秘感，绩效标准和水平的制定是通过协商来进行 的，考核结果公开，使得考核工作公开化。同时，也应该将绩效考核的活动公开化。 绩效考核是一个动态不断检讨和持续改进的系统。在系统动态更新的过程中不断确 认和改进“入”与“情境”的融合度。但在实际执 亍过程中，大多数的企业，约 6 0 的员工抱怨不理解评估他们绩效的方法，少于5 0 的员工认为他们的绩效考核 是公平的，不足于2 0 的员工抱怨他们不清楚绩效和报酬直接的联系。结果绩效考 核本来是经理和员工之间的一种团队合作过程，现实中却变成了双方都有极力回 避、尴尬的、承受压力的过程，或者是变成了毫无意义的浪费时间和精力的追逐游 戏。有研究表明，现在超过一半的专业和文职人员都不知道他们的工作是怎样被考 核的。所以，在实施绩效考核时，要使员工都知道并熟悉考核的程序，并且在每个 新进员工开始工作时，就告诉他们公司将会如何对他们的绩效进行考核。 ( 2 ) 积极反馈原则。积极反馈原粥就是把考核后鹤结采及对反馈，把好钓东 西坚持下来，发扬光大，不足的地方加以纠正和弥补。在现代人力资源管理系统中， 缺少反馈的考核评价是没有任何现实意义的，既不能发挥考核能力开发的功能，也 没有必要作为人力资源管理系统的一部分独立出来。所以，在入力资源管理变革的 推动下，企业内部也必须构筑起良好的反馈系统。 ( 3 ) 定期化和制度化原则，企业员工的绩效考核是一秘连续性的人事活动， 因而必须定期化、制度化。员工的绩效考核是对员工的绩效作出考核评价，既是对 过去和现在的考察，也是对他们未来的行为表现的一种预测。因此，只有将员工绩 效考核系统化、制度化，才能较全面的了解员工的潜能，才能及时发现组织中的问 题，从而有利于企业的健康发展。 ( 4 ) 可行性和实用性原则，可行性是指任何一次考核方案的时间、人力、物 力、财力要为参与考核各方所处的客观环境所允许。因此，在制定考核方案时要考 虑以下因素：和绩效相关的资料来源、潜在问题的分析并准备应变措施m 实用性是指考核方案的设计要考虑到实际的情况。既要扶企业钓、职位鸽、是 工的实际出发来设计考核方案，并且要考虑下列因素：考核的项目是否有助于组织 5 硕士论文 国有医药流通企业绩效考核研究 一一_-_-_-_一 目标的实现、考核的方法和手段是否和相应的岗位以及考核的目的相适应。 ( 5 ) 定性和定量相结合的原则。在绩效考核的过程中，仅进行定性考核，只 能反映企业员工的性质特点；反之，仅进行定量考核，则可能会忽视员工的质量特 征。另外，定性考核是一种肤浅的考核，是一种模糊的印象判断；而定量考核则往 往存在一些指标难以量化的问题，其考核是不完全的，很可能流于形式。只有将二 者相结合，实现有效的互补，才可能对员工的绩效做出全面、有效的考核。 ( 6 ) 模糊和精确相结合原则。在企业员工的实际考核中，考核者必须在精确 和模糊之间求得平衡。只求精确不讲模糊，就不能最后定论；只讲模糊不求精确， 结果就会主观随意。所以，员工的绩效考核应在模糊之中求精确，在精确之中蕴含 模糊。 1 4 2 绩效考核的制约因素 绩效考核是一项涉及面广的综合性管理活动，在实施过程中，必然会受到来自 自身以及企业内部和外部各种因素的影响和制约。 首先，从企业的外部环境来看，如果绩效考核方案的设计中不考虑企业的外部 环境。将会导致什么样的后果? 轻者可能是绩效考核体系不能发挥应有的作用，重 则可能会引起法律纠纷，从而严重影响企业的未来。 企业的外部环境因素主要包括以下三点： ( 1 ) 政治方面的因素。在我国，对人员的考核往往包含有政治因素，强调对 “德、才、勤、能、绩”的全面考核，其中“德”就既包含政治因素，又包含道德 品质因素。 ( 2 ) 法律的制约。随着我国加入w t o ，企业的人才已走向全球化，在对员工 进行考核时，不能因为员工的年龄、性别、种族、国籍等因素而带有歧视性的行为， 否则可能会卷入法律纠纷当中。 ( 3 ) 价值观的制约。不同社会、不同国家、不同民族都拥有不同的价值观， 对事务的价值判断都不尽相同。因此，考核的标准、考核的方法、考核结果的处理 方式都必须符合当时、当地的社会价值观，否则，考核结果将会难以服众，从而会 对企业日后的发展造成负面影响。 其次，从企业的内部环境看，其对绩效考核的影响，也包括三点： ( 1 ) 企业制度的配套建设。良好的绩效考核系统需要企业内部建立起各项配 套的制度，以保证系统的正常运行，如配套的晋升机制、薪酬福利制度、培训制度 以及良好的沟通体系。如果企业缺乏配套制度环境的建设，绩效考核将失去依据和 方向，这将会导致绩效考核流于形式，成为浪费时间的单纯文案工作。 6 婴! 垄茎 垦查垦垫鎏望垒些塑墼耋丝塑塞 ( 2 ) 员工的合作。员工是绩效考核的主要参与者，员工对企业绩效考核体系 的理解与合作对于考核的成功与否至关重要。这就要求绩效考核体系的设计要有员 工的参与，同时，考核工作者要对员工解释绩效考核的目的及原则，解释考核方法 的可行性和具体操作程序，争取获得员工对考核体系的认可、理解和支持。 ( 3 ) 领导的重视程度。企业领导的重视和支持是绩效考核成功与否的关键因 素。如果一个企业的高层管理者认为考核活动不重要，也就无从谈起对绩效考核活 动从人、财、物和制度上给予支持了。 最后，从考核系统自身的因素看，对绩效考核豹觎约包括以下三个方面： ( 1 ) 时空的局限。员工绩效的形成充满了员工活动的全部时间和空间。因此， 对员工考核的范围越全面越好，越充分越好。但由于管理人员直接与被考核的员工 接触的时间非常有限，因此，考核活动就不可避免的受到时间和空间的限制。 ( 2 ) 指标量化的困难。随着现代科技的发展，高科技也渗透到了员工的绩效 考核中，采用现代统计分析和计算机辅助技术提高考核的效率和效果，以控制主观 性，增加考核的客观性、可比性。但由于人的行为的复杂性，在确定考核指标的过 程中。要将全部指标都量化是不可能的，强行量化可能会走向相反的方面。这也在 一定程度上制约了绩效考核的客观链和科学性。 ( 3 ) 主观因素的影响。绩效考核同样也是入对人的一种考核活动。纠偏和控 制考核过程中的误差是员工绩效考核的职责之一。定性考核和定量考核的结合势必 会产生由于主观因素引起的偏差。尽管引进了一些科学的考核方法并借助现代科技 手段尽量使考核指标量化，但始终无法消除主观因素的影响，因为考核的各项基本 环节还是需要人去运作和判断韵。 1 5 绩效考核的功能与流程 1 ，5 1 绩效考核酶功铭 绩效考核不只是单纯的考核，通常应包括绩效计划和回顾，就是强调了在这个 互动沟通过程中的弼个重要部分：在工作完成前发生了什么和在工作完成后发生了 什么。但是不止这些，高效的组织利用绩效考核把企业战略和方向自上而下地传达 到每个层次，保证每个团队和个人都理解什么是公司要求，他们为组织策略和方向 应该作出什么样的贡献，如何保证这些贡献一定是能够实现并且具体实施和发生。 对于企业来讲，绩效考核系统建立的首要目标是提商业绩，当然除此之外还可艟有 其住的目标。一个设计和联系都合理的绩效考核系统。能够有助于实现组织的目标 和提高员工的业绩。通过绩效考核评价结果，能够提供人力资源管理未来招聘选择。 员工培训和发展方面的特定需要。同时，绩效考核系统为报酬管理提供了必要的依 一一 7 兰垡望! l 璺亘堕堑鎏望垒、业堕墼耋堡婴塞 据，使企业薪酬管理更具有合理性和公平性。绩效考核也常用于内部员工关系的决 策，比如说晋升、解聘和调动等方面的决策。同时，根据此系统评价的数据亦能够 更好的激发员工潜能， 通过以上对绩效考核的分析，可以得出以下关于绩效考核的主要功能，并且这 些功能在企业的管理中也居于非常重要的地位。 ( 1 ) 控制功能。绩效考核是人力资源管理中重要的控制手段。通过考核，使 工作过程保持合理的数量、质量、进度和协作关系，并使各项管理工作能够按计划 进行。对员工本入来说，同样也是一种控制手段，使员工时时记住自己的工作职责， 起到促进员工按规章制度工作的作用。 ( 2 ) 激励功能。考核对员工的工作成绩予以肯定，本身就能使员工体验到成 功的满足、对成就的自豪感，从而能够最大限度的激发员工的积极性、主动性和创 造性。 ( 3 ) 标准功能，绩效考核为企业的入力资源管理提供了一个客观雨公正的标 准，并按照这个标准进行奖惩、调配和晋升，会使企业形成按标准办事的良好风气， 使企业的人力资源管理走向标准化。 ( 4 ) 发展功能。绩效考核的发展功能，主要表现在两个方面，一方面是组织 可以根据考核的结果制定正确的培训计划，达到提高全体员工素质的目的，以推动 企业的发展；另一个方面，它可以发现员工的长处积特点，根据其特点决定培养方 向和使用方法，充分发挥员工个人的长处，促进个人的发展。 ( 5 ) 沟通功能。为了使组织的绩效考核能达到更高的效益，完善的绩效沟通 扮演了不可或缺的角色。通过员工和主管之间的绩效沟通，一方面可使部属对其绩 效表现好坏的原因及工作表现的优缺点有更清楚的认识；另一方面可提供一个良好 的沟通机会，以了解员工工作所面临的情况及部属需要哪些协助。同时，通过绩效 沟通过程的实施，以绩效评估结果为基础，由双方共同规划未来的工作计划与绩效 目标，实现未来目标所承担的责任和义务。但无论怎样，绩效沟通都有要把握住以 下几点：第一，主管要给员工回馈和肯定：第二，改进与发展计划的翩订；第三， 通过沟通使员工得到不断的激励；第四，沟通处处公平而且客观。更重要的是，在 沟通过程中双方都要能够放开心胸，彼此以坦诚的态度，同心协力的解决问题，以 达到绩效沟通双赢的目的。绩效考核结束后，管理人员要和员工进行面谈，向他公 开考核结果，听取员工的申诉和看法，帮助员工找出妨碍工作绩效的症结所在。这 样就为管理者和员工沟通提供了机会，增进了相互之间的了解。 8 硕士论文国有医药流通企业绩效考核研究 1 5 2 绩效考核系统的操作流程 企业要使绩效考核确实能有效的改进员工的个人绩效和公司的整体绩效，必须 要有的连续过程。若不能保持该过程的循环连续，绩效考核的效果将会大打折扣， 特别是以绩效改进为目标的绩效考核，其结果只会使得绩效改进计划成为泡影。具 体考核操作流程如下：( 见图1 2 ) 图1 2 绩效考核流程图 第一步，首先要对考核作出整体的规划，明确考核的目的和内容；第二步，进 行绩效考核前的技术准备工作，包括拟订考核的标准，对考核的方法进行选择以及 对考核人员进行培训；第三步，在第二步完成的基础上，收集考核所需的数据、资 谌新民，武志鸿绩效考核方法第1 版广州：广东经济出版社，2 0 0 2 了一 旦里型翌一里查垦堑鎏望垒些堑塾耋望婴壅 料和信息；第四步，进行考核并对结果进行分析和评价，同时要在分析评价的基础 上与员工进行面谈；第五步，即制定出一套绩效改进计划，帮助员工改进绩效。 1 6 绩效考核的常用方法 绩效考核方法直接影响考核计划的成效和考核结果的正确与否。考核方法应有 代表性，必须具备信度和效度，并能为入所接受。一项好的考核方法还应具有普遍 性，并可鉴别出员工的行为差异，使考核者以最客观的意见作考核。目前企业采用 的绩效考核方法差异很大。但其基本方法有以下几类： ( 1 ) 等级评估法。等级评估法是绩效考核中常用的一种方法。根据工作分析， 将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言 描述完成该模块工作需要达到酌工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如 “优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块 的完成情况进行评估，总成绩便为该员工的考核成绩。 ( 2 ) 目标考核法。目标考核法是根据被考核人完成工作目标的情况来进行考 核的种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工 作内容、时阕期限、考核的标准达成一致。在时闻期限结束时，考核人根据被考核 人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。目标考核法适合于企业中试行目 标管理的项目。 ( 3 ) 序列比较法。序列比较法是对相同职务员工进行考核的一种方法。在考 核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所 有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排 名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就足 该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。 ( 4 ) 裰对比较法这也是对相同职务员工进行考核的一秘方法。它是对员工 进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，工作较好的 员工记“1 ”工作较差的员工记“0 ”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的 成绩进行相加，总数越大，绩效考核的成绩越好。相对比较法每次比较的员工不宜 过多，范围在五至十名即可。 ( 5 ) 小组评价法。小组评价法是指由两名以上熟悉该员工工作的经理t 组成 评价小组进行绩效考核的方法。小组评价法的优点是操作简单，省时省力，缺点是 容易使评价标准模糊，主观性强。为了提高小组评价的可靠性，在进行小组评价之 前，应该向员工公布考核的内容、依据和标准。在评价结束后，要向员工讲明评价 的结果。在使用小组评价法时，最好和员工个人评价结合进行。当小组评价和个人 ，一、 i 0 硕士论文 国有医药流通企业绩效考核研究 评价结果差距较大时，为了防止考核偏差，评价小组成员应该首先了解员工的具体 工作表现和工作业绩，然后再做出评价决定。 ( 6 ) 重要事件法。考核入在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的 “重要事件”是指被考核人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。 对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成 考核结果。该考核方法一般不单独使用。 ( 7 ) 评语法。评语法是指由考核人撰写一段评语来对被考核人进行评价的一 种方法。评语的内容包括被考核人的工作业续、工作表现、优缺点和需努力的方向。 评语法在我国应用的非常广泛。由于该考核方法主观性强，最好不要单独使用。 ( 8 ) 强制比例法。强制比例法可以有效的避免由于考核人的个人因素而产生 的考核误差。根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同， 大部分员工应该属于工作表现一般的员工。所以，在考核分布中，可以强制规定优 秀人员的人数和不合格人员的人数。比如，优秀员工和不合格员工的比例均占2 0 ， 其它6 0 属于普通员工。强制比例法适合相同职务员工较多的情况。 ( 9 ) 情境模拟法。情境模拟法是一种模拟工作考核方法。它要求员工在评价 小组人员面前完成类似于实际工作中可能遇到的活动，评价小组根据完成的情况对 被考核人的工作能力进行考核。它是一种针对工作潜力的一种考核方法。 ( 1 0 ) 综合法。综合法顾名思义，就是将各类绩效考核的方法进行综合运用， 以提高绩效考核结果的客观性和可信度。在实际工作中，很少有企业使用单独的一 种考核方法来实施绩效考核工作。 1 1 ! 堂茎 里塑匡垫堕望垒、业堑垫耋垫堑塑 2 国有医药流通企业绩效考核存在的问题与原因 中国医药工业产值虽已近2 0 0 0 亿元，但医药流通体制改革长期滞后，医药产 品经营单位由于历史原因，大多仅限于国有和集体性质的企业，医药商品作为“特 殊商品”迟迟未能建立完善的流通和市场竞争机制。中国现有医药流通企业i 6 万 多家，而年营业额超过2 0 0 0 万元的不足4 0 0 家。医药流通企业2 0 0 0 年平均利润不 到1 ，而销售成本却高达1 2 以上。旧有的四级站经营网络中许多单位亏损严重， 丧失自我发展能力。面对医药流通企业新一轮全方位对外开放格局，国有医药流通 企业迫切的需要建立一套完善的绩效考核体系来改善和提升企业的竞争力，但由于 体制、人员等方面的各种因素，现阶段国有医药流通企业实行的绩效考核方法都不 同程度的存在着一些的问题。 作者由于本身就在国有医药流通企业的人力资源部工作，亲身参与过企业的绩 效考核活动，对现阶段国有医药流通企业的绩效考核方法有一定的了解。同时，为 了广泛收集其它国有医药流通企业绩效考核的体系特征和方法，作者也对国内其它 几家同行业企业的绩效考核进行了调查。通过总结和归纳，作者认为：当前国有医 药流通企业实施“绩效考核”主要以一种趋向于人事考核的“绩效考核”形式出现。 下面就国有医药流通企业绩效考核方法中存在的一些问题和原因进行一个系统的 阐述。 2 1 国有医药流通企业绩效考核存在的问题 2 1 1 量化考核指标未充分体现医药流通企业特性 量化考核指标强调用工作结果来证实工作能力，通过被考核者在自然状态下稳 定的工作表现证明其实际能力，符合现代“以能为本”的绩效考核理念。在企业的 绩效考核过程中，要求任职者具有一定能力的目的，实质上是期望任职者有预期的 工作表现，8 皂达到预定的工作目标。能达到目标的能力才是真实有效的，才是对企 业有价值的。如果用一次考试或一次测试来评估能力，这就偏离了目的，使员工花 费大量时间和精力去研究应付考核或测试的方法与技巧，有的更是不择手段地去弄 虚作假，而不是为了提高能力和改进绩效，量化考核指标的考核刘采用取证的方式 从具体的工作结果中收集员工达到业绩标准的证据，或者找出与业绩标准的差距， 这是一种非常客观、公正、有效的办法。在以往的考核过程中，考核者与被考核者 总是存在着一种对立关系，在考核等级及比例的限制、评语及批评的方式等方面总 是存在分歧，结果往往达不到考核的效果，还使组织气氛受到一定程度的伤害，被 堡主笙奎 望互垦堑鎏望垒些叁墼耋垫堕塞 考核者并未因为有了考核面不断进步，其根源在于考核者与被考核者之间的关系没 有明确，考核者当作监督者、评判者，而把被考核者仅仅当成执行者、被评者。这 样，两者一开始就处于不平等地位，产生了对立是自然的。在以量化指标为主的绩 效考核办法中，量化考核指标就成为一个公平的尺度，使考核者与被考核者成为一 种平等的考核伙伴关系，大家共同学习，共同进步，目的都是为了使被考核者尽快 提高能力，达到业绩标准要求。 在现阶段国有医药流通企业的绩效考核中，往往缺乏与医药流通企业相关的量 化考核指标。一些企业往往采用单一的、省对省力趋向予入事考核的综合标准来进 行绩效考核，这样的标准，由于没有进行量化，不仅模糊性大而且执行偏差也大， 结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且， 综合标准有干篇律的倾向不论是高级领导人还是初、中级员工，往往都用一 个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实，使实际考核失去意义。例如： 在一家医药流通企业的考核表中，虽然也按遭德品 生秘能力业绩进行分类，但由于 人力资源管理的复杂性，对各岗位的考核往往需要专门的方式。这套考核方法对各 种不同部门考核目标的制定缺乏一般的指引，设计了大量的带有行为特征的指标， 工作成绩没有量化，如在能力业绩一栏中的“能充分理解上级交代的任务并保质 保量的完成”考核子项，在没有任何的迸一步界定、说明和有可量化的考核指标的 前提下，考核者是无法科学准确的进行考核打分的。设想下，当位主管面对这 样一个指标去给他的下属或同级打分时，其结果可能是准确客观的吗? 因此目标的 确定与衡量带有较强的主观性，打分自然也容易引起员工对其考核结果的异议。 另外一些企、皿，虽然在绩效考核中有一定酌量化指标，但密于没有结合医药流 通的行业特点和企业实际情况来制订量化考核指标，而是照搬其它企业( 行业) 的 考核指标进行考核，造成了在最终的考核结果上由于一些关键指标没有进行考核， 使考核效果大打折扣。例如：对于医药流通企业来讲，由于现阶段国家对药品实行 招标采购，在对企业销售部门员工的考核过程中，除了要考核常用的利润率、销售 率等指标外，还要加上对其每年占政府总招标额度的酉分比，既担标的市场占有率 这个重要的考核指标，缺了这个指标，对销售部门的考核就是不完整和有失偏颇的。 对仓储部门的员工来讲，由于药品都有出厂批号，而且同一种药都会有不同的批号， 国家要求在仓库摆放的同一种药品要按照 优号同一栏放，所以“药品摆放的差错率” 就成为仓储部门一个非常重要的考核指标。 z ，1 ，2 “一言堂”考核 在我国的国有企业中，由于历史和体制上的原因，国有企业的领导一般都是直 1 3 硕士论文 国有医药流通企业绩效考核研究 接由组织选拔和任用的，官本位和权本位的管理现象还十分普遍，其领导风格还停 留在“家长式”的管理上，没有进行充分的放权管理，凡事都要事必躬亲，并且企 业管理者在绩效考核这个问题上的管理观念还比较落后，对绩效考核重要性的认识 还比较肤浅。由于受管理风格的影响，同时管理者管理观念的陈旧，思维方式和行 为方式还不能跟上现代人力资源管理的潮流，不能前瞻性地看待绩效考核的有关问 题，不能自愿接受新的管理观念和管理方法。所以，众多的国企管理者对绩效考核 不甚重视，视绩效考核为工作的额外负担。另外，由于没有相关配套制度的约束以 及没有进行有效的宣传，在绩效考核的实施过程中，许多国有企业的高层领导越俎 代庖，把所有员工的考核尤其是与自己有厉害关系员工的考核都把握在自己手中， 所有的考核结果都由自己审定，认为这才是权利和企业领导的象征，在绩效考核中 所能给予的支持也大多停留在做指示的层面。同时，由于国企的体制因素和管理人 员的管理惰性，员工也不愿对这种现象提出意见，也都在一定程度上促成了“一言 堂”式的考核。 “一言堂”式的考核结果就是所有员工的考核全部由企业管理者来审定。虽然， 可能有些企业的考核者有权核定和修改员工的考核得分和评语，但是，在国有企业 中，官大说了算，最终还是以最高领导入的评定为准。这样，在绩效考核过程中会 带来许多负面效应：一方面，被考核者的直接上级感到自己没有实权而丧失了责任 感：另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”。 使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。此外，由于国企领导者不可能对企业中所有员 工的工作情况都十分掌握，在其评定员工考核得分时，必然会产生不公平的现象， 这种人为的不公平也使绩效考核失去了原有的意义。同时，考核结果的最终裁决权 掌握在最高领导者手中，在很多情况下，实际上是把员工对考核结果可能存在的不 满直接转嫁到企业最高领导人身上，现实中国有企业的员工对企业领导者的不满大 多数也就是这样产生的。 另外，在“一言堂”式的考核中，由于国企管理者的一些传统消极文化和意识 观念也影响考核系统的运作。比较典型的。诸如求同心理、官本位、人情、关系网 等。求同心理反映到考核中，就是你好、我好、大家都好，而拉不开差距；官本位 反映到考核中，多表现为强调政治素养而且长官意识十分严重；人情和关系网反映 到考核中，则是关系好或是网中人，考核结果就较好，反之则较差上述的种种情 况，也都使绩效考核效果打了一定的折扣a 。 2 1 3 绩效考核与目标管理的耦合性差 ( 1 ) 绩效考核与目标管理的关系。目标管理是在泰罗的科学管理和行为科学 1 4 里壁塑婆二一 里互堕垫堕望垒些堡墼耋堡堡塞 理论基础上形成的一套管理制度。1 9 5 4 年，德鲁克在他所著的管理的实践一 书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张，我国实行目标管理始于1 9 7 8 年， 是伴随着推行全面质量管理而开展起来的。目标管理是指组织的最高领导层根据组 织面临的形势和社会需要，制定出定时期内组织经营活动所需达到的总目标，然 后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个职工根据上级制定的目标，分别 制定目标和保证措施，形成个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人 考核的依据。 绩效考核在企业发展中扮演的价值以及推动绩效提升的有效性与绩效考核是 否坚持了战略目标导向有关，这需要自上而下的目标设立必须从企业组织的战略出 发，清楚地传达企业的宗旨与使命。传统的人事考核为什么不被重视而被沦入形式 主义，主要就在于考核没有实现与企业战略的整合，没能有效支持企业战略目标的 实现。现在绩效考核有一种发展趋势，即战略地位在上升，绩效考核越来越需要同 企业的战略紧密结合，考核指标、内容、标准必须从支持企业战略的角度来选择； 还有就是管理责任的下移，绩效考核与每一个管理者有关，与每一位员工有关，每 一位管理者都要承担起对下属绩效考核与辅导培养的责任。 从上述绩效考核与目标管理的有关概念和分析来看，它和绩效考核之间的联系 是非常密切的：首先，从第一章的讨论中我们可以得知：企业发展的战略目标是绩 效考核系统的先决因素之一，并且也是把工作结果作为考核的重要依据，这和目标 管理的定义是不谋而合的；其次，目标管理和绩效考核在实施过程中，都有一个建 立标准、控制过程、评定和考核结果的阶段，这就要求企业在具体实施这两项管理 的过程中，不可能也无法做到使这两个过程人为的进行割裂，这从绩效考核定量考 核标准的实施过程中可以得到具体体现。所以，作者认为在现代企业的管理体系中 绩效考核和目标管理是相辅相成和不可割裂的，任何在具体操作实施过程中人为独 立和割裂这两者之间的关系都是错误的。 ( 2 ) 绩效考核与目标管理的耦合性差。从现阶段国有医药流通企业的绩效考 核实践来看，大多数的企业都没有将目标管理和绩效考核有机的结合起来。在绩效 考核中经常出现这样的问题：各部门绩效考核结果都很好，但公司整体的经营绩效 并不好。这是为什么呢? 因为各部门在制定绩效考核标准时，关心的只是本部门当 年应该完成的工作，而没有同企业的战略目标联系起来。从作者调查的凡家国有医 药流通企业来看，在这个问题上主要存在着三种情况： 第一，原始的人事考核。企业实行的所谓绩效考核还是处于原始的人事考核阶 段，大量的考核内容都是“为人正派”、“热爱公司”等凭入主观臆断的考核内容， 根本无从谈起与整个企业目标相结合的考核模式，也没有目标管理实施的基础 里垡：堕 一一 旦塑垦垫鎏望垒些堑垫童望婴窒 第二，没有结合目标管理。企业实施了绩效考核，其中也包含了定性和定量的 考核内容，但在制订具体考核内容和标准时，由于理念和认识上的缺乏和不足，没 有有机的将企业目标管理结合郅绩效考核中去，对管理和业务部门、人员制订的考 核指标也没有参照目标管理的理念与企业整体战略目标相结合，并进行分解考核。 第三，企业既实行了绩效考核，又实行了目标管理，但没有将这二者之间进行 联系和整合。这样人为割裂的做法既浪费了企业资源，又使考核者感到无所适从， 不知道如何进行监督和考核，在年终的时候也不知道到底依据哪个考核结果进行相 应豹管理决策。对于员工来讲，平对镪两套管理体秘和工作标准也侵其在其体钓工 作中无法负起具体的责任，其积极性也无法有效的调动，失去了绩效考核或者是目 标管理的根本目的和意义。 2 ，1 4 缺乏职位分析 首先，我们来分析一下职位分析的意义。职位分析是绩效考核的项基础工作， 也称工作分析，是对各种职务的性质、任务、职责、环境以及工作人员的条件等进 行的系统的分析，也是对特定的工作作出明确规定，并确定完成这工作需要有什 么样的行为的过程。职位分析是由职位描述和职位说明书毒句成。 通过职位分析，可以根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以 及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作 所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绫效考核的各项要素，这样以职位 分析为根据对员工绩效进行评价就能比较公平和合理，从而达到科学考核员工实绩 的目的。并为考核过后的人事决策提供科学的依据，同时，通过职位分析可以使 员工和员工之间、管理者和员工之间对考核的看法趋于一致，从而使绩效考核得以 顺利实施，并有效的激励员工，引导员工向更高的目标发展。 缺乏职位分析将绘绩效考核所带来的诸多问题，因为职位分妖既是落实岗位职 责和确定任职资格条件的过程，也是企业目标层层分解的过程。在我国企业中，职 位分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。现阶段许多国有医药流通企业在开 展绩效考核时，没有根据医药流通企业的行业特点，进行必要的职位分析，没有对 被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和 分丰厅。从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的耳标、采取的工作方式等，确定 绩效考核的各项要素，制定绩效考核的关键指标( k p i ) ，而是仅仅用一张考核表就 涵括了公司所有管理和业务部门员工的绩效考核，这样，一是失去了判断一个岗位 工作完成与否翁依据，从而岗位蛋标难以确定，导致难激进行科学的鲮效考核；二 是各岗位忙闲不均，存在着同一职级的不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别 里翌型鎏王。望互堕垫堕望垒些堑塾耋垫堑窒 较大，结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，往往工作量大、工 作难度高的岗位上的员工没有被评为优秀。三是造成了人力资源的浪费缺乏职位 分析，企业中每个人的职责不明，从而造成了工作重叠、劳动重复等人力资源的浪 费现象。 2 1 。5 绩效考核层次单一 在绩效考核过程中，企业还经常面临从什么角度和层次对被考核对象进行考核 才算科学的问题。在现阶段，绩效考核系统中存在的主要考核层次有：被考核者自 评、同级同事互评、直接下级考核、直接上级考核、客户考核、供应商考核和绩效 考核小组考核等。不同的考核层次和主体都存在各自的优缺点，例如：由员工的同 事来考核的形式，虽然同事之闻韵接魅和沟通往往多于上下级之阃的接艟和沟遂， 而且同事之问的考核可以为考核主体提供更多、更