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埃通公司的战略联盟研究 摘要 经济全球化和科学技术的迅猛发展，使越来越多的企业认识到， 单凭企业自身的力量很难在竞争日益激烈的市场环境中求得生存和 发展。2 0 世纪8 0 年代以来，西方发达国家的企业尤其是跨国公司迫 于强大的竞争压力，纷纷对企业竞争关系进行战略性调整，采取战略 联盟的方式来加强自身的竞争力，竞争方式也由公司之间的竞争转变 为联盟之间的竞争。战略联盟是一个全新的企业组织形式，它的组织 和运作需要全新的思想和方法。 本文首先概述了战略联盟理论的发展状况，从资源理论、博弈论、 交易成本理论、价值链理论等不同角度分析了战略联盟形成的理论基 础，在此基础上，详细探讨了战略联盟的特点、动因和风险。 本文重点研究了埃通公司战略联盟的实施过程以及未来的发展 战略。分析了埃通公司和战略联盟实施的背景，在此基础上介绍了联 盟伙伴一罗克韦尔自动化公司，剖析了战略联盟的动因和方式选择。 战略联盟的成功需要对战略联盟进行有效地运作和管理。本文结 合埃通公司的实际情况，阐述了埃通公司为保证战略联盟的成功而采 取的措施，介绍了公司战略联盟实际的运作和管理模式，探讨了埃通 公司的知识管理策略。 埃通公司在实施战略联盟后还需进行联盟评估，以确保战略联盟 是否达到了预期效果。本文在评估埃通公司初步实施战略联盟的基础 上，根据公司自身和外部环境状况进行了s w o t 分析，提出了公司未 来的发展战略；同时，阐述了支持未来联盟战略而需要采取的策略。 在论文的最后，对我国企业实施战略联盟的现状也做了概括性的 分析，强调了我国企业实施战略联盟的必要性，并对我国企业实施战 略联盟提出了具体对策和建议。 关键词：战略联盟，联盟管理，联盟评估，发展战略 s t u d y0 ns t r a t e g i ca i ，i ，i a n c eo fa t o nc o ，l t d a b s t r a c t w i t ht h ee c o n o m i cg l o b a l i z a t i o na n dd e v e l o p m e n to fm o d e ms c i e n c ea n dt e c h n o l o g y , i n c r e a s i n gc o r p o r a t i o n sb e c o m e t or e a l i z et h a ti ti sh a r d l yp o s s i b l et os u r v i v ei nt h em o r ei n t e n s i v e m a r k e t i n gc o m p e t i t i o na l o n e e v e rs i n c e1 9 8 0 s ，u n d e rt h ec i r c u m s t a n c eo ft h es e v e r em a r k e t i n g c o m p e t i t i o n ，w e s t e r nc o r p o r a t i o n se s p e c i a l l ym u l t i n a t i o n a lc o r p o r a t i o n ss t a r tt os t r a t e g i c a l l ya d j u s t t h ec o m p e t i t i v er e l a t i o n s h i pb e t w e e nc o r p o r a t i o n sa n da d o p ts t r a t e g i ca l l i a n c et os t r e n g t h e n c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e s ，c o m p e t i t i v em o d ec h a n g e sf r o mb e t w e e nc o r p o r a t i o n s t ob e t w e e n a l l i a n c e s s t r a t e g i ca l l i a n c ei sa l li n n o v a t i o no fo r g a n i z a t i o n a lr e l a t i o n s h i pa n dn e e d sn e wi d e a l s a n dm e t h o d si ni t so r g a n i z i n ga n do p e r a t i o n f i r s tt h et h e s i si n t r o d u c e st h ed e v e l o p m e n to fs t r a t e g i ca l l i a n c e ，t h e na n a l y s e st h ef o u n d a t i o n o fs t r a t e g i ca l l i a n c eb yu s i n gs o m et h e o r i e so fr e s o u r c e b a s e dt h e o r y , g a m et h e o r y , t r a n s a c t i o n c o s t st h e o r y , v a l u ec h a i nt h e o r y , e t c l a s ti te x p l a i n ss t r a t e g i ca l l i a n c e sc h a r a c t e r i s t i c s ，r e a s o n s a n dr i s k s t h et h e s i sf o c u s e so nt h ep r o c e s so fs t r a t e g i ca l l i a n c ea n df u t u r es t r a t e g yo fa t o nc o ，l t d i t i n t r o d u c e st h ea l l i a n c ep a r m e rb a s e do nt h eb a c k g r o u n do fa t o nc o ，l t da n dt h es t r a t e g i ca l l i a n c e ， t h e ne x p l a i n st h ea l l i a n c er e a s o n sa n da l l i a n c et y p e s t r a t e g i ca l l i a n c e s s u c c e s sd e p e n d so ne f f e c t i v em a n a g e m e n t t h et h e s i sd i s c u s s e st h e m e t h o d si m p l e m e n t e dt oe n s u r ea l l i a n c es u c c e s sa c c o r d i n gt oa t o n ss i t u a t i o n i ti n t r o d u c e st h e c o m p a n y sa l l i a n c eo p e r a t i o na n dm a n a g e m e n tm o d e ，a n dt h e n i n d i c a t e st h ec o m p a n y s k n o w l e d g em a n a g e m e n l c o r p o r a t i o nn e e dt oe v a l u a t ea n da d j u s ta l l i a n c et oe n s u r ei ts u c c e s s b a s eo nt h ee v a l u a t i o n r e s u l ta n ds w o t a n a l y s i s ，t h et h e s i se x p l a i n st h ec o m p a n y sf u t u r es t r a t e g ya n dt a c t i c f i n a l l yt h et h e s i sp o i n t so u tt h en e c e s s i t i e sa c c o r d i n gt ot h es t a t u so fd o m e s t i cc o r p o r a t i o n s a l l i a n c e s t h e ns o m ec o u n t e r m e a s u r e so nh o wt od e v e l o pd o m e s t i cc o r p o r a t i o n s a l l i a n c ea r ea l s o p u tf o r w a r d k e yw o r d s ：s t r a t e g i ca l l i a n c e ，a l l i a n c em a n a g e m e n t ，a l l i a n c ee v a l u a t i o n ，s t r a t e g i c a d j u s t 上海交通大学上、母父遗大字 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文 不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研 究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全 意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位做储鹕豸心 日期：砂弓年彦月re t 上海交通大学 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定， 同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允 许论文被查阅和借阅。本人授权上海交通大学可以将本学位论文的全部 或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复 制手段保存和汇编本学位论文。 本学位论文属于： ， 保密酬在土年解密后适用本授权书。 不保密口。 ( 请在以上方框内打“”) 学位论文作者答名聋久鬏 日期：驯年孑月j 日 指导教师签名0 字v 日期：哆年 月f ，日 上海交通大学m b a 学位论文埃通公司的战略联盟研究 第一章战略联盟概述 一、战略联盟理论的发展状况 自从美国d e c 公司总裁简霍普兰德( j h e p l a n d ) 和管理学家罗杰奈杰尔 ( r n i g e l ) 提出战略联盟的概念以来，战略联盟就成了管理学界和企业界关注的焦 点。 所谓战略联盟( s t r a t e g i ca l1i a n c e ) ，是指两个或两个以上的企业为了实现各自 的某种战略目的，通过公司协议或联合组织等方式而结成的优势互补或优势相长、风 险共担的一种松散的联合体。 2 0 世纪8 0 年代以来，战略联盟的数量激增，逐步成为企业的快速成长方式。据 统计，在世界1 5 0 多家大型跨国公司中，以不同形式结成战略联盟的高达9 0 ：在 2 0 0 0 年战略联盟的数量达到了1 0 2 0 0 家，1 9 9 7 年到2 0 0 0 年间，一家典型的国际大 型跨国企业参与了多达1 7 7 种不同的战略联盟。从1 9 8 6 年到1 9 9 5 年间，欧洲、日 本在美国的联盟企业数目递增了4 2 3 ，显示了战略联盟旺盛的生命力和不可逆转的 趋势。 在我国，战略联盟也日渐兴起，如新科、上广电、熊猫、广电万燕四家在上海宣 布成立d v d 联合体；科龙集团与小天鹅集团签署战略联盟协议，双方将在电子商务 等多个领域进行广泛合作；紫光生物、浙江医药和百科药业三家上市公司发起成立 “清华紫光医药联盟”等。战略联盟作为一种全新的现代组织形式，已被众多当代 企业家视为企业发展全球战略最迅速、最经济的方法，已成为现代企业提高国际市 场竞争力的有效形式，被称为“2 0 世纪末最重要的组织创新 。根据美国布兹艾 伦汉密尔顿咨询公司对世界范围内5 0 0 多家企业的调查，建立战略联盟的企业其收 益要比没有形成这类联盟的企业平均高出4 0 。以上数据表明外部竞争方式发生了变 上海交通大学m b a 学位论文埃通公司的战略联盟研究 化，由单个公司之间的竞争发展到联盟之间的竞争。 对于战略联盟的形成机制和联盟管理等问题，已经有许多名家提出了不少的理论 予以解说。比如资源理论，博弈论，威廉姆森( w i l l i a m s o n ) 的交易成本经济学，波特 的价值链理论和社会网络理论等。 1 资源理论 根据资源理论( r e s o u r c e b a s e dt h e o r y ) ，企业被认为是一组资源的集合体。 w e m e r f e l t 将资源定义为“依附于企业的半永久性的有形和无形资产”。企业的资源 具有专用性、不可流动性和不可模仿性，企业所拥有资源的异质性是企业竞争优势 的来源，同时也是企业寻求建立战略联盟的原因。 资源理论非常重视企业内部的资源。事实上企业的竞争战略极大地受到企业累积 资源的影响，换言之，是企业的资源决定了企业能做什么，而不是企业想做什么。 因为经济全球化的速度加快，也就增加外部市场的复杂性，进而使得公司很难拥有 在市场中实施有效竞争所必须的所有资源。事实上，在快速循环的市场中，公司依 靠自身的独立运作不大可能拥有造成竞争平衡，更别说是取得竞争优势的资源了。 资源理论认为公司通过战略联盟来优化企业资源配置，使得公司的资源价值最大 化。战略联盟可以获得企业所没有的重要资源。资源学说的最大贡献在于提出“企 业的竞争地位是由一系列独一无二的资源和关系来决定的”。 2 博弈论 博弈论( g a m et h e o r y ) ，是研究博弈中局中人各自所选策略的科学，是应用于互 斗局势抽象模型的数学理论和方法。为了将竞争与合作结合起来，博弈论提供了崭 新的思维。这一理论能够超越竞争与合作，实现“协同竞争”理想，特别是当许多 相互依赖的因素共存，没有任何决策能独立于其他许多决策之外时，博弈论更是如 此。 博弈可分为结盟博弈和不结盟博弈。在结盟内，结盟的总赢得，可能归集体所有， 也可能还要重新分配给结盟中的各个局中人。如果两个寡头企业，它们之间达成一 个具有约束力的协议，联合最大化垄断利润，并且各自按这个协议生产，就是合作 博弈。“非零和博弈”和“合作博弈 的理论，给跨国经营者以重大的启示，他们从 2 上海交通大学m b a 学位论文埃通公司的战略联盟研究 零和博弈转向非零和博弈与战略联盟，寄望在日趋激烈的国际竞争中，共同提高彼 此的竞争力或分享市场份额。通过合作博弈将总收益做大是战略联盟形成的内在驱 动力。 博弈在很大程度上限制了联盟各方的沟通，没有考虑联盟运作环境的动态变化， 也没有认识到联盟参与者的战略动机也是会变化的。此外，博弈理论把公司简化为 单个的角色，忽视了联盟个体的内部差异。 3 交易成本理论 按照交易成本理论( t r a n s a c t i o nc o s tt h e o r y ) 的观点，战略联盟是介于市场和企 业的中间组织，在给定生产要素的情况下，企业有三种选择：一是自己生产，二是 从现货市场购买，三是和联盟伙伴合作生产。企业的所有者将根据交易成本和生产 成本总和的最小值做出选择。 虽然市场机制是解决资源配置的最优办法，然而在市场中存在着不完全竞争、信 息不对称、不确定性和机会主义行为，这些因素将导致企业寻求资源的内部一体化。 当完全内部一体化由于竞争的交易成本很高或者受到限制时，进行合作就是最好的 选择。通过战略联盟，企业之间的合作则可以减少交易成本。成功的战略联盟是通 过组织公司的边界扩展活动来最小化交易成本和生产成本的。交易成本理论有些抽 象，也不能适应战略联盟动机的动态变化：同时，它没有对联盟双方或多方所拥有 的资源在形成联盟中所起的重要作用给予足够的重视。 4 价值链理论 价值链理论( v a l u ec h a i nt h e o r y ) 阐述了技术进步的加快和市场范围的扩大促使 社会生产分工不断深化，许多产品或服务的价值增值过程被分解为更长更细的链条。 企业之间建立战略联盟，顺应了价值链一体化的需要。 在价值链中的企业通过建立联盟伙伴关系，在相关业务活动共享的过程中相互 合作并密切配合，则可大幅度降低其中的协调成本；联盟伙伴间的战略协同使双方 在更多的领域保持较强的一致性，从而有效地减少共享价值活动中的妥协成本；联 盟组织的松散性使联盟企业在履行“共享价值活动”的义务和职责时，仍保持着较 强的灵活性和应变能力，这也将有效避免共享过程中僵化成本的产生。 3 上海交通大学m b a 学位论文 埃通公司的战略联盟研究 另外，联盟企业通过紧密合作还能促使共享收益的增加，主要表现为在共享价 值链上的活动可降低相关业务活动的成本，使规模效应和学习效应更为显著。企业 之间通过组建战略联盟，可在共享价值增值活动的过程中，削减各种相关的共享成 本，并在密切合作的同时增加共享收益，从而最终获取更多的“净竞争优势”。 5 社会网络理论 社会网络理论( s o c i a ln e t w o r kt h e o r y ) 主要研究联盟网络的结构、规模、密度、 网络的稳定性以及联盟各方在网络中的地位等问题。社会网络理论认为，公司所在 的社会环境是一个关系网，公司和网络参与者间直接和间接的联系以及它们之间的 资源关系，都影响者公司的战略行为和各方面的能力，如公司的创新能力、增长能 力和可信度等。公司与外部其他公司之间的关系也是公司的一种社会资本。 战略联盟作为企业间的网络化系统，其最大着眼点是在经营活动中积极利用外部 规模经济。网络理论为研究联盟内单个参与者之间的双向关系提供了有用的分析工 具，有助于更深入地理解联盟内的复杂关系和一些结构特征，如联盟内知识和信息 的交换，各方联系的本质等。但网络理论很容易产生只见树木不见森林的危险，因 此需要与其它理论结合运用。 介绍和解释战略联盟的理论还有很多，但是以上的几种理论相对来说得到了良好 的认同，这些理论阐述了战略联盟的形成机制，加深了人们对战略联盟的理解和认 识。不过这些理论都较重视内容，对如何形成联盟的过程研究却相对较少。很多学 者将联盟视为一个静态的组织，研究思维的线性化与静态化。实际上，联盟的管理 很大程度上是一个联盟各方相互作用的动态过程，其管理随着联盟的不同发展阶段 表现出不同的特点。 二、战略联盟的主要特点 伴随着全球经济一体化的进程，战略联盟成为了企业很重要的竞争方式，是一种 新的组织运作形式。战略联盟的特点主要有以下几个： 1 范围的广泛性 4 上海交通大学m b a 学位论文埃通公司的战略联盟研究 企业间的战略联盟涉及众多行业，可以是同一行业，也可以是不同行业。战略 联盟的对象选择也具有广泛性，既可以在同一国家，也可以来自不同国家。战略联 盟可以产生于企业价值链的各个环节( 从研究开发到售后服务) 。在联盟方式上，也可 以通过技术转移、相互特许、中间产品联盟、合作生产、管理协议或市场协议等各 种方式将各方的权利义务联合在一起。 2 组织的松散性。 战略联盟以共同拥有市场、合作开发技术等为基本目标，实现企业的战略发展。 联盟中的企业仍保持着各自独立的所有权，企业具有更大的灵活性和更多的选择机 会。若机会来临，联盟中的成员，便聚兵会战。一旦机会丧失，各成员就会为了新的 目标而寻找另外的合作伙伴。因此，联盟伙伴的独立性也就决定了战略联盟是个动态 的、开放的体系，是一种松散的企业间组织形式。 3 战略联盟中的合作与竞争并存。 传统的企业竞争是以竞争对手消失为目标的对抗性竞争，战略联盟的出现改变 了这种竞争方式。企业间除了对抗性竞争，还必须从防御的角度出发同其它企业合 作、结盟。为竞争而合作，靠合作来竞争。 战略联盟中竞争与合作并存的方式有三种：一是先合作后竞争。合作各方在一定 领域中合作，再在其它领域中竞争。如索尼、松下和日立三家公司，就曾先共同制定 与统一的高清晰度电视机相兼容的盒式录像机制式标准，然后各方再在市场上展开 竞争。二是竞争与合作同时进行。如美国通用汽车公司与瑞典沃尔沃公司在美国建 立合作生产重型卡车项目的同时，在其它产品和市场上彼此仍然展开竞争。三是合作 各方与他方竞争。最典型的例子是霍尼韦尔集团、布尔公司与日本电气公司( n e c ) 通 过建立长期的互补关系，n e c 为霍尼韦尔与布尔的大型计算机生产中央处理器、为霍 尼韦尔生产个人电脑，布尔则在美国本土以外生产霍尼韦尔设计的中型计算机并销 售其部分产品，霍尼韦尔则在美国市场推销n e c 的超级计算机生产线与布尔的网络技 术。霍尼韦尔认为这种联合能减少竞争对手，维持现有的市场地位，并使业务集中。 联盟的另两方则认为此举能降低进入美国市场的成本，因而皆大欢喜。 4 战略行为具有战略性。 5 上海交通大学m b a 学位论文埃通公司的战略联盟研究 企业之所以结成战略联盟，一般不是为了临时的市场变化和应急措施，而是着 眼于构造企业未来的竞争优势或核心能力，这或者是为了获得其他企业的互补性资 源来增强自己的弱势部位，或者是想通过强强联姻来共谋和制定产业的技术标准。 因此，联盟的绩效往往不是以短期的利润作为衡量标准，而是以能否提高企业的竞 争力和获得长期的竞争优势作为更重要的目标。 5 竞争优势的协同性。 在竞争性行为，尤其是高科技产业竞争( 如生物技术、半导体、新材料等) 中，没 有哪个企业的技术能在所有方面都居世界领先水平。战略联盟可把各个企业独有的 优势结合起来，建立一个”全优”的机构。其中每项工作、每个环节都可能是世界一 流的，是任何单个企业所望尘莫及的。因此，通过战略联盟，企业可以实现技术上 的优势相长，并可加快创新速度，降低风险。在这些行业里，战略联盟取代局部竞争， 已成为一种趋势。 6 联盟管理的复杂性 战略联盟是竞争性合作组织，是介于市场与企业之间的一种特殊的组织结构。联 盟的企业之间虽然签署了超出正常市场交易的长期协定，但只是以市场机遇和契约 为纽带、而非以资本为纽带，并未达到合并的程度。从根本上来讲，战略联盟是一 种扩大范围( 如市场范围、产业范围) 而不扩大企业的方法。因而，战略联盟在管理 上也是介于市场和企业之间的一种状态，比如：管理权关系模糊、收益不平衡、企 业文化的冲突、合作伙伴的背叛危险、企业很少愿意在它们认为拥有核心优势的价 值环节上建立联盟，这使得联盟中各成员之间的合作层次难以提高。以上因素造成 联盟的复杂性，并带来诸多不利影响，直接威胁着联盟的存在，给联盟管理带来很 大的难度。 从战略联盟上述的特点来看，战略联盟不涉及企业组织的膨胀，却扩大了企业 的活动边界，共享了外部技术和资源，克服了市场交易的不确定性。联盟在合作安 排上的协同性和广泛性，节约了企业在资源上的投资，增强了企业对经济环境的适 应能力和灵活性。但是战略联盟加强了合作，但还未从根本上消除竞争性。 6 上海交通大学m b a 学位论文埃通公司的战略联盟研究 三、战略联盟的动因 泰吉( t t t y e j e e ) 和奥兰德( g e o s l a n d ) 人提出了“战略缺口”假设以解释企业 进行战略联盟的动机。这种理论认为企业在分析竞争环境和企业自身素质基础上进 行资源评估时会发现企业在竞争环境中企业实现的经营绩效目标与自身拥有的资源 和竞争力之间存在一个战略缺口，这个战略缺口在一定程度上限制了企业仅依靠自 我资源和能力来发展自己，即客观上迫使企业走向战略联盟的道路，企业的缺口越 大，参加战略联盟的动力就越大。就企业自己内在需要来说，企业实施战略联盟的动 因有以下几个方面： 1 提升企业的竞争力 这是实施战略联盟最主要的原因。在产品技术日益分散化的今天，已经没有哪个 企业能够长期拥有生产某种产品的全部最新技术，企业单纯依靠自己的能力已经很 难掌握竞争的主动权。为此，大多数企业的对策是尽量利用外部资源并积极创造条 件以实现内外资源的优势相长。其中一个比较典型的做法是与其它企业结成战略联 盟，并将企业的信息网扩大到整个联盟范围。借助与联盟内企业的合作，相互传递 技术，加快研究与开发的进程，获取本企业缺乏的信息和知识，并带来不同企业文 化的协同创造效应。 战略联盟与传统的全球一体化内部生产战略和金字塔式管理组织相比，除了具有 更为活跃的创新机制和更经济的创新成本，还能照顾到不同国家、地区、社会团体 甚至单个消费者的偏好和差异性，有利于开辟新市场或进入新行业，因而具有更强 的竞争力。 2 分担风险并获得规模和范围经济 经济激烈变动的外部环境对企业的研究开发提出了如下三点基本要求：不断缩短 开发时间、降低研究开发成本、分散研究开发风险。对任何一个企业来说，研究和 开发一项新产品、新技术常常要受到自身能力、信息不完全、消费者态度等因素的 制约，需要付出很高的代价。而且随着技术的日益复杂化，开发的成本也越来越高。 7 上海交通大学m b a 学位论文埃通公司的战略联盟研究 这些因素决定了新产品、新技术的研究和开发需要很大的投入，具有很高的风险。 在这种情况下，企业自然要从技术自给转向技术合作，通过建立战略联盟、扩大 信息传递的密度与速度以避免单个企业在研究开发中的盲目性和因孤军作战引起的 全社会范围内的重复劳动和资源浪费，从而降低风险。与此同时，市场和技术的全 球化，提出了在相当大的规模和多个行业进行全球生产的要求，以实现最大的规模 和范围经济，从而能在以单位成本为基础的全球竞争中赢得优势。虽然柔性制造系 统可以将新技术运用n d , 批量生产中，但规模和范围经济的重要性对于企业的全球 竞争力来说仍具有决定意义。建立战略联盟是实现规模经营并产生范围经济效果的 重要途径。 3 防止竞争过度 随着大企业市场渗透力度的加大和市场占有率的提高，一定容量的市场分割最终 会在大企业之间告一段落。这时，如果大企业间继续展开恶性竞争，不仅降低各自 的盈利水平，而且容易造成两败俱伤。因此，为避免丧失企业的未来竞争地位，避 免在诸如竞争、成本、特许及贸易等方面引发纠纷，企业间通过建立战略联盟，加 强合作，可以理顺市场、共同维护竞争秩序。 4 可以有效地进入、占领新市场。 企业进人新的产业要克服产业壁垒，企业进入新市场也同样要越过壁垒。通过企 业间的联盟合作进人新市场，就可以有效地克服这种壁垒。例如，在2 0 世纪8 0 年代， 摩托罗拉开始进人日本的移动电话市场时，由于日本市场存在大量正式、非正式的 贸易壁垒，使得摩托罗拉公司举步维艰。至u 1 9 8 7 年，它与东芝结盟制造微处理器， 并由东芝提供市场营销帮助，最终成功地克服了日本市场的进人壁垒，进人了日本 移动电话市场。 5 能够快速有效地实现主导产品的转移。 每一个产品都有其创新期、成长期、成熟期与衰退期。企业一方面可以不断开发 新产品以适应产品生命周期；另一方面可以与别的企业兼并联合，运用联盟，进行 产品转移，以适应产业升级和产业政策的变化以及新的贸易格局。例如联想和厦华 的战略联盟使得联想得以迅速的进入手机市场，实现主导产品的转移，寻求企业新 8 上海交通大学m b a 学位论文埃通公司的战略联盟研究 的经济增长点。 6 通过战略联盟获取先进技术。 企业通过战略联盟，不仅可以减少不必要的重复投资，而且还可以相互交流信息， 传递技术，加快研究与开发的发展。从全球范围看，u 技术外取”已经成为国际企业 学习新技术的一种主导潮流。、技术外取”最核心的方式就是通过跨国联盟与拥有先 进技术的企业建立紧密的合作关系，在不断的协作中学习和掌握优秀的技术和技能。 四、战略联盟的风险 当代世界经济已经进入了无国境时代，战略联盟成为新时代竞争模式的主流，其 功能和效用得到充分肯定。但过去一段时间，人们好像更多强调战略联盟锐不可挡 的优势，却避开分析联盟内在缺陷。所以很容易产生误导，使人认为战略联盟是适 应一切的“万能药 。事实上，早在1 9 9 1 年，b l e e k 和b r i s t 调查了9 个联盟，发现约 有一半联盟中至少有一个联盟成员认为其联盟是失败的。 因此企业在加盟联盟组织之前必须对战略联盟这种组织形式的潜在风险有所认 识，并采取措施进行防范，根据资源和价值来调整联盟管理方式，减少联盟失败的 可能性。埃森哲的调查发现，5 2 的受访者认为合作伙伴对投资回报的分配方式产 生分歧是联盟失败常见的原因，6 8 认为失败来自于对投资要求理解的混乱，7 0 的人认为合作伙伴在其他领域的紧张关系是导致联盟不成功的原因。 所谓战略联盟风险是指由于战略联盟系统内、外部环境的不确定性、复杂性而导 致合作联盟的成员企业发生损失的可能性。 联盟的风险主要有两种：关系风险和运行风险。关系风险与合作企业不以期望的 方式履行联盟时的承诺所带来的结果相关。换句话说，它包含了那些阻止联盟目标 实现的关系问题，如联盟成员的机会主义行为。而运行风险指的是那些威胁到战略 目标实现的因素。 对于战略制定者来说，关系风险和运行风险是两种不同的风险类型：前者是内在 的后者更具外向性。关系风险与合作者之间的关系相关，而运行风险则针对合作者 9 上海交通大学m b a 学位论文埃通公司的战略联盟研究 与周围环境的关系。运行风险普遍存在于战略决策中，但关系风险是战略联盟独一 无二的。 1 关系风险 关系风险的一个源头是有关合作者的机会主义行为，即“用骗术牟取私利”。机 会主义行为的例子有隐瞒和弯曲信息、躲避或不能履行承诺或义务，窃取合作企业 的技术和挖走关键人物、拖延付款和提供不合格产品。在国际联盟中，机会主义意 识被归属于对文化缺乏理解和反应，即业务伙伴的文化差异有时候被理解为机会主 义行为。 关系风险的另一个源头是联盟中赢利的不公平。合作的必须条件是公平的分配机 制。公平指的是与收入相称的赢利，即收入越多赢利越多。因此，公平的需要对合 作者之间的关系产生重大影响。 依据公平的动机理论，感受遇到不公平待遇的人将设法恢复公平。同样，一个遇 见到了不公平的赢利模式的合作企业有可能希望他或者他的合作伙伴在将来表现出 不协调的行为。如果一个合作者感觉其他的合作者从联盟中获取了比自己多的多的 赢利，他可能减少对自己的约束，甚至不顾自己的利益。联盟中的合作者在评估他 们的关系时更多的看重公平而不是效率。然而，有人也许会争辩赢利的不公平仅在 联盟建立后才产生，这样就不能先于联盟形成而影响风险意识。事实上，许多因素 能够导致合作者期待不公平的赢利，甚至在联盟形成前。这些因素包括合作者的不 匹配、合作的一方缺乏选择、不利的法律环境等。 2 运行风险 在联盟里，运行风险特指那些即使在合作者努力和合作的情况下联盟也可能失败 的危险。因此，运行风险是假设不存在关系风险的情况下( 即伙伴间充分合作) 存在 的一种风险。对于一个战略决策的不同运行风险的描述的术语多种多样，如商业和 技术风险、r & d 风险、国际风险、公司风险和战略风险。这些被看作为运行风险的不 同成分，它们的作用依据联盟的类型而变化。例如，在r & d 联盟里，r & d 风险是至今 为止最重要的风险成分。当联盟实施跨国经营时就会暴露在国际风险之下。这些风 险与关系风险无关，因为无论伙伴间的合作水平怎样圆满，这些风险还是会出现的。 1 0 上海交通大学m b a 学位论文埃通公司的战略联盟研究 单个企业的努力和企业间的合作是执行一项计划的可供选择的两条途径。例如， 新市场的进入既可以通过企业自身白手起家也可以通过和当地企业的合资。企业既 可以自己承受项目的运行风险，也可以分担联盟的运行风险。明显地，通过联盟分 担的风险通常比一个企业运行项目所承担的风险要小。由于合作者必须与项目的运 行风险相抗争，战略联盟构建了一条控制运行风险的有效路径。 按照资源依赖性模型，战略联盟被用来控制环境中的不确定性和风险。通过集中 几个企业的资源，成功的可能性增加了。研究者把风险共担作为构建战略联盟的主 要动机，包括r & d 风险和营销风险。战略联盟也允许企业从事那些对于单个企业来说 风险极大的商业冒险，如昂贵的基础研究。 关系风险和运行风险之间的差异表现在以下方面：由于关系风险在组建战略联盟 的时候产生，而运行风险通过联盟分担和减缓；即使存在同时影响关系风险和运行 风险的因素，也会因为他们应对联盟的不同方面而使他们保持概念上的独立性。研 究战略联盟的可行性及其合适的组织结构的决策者应当牢记这两种风险类型不同的 含义。因此，在选择联盟伙伴和确定联盟结构时，联盟管理者需要考虑有关合作企 业的两个不同问题：( 1 ) 合作者将真诚合作吗? ( 2 ) 合作者具有足够的履行其职责的资 源和能力吗? 上海交通大学m b a 学位论文 埃通公司的战略联盟研究 第二章埃通公司战略联盟的实施背景 一、埃通公司概况 上海埃通电气股份有限公司的前身为上海纺织机电厂，是一家国有中型企业， 主要为纺织行业配备机电产品。1 9 9 4 年为迸一步发展壮大，改建为上海远通电气总 厂。由于纺织行业结构性调整，市场份额萎缩，加上企业长期习惯于计划经济体制 下的传统管理模式运作，缺乏新产品开发和拓展市场的能力，当年销售额锐减。全 年销售收入从9 0 年的3 0 0 0 万元降至9 4 年的1 6 0 0 万元，扣除往年延续下来的生产 任务，9 4 年销售收入实际上仅有1 0 5 0 万元，亏损额达1 4 0 0 万元，资产负债率达1 1 5 ，企业主业基本上处于停产状态。到1 9 9 6 年1 1 月时，远通厂已进入全面停产状态， 资产负债率达1 3 4 ，严重资不抵债。 面对企业所处的种种困境，企业经营者和上级主管部门经过多方面的科学论证， 提出了“重整再生”，“先立后破”的改革思想，决定先筹建一个新公司，然后对扭 亏无望的远通总厂进行破产。一方面以人员安置为核心，积极、稳妥、创造性地做 好破产前的准备工作，保证新公司组建不受干扰。根据本企业的具体情况，对破产 前的全厂8 0 2 人的思想情况、生活状况等进行全面分析，动态跟踪，发现问题及时 解决，对生活困难者保证补助到位，对再就业困难者千方百计帮助安排就业。在9 7 年7 月企业进入破产程序前，劳务输出1 6 9 人，新公司安排6 0 人，预退休1 2 8 人， 生产自救组建股份合作企业安排5 9 入，自谋职业1 3 5 人，留守安置5 0 人，其余的 也一一做出了合理安置。因此，企业没有发生一起上访、闹事事件。另一方面公司 则从人、财、物等各方面进行对新公司的组建。经过企业党政班子的齐心努力和多 方面的支持，1 9 9 7 年1 月1 8 日一个按现代企业制度建立的新公司埃通电气有限 公司诞生了，注册资本为1 3 0 0 万元人民币。经过这次破旧立新，公司的管理层自然 而然的形成了有所为、有所不为的战略思想。同年9 月又设立了发起式股份公司， 产权体制由单一的国有股改革成以国有股、集体股、经营者群体、职工持股会、社 1 2 上海交通大学m b a 学位论文 埃通公司的战略联盟研究 会自然人等持股的多元投资主体的产权体制。现有员工1 0 0 多人，主要生产经营各 类低压、中压电气控制柜、智能化自动控制产品、各类电机、电气成套设备等。 上海埃通电气有限公司于9 7 年初与世界著名的美国罗克韦尔自动化公司结为战 略合作伙伴( 在上海地区，乃至全国都是比较早采取这种战略发展模式的企业) ， 在工业自动化、输配电及环保项目中密切配合，运用国际先进的自动化技术、结合 国内市场的需求状况，为客户提供高性能的自动化控制系统及完善的技术支持与备 品配件。埃通还拥有一家合资公司，并与国外企业进行广泛合作，积极拓展国外市 场，获得了很好的经济效益 在与著名跨国公司进行战略联盟的同时，也不断提升自身的竞争力，形成自己 的技术优势，与国内著名大学联合开发了国内领先的现场总线技术，进行d e v i c e n e t 和m o d b u s 、a t o n b u s 等现场总线技术的开发工作，项目获得国家计委立项和资金支 持，早在2 0 0 2 年初埃通电气就发布了通过o d v a 国际一致性测试认证的基于 d e v i c e n e t 总线技术，拥有独立自主知识产权的a t o n b u s 受到业内的广泛关注，工控 p c 机通过网卡与a t o n b u s 相连，并通过d e v i c e n e t a t o n b u s 网关与d e v i c e n e t 总线 网络互联互通。产品在2 0 0 3 年第2 季度投放市场。埃通结合国内市场的需求状况， 为客户提供性价比优异的电气成套产品、自动化设备层控制产品、低压电气成套产 品、电动机控制产品、现场总线智能设备及现场监控系统，广泛应用于纺织、冶金、 石化、电力、轻工、汽车、环保等众多工业领域以及楼宇、机场、地铁等市政建设 领域。 二、战略联盟的提出和伙伴选择 一般来说，企业从一个小企业发展成长为一个大公司的途径包括三种基本形式： 自主积累发展( 通俗地讲，就是进行自己积累滚雪球式发展) 、收购兼并( 通过大量的 收购和兼并其他公司或业务的策略实现自身的壮大) 和战略联盟( 通过相互借力，通 力合作寻求壮大) ，而这三种实现途径中，企业可以选其一，也可以综合运用。其中， 宏观环境要素、行业竞争结构、企业资源能力的高低等则是决定企业选择成长方式 1 3 上海交通大学m b a 学位论文埃通公司的战略联盟研究 的根本要素。对于市场前景看好且竞争不激烈的行业里的、实力相对薄弱且起步不 久的公司而言，选择战略联盟与自主发展相结合的方式，也许是最佳的选择，u t 斯 达康公司的成功就是明证。在市场经济的环境中，和简单地“傍大款”还不同，企 业如果要和另一家强势企业结成战略联盟，就必须努力成为对方价值链上重要的一 环。 1 战略联盟的提出背景 当时埃通电气有限公司成立不久，公司也留住了一些重要的人员，主要是技术人 员。公司为了以后的生存和发展，通过市场调研，发现国内的电气市场很大，很有 前景，就调整自身产品结构，除了传统的纺织电机外，还生产自动化控制设备。当 时公司的总经理吴玲玲就提出公司应该有自己的新产品，并且要是具有市场的，技 术领先的产品，而且还要将自己的产品在一开始就打入大型工程和重要项目，为以 后开拓市场打下良好的声誉和信心。 当时正好是宝钢三期工程，公司总经理就带着公司新生产的自动化控制产品到宝 钢推销，希望能够获得这个项目。宝钢当时对这类产品的要求是：产品技术先进， 价格不能太高，品质优良。可是公司的产品不符合宝钢的技术、品质要求。正是在 这种情况下，公司高层领导想到了借助外部资源来提升自身实力，争取获得宝钢三 期的工程。 当时公司高层决定借助外部力量和资源时候，主要考虑了几个著名的自动化公 司，包括罗克韦尔，西门子，施罗德，英格索兰，欧姆龙，三菱等，主要是处于以 下几点考虑，最后选择罗克韦尔。 ( 1 ) 时间紧迫。在这几家著名公司里，埃通的总经理和罗克韦尔早期就有过接 触，生意上的往来。具有相互了解和信任的基础。 ( 2 ) 罗克韦尔是世界上自动化控制领域的五巨头之一，具有良好的声誉，优良 的品质，世界领先的技术和服务实力。 ( 3 ) 罗克韦尔公司一直希望打开中国的市场。在宝钢前两期工程中，都没有获 得项目，因此也很希望进入宝钢第三期工程。埃通这时提出合作意向，共 同进入宝钢三期工程，对罗克韦尔也是一个很大的诱惑。 1 4 上海交通大学m b a 学位论文埃通公司的战略联盟研究 ( 4 ) 价值链的整合。由罗克韦尔公司提供关键部件，埃通负责组装，再销售给 客户，是双方价值链上的一次整合，可以取得一定的规模效应。 2 罗克韦尔自动化公司概况 罗克韦尔自动化是一家工业自动化跨国公司，为制造业提供一流的动力、控制和 信息技术解决方案。在工业自动化、控制和信息技术解决方案等领域占据领先地位。 罗克韦尔自动化公司总部设在美国威斯康星州密尔沃基市，在全球设有4 5 0 多个分 支机构，罗克韦尔自动化公司旗下有三个业务部门：控制系统部、动力系统部和 r o c k w e l lf i r s t p o i n tc o n t a c t 公司。拥有大约2 3 ，0 0 0 名员工。为8 0 多个国家的客 户提供服务，拥有近5 ，6 0 0 家分销商、系统集成商和代理。 罗克韦尔自动化公司整合了工业自动化领域的知名品牌，致力于打造全方位自动 化解决方案，帮助客户提高生产力。这些品牌包括艾伦一布拉德利a 1l e n - b r a d l e y 的控制产品和工程服务、道奇品牌d o d g e 的机械动力传输产品、瑞恩电气r e l i a n c e e l e c t r i c 嘴u 造的电机和驱动产品以及罗克韦尔软件r o c k w e l ls o f t w a r e 生产的工控 软件。同时还是客户关系管理技术和应用系统的领先供应商，可以帮助企业更有效 地进行客户关系管理。 实施战略联盟的动因 这次联盟首先由埃通公司提出，很快就得到了对方积极的反应，主要是双方都看 到了实施战略联盟可以给大家带来巨大的利益。 对埃通公司来说，可以获得以下几点优势： 1 - 由于美国罗克韦尔公司免费为埃通提供技术培训，使埃通的技术人员、销售 人员和生产骨干的技术素质得到了提高。埃通公司虽然从罗克韦尔公司得到 了世界一流水平的智能型低压电气柜的设计软件，但技术人员结合国内用户 需求对产品进行二次设计，再按二次设计要求向罗克韦尔公司发订单，这样 的产品不仅具有个性化，而且免去了一些不实用的功能，使埃通公司的产品 1 5 上海交通大学m b a 学位论文埃通公司的战略联盟研究 更具市场竞争力。 2 埃通无需投入大量资金引进设备、技术，也无需建立大规模的生产线，节省 了大量的基础投资，减少了投资风险，增加了投资回报率。 3 埃通公司产品比国外原装产品增加了价格性能比，在产品达到原装的性能、 质量的同时，有些产品的价格却下降了约i 3 ，有效地提高了产品的竞争力 和市场占有率。国内用户很方便地就能得到技术含量高、质量可靠、价格合 适，具有世界先进水平的产品，无需使用大量外汇进口国外的产品。 4 通过参与宝钢三期工程以及与罗克韦尔公司的战略联盟合作，使埃通公司站 在两个巨人的肩膀上，为企业的市场拓展提供了良好的支持。可以形成良好 的公司形象和声誉。 对于罗克韦尔公司来说，同