（工商管理专业论文）培训在企业组织结构调整中的设计实施——南方李锦记公司的实践.pdf

学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：俪哿 e l 期：m 年，月，7e l 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 嚣：秒黟孽 学位论文作者签名：钢绵 培训在企业组织结构调整中的设计实施 南方李锦记公司的实践 专业名称：工商管理硕士 硕士生：侯闻静 指导老师：孙海法 摘要 培训是企业在经营发展过程中的常用手段，不仅对于人员素质提升有着重要 的作用，还可以提升至组织发展层面，促进企业组织结构调整的顺利实施。 本论文中以组织发展七要素和相关文献为基础，对南方李锦记公司的业务营 运组织结构调整实践案例进行了研究。通过案例说明、数据比对、图表和实践验 证等多种研究方法的综合运用，对业务营运组织变革的组织七要素一一组织结构 调整、组织战略、组织共同价值观、组织人员、组织技能、组织风格、组织系统 进行了分析，并就培训如何帮助企业组织结构调整发挥作用进行了详尽的分析。 通过研究发现，业务营运组织结构变革可能会带来的问题：战略及部门职责 不清晰、共同价值观模糊而导致员工归属感减低、人员技能不能满足变革后岗位 需求、员工可能会对变革出现抵触、恐惧担心等思想波动的心态变化、岗位操作 流程程序和客户服务系统程序的变化让客户难以接受、员工与组织原有的默契被 打破，风格重新建立可能让员工难以接受等。 针对以上问题，笔者提出系列措施和改进建议，包括，实施部门职能定位工 作坊解决战略定位问题、通过变革主题的团队建设传播变革后的共同价值观、通 过实施部门主管管理能力提升项目和主管沟通辅导制度，关注解决人员心态问 题、辅导制定新业务系统操作手册帮助新系统的顺利实施、通过团队建设平台和 全员培训建立匹配战略实施的人员风格、制定实施岗位操作技能培训路线地图以 满足变革后岗位需要的技能。本文研究的主要结论在于，培训是组织发展的有效 干预手段。 本研究的理论贡献在于：对组织发展七要素的理论进行了回顾，并根据组织 发展理论预测组织变革可能存在问题，让培训从组织变革初期即参与项目，并将 这手段实践于组织变革中，可以帮助员工心态问题的解决、技能提升和期望值 管理，并且在战略制定、系统实施、风格建立方面起到辅助作用。培训可以扩大 应用范围，不仅仅是企业内部课堂传授、人员发展的手段，可以上升至组织发展 层面，有效辅助组织发展的实施。另一方面，笔者也通过实践证明，人力资源“业 务伙伴”、“变革引领者 的角色，可以通过与业务合作的项目成功实施而实现。 本研究的实践意义在于：1 分析了南方李锦记业务组织结构调整的原因和实 施后可能发生的问题，并针对问题实施针对性的解决方案，帮助了组织结构调整 的顺利进行。2 培训帮助组织结构调整，提升人力资源的地位，对于所有行业 的人力资源从业者有参考借鉴意义。3 南方李锦记作为快速发展的直销公司代 表，其组织变革出现的问题，其余公司也会发生，而组织变革顺利实施的经历， 可以给予快速发展企业以借鉴。 关键词：培训，组织结构调整，直销 i m p l e m e n t o ft r a i n i n go no r g a n i z a t i o n a lc h a n g e m a j o r ：m a s t e ro fb u s i n e s s a d m i n i s t r a t i o n n a m e ：h o uw e n j i n g s u p e r v i s o r ：s u nh a if a a bs t r a c t a san e wa l l o c o t i o nm o d eo fh u m a nr e s o u r c e ，l a b o rd i s p a t c h i n gs y s t e me x p l o i t s t h ep a r t i c u l a ra d v a n t a g e sd u r i n gt h er e f o r mo fs t a t e - o w n e de n t e r p r i s e s o nt h eb a s i so f7 st h e o r ya n dr e l a t e dl i t e r a t u r e ，t h i sp a p e ri n v e s t i g a t e st h e d e e p r o o t e dr e a s o no fi m p l e m e n t i n gl a b o rd i s p a t c h i n gs y s t e ma n da n a l y s i s t h ee f l e e to nn a nf a n gl e ek u mk e e ( n f l k k ) t h e o r yo fh rm a n a g e m e n ta n dr e s e a r c hm e t h o d s ，s u c ha sc a u s e - e f f e c tr e l a t i o n s h i pa n a l y s i s ，c a s e s ，c o m p a r a t i v ea n a l y s i sa n dc h a r t sa r eu s e d t h i sd i s s e r t a t i o nd e s c r i b e st h eo r g a n i z a i o n tc h a n g eo fn f l k ks a l e sf i r m t h eo r g a n i z a t i o nd e v e l o p m e n tf i r m c o n s i s t so fo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ，o r g a n i z a t i o ns t r a t e g y , o r g a n i z a t i o ns h a r e dv a l u e ，o r g a n i z a t i o ns t a f f , o r g a n i z a t i o n s k i l l ，o r g a n i z a t i o ns t y l ea n do r g a n i z a t i o ns y s t e m t h er e s u l t sf r o mt h ei n v e s t i g a t i o ns u g g e s tt h a tt h eo r g a n i z a t i o nc h a n g em a yh a s s u c hp r o b l e m s ：s t r a g e t ya n dd e p a r t m e n td u t yu n c l e a r , s h a r e dv a l u eb l u r e dt or e d u c et h e s e n s eo fb e l o n g i n g ，s k i l lu n f i tf o rj o br e q u i r e m e n t sa f t e ro r g a n i z a t i o nc h a n g e ，a t t i t u d e c h a n g e df o rt h ef e a r , p r i v i t yb e t w e e ns t u f fa n do r g a n i z a t i o nb r o k e n ，h a r dt oa c c e p tt h e r e b u i l d i n gs t y l e ，e t c a c c o r d i n gt ot h ep r o b l e m sm e n t i o n e da b o v e ，t h ei m p r o v e da d v i c ei sp r o v i d e da s b e l o w ：t oa c t u a l i z es t r a t e g yw o r k s h o pa n ds o l v es t r a t e g yo r i e n t a t i o np r o b l e m ；t o o r p e r a t et e a m b u i l d i n gw h i c hc h a n g es u b j e c t e d a n dp r o m u l g a t es h a r e dv a l u e ；t o a c t u a l i z eg o v e r n o rm a n a g e m e n ts k i l lt r a i n i n ga n da d v a c et h e i rm a n a g e m e n ts k i l l ；i n v i r t u eo ft e a m b u i l d i n gp l a t f o r mt oe s t a b l i s ho r g a n i z a t i o ns t y l e ；c o n s t i t u t ep o s ts k i l l t r a i n i n gr o a d m a pt oi m p r o v es t a f fs k i l l t h ec o n c l u s i o no ft h i s d i s s e r t a t i o ni st h a t t r a i n i n gi sa ne f f e c t i v em e a n so fo r g a n i z a t i o nd e v e l o p m e n t t h ea c a d e m i cc o n t r i b u t i o no ft h i sd i s s e r t a t i o ni s ：t or e v i e wt h eo r g a n i z a t i o n7 s t h e o r y t oa p p l yt h et h e o r yt oa n a l y z et h ep r o b l e m so fo r g a n i z a t i o nc h a n g e t r a i n i n g p a r t i c i p a t ea n dp a t c t i c ei nc h a n g ep r o j e c ti nt h eb e g i n i n g ，i tc a nh e l ps o l v em e n t a l i t v p r o b i e m ，s l ( i l li m p r o v e m e n ta n de x p e c t a t i o nm a n a g e m e n t t r a i n i n ga s 锄o r g a n i z a t i o n 1 n s t r u l t i e n t i tc a na s s i s t o r g a n i z a t i o nd e v e l o p m e n t o nt h eo t h e rh a n d ，h 啪a n r e s o u r c e sl m p o n 柚t r o l e ，s u c ha sb u s i n e s sp a r t n e r ，c a nb ea c h i e v e dt h r o u g hs u c c e s s m l c o o p e r a t i o nw i t hs a l e sd e p a r t m e n t 。lh ep r a c t i c a lc o n t r i b u t i o no ft h i sd i s s e r t a t i o ni s ：1 、t o a n a l y z et h er e a s o n s 锄d p r o b l e m so ft h ec u r r e n to r g a n i z a t i o nc h a n g eo fn f l k k a n dd r a wt h er e l a t e da d v i c e ： 2 、 ir a l n m g 雒a ne f f e c t i v ei n s t r u m e n t ，i ti m p r o v eh u m a n r e s o u r c e sd e g r e eb yp r o j e c t l m p i e m e n t , c a np r o v i d ear e a l c a s et oa l lh r p r a c t i t i o n e r ；3 、t h ep r o b l e m so f o r g a n l z a t l o nc h a n g ea c c o u n t i n gf i r ma l s oe x i s ti no t h e rd e v e l o p i n g c o p e r a t i o n s t l l i s d l s s e r t a t i o nc a np r o v i d e ar e a lc a s et oc o n s u l t a t i o n t r a d ea n do t h e r d e v e l o p i n g c o r p o r a t i o n si no u rc o u n t 。 k e yw o r d s ：t r a i n i n g ， o r g a n i z a t i o n a lc h a n g e ，d i f e c ts a l e 目录 摘要i d l j 里s i j 姐：t i i i 目录1 0 r 图表目录。v i i 第1 章引言1 1 1 研究问题的提出1 1 2 论文的研究方法和目标3 1 3 论文的研究思路及章节安排4 1 4 理论与研究综述。6 第2 章南方李锦记业务发展背景资料1 3 2 1 直销行业介绍1 3 2 2 南方李锦记公司介绍1 4 2 3 南方李锦记业务发展历程l5 第3 章南方李锦记业务组织结构调整分析1 7 3 1 南方李锦记业务组织结构现状及变革原因l7 3 2 业务组织结构调整计划2 l 3 3 变革对组织带来的影响及问题可能性分析2 4 第4 章培训在组织结构调整中的设计与实施。2 8 4 1 培训项目的背景和目标2 8 4 2 培训的设计与实施2 8 4 3 分阶段实施计划4 9 第5 章实施效果分析及总结讨论。5 2 5 1 项目实施效果分析5 2 v 一 5 2 论文的结论5 3 5 3 论文的意义5 5 5 4 局限性5 6 5 5 后续研究的建议5 6 参考文献5 7 附录5 9 后记”。6 7 v i 图表目录 j 图1 1 论文结构示意图5 图3 1南方李锦记业务营运部组织结构图 ：1 9 图3 2 业务组织结构调整模型2 2 图3 3业务组织结构( 调整后) 2 3 图3 4 企业组织管理的7 s 模型2 4 图4 1制定战略规划的框架3 0 图4 2s w o t 分析图3l 图4 3南方李锦记业务行政员工培训路线图4 8 图4 4 组织结构调整分阶段实施图5 0 v 1 1 研究问题的提出 第1 章引言 企业培训具有持续性的竞争优势，因为它较少可能被人模仿，通过人力资源 管理实践所获得的竞争优势就有可能比通过其他手段所获得的竞争优势更持久。 人力资源实践者马里特奥通过广泛的实验调查，了解什么能激励、困扰和挑战员 工，并开始了为员工提供培训方案和职业机会，同时以另类方式设计工作以及给 员工所有权感和在其工作领域的责任感。在1 9 世纪9 0 年代后期，马里特奥懂得 了，企业要保持它的竞争优势，必须聚焦于他的人力资源培训实践。 作为让企业具备竞争优势的手段，企业培训具有投资的特性。正如美国经济 学家、诺贝尔经济学奖得主舒尔茨所说：“单纯从自然资源、实物资本和劳动力 的角度，不能解释生产力提高的全部原因，作为资本和财富的转换形态的人的知 识和能力是社会进步的决定性原因。但是它的取得不是无代价的，它需要通过投 资才能形成，组织培训就是这种投资中重要的一种形式。”企业培训实质上是一 种系统化的智力投资，企业投入人力、物力对员工进行培训，员工素质提高，人 力资本升值，公司业绩改善，获得投资收益，它区别于其它投资活动的特点在于 它的系统性。 有竞争优势，同时作为为企业的生存和发展而投资的一种行为，企业管理者 需要思考的很重要的一个问题就是投资收益率。培训如何切实发挥更大作用应用 到组织中? 并且让这投资行为获得更大的利润，投资收益率更高? 这意味着培训 实施需要有针对性，培训计划和项目设计要符合每个不同客户的需求而量身订 做，在项目实施前必须对委托部门的情况有完整的了解，充分考虑到影响部门或 组织发展的各方面要素，预测到组织未来发展可能遇到的问题，然后才去设计实 施完成一个实用有针对性的培训项目，促进组织发展。 在当今巨大而尚未饱和的中国市场里，一批快速成长的行业优秀企业在不断 地孕育生长中，在利于发展的投资环境和政策法规条件下，企业规模得到迅速的 劳伯斯s 克雷曼著，孙非等译人力资源管理一获取竞争优势的工具机械工业出版社1 9 9 9 1 7 1 8 扩张，享受着业绩迅速增长的果实。但分析内部，在快速成长企业中，由于企业 经营的中心前移至业务和经营，或多或少疏于了内部的管理，存在着许多管理问 题，笔者所描述企业便属这种类型，作为一家港商独资企业，十几年的直销企业 发展历史，在国内见证了直销行业的兴衰，经历了一段长达6 年的政策限制的冰 冻期，在0 2 年直销条例颁布后，进入了快速发展阶段，每年超过5 0 的业绩增 长幅度让企业享受着业绩发展的喜悦，而积累了几年之后，企业管理者发现了来 自客户需求和内部经营所反映的问题逐步增加：内部管理没能跟上业务经营发 展。在市场变动、战略变化、组织结构调整时，业务前线总能快地进行响应和调 整，而后台人员、技能及组织发展的其余要素没有及时地跟上步伐，导致内部管 理拖了企业发展的后腿。 企业的快速成长令人力资源管理者( h r ) 不断面临不同于以往的新挑战。企 业快速成长，要求不断提高员工的素质和技能，需要h r 去设计和展开大量培训 项目，而且在快速成长类型的企业中，随着业务的不断发展，也对支持业务的管 理提出了更高的要求，培训不再面对单纯的培训专业问题，例如如何搭建培训体 系? 如何分析培训需求，了解组织发展需要制定符合业务发展的年度实施计划? 如何选择外部培训公司? 如何培养符合企业发展而又有培训专业技术的内部培 训时队伍? 等等，也开始被提出更业务导向的前线问题一一培训如何支持组织战 - ，寄 略发展、适应组织变革? 当今世界是个变革的时代，变革无处不在。变革是匹配组织发展、战略变化 的常见手段。纵观企业发展历史，比较大的组织变革发生过两次，第一次发生在 1 9 世纪末2 0 世纪初，变革的内容是“企业所有权与经营权的分离”；第二次发 生在2 0 世纪2 0 年代，变革的内容是企业组织“金字塔结构”的正式形成。当前， 正在面临第三次变革，其内容是企业组织由“金字塔结构”向着“网络式结构” 变迁，这最早出现在通用企业，组织发展从直线管理演变成扁平式管理，让各职 能部门更加贴近业务，更快更好地响应市场客户需求。由于其意义重大，故有人 称之为“第三次企业革命”。圆正如美国著名人力资源专家彼得杜拉克教授所 指出的那样，我们已经“跨入了一个组织、管理和策略变革的新纪元”。组织形 式的变化是为了给企业中的人提供更好的工作空间，最大限度地丌发人才资本， o i 通讯。企业组织变革与人力资源开发中国金融网 2 在当今组织发展中屡见不爽。 所以在组织变革在组织发展中不断增多、培训的作用同益被肯定、但快速发 展的企业中培训还不那么完善的背景下，培训这种人才和组织发展的常用手段， 开始被重视并且被提出更高的要求：支持组织战略发展，支持组织变革的顺利执 行。 培训作为人员发展和组织发展的常用手段，应用于组织变革、结构调整的实 施，在企业中并不多见，作为人力资源的重要组成模块之一，在过往企业发展中， 甚少参与核心业务的战略变革及组织结构调整，更无从谈起如何帮助组织结构调 整的顺利进行。在快速发展的企业中，人力资源专业人士面对的挑战之一是不仅 需要设计出高效可靠的人力资源运作流程和系统，扮演好传统的“行政专家”和 “员工代言人”角色，而且需要担当公司高级管理层的业务伙伴和战略顾问，担 当好“业务合作伙伴”及“变革引领者”。在直销企业这一快速发展、频繁实施 组织结构调整的企业背景中，探讨培训在一快速发展直销企业中组织结构调整过 程中可发挥的作用；对于探索寒冬之下培训对于快速发展企业的内部管理如何产 生促进作用等方面，具有积极意义。并且培训作为一项资源投入较大的人力资源 手段，其实施意义存在不少争议和问题，通过分析培训在企业的实施效果，有助 于了解培训发挥作用的深层次原因，将刀用在刀刃上，这对于指导企业组织发展 和人员发展有重要意义。 本文从一个实际案例描述人力资源培训可以如何参与帮助组织变革中的顺 利实施，以真实事件为依据，探索在企业发展中培训可以如何辅助甚至走在业务 发展的前端，帮助人才培养和思想、技能的提升，从而促进业务组织调整和变革 的顺利实施。 综合上述观点，以描述直销行业组织结构调整的背景、并在此背景下探讨人 力资源培训对结构调整帮助的案例描述，将对于探索人力资源培训如何在快速发 展的企业中发挥作用产生创新意义。 1 2 论文的研究方法和目标 本论文立足企业管理实践，以作者负责的培训工作和所在单位为例，借鉴人 力资源管理和战略管理理论，通过因果分析、案例说明、数据对比、图表和实践 3 验证的研究方法，探讨南方李锦记中培训能够支持组织战略调整、组织结构变革 顺利进行的深层次原因，通过组织变革中培训内容的设计及实施效果，研究组织 各要素在组织变革中的可能影响内容及存在问题，培训如何根据这些问题提出针 对性的解决方案，在项目实施完毕后评估衡量这些项目的实施效果，从而探索在 快速发展企业背景下，培训如何支持组织结构调整的j l 颐, n 进行。 ，思维方法：分析与综合。分析案例中各阶段使用的不同培训手段方式，综合 总结在组织变革流程中培训的使用原则和标准； 具体研究方法：访谈及问卷法。在设计具体培训项目时，使用了大量的访谈 和问卷调查，目的在于确保项目设计的方向正确性。 1 3 论文的研究思路及章节安排 本文共分6 章。研究框架如图l 一1 论文结构示意图 4 理论和研究综述 1 组织发展7 s 理论 2 培训目的、流程、 分类及评估原理 背景描述 1 直销行业介绍 2 公司高速发展条件介绍 j 及腱，刀程 。- 一 计划实施可能存在问题： ， 1 战略不清晰导致部门定位 组织结构现状及结构调整计 模糊 划 2 共同价值观模糊而员工归 1 组织结构现状及存在问题 属感减低 理论依据 2 调整计划及调整后组织结 3 人员技能不能满足变革后 构特点 岗位需求 4 员工心态产生波动 5 系统、岗位操作流程变化 产生客户投诉 6 员工与组织原有默契被打 建议实施： 破 1 实施部门职能定位工作坊解决战略定位问题 7 风格重新建立可能让员工 2 通过变革主题的团队建设传播变革后的共同价值 难以接受 观 3 通过实施部门主管管理能力提升项目和主管沟通 辅导制度，关注解决人员心态问题 4 辅导制定新业务系统操作手册帮助新系统的顺利 实施 5 通过团队建设平台和全员培训建立匹配战略实施 的人员风格 6 制定实施岗位操作技能培训路线地图以满足变革 后岗位需要的技能。 图卜1 论文结构示意图 5 第1 章陈述了本文研 第2 章主要介绍了南方 继而介绍南方李锦记的发展历程，以及南方李锦记高速发展的条件所在。 第3 章主要介绍了南方李锦记业务营运的组织结构现状存在的问题，描述了 结构调整计划，并在计划调整思路上分析了结构调整可能会带来的问题。 第4 章主要针对结构调整可能会带来的问题，提出培训在组织结构调整中的 设计与实施建议，并提出项目分阶段实施计划。培训实施建议主要包括以下六方 面：实施部门职能定位工作坊解决战略定位问题、通过变革主题的团队建设传播 变革后的共同价值观、通过实施部门主管管理能力提升项目和主管沟通辅导制 度，关注解决人员心态问题、辅导制定新业务系统操作手册帮助新系统的顺利实 施、通过团队建设平台和全员培训建立匹配战略实施的人员风格、制定实施岗位 操作技能培训路线地图以满足变革后岗位需要的技能。 第5 章主要对整个培训实施项目进行了效果评估与分析。 第6 章对全文进行了总结。提出了本文研究的结论，并根据论文局限之处， 提出了后续研究的建议。 孽1 4 理论与研究综述 一、围绕培训，学术界中关于其概念、发展、目的、流程及分类有着以下的 观点： 1 、关于培训的概念和发展，在不同的时期，研究者提出了不同的要求。在 早期生产革命阶段，培训是为了达到统一的科学技术规范、标准化作业，通过目 标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等 现代信息化的流程，让员工通过一定的教育训练技术手段。 随着企业的不断发展，亦有将培训概念解释为是一种有组织的知识传递、技 能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为圆。其中以技能传递为 主，侧重上岗前进行。 l a w r e n c esk l e i m a n 着h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e d t 北京机械工业l f i 版社1 9 9 91 6 2 6 培训是组织和人员发展的常见手段，通过其进行个人知识传递、技能培养、 度转变等人员发展，也常用于组织发展中目标传递、规划设定、共同价值观培 等方面， 从以上信息可以看出，传统培训概念侧重于技能和知识类型的传授和教导， 随着企业不断发展，管理者对培训的要求也从硬性技巧h a r d s k i11 的内容类型 升到了软性技巧s o f t s k i l l ，例如领导力、态度、员工价值观类型的内容。培 的形式也从传统的课堂理论授课形式不断丰富多样化，有户外拓展、主题活动、 队建设等等，这些是培训应用范围扩大的标志，也是培训实践作用被肯定的证 。 对企业培训提出更高要求，将其作为一个整体提出系统应运于企业组织的， 在彼得圣吉所著第五项修炼中提出的学习型组织。学习型组织是培训的 高境界，美国财富杂志指出：未来最成功的公司，将是那些基于学习型组 的公司。第五项修炼一书从学习型组织中归纳出学习型组织的五项修炼 第一项修炼：自我超越。学习不断递进并加深的个人的真正愿望，集中精力， 培养耐心，并客观地观察现实。 第二项修炼：改善心智模式。学习发掘内心世界的图像，它还包括进行一种 有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力有效地表达自己的想法，并以开 放的心灵容纳别人的想法。 第三项修炼：建立共同愿景。将个人的愿望整合为共同愿望的修炼。一个缺 少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。 第四项修炼：团体学习。一个团体的所有成员，摊出心中的假设，而进入真 正一起思考。 第五项修炼：系统思考。对整体、而不是对任何单独部分深入地加以思考， 以掌握整个系统。 在学习型组织里，培训被学习所取代，不再强调组织授予什么培训，而是强 调员工自发学习什么，这是一种从被动向主动的转变，是未来培训发展的方向。 学习型组织是一个不断开发、适应变革的组织，是企业未来发展的趋势。一个企 业只有当它是学习型组织的时候，才能保证有源源不断的创新出现，才能具备快 彼得圣吉著，郭进隆译第五项修炼一学习型组织的艺术与实务上海三联书社。2 0 0 2 ，7 一1 2 。 7 速应变市场的能力，才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用。然而企业要 一步实现学习型组织，是不可能的。可以说培训是发展的必经之路，在发展至学 习型组织的过渡阶段，培训可以通过项目实施逐步实现子目标，例如建立共同愿 景，首先高层通过规划制定企业共同愿景，然后通过一定的培训手段将企业共同 愿景公诸于众，并在企业发展中不断反复强调宣传，让员工理解接受共同愿景， 产生共鸣。最后建立起企业的共同愿景。可以说企业要达致学习型组织，必须经 历“大规模的培训一一小规模的针对性培训一一学习型组织”的道路，这才是与 企业发展之路相吻合的。所以培训从企业大规模推广，到思考如何匹配组织战略 而实施，这是培训发展通往学习型组织这个终极目标的必由之路。 2 、培训的目的 适应企业外部环境的发展变化。企业的发展是内外因共同起作用的结果。一 方面，企业要充分利用外部环境所给予的各种机会和条件，抓住时机；另一方面， 企业也要通过自身的变革去适应外部环境的变化。企业不是一个封闭的系统，而 是彳个不断与外界相适应的的升级系统。这种适应并不是静态的机械的适应，而 是动态的积极的适应，这就是所谓的系统权变观。外因通过内因起作用，企业 要在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业内部的机制问题。企业的生存和发 属赢归结到人的作用上，具体可落实到如何提高员工素质、调动员工的积极性和：， 发挥员工的创造力上，具体可落实到如何提高员工素质、调动员工的积极性和发 挥员工的创造力上。企业作为一种权变系统，作为企业主体的人也应当是权变的， 即企业必须不断培训员工，才能是他们跟上时代，适应技术及经济发展的需要圆。 满足员工自我成长的需要。员工希望学习新的知识和技能，希望接受具有挑 战性的任务，希望晋升，这些都离不开培训。因此，通过培训可增强员满足感。 事实上，这些期望在某种情况下可以转化为自我实现诺言。期望越高，受训者的 表现越佳。反之，期望越低，受训者的表现越差。这种自我实现诺言现象被称为 皮格马利翁效应 。 提高员工能力。包括新雇员和在职员工的能力。公司必须面对这样一个现实： 没有哪一个挑选员工的过程是完美的。一个公司里即使是最合适的候选人，在某 胡爱奉著复旦大学1 1 1 版社新编组织行为学教程( 第三版) 上海2 0 0 5 年2 5 0 2 8 0 胡爱本著复旦大学出版社新编组织行为学教程( 第三版) 上海2 0 0 5 年2 6 0 劳伯斯s 克雷曼著，孙非等译人力资源管理一获取竞争优势的工具机械- t 业版十t1 9 9 9 1 6 3 1 6 4 些技能上也是欠缺的，从而需要纠正性培训。员工通过培训，可在工作中减少失 误，生产中减少工伤事故，降低因失误造成的损失。同时，员工经培训后，随着 技能的提高，可减少废品、次品，减少消耗和浪费，提高工作质量和工作效率， 提高企业效益。 减少流动的可能性。一些雇员，常常是最好的员工，由于对公司管理方式不 满而离开该公司。一个公司的培训和开发实践能帮助缓解这个问题，通过指导方 案而改变不良的管理实践，从而试图改变那些实行无效管理方式者的行为。 提高企业素质。员工通过培训，知识和技能都得到提高，这仅仅使培训的目 的之一。培训的另一个重要目的是使具有不同价值观、信念，不同工作作风及习 惯的人，按照时代及企业经营要求，进行文化养成教育，以便形成统一、和谐的 工作集体，使劳动生产率得到提高，人们的工作及生活质量得到改善。要提高企 业竞争力，企业一定要重视教育培训和文化建设，充分发挥由此铸就的企业精神 的巨大作用。 3 、关于培训韵分类，目前常见方法有按主题分类和系列分类，企业培训主 题分类包括团队合作与团队的建立、领导能力、指导与授权、个人的成长与肯定、 创造力与问题的解决、变革管理与变革导向、沟通与人际关系的技巧、承诺、动 机与态度、策略与事业、结构、程序与系统、文化、态度与士气。按系列分类为 普通员工、初级管理者、中级管理者和高层管理者系列，指出在每个层次应该接 受的培训内容。 在这些分类方法中，各种培训内容被视为一个个独立的个体，被应用于某一 项主题中，这是从培训的视角，略显狭窄，对于企业发展和企业经营管理者而言 借鉴意义并不大。个人认为可以从企业发展的角度，将培训主题进行分类及综合 应用，例如在企业快速成长阶段，个人成长、业务技能等类型的培训最为频繁和 重要，而在企业组织变革阶段，变革管理、承诺动机与态度类型的培训最为重要， 当然在每个阶段各种培训主题都应当存在，只是在不同阶段有其强调的重点，并 且作为一个体系，在企业发展不同背景中各类型培训综合运用，协同作用发挥培 训的最大化效益，促进企业发展。这种分类方式对于企业管理者而言，是其所关 注和感兴趣的。 l a w r e n c esk l e i m a n 著h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t 北京机械工业出版社1 9 9 91 6 4 9 4 、关于培训的流程，目前基本都是按照单一项目进行步骤划分。包括了培 训的计划子系统、组织子系统、实施子系统、评估子系统：步骤具体分为需求分 析过程、确立目标过程、订立标准过程、培训实施过程、信息反馈过程、效果评 价过程等。 这是培训作为单一课程而进行的流程划分，如果培训是一个项目，应用于一 个事件或领域中时，培训的流程应该参考组织诊断能项目的流程划分， e n t r y 进门：销售、取得信任；( 虿) a s s e s s m e n ta n dd i a g n o s i s i 测评诊断：初步了解； ( 耍) f e e d b a c k 反馈：将信息反馈给客户用家；( 至) s t a r tu pa n dc o n t r a c ti n g ：预 期管理的重要步骤，是否决定做，并且定义如何评估这个项目；a c t i o np l a n 制定项目实施的行动计划；i n t e r v e n t i o n ：干预；( 2 ) e v a l u a t i o n ：不断地评 估，让做的过程保证没有问题；a d o p t i o n ：将改变制度化，将结果延续下去： ( 变) s e p e r a t i o n ：分离。这时培训已上升到组织诊断、管理咨询的高度，帮助企业 或组织进行系统的问题解决。 ：5 、关于培训效果的评估和测评，大多数的组织在培训和开发商花费了大量 的时间和金钱，因为这些实践能和竞争优势产生一种重要的联系。然而不幸的是， 许多公司的培训和开发实践并没有给员工或公司带来丰厚的回报。例如，在有代 毒篷的公司中，约有一半公司的培训成本被浪费掉了，仅有1 0 的培训材料被真 正用于工作。回 目前理论上与实践中最被广泛应用的是k i r kp a t r i c k 博士所提出的训练成 效评估的四个层次圆。 反应评估( r e a c t i o nm e a s u r e s ) 。是评估学员对课程的满意程度。通常是 于课程结束前邀请学员填写课后问卷以了解学员对课程的满意程度，并将搜集的 意见作为未来举办同样课程之改善参考。问卷项目通常包括有课程实用性、深浅 难易度、时间长短、讲师讲授技巧等。 学习评估( l e a r n i n gm e a s u r e s ) 。是指根据训练目标，测量学员对所学的 知识、技能的了解吸收程度。根据课程类型不同有如下不同的评估方式： 书面测验( w r i t t e nt e s t s ) ，是用来了解学员对专业知识的的理解程度。常 见的书面测验是于课后一周内举行书面测验( 包括是非选择填充题与实作) ， m e a l s ，d w ( 1 9 8 6 ) f i v ee f f i c i e n tw a y st ow a s t em o n e yo nt r a i n i n g p e r s o n a l 。m a y 5 6 5 8 劳伯斯s 克雷曼箸。孙非等译人力资源管理一获取竞争优势的工具机械工业出版社1 9 9 9 1 7 4 l o 及格分数大多设定为7 0 分。测验的目的是为了让学员能于课后温习，以便对于 最根本而重要的观念能牢记在心。 模拟情境( s i m u l a t i o ne x e r c i s e s ) ，即在课后设计一些工作中的模拟情境， 以观察学员是否能正确应用所学的相关观念与技巧。 操作测验，例如电脑操作训练，应设计实作题，以便评估学员是否己会操作 使用。 学前后比较( p r e t e s t - - p o s t t e s t ) ，即在课前先自我测试对于授课内容的 了解程度，然后在上完课后再做一次测试，课前后差异的比较，便表示所学习 之处。 行为评估( b e h a v i o rm e a s u r e s ) 。即通过训练前后行为的改变，以评估 训练对受训员工绩效改变的程度。 课前后问卷调查：适用于专业技能培训，因这种训练，大多是使学员”由不 会到会”、”由会到熟练”或”由简单到困难”，是容易辨识的。 组织效益评估。是评估训练对组织绩效，诸如生产力、销售额、顾客满意、 品质改善等的影响。但事实上，影响组织绩效的变数很多，可能是经济景气因素、 新制度、新机器设备、新主管等因素，所以较难证明训练与组织绩效的直接关联 性。 使用以上考核方法指引，可以对各种类型的培训课程进行评估，但如果对本 文所言的一个系统项目，除了对其中一个个子项目使用以上考核办法之外，还需 要对整个系统项目进行评估，这需要使用项目管理的评估衡量方式，因为培训在 组织变革中的作用，是作为一个整体项目而言，是包含着整体十几个子项目的系 统工程。单纯使用其中一种评估方式显得过于片面，有以偏概全的误区。适合的 方式是对其中每一子项目使用四级评估方法，再加上对整个系统项目使用项目管 理评估方法。 二、关于培训如何在组织变革中发挥作用，借鉴了麦肯锡的企业组织发展七 要素- - 7 s 模型( 7 s 理论) ，围绕7 s 理论，学术界有以下观点： 1 关于其来源，二十世纪七、八十年代，美国麦肯锡学者访问研究了6 2 家 最悠久、最优秀的大公司，以获利能力和成长的速度为准则，挑选出了4 3 名杰 出的模仿公司，进行深入调查后，以麦肯锡公司研究中心设计的企业组织发展七 要素( 简称7 s 模型) 为研究的框架，总结了这些成功企业的特点，写成追求 卓越一美国企业成功的秘诀。 2 关于7 s 模型的具体内容，7 s 模型从组织发展的7 个软硬要素进行分析， 指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构( s t r u c t u r e ) 、 制度( s y s t e m s ) 、风格( s t y l e ) 、员工( s t a f f ) 、技能( s k i l i s ) 、战略( s t r a t e g y ) 、 共同价值观( s h a r e dv a l u e s ) 。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功 的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功的“软件”。在 7 s 模型中，硬件和软件同等重要，一直以来企业经营管理中被忽略的人员心理、 团队文化等内容，其实在组织运作中发挥着重要的作用，不可忽略，同时也指出 软件的内容是可以加以管理的。 7 s 模型帮助了培训从人员层面的单个任务发展成为组织层面的整个项目， 培训如果仅仅着眼与组织或者人员发展的其中一个方面，那培训仅仅是帮助解决 了组织中其中一个要素可能会产生的问题，影响及帮助不会太大，事实