（管理科学与工程专业论文）元电学习型企业的创建与管理研究.pdf

摘要 学习型组织的管理理念是2 0 世纪9 0 年代以来，在管理理论和实践中发 展起来的一种全新的、被认为是新世纪管理新模式的理念。随着工业化社会 的不断演进，社会物质财富的日益丰富，人们的价值观发生了深刻的变化。 从追求物质层面的价值观向追求精神层面的价值观的转变，使学习与工作之 间的融合成为可能。 随着世界经济一体化进程的加快和科学技术的迅猛发展，企业面临的环 境正在发生翻天覆地的变化。为了生存、发展，企业必须顺应形势变化，不 断对自身进行调整。不仅要对产品、过程或结构等外在要素进行调整，而且 还要对影响组织运行的各种内在因素，包括企业的价值观、思维模式、基本 假设乃至根本目标，进行改革。可以这样说，学习型组织是由信息社会、知 识经济时代催生的，随着科技的飞速发展，知识老化速度也因此大大加快。 现代企业发展实践表明，一个企业要想成功，必须建立“学习型组织”，这 也是企业渡过瓶颈期的管理利器。 电力行业和其他国有企业一样，由于长期的垄断经营思想和计划经济的 影响，普遍存在着职工学习动力不足、企业创新能力不够等问题，制约着企 业的可持续发展。加之地域的限制，使企业缺乏灵活适应性，企业文化中对 变革持否定态度，缺乏市场观念和危机意识。 元宝山发电厂机组大，基础好，在行业中处于中上水平，在东北地区具 有相对优势，致使职工安于现状，区域保守，对企业面临的危机缺乏思考， 对企业定位、发展趋势认识模糊，长期以来形成了保守、稳定、传统的思维 习惯。 本文在对学习型组织理论深入研究和元宝山发电厂的现状全面分析的 基础上，提出了元宝山发电厂创建学习型组织的方式、途径以及机制建设， 最后就创建中需进一步研究探讨的问题进行了归纳整理。 关键词：学习型组织组织模式机制组织学习 a b s t r a c t n et h e o r yo fl e a r n i n go r g a n i z a t i o ni s o n eo ft h en e wm a n a g e m e n t c o n c e p t si nt h en e wc e n t u r y , i n t h ed e v e l o p m e n tp r o c e s so f m a n a g e m e n tt h e o r i e s a n dp r a c t i c e 、f r o mt h et i m eo f19 9 0 s w i t ht h ea d v a n c e m e n to fi n d u s t r ys o c i e t y a n d p r o s p e r i t y o fs o c i a l w e a l t h ，g r e a tc h a n g e s h a v et a k e n p l a c e i nt h e u n d e r s t a n d i n go fv a l u e s ，w h i c hi st u r n i n gf r o mm a t t e rh u n t i n gt os p i r i th u n t i n g a n dt h i sm a k e s i tp o s s i b l ef o rt h ep e o p l et oc o m b i n e1 e a r n i n ga n dw o r k i n g t h ee n v i r o n m e n t st h a te n t e r p r i s e sa r ef a c i n gh a v ee x p e r i e n c e dt r e m e n d o u s c h a n g e s ，w i t ht h eg l o b a l i z a t i o no f t h e w o r l d e c o n o m y a n dt h ef a s tp r o g r e s s i n go f s c i e n c ea n dt e c h n o l o g y e n t e r p r i s e sh a v et oa d j u s tt oa d a p tt h e i re n v i r o n m e n t s t h e s ea d j u s t m e n t si n v o l v en o to n l yo u t s i d ee l e m e n t s ，s u c ha sp r o d u c t s ，p r o c e s s m a dm e c h a n i s m ，b u ta l s oi n n e rf a c t o r si n c l u d i n gv a l u e ，t h i n k i n gm e t h o d ，b a s i c h y p o t h e s i sa n dt a r g e t s w ec a ns a y ，t h el e a r n i n go r g a n i z a t i o nw a sb o r nb yt h er e q u i r e m e n to f t h e i n f o r m a t i o ns o c i e t ya n dt h ei n t e l l e c t u a lt i m e ，t oc o p ew i t ht h ea c c e l e r a t e da g i n g o fk n o w l e d g e s oi ti sc r u c i a lf o ra l le n t e r p r i s e ! h a tw a n t st ob es u c c e s s f u l ，t o b u i l du pl e a r n i n go r g a n i z a t i o n 日1 ep o w e ri n d u s t r yi sm o n o p o l yi n d u s t r y m a n yp o w e rp l a n t sl a c ko f m a r k e tc o n c e p t sa n dc r i s i sc o n s i d e r a t i o n w i t l lt h er e g i o n a ll i m i t a t i o n ，t h e r ea r e m a n yp r o b l e m s i nt h ep o w e re n t e r p r i s e s t h ey u a n b a o s h a np o w e rp l a n ti so n e o f t h ep o w e re n t e r p r i s e s i nr e l a t i v e g o o dc o n d i t i o n ，b e c a u s e o ft h i s ，t h e r ea r e p r o b l e m ss u c ha sl i _ t l e m o t i v ef o r c ef o rl e a r n i n gf o rs t a f f s ，w e a kc r e a t i v i t y ，e t c t h i sp a p e rt r i e st of i n dw a y st os o l v et h e s ep r o b l e m s t h i s p a p e rf i r s t l y i n t r o d u c e st h et h e o r yo fl e a r n i n go r g a n i z a t i o n a n d a n a l y s e st h ec u r r e n ts i t u a t i o no f t h ey u a n b a o s h a np o w e rp l a n t t h e ni td e s c r i b e s t h et h ea u t h o r s s u g g e s t i o n o ft h et y p e ，w a y s ，a n dm e c h a n i s ms u i t a b l e f o r y u a n b a o s h a np o w e rp l a n t t oe s t a b l i s h l e a r n i n go r g a n i z a t i o n f i n a l l y i t s u m m a r i z e st h ep r o b l e m st ob ed i s c u s s e da n ds o l v e df o rt h eb u i l du po ft h e l e a r n i n go r g a n i z a t i o n k e yw o r d s ：l e a r n i n go r g a n i z a t i o n ，o r g a n i z a t i o n m o d e ，m e c h a n i s m ， o r g a n i z a t i o n a ls t u d y 元电学习型企业的创建与管理研究 1绪论 1 1 学习型组织2 1 世纪管理的创新模式 学习型组织( l e a r n i n go r g a n i z a t i o n ) 的管理理念，是2 0 世纪9 0 年代以 来，在管理理论和实践中发展起来的一种全新的、被认为是新世纪管理新模式 的理念。美国麻省理工学院教授、著名管理学家彼得圣吉( p e t e rs e n g e ) 在 第五项修炼学习型组织的艺术与实务一书中分析了学习型组织的内部 结构和运作规律后指出：学习型组织是2 1 世纪全球企业组织和管理方式的新趋 势。 1 2 学习型组织兴起的原因 企业竞争日趋激烈，创新成为企业发展的关键。近年来，企业所处的环境 日益动荡和复杂。未来的不可预知性、环境的不确定性、技术的日新月异、竞 争的加剧在这种情况下，一个企业组织要生存，必须具备不断寻求新的战 略对策以及迅速变革和创新的能力。现代管理系统的主要目的就是开发人的创 造能力，这就需要以企业所拥有的学习能力来保障这种能力的获得。组织的学 习能力是保证企业竞争优势的根本所在。 随着工业化社会的不断演进，社会物质财富的日益丰富，人们的价值观发 生了深刻的变化。从追求物质层面的价值观向追求精神层面的价值观的转变， 使学习与工作之间的融合成为可能，学习一旦在企业上下蔚然成风，组织就会 向学习型企业转型。 人力资本概念的提出，“人是企业最大的资产”的观念不断地得到认同。在 信息时代，战略资源是拥有信息、知识和创造力的人才。据美国研究结果表明， 一个1 9 7 6 年毕业的大学生到了1 9 8 6 年，他的知识就基本老化；而8 0 年代到 9 0 年代的大学生所学到的知识不到1 0 年就老化了。为适应新的时代，学习就 显得尤为重要了。只有努力不断提高员工的知识和业务水平，才能改善企业的 整体素质，企业在竞争中才有可能胜人一筹。只有不断学习的员工才能不断创 造新的能量，企业才能从学习中获得更大的利润。这也是企业竞争的真谛。 知识经济的时代要求企业成为学习型组织。工业时代是以物质资源为主体， 而知识经济时代是以知识资源为主体。而“知识”与其它资源不一样，任凭权 力再大、财富再多、武力再强，也掠夺不到，只有通过唯一的一个渠道才能获 得这就是“学习”。因此，在知识经济时代，获取知识和应用知识的能力， 元f b 学习型企业的创建与管理研究 将成为企业竞争力的核心。一个人要想成功，必须成为学习型的人 要想成功，必须努力建设“学习型企业”。 1 3 为什么要成为学习型组织 1 9 8 3 年，壳牌( s h e l l ) 石油公司的一项调查表明，1 9 7 0 年名列财富 ( f o r t u n e ) 杂志“5 0 0 家大企业”排行榜的公司，有1 3 已经销声匿迹了。依壳 牌石油公司的估计，大型企业的平均寿命不及4 0 年。总结正反两方面的经验， 人们发现，大部分公司失败的原因在于，组织学习的障碍妨碍了组织的学习及 成长，使组织被一种看不见的巨大力量所侵蚀，乃至最终被吞没了。因此，9 0 年代最成功的企业将会是“学习型组织”，因为未来唯一持久的竞争优势是有 能力比你的竞争对手学习德更快。 a ) 2 1 世纪是强调“把人作为发展中心”的世纪，而人的发展需要学习型 组织。 随着世界经济一体化进程的加快和科学技术的迅猛发展，企业面临的环境 正在发生翻天覆地的变化。为了生存、发展，企业必须顺应形势变化，不断对 自身进行调整。不仅要对产品、生产过程或结构等外在的要素进行调整，而且 还要对影响组织运行的各种内在因素，包括企业的价值观、思维模式、基本假 设乃至根本目标进行改革。说到底，就是要通过重塑人来改造企业。因此，人 的学习和发展，需要“学习型组织”。 b ) 2 1 世纪是强调构建“学习型社会”的世纪，组织学习将为全面提升企 业竞争力提供良好契机，为组织生存与发展奠定基础。 长期以来，企业管理界就象一个时装展示会，新的理论、方法层出不穷。 从竞争优势、战略重组到再造工程、标杆战略令人眼花缭乱，无所适从。 但组织学习为企业“全面增强体质”提供了一剂良药，是全面提升企业竞争力 较好的解决之道。因为组织学习本身就是一个系统，它几乎囊括了企业管理中 所有重要的因素，如人、组织、决策、沟通、技术等等。它不是一个一蹴而就 的项目，而是一个持续的修炼过程，是一项系统工程。通过周密筹划的组织学 习过程，企业不仅可以提高内部资源、知识的利用率，不断创造出新知识，而 且还可以从各方面学习，不断提高自身的能力，弥补缺陷与不足。 学习贯穿于企业管理的始终，是企业获得生存与发展的基本条件。象人一 样，企业的成长过程也是一个持续的学习过程。可以毫不夸张地说，企业的每 项进步都是通过学习实现的。譬如开发一种新产品，引进一项新技术、新方 法，或者改造企业的组织结构、推行新的管理制度，都需要企业更新原有知识， 元i 也学习型企业的创建与管理研究 吸收或创造出新知识，这都是一个个学习的过程。真正有生命力的企业是那些 善于学习的企业。学习不仅是人类的天性，也是使生命趣味盎然的源泉。 c ) 2 1 世纪将是科技更加迅速发展、全面进入信息社会与知识经济的时代， 个人和团体为能跟上时代的发展，需要“学习型组织”。 美国著名未来学家约翰奈斯比特早在1 9 8 3 年就大胆预言：“我们已经进 入了一个以创造和分配信息为基础的经济社会。”随着科学技术( 尤其是计算 机、通讯等信息技术) 的迅猛发展、因特网( i n t e r n e ) 的横空出世和飞速壮 大，今天，信息社会真的就在眼前。而信息社会带来的变化是深远、巨大的， 很多因素决定了人们必须重新认识组织学习的重要性和它在组织中的地位。科 技的飞速发展引起了世界的迅速变化，知识老化的速度也因此大大加快。最近 3 0 年产生的知识总量等于过去两千年产生的知识量的总和；至2 0 0 3 年，知识 的总量比现在增加l 倍；到2 0 2 0 年，知识的总量是现在的3 4 倍；到2 0 5 0 年，目前的知识总量只占届时知识总量的1 。 据专家们分析：农业经济时代只要7 1 4 岁接受教育，就足以应付以后4 0 年工作生涯之所需；工业经济时代，求学时间延伸为5 2 2 岁；在信息技术高 度发达的知识经济时代，由于科技急速发展，因此每个人一辈子的工作生涯中， 必须随时接受最新的教育，人人都必须持续不断增强学习能力，方能获得成功。 因此，知识经济时代的人类必须把1 2 年制的学校义务教育延长为“8 0 年制” 的终身学习。知识经济时代的团体必须建成“学习型组织”，才能适应终身学 习的需要。 可以这样说：学习型组织是由信息社会、知识经济时代催生的，而学习型 组织又是信息社会、知识经济时代的支撑基石。 14 学习型组织的概念和特征 1 4 1学习型组织的概念 14 1 1 佛睿思特的定义 “学习型组织”这一概念是美国哈佛大学佛睿恩特教授在1 9 6 5 年企业的 新设计一文中首先提出的。他运用系统动力学的基本原理，非常具体地构想 了未来企业的一些基本特征，包括组织结构扁平化、组织信息化、组织更具开 放性、员工与管理者的关系逐渐由从属关系转向工作伙伴关系、组织不断学习、 不断调整组织内部的结构关系，等等。 1 4 1 2 圣吉的定义 彼得圣吉是佛睿思特的学生，他一直致力于研究如何以系统动力学为基 3 元电学习型企业韵创建与管理研究 础来建立一种更理想的组织。在研究过程中，他除了进一步融入更多整体动态 搭配的细节性技术外，还将一些新的创造性管理技术结合起来。在近十年的时 间里，彼得圣吉对数千家企业进行了详细的研究，对一批企业做了辅导，从 而积累了很多成功的案例。在深入研究企业管理的发展过程中，彼得圣吉经 过总结提炼，使学习型组织这一管理理论更加系统更加完整。 圣吉认为：学习型组织是一个“不断创新、进步的组织，在其中，大家得 以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的 思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断一起学习，如何共同学习。”这就是 彼得圣吉对学习型组织含义的描述。 1 41 3 其它定义 除了彼得圣吉以外，其他学者也对学习型组织进行了深入研究，并从各 自不同的哲学观或学科的角度对学习型组织进行了描述。例如，鲍尔沃尔纳 对学习型组织作过一段精辟的论述，他认为：“学习型组织就是把学习与工作系 统地、持续地结合起来，以支持组织在个人、工作团队及整个组织过程这三个 不同层次上的发展。” 台北中山大学杨硕英教授多年致力于介绍和推广圣吉的学习型组织理论， 并在这一方面有很深的造诣。他认为：“圣吉所希望建立的学习型组织，是一种 不同凡响，更适合人性的组织模式，由伟大的学习团队形成社群，有着崇高而 正确的核心价值、信念与使命，具有强劲的生命力与实现梦想的共同力量，不 断创造，持续蜕变。在其中，人们胸怀大志，心手相连，相互反省求真，脚踏 实地，敢于挑战极限及过去的成功模式，不为眼前近利所诱，同时以令成员振 奋的远大的共同愿景，以及与整体动态搭配的政策与行动，充分发挥生命的潜 能，创造超乎寻常的成果，从真正的学习中体悟工作的意义，追求心灵的成长 与自我实现，并与周围的世界产生一体感。 美国长期研究学习型组织的专家沃特金斯、马席克在其合著的 2 1 世纪学 习型组织企业领导的管理艺术一书中，把学习型组织定义为把学习系统 共享组合起来的组织。 在周德孚博士等编著的学习型组织书中指出：所谓学习型组织，是指 通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立 起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。 这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。 元屯学习型企业的创建与管理研究 142 学习型组织的特征 14 2 1 组织成员拥有一个共同愿景 组织的共同愿景，来源予员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织 中所有员工共同愿望的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在 一起，朝着组织共同的目标前进。 1 4 ，2 1 组织有多个创造性团体组成 在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要 他人配合的一群人。组织所有的目标都是直接或间接地通过团体努力来达到的。 1 4 2 3 善于不断学习 这是“学习型组织”的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含 义：一是强调“终身学习”。即组织中的成员均能养成终身学习的习惯，才能形 成组织良好的学习气氛，促使其成员在工作情境中不断地学习。二是强调“全 员学习”，即企业的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管 理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。三 是强调“全过程学习”。即学习必须贯穿于组织系统运行的整个过程之中。约 翰瑞定认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而“学习 型企业”不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习与工作分割 开，而是强调必须边学习边准备，边学习边计划，边学习边推行。四是强调“团 体学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，而且更强调组织成员的合作 学习和群体智力( 组织智力) 的开发。 14 2 4 “地方为主”的扁平式结构 学习型组织转变了企业组织的组织结构，它尽最大可能将决策层下放到离 最高管理层或公司总部最远的地方，即决策权往组织机构的下层移动，让最下 层单位捌有充分的自决权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主，的 扁平化组织结构。 1 4 2 5 自主管理 学习型组织理论认为，“自主管理”是使组织成员( 企业成员) 能边工作 边学习，并使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，可由组织成员( 企 业员工) 自己发现工作( 生产) 中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定 改革进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组 织实施，自己检查效果，自己评定总结。团队成员在“自主管理”的过程中， 能形成共同愿景，能以丌放求实的心态互相切磋，不断学习新知识，不断进行 创新，从而增加组织( 企业) 快速应变、创造未来的能量。 元r u 学习型企业的台建与管理研究 1426 组织的边界将被重新界定 学习型组织的边界的界定，是建立在组织要素与外部环境要素互动关系的 基础上，将超越根据职能部门划分的“法定”边界。例如，把销售商的反馈信 息作为市场营销决策的固定组成部分，而不像以前那样只作为参考。 1427 员工家庭与事业的平衡 学习型组织将努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活两者相得益 彰。学习型组织将对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也已承诺 对组织的发展尽心尽力作为回报。这样，个人与组织的界限将变得模糊，工作 与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也必将大为减少，从而提高 员工家庭生活的质量( 满意的家庭关系，良好的子女教育和健全的天伦之乐) ， 达到家庭与事业之间的平衡。 1 4 2 8 领导者的新角色 在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教练。领导者的设计工作是一 个对组织要素进行整合的过程，它不只是设计组织的结构和组织政策、策略， 更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景 的使命感，他自觉地接受愿景的召唤：领导者作为教练的首要任务是界定真实 情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了 解能力，促进每一个人的学习。 元r u 学习型企业的创建与管理研究 2 元电创建学习型企业的方式与途径 2 1 学习型组织的基本模型 2 1 1 鲍尔沃尔纳的五阶段模型 鲍尔沃尔纳运用实证研究方法，从企业教育与培训活动这一角度，对为 数众多的企业进行了深入的观察与分析，在此基础上，归纳出学习型企业的发 展模式。他认为，企业学习活动的发展一般经历五个阶段。 学习型企业的发展模式 阶段重点时间跨度面临危机的程度对组织的冲击 第五阶段：学习与个人1 作长 期 ， t 作的融合团队系统 jkjjk 第四阶段：确定企 jl 业的学习日程 第三阶段：学习引 入企业：开端 第二阶段：消费性 学习 第一阶段：无意识 学习：组织尚无有 意开发的学习项目 个人短期仉d 、 图2 1 学习型企业的发展模式 f i g u r e 2 - 1 d e v e l o p m e n t m o d e o f l e a r n i n ge n t e r p r i s e 根据沃尔纳的“五阶段”模型理论，企业学习一旦发展到第五阶段，其组 织系统、结构和过程就十分有利于组织成为真正的学习型企业。 2 1 2 约翰瑞定的“第四种”模型 约翰瑞定主要从战略规划理论的角度，分析组织学习的各种模式以及学 习型企业的基本特点。他认为，一个组织未来的生存能力取决于组织是否实行 系统的快速变革。从过去的几十年来看，各类组织一直在学习怎样进行变革。 而在这一过程中，根据组织战略变革不同的运行机制，大致可区分出三种组织 战略改革模型，它们曾经使企业成功地引入了各种变革。 第一种模型 第一种模型强调“计划”。其基本前提是只要高级管理人员能运用定量分 析方法理性地预测未来变化，制定科学的改革计划，那么改革就能一蹴而就。 型坐堂翌型垒些塑剑壁兰笪型堕墨 在这一模型中，高级管理人员的计划能力是至关重要的。它与传统的命令 控制型管理模式相一致。但由于企业环境的变化速度常常快于计划的实施，一 线员工和中层管理人员又缺乏对计划的了解，在计划实施过程中还会碰到意想 不到的问题。 第二种模型 第一种模型经过修正，出现了第二种模型。其战略改革的运行机制是“计 划执行计划”。所谓执行计划是计划的进一步细化。它对实施计划过程 中可能产生的问题制定了具体的解决对策，并且对所需的各种资源( 包括财力、 物力、人力和时间) 做了规定。此外，在执行计划阶段也更注重与中层管理人 员的沟通，以保证改革计划的顺利推行。然而改革计划的贯彻，还有赖于企业 组织环境的促成。很多系统问题诸如企业文化、准则、政策、管理风格、报酬 等外部因素也常常影响改革计划的实施。 第三种模型 第三种模型的运行机制是“准备计划实施”，这种模型注重改革前 的一系列准备工作，其基本前提是组织内部改革成败直接取决于各项准备工作 的充分与否，为使改革顺利成功，准备工作应包括：( 1 ) 认清需求，上下之间、 管理人员和一线员工之间广泛交流改革模式，以求达成共识。( 2 ) 协调企业文 化等环境要素，创造一个有利于改革推行的环境。( 3 ) 以改革所需的各种技能 武装员工。 显然第三种模式把企业组织的战略改革置于一个比较完整的框架中，但其 不足之处是把改革看成某个固定的项目，而忽视了改革与企业战略、结构和信 息系统之间的相互关系。 图2 2 瑞定的第三种模型 f i g u r e2 - 2r e d d i n g t h i r dm o d e 第四种模型 瑞定在前三种模型的基础上提出第四种模型就是学习型企业。它有四个基 本的要点，即“持续准备不断计划即兴推行行动学习”。 第一，持续准备。在学习型企业中，其战略改革始终处于一种持续的准备 阶段，它并不针对某个特定的改革项目，而是广泛地关注企业与环境的协调， 翌生堂翌型垒些塑型堡兰要里堡塑 不断地对经营行为提出质疑，为一般意义的改革做好永久性准备，使组织在多 变的环境中能随时应付各种挑战。第二，不断计划。在以前的模型中，计划是 一种正式的书面文件，其中详细规定了改革的项目与程序。而在学习型企业中， 提倡设计开放的、灵活的计划。这就是说，不断修订的计划往往比原始计划更 有价值，灵活开放的战略比固定刻板的计划重要得多，而且在修订这些计划时 要广泛地征求参与实施的一线员工的意见。第三，即兴推行。学习型企业在推 行改革计划的过程中，往往并不要求员工按部就班，而是鼓励员工充分发挥潜 力，采取即兴创作的原则创造性的实施改革计划。在学习型企业中，每个员工 都是企业战略计划的制定者。他们协同发挥作用，使改革成为一项共同的创造 性事业。第四，行动学习。学习型企业不是通过一年一度的评估体系来衡量改 革的成败。相反，它提供大量的机会使组织随时检验行动，及时做出反应，从 而调整组织的行动路线，提高改革的效益，加快改革的进度。学习型企业不会 坐等问题或危机的到来才采取措施。它的特点是及时对行动做出反省并改变改 革决策。 学习型企业经过持续准备、不断计划和即兴推行，完成了一次( t ) 又一 次( t + i ) 的改革，同时又在为下次的改革做准备。这样随着时间的推移，组织 不断地进行战略改革，不断地获得创新发展，这就是瑞定眼里的学习型企业的 生命力所在。 图2 - 3瑞定的第四种模型 f i g u r e 2 - 3 r e d d i n gf o u r t hm o d e 元电学习型企业的创建与管理研究 2 1 3 彼得圣吉模型 学习型组织的五项新技术即五项修炼汇聚在一起，使学习型组织演变成一 项管理科学。“五项修炼”被管理界称为建立学习型组织的“圣吉模型”。 自我超越实现心灵深处的渴望 自我超越的修炼是学习型组织的精神基础。他是指突破极限的自我实现或 技巧的娴熟。自我超越首先是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力， 培养耐心；其次是在不断学习中，客观地观察现实，了解目前的真实情况。组 织整体对于学习的愿望与能力，植基于个别成员对于学习的意愿和能力。对于 学习型组织来讲，要设计出鼓励他们的成员不断成长的个人职业生涯设计；对 于个人来讲，要理清对我们真心向往的事情为起点，让我们为自己的最高愿望 而生活。 改善心智模式用新眼睛看世界 “心智模式”即存在于人们大脑中的许多设想、信念或图像、印象。这种 “心智模式”通俗地讲，就是心理素质和思维方式。“心智模式”是根深蒂固于 人们的心中，他源于对过去事物的认识过程，但又参与对现实事物的认识。人 的心智模式影响你看世界、对待事物的态度，有时可能直接决定你的成功与否。 怎样才能改变心智模式呢? 第一，把镜子转向自己，是心智模式修炼的起步。 学习发掘内心世界的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视：第二，有效的 表达自己的想法；第三，以开放的心灵容纳别人的想法。 建立共同愿景打造生命共同体 “共同愿景”是指组织中人们共同愿望的景象。它要求组织的全体成员拥 有一个衷心的共有的目标、价值观与使命感，把大家凝聚在一起。为了实现大 家衷心可望实现的目标，而主动地去认真努力学习、追求卓越。共同愿景为学 习提供了焦点与能量。它有三个层次：个人愿景、团队愿景和组织愿景。建立 共同愿景的领导艺术是从建立个人愿景出发而确立共同愿景。 团体学习激发群体智慧 团体学习是指发展团体成员整体搭配能力和提高实现共同目标的过程。当 团体真正在学习的时候，不仅整体产生出色的成果，成员成长的速度也比其他 的方式更快。在团体中，进行讨论和深度汇谈，可以让每个成员的想法开展自 由交流，以发现远比个人深入的见解，从而克服有碍学习的自我防卫。在现代 组织中，学习的基本单位是团体而不是个人。因而，团体学习就显得尤为重要。 系统思考见树又见林 系统思考要求人们运用系统的观点看待组织的发展。它引导人们，从看局 垄皇篓望型垒些塑型壁量笪丝! ! ! ! 部到纵观整体，从看事物的表面到洞察其变化背后的结构，以及从静态的分析 到认识各种因素的相互影响，进而寻找一种动态的平循。 第五项修炼学习型组织的艺术与实务刻意将第五项修炼系统思考 提到其他四项修炼之上，这是因为系统思考是整合其他各项修炼成一体的理论 与实务。系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们：融合整体能得到 大于各部分总和的效力。 “系统思考”需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团体学习”与 “自我超越”思想修炼来发挥它的潜力。“建立共同愿景”培养成员对团体的长 期承诺。“改善心智模式”专注于开放的方式，反思我们认知方面的缺点失误。 “团体学习”是发挥团体力量，使团体力量超乎个人力量总和的技术。“自我超 越”则是不断反照个人对周围影响的一面镜子；缺少自我超越的修炼，人们将 陷入“压力反应”式的被动困境。 改善心智模式和团队学习这两项修炼是基础；自我超越和建立共同愿景这 两项修炼是向上张力；第五项修炼是核心。下图是五项修炼的相互关系。 了r l 向上 张力 v 系 基础 + 图2 4五项修炼的地位、作用与相互关系 f i g u r e2 - 4p o s i t i o n ，e f f e c ta n dt h er e l a t i o n so ft h ef i f t hd i s c i p l i n e 2 2 元电创建学习型企业的必要性分析 未来电力市场的竞争将会越来越激烈。一是从供给需求角度分析，短期内 电力市场将持续供大于求，电力建设速度大于电力需求增长速度。二是从替代 者角度分析，火力发电己不是电力行业发展重点，火力发电的生存空间将越来 ) “乜学习型企业的创建与酐理纠 冤 越小。2 0 0 5 年水电站整个装机比重要比2 0 0 0 年上升1 个百分点，火电降低2 4 个百分点，核电提高1 6 个百分点，新能源提高0 7 个百分点。三是从竞争格 局来看，厂网分丌，竞价上网日趋临近，新的竞争格局即将形成。四是从加入 w t 0 对电力行业发展的影响来看，机遇和挑战并存。由于目前远距离输电成本 大，不确定因素多，加入世贸组织后在短期内不会对电网的生产和经营产生较 大的直接影响。长期来看，将打破目前单纯的国内资源和国内市场的束缚，国 际电力企业势必加快进入中国市场的步伐，加速我国电力市场的开放进程。同 时，目前中国向周边国家输电还处于研究和开发阶段，尚无直接的电能出口， 但从长期来看，加入世贸组织将直接促进周边世贸国家给予中国最惠国待遇， 有利于电力潜在出口能力的提高，竞争也将扩大到全球范围。 未来电力企业面临严峻挑战。主要体现在以下四个方面：一是电力供需矛 盾难以根本缓解。二是有限资源的制约日趋严重。三是对电网可靠性和电能质 量要求不断提高。四是治理环境的任务艰巨。目前，电力工业将从可持续发展 的角度进行战略性调整，打破垄断，实行市场化改革。在“厂网分开，竞价上 网”政策的指导下，国家电力公司，电力集团公司和省电力公司将从目前的发 电领域逐步退出，并最终成为电网经营企业，而发电企业将全面进入市场参与 竞争。尤其是新的历史时期，中国加入w t 0 后，由于环保要求，火电建设将会 受到限制，但大容量火电机组仍将是电力行业主要支柱，老企业的技术改造及 环保技术也将成为重点。这要求企业更加重视和加强学习，改变传统的心智模 式，学会系统思考，形成共同愿景，朝着组织的共同目标前进。 电力企业尤其发电企业对市场变化的应对能力较弱。电力行业目前尚属垄 断行业。产、供、销一体化，燃煤统配，经营销售渠道单一，按计划生产，企 业缺乏市场观念，危机意识。加之地域的限制，使企业缺乏灵活适应性，对企 业文化变革持否定态度，缺乏风险意识、开拓精神，信息不灵。另外元宝山发 电厂机组大，基础好，在行业中处于中上水平，在东北地区存在相对优势，从 另一方面也造成了职工安于现状，区域保守。职工对行业变革缺乏了解，对企 业面临的危机缺乏思考，对企业定位，发展趋势认识模糊，长期以来形成了保 守、稳定、传统的思维习惯。管理上采取集权式经营，缺乏鼓励职工参与管理 的措施和对职工创新的激励。同时企业内部信息沟通存在瓶颈，一定程度上制 约了职工创新。信息的局限，造成职工思想僵化，使管理人员或职工不愿意冒 险而承担额外的风险。面对新的管理问题，创建学习型企业将是一种最有效的 管理策略。 元l 乜学习型企业的创建与管理研究 2 3 创建学习型企业的目标 元电创建学习型组织的目标为：通过建设学习型组织，提升企业适应变化 的外部竞争环境的能力，提升企业的竞争力。构建开放、自由的组织文化氛围， 实现信息与知识在组织内的快速传播。建立企业共同理念，改善员工的思维方 式和行为方式，鼓励创新思维、冒险思维，职工的学习愿望得到最大程度的激 发；建立企业共同愿景，并最大程度的达到个人愿景、团队愿景和企业愿景的 协同；建立企业内部的智慧信息发布体系，挖掘企业内部的信息资源并建立共 享机制：管理上形成元电模式，实现跨入国际一流企业目标，完成从理念定位 到理念管理的“无为管理体系”的建立。 表2 - 1 ；阶段目标 t a b l e 2 - l p h a s e dt a r g e t 目标具体推进措施及行动计划预期效果的描述 第 建赢起危机意识、市场竞个人承诺制、末位培训制、“对全休元电人均处于一种前所 争意识，j j l l 范管理，培育 舌”节目、员工建议系统、业务未有的危机意识之中，着手 阶 良好的企业文化，适应变学习支持、科学的考评机制、建从每一项制度、每一个细节 革。 讧共同愿景、情境企划法、尝试的改善做起，整个企业处于 段 授权等，“破坏重建”阶段。 第适应激烈的市场竞争环 个人发展计划、“情境企划”法、管理规范、制度健全，每一 一 境，形成良好的企业文适当授权、“对话”节目等。建名员工都能够积檄主动地进 阶化，主动参与变革。立信息共享机制，扩充的学习环行学习，整个企业“生存， 段境。并且生存得更好”。 不断谋求长远发展，发展充分授权、决策重心的下移、“对每一个元电人都充分发挥创 第良好的企业文化，勇于引酯”节目、改善“心智模式”、造性，主动发现问题、解决 = 领变革。系统思考等。员工职业生涯设问题，创造性的学习蔚然成 阶计。风，终身学习薄到实处，组 段织逐步扁平化整个企业欣 欣向荣，充满生机与活力。 2 4 实施程序 为使学习型组织的建设获得成功，真i _ f 使创造性地学习成为所有元电人的 共同行动，可采取以下八个步骤： a ) 形成紧迫感，树立危机意识、学习意识，促使由上至下的观念转变 打破“安于现状”的习惯性思维 元电得以建立竞争优势的关键资源之一就是持续不断地创造性地学习 及对这种学习的管理 b ) 建立学习领导小组 元m 学习型企业的创建与管理研究 验 建立一个强大的致力于推进学习型组织建设的领导小组 使领导小组同心协力 c ) 集思广益、制定相应战略 提出设想，帮助指导方向 倾听员工的声音，了解企业内外部的环境变化 制定相应的战略 d ) 传播学习型组织的设想 利用所能应用的传播媒介不断传播新的设想和战略 不断将各项工作的进展情况、企业的变化和成绩及时传递给每一名员工 e ) 授权各级员工采取行动，并提供必要的支持 消除学习障碍 改变阻碍推进学习型组织建设的体制结构 鼓励冒险和提出反传统的观念，采取不符合传统观念的行动 f ) 耿得初步成效 大张旗鼓的奖励那些“学习”标兵 创造短期的收益 制订进一步的计划 g ) 巩固成果和进一步建设学习型组织 进一步变革体制、结构 雇佣、提拔和培养有能力、有创新的员工 以新计划、新观念和革新人物给学习型组织建设这一变革注入活力 h ) 促使创新性地学习融入到企业的文化中去 所有员工都不断发现问题、寻求改进方案、再在企业中推广所获得的经 改善领导工作作风，通过更有效的管理改善经营状况 采取以市场为导向的全新行为方式 元屯学习型企业的创建与管理研究 元电学习型组织推进机制 目前元宝山发电厂职工中大学专科以上学历占2 6 ，中专以上学历的占 5 5 ，高中以下学历占4 6 ，初中以下学历占1 7 。在竞聘止岗标准中，许多干 部仅要求中专学历，与同行业先进企业相比存在较大差距。电力企业是技术密 集型、资金密集型企业，职工素质严重影响到生产运营，职工素质是企业发展 的根本动力。在培训过程中存在两个突出的问题：一是学习积极性不高，虽然 提供优惠政策，班组中仍然有部分职工轻视技术学习，这主要是由于企业中缺 乏竞争机制、存在平均主义思想，在提拔、福利等方面缺乏激励措施。二是保 证学习效果，有针对性的对不同层次的人才进行目标培训。 由于体制制约及长期形成的文化习惯，职工管理处于粗放阶段。部分制度 缺乏具体指标，影响可操作性，责任划分不够明确，制度的执行力度不够，存 在制度贯彻不下去的现象。制度制订以罚为主，缺乏对职工的激励措施。元宝 山发电厂的奖金考核体系较完善，但执行中存在走形式，监控考核不力，且强 调稳定大多数人情绪的基调，激励力度不大。在班组考核中缺乏具体的考核标 准和考核办法，出现越过班组长的越级管理现象，同时考核中违反了统一管理 考核的原则，由各职能处室直接对班组进行考核( 职能处室对班组生产缺乏了 解。只有通过大量统计报表来进行考察，这不仅影响考核的效果，而且影响基 层班组的正常工作) 。中层干部评价考核制度应进一步完善，在中层干部的选拔 上，有待进一步引入竞争机制。 元电学习型组织推进机制主要由三部分构成： a ) 个人发展拉动机制 b ) 危机触发机制 c ) 组织学习激励机制 三部分的关系是：个人发展拉动机制是整个元电学习型组织推进机制的基 础，危机触发机制是元电学习型组织建设的推力，组织学习激励机制是元电学 习型组织建设的拉力，这三部分协调作用、相互渗透，共同构成了元电学习型 组织推进机制的核心。 元电学习型企业的创建与管理研究 图3 - 1 机制之间关系 f i g u r e 3 - 1r e l a t i o nb e t w e e nt h em e c h a n i s m s 3 1 个人发展拉动机制 充分激发起每一个员工的积极性和创造性是创建学习型组织的关键，必须 让员工不断超越自我而成长，从而促进整个组织的发展。今天，企业的成功直 接与全体员工的发展、敬业和全身心的投入相关。所以，元电推进学习型组织 战略要和个人的发展需要结合起来。因此，个人发展拉动机制贯穿于整个元电 创建学习型组织的推进机制巾。 3 1 1 树立个人危机意识、学习意识，促进观念的转变 元电创建学习型组织将是一项轰轰烈烈的战略变革，一开始就要把声势造 出去，把严峻的现实、紧迫的形势、飞速变革的环境带到每一位元电人的面前， 不管他是一个高层的决策者或是一个基层的普通工人。从一开始就要给每一个 元电人以强烈的感性认识，而不是急于将学习型组织的深刻含义及各项修炼介 绍给他们。在学习型组织建设的初期，特别是像元电这样的传统思维和行为方 式占主导地位的老企业，尤其要注意到员工对学习型组织这一全新观念的接受 程度。要给他们一个适应消化的时间，尤其是当危机还没有逼迫到他们头上的 时候，要给他们适当的刺激使他们预见到危机就在不远的将来。要通过内外部 环境的分析，使每一位员工都充分认识到企业及个人所面临的重重危机。不变 一 墨! ! 兰翌型尘些塑型垄皇笪型堑壅 革，企业将难以适应日趋激烈的竞争环境，“皮之不存，毛将焉附”，个人也将 处于非常被动的局面：只有勇于变革，才能为企业寻找到切实的生存发展之路， 从而也成就了个人的发展。 3 1 2 优秀员工的示范作用 在创建过程中，要对优秀员工( 特别是在创建学习型组织过程中表现突出、 堪称全厂职工学习楷模的职工) 的事迹进行广泛的宣传。事迹的内容切忌不要 讲官话、套话，要平实、有亲切感但同时还要有感召力和催人奋进的力量，要 靠事实和行动来鼓舞人和带动人，要真真正正发挥优秀员工的示范作用，使其 成为全厂职工学习的楷模，使全厂职工都由衷的向着这个方向努力。例如：可 以实地拍摄“一名学习者的一