（工商管理专业论文）基于PMMM对河北联通工程项目管理体系分析与设计.pdf

中文摘要 摘要：本论文利用项目管理成熟度模型对河北联通工程项目管理过程进行 分析，通过项目成熟度模犁的评价标准对河北联通工程管理部门的项目管理水 平进行评估，得出结论：河北联通工程管理部门的项目管理水平处于项目成熟度 的第3 个层次单一方法阶段。然后在此基础上，结合项目管理成熟度模型， 提出河北联通工程项目管理体系规划的框架，建立了分析层、执行层、支撑层 三个层次的项目管理体系模型，此模型包含了工程项目的所有管理过程，对河 北联通工程项目建设的管理活动提供了可操作的方案。随后，本文又规划了河 北联通项目管理能力的发展路径，并对工程管理部门在企业项目管理中的定位、 作用以及支持信息系统提出设想，最后，本文总结了该设计的不足之处和下阶 段研讨的思路。 图1 4 幅，表1 1 个，参考文献1 2 篇。 关键词：项目管理成熟度模型；单一方法；项目管理体系模型；设计 分类号： 请输入分类号( 1 2 ) ，以分号分隔。】 ：j e 塞蛮适太堂童些亟堂僮论塞旦s ! b i a bs t r a c t a b s t r a c t ：b a s e do nt h ep m m mm o d e l ，w ea n a l y z e dt h ee n g i n e e r i n gp r o j e c t m a n a g e m e n tp r o c e s s e sa n de v a l u a t e dt h ee n g i n e e r i n gp r o j e c tm a n a g e m e n td e p a r t m e n t s i nh e b e iu n i c o m ，w ec a m et oac o n c l u s i o nt h a tt h e ya r ea tl e v e l3o fp m m m t a k i n g i n t oc o n s i d e r a t i o no ft h ea b o v ea n a l y s i sa n de v a l u a t i o n ，af r a m e w o r ko fe n g i n e e r i n g p r o j e c tm a n a g e m e n ti sp r o p o s e df o rh e b e iu n i c o m ，w h i c hc o n s i s t so ft h r e el e v e l s ： a n a l y s i sl e v e l ，e x e c u t i o nl e v e l ，a n ds u p p o r t i n gl e v e l t h i sf r a m e w o r kc o v e r sa l lt h e p r o j e c tm a n a g e m e n tp r o c e s s e si nh e b e iu n i c o ma n dp r o v i d e sas e to ff e a s i b l es c h e m e f o ra l le n g i n e e r i n gp r o j e c tm a n a g e m e n ta c t i v i t i e s a tt h ee n do ft h i sp a p e r , w ep r o p o s e a ne v o l u t i o np a t hf o rt h ee n g i n e e r i n gp r o j e c tm a n a g e m e n tc a p a b i l i t yi nh e b e iu n i c o m a l s op r o p o s e da r et h ep o s i t i o n i n ga n df u n c t i o n a l i t yo ft h e e n g i n e e r i n gp r o j e c t m a n a g e m e n td e p a r t m e n t sw i t h i nt h ec o r p o r a t i o n a tt h ee n do ft h i sp a p e r , w ea l s o s u m m a r i z e di n s u f f i c i e n c ya n df u r t h e rc o n s i d e r a t i o no fo u rp r o p o s a l k e y w o r d s ：p m m m ；s i n g u l a rm e 七h o d o l o g y ；p r o je c tm a n a g e m e n t s y s t e mm o d e l ；d e s i g n c l a s s n o ： 请输入分类号，以分号分隔。】 i v 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。特 授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索， 并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：7 晕扒 导师签名 签字日期：2 矽孵6 月印日签字日期：二乙群厶珂日 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或 撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书 而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：李幽 签字日期： 2 渐年月产日 6 1 致谢 本论文的工作是在我的导师黄磊教授的悉心指导下完成的，黄磊教授严谨的 治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢三年来黄磊 老师对我的关心和指导。 黄磊教授悉心指导我们完成了实验室的科研工作，在学习上和生活上都给予 了我很大的关心和帮助，在此向黄磊老师表示衷心的谢意。 黄磊教授对于我的科研工作和论文都提出了许多的宝贵意见，在此表示衷心 的感谢。 在实验室工作及撰写论文期间，高晓辉、王克宁等同学对我论文中的工程项 目管理体系结构研究工作给予了热情帮助，在此向他们表达我的感激之情。 另外也感谢家人王俊，他们的理解和支持使我能够在学校专心完成我的学业。 序 我2 0 0 0 年到河北联通工作，一直负责工程项目实施工作，8 年中既见证了联 通公司项目管理从粗放到精细的转变的过程，也在实际工作中发现了不少的项目 管理的问题，一直以来非常希望对其管理过程进行修整、改进。终于在2 0 0 5 年就 读m b a 后，在黄磊教授的细心指导下，在公司领导的大力支持下，利用项目管理 成熟度模型，开始对河北联通公司目前工程项目进行评价，并针对性提出了改进 方案，特写此论文。 l 引言 1 1 本论文的研究背景 2 1 世纪初，中国通信行业进入了高速增k 期，尤其是3 g 的到来，通信网络 建设成为电信运营企业工作的重心之一。在这种背景下，如何提高工程项目管理 效率，为项目成功提供可靠的保证成为运营企业领导者关注的重点。 随着近年来电信市场竞争的加剧，运营商工程项目建设的风险在不断增加， 对项目建设的成本、进度、资源控制提出了更高的要求。基于此，以提高通信网 络工程建设管理水平为重点的通信工程项目管理被提到运营商管理日程中来，并 正逐渐形成运营商的一种全新竞争能力。 近年来，由于项目管理在国内外众多企业的成功应用，越来越多的企业认识 到项目管理在实际工作中起到的重要作用。河北联通在工程项目建设活动中，也 逐步引入项目管理的理念，部分应用项目管理的工具和方法，取得了一定的成功。 随着通信工程项目对经营管理要求的不断提高，项目管理方法的局部应用已经不 能满足现状的需求，将项目管理理论系统、完整地应用到工程项目管理活动中， 是未来的发展趋势。 1 2 论文的研究思路 在多年的工程项目管理实践中，河北联通逐渐形成了套比较完整的工程管 理措施和方法，包括工程规章制度、工程操作细则、工程报表系统等，在河北联 通工程项目实施过程中起到了较好的指导作用。但是，在新的形势下，河北联通 迫切需要建立一套科学、完善、灵活的通信工程管理体系。基于p m m m 的通信工 程项目管理体系研究，在围内电信领域内将是一项开创性的工作。 本论文利j j 项目管理成熟度模型对河北联通工程项r 管理过稗进行分析，提出 工程项目管理体系规划的框架。在此基础上，我们建立了分析层、执行层、支撑 层三个层次的项目管理体系模l ! 。此模型包含了工程项f 1 的所有管理过程，对河 北联通工程项目建设的管理活动提供可操作的方案。最后，我们规划了河北联通 项目管理能力的发展路径，并对一r 程管理部i 、j 在企业项目管理巾的定位、作用以 及支持信息系统提出方案。 1 3 论文研究的目的 通过本论文，准备解决以下几个问题： ( 1 ) 什么是项目成熟度模型? 河北联通目前处在项目成熟度模型的那个水 平上? ( 2 ) 在目前的水平上，河北联通要向更高的项目成熟度水平迈进，需要建立 什么样的项目管理体系? ( 3 ) 为了满足更深入的项目管理需求，工程管理部门的项目管理信息系统下 一步的改进方向是什么? 2 基于p m m m 体系对河北联通项目管理水平现状分析 2 1 项目管理成熟度模型介绍 1 9 9 3 年，美国卡内基一梅隆大学软件工程学院( c 删s e i ) 正式发布了s w - c m m 软件能力成熟度模型；美国项目管理协会( p m i ) 自推出非常著名的评价个人项目 管理能力的p 仲认证之后，从1 9 9 7 年开始开发组织的项目管理成熟度模型( o p m 3 ) 。 1 9 9 8 年5 月，p m i 标准委员会发起制定一个标准用于描述如何增强一个项目管理 组织的能力，此标准的目的是凭借组织的成功引导项目的成功，从而强调组织性 的项目管理是一种企业的战略工具。这个项目被分解为6 个相关的子项目由2 0 0 个来自世界各地具有不同能力和技巧的志愿者完成；2 0 0 1 年，p ms o l u t i o n s 出版 了“项目管理成熟度模型”，尽管当初是出于市场推广的目的，但是，从目前发展 的情况来看，项目管理成熟度模型( p m m m ) 已经超出了市场推广的潜在影响，因为 它试图集成两个主流的评估模型：卡内基一梅隆大学软件工程学院( s e i ) 的能力 成熟度模型( c m m ) 和美国项目管理理协会( p m i ) 的项目管理知识体系( p m b o k ) ； 2 0 0 1 年，美国朱名咨询顾问和培训师h a r o l dk e r z n e r 博士也提出了他自己的项目 管理成熟度模型，并通过在北电网络等公司的试验得到了认可，迅速取得了广泛 的影响。 项目管理的成熟是一个持续的改进过程，完整的管理体系必须从通用术语、 通用过程开始，上升到单一方法的层次，然后才有基准比较持续改进单 一方法的螺旋上升： i 纠2 1项h 管婵成熟度模掣的五个层次 第一层次：通用术语( c o m m o nia n g u a g e ) 在这一层次，组织开始意识到项目管理的重要性，并进一步了解项目管理的9 大知识领域、5 个管理过程和项目管理的各种工具，项目管理基础知识成为组织的 交流语言和术语。 第二层次：通用过程( c o m m o np r o c e s s e s ) 在这一层次，组织认识到自己需要定义和建立通用过程，以便在一个项目上 成功之后，可以将该过程重复地用于以后的许多项目，将组织的战略意图重复地 转化为多项目的成功。 第三层次：单一方法( s i n g u i a rm e t h o d o i o g y ) 在这一层次，组织认识到公司所有方法结合成一个单一方法所产生的协同效 应，其核心是项目管理。与使用多个方法相比，只用一个方法所产生的协同效应 使得监控更加容易。 第四层次：基准比较( b e n c h m a r k in g ) 在这个层次上，组织认识到为了保持竞争优势，过程改进是必要的。基准比 较必须连续进行，公司必须决定以谁为基准点以及怎样进行比较。 第五层次：持续改进( c o n t i n u o u si m p r o v e m e n t ) 在这一层次中，组织评估通过基准比较获得的信息，然后决定这些信息是否 能够有助于改进公司的单一方法。 虽然模型把项目管理成熟度分成了五个层次，实际上某些层次也会发生重叠。 但每个阶段被完成的顺序是不能改变的。 在提升项目管理成熟度的时候，有几点需要注意： ( 1 ) 这是一个不断进行的过程，而不是快速变革。 项目管理成熟度不是一夜之间发生的，沿着最理想的成熟度要获得收益最少 也要六个月。全公司范围内基础的项目管理理论和方法的培训和教育是必不可少 的，因为人们不可能成功地及重复地执行一个他们不明广1 的方法。 ( 2 ) 聚焦连续的提高。 项目管理成熟度强凋连续不断的提高，既使组织达到了最高的目标成熟度水 平，也总是还有空f u j 玄提高和成长的。 2 2 河北联通项目管理现状分析 2 2 1 河北联通工程项目管理面临的主要问题 目前，中国的电信行业正处于剧烈变革之中，国家埘整个行业的调整、3 g 的 4 到来以及市场竞争的加剧，都将对河北联通产生深远的影响。在这样的背景下， 如何实现对工程项目的有效管理，是河北联通面临的重要课题。 ( 1 ) 外部环境的变化对工程管理中心提出了新的要求 a 竞争环境对管理水平提出了更高的要求 如何实现对工程项目的有效管理，降低运营成本和投资风险，从而最有效地 利用公司现有资源提高管理水平，更好地为业务发展服务，将是所有运营商面临 的共同挑战，也是工程管理部门面临的重要课题。 b 新的业务环境提出了新的要求 传统的电信业务一般规模较大，需求相对稳定，其建设项目在一次性建设完 成后以“扩容”为主，对工程项目管理的要求比较稳定，主要强调工程质量。随 着市场环境的变化，新技术、新业务的引入，越来越多的工程项目呈现出周期短、 时效性强的特点，对工程项目管理的灵活性、有效性等都提出了更高的要求。 c 项目管理标准化趋势的要求 项目管理国际化的发展趋势，要求尽快建立起符合国际标准的企业化项目管 理( e p m ) 制度，才能提高企业的竞争力。除技术因素之外，项目管理将成为电信运 营企业提升竞争优势的另一个重要基础，因为突显项目进度、成本、资源、质量 管理的重要性，如同注重技术优势，是组织生存和持续发展的基础。 ( 2 ) 内部管理的发展对管理体系提出了更高的要求 a 计划、工程实施、效益评估闭环管理的需要 随着河北联通经营管理水平的不断提高，项目管理从计划制定、项目审批、 项目实施、控制到项目评估等整个过程的闭环管理要求也已经被提上议事日程， 前期进行的“河北联通投资项月经济效益评估 项目已经就投资计划、项目评估 制定了量化方法，而投资的最终效益体现需要二 程实施以及后评估的科学化管理 作为保障。这就对公司项目管理的整体水平提出了更高的要求。 b 统一和规范管理措施的需要 目前，河北联通：j _ 程建设任务的难度一年比一年加大，工程管理中心为了更 好地完成各项扩容：= 程任务，允分发挥各分公司的积极性，调动社会上的相关资 源，在放权的同时也相应推出了一系列的工程管理措施和考核办法，但这些检查 内容还未能统一、规范，在实际操作过程中雉免会有些冲突和不全而之处，指导 性和使用性都不够，而且工程管理毕竟是河北联通整个运营管理体系中的一个环 节，需要多方的通力配合。为加强工程管理部l j 对施一t 二质毓的控制力度，确保建 设的质量，进行管理经验的积累，及时发现施：j 二质量存在的问题并能迅速采取相 应的措施加以纠上e 和解决，必须在原来的各不同类别的流程、规范、e m s 表格、各 种管理细则的基础上，制定出一套较完善的切合工程实际的通信工程管理体系， 使之能指导工程的施工，客观地反映和评估施工队伍的施工质量和施工水平。 c 组织重整的需要 一般公司没有充分认识项目管理的重要性，或者认为项目管理的实施是一个 简单的过程，理由通常包括：我们做了那么多年的项目，还会不知道项目管理为 何物；高层管理者的主要工作是决策，下属的项目经理与团队成员才需要项目管 理训练；因为还有很多其它重要的事需要处理，项目管理可以以后再说。然而， 管理层与下属间存在的项目管理知识落差形成的风险，使项目管理机制可能面对 不同制度、文化、与工作语言等方面的挑战。 ( 3 ) 解决问题的思路 针对以上面临的挑战，工程管理中心迫切需要做好项目管理体系的规划，切 实解决好多项目管理的复杂性问题。过去十年中全球项目管理的蓬勃发展，除已 达成项目管理的世界标准外，相关权威组织也发展出“项目管理成熟度模型”， 为项目管理体系的规划提供了标准指南。遵循这种理论指导，可以有效解决项目 管理实践中的诸多问题，如下图： 提高项目管理的系统性 健全项目管理控制体系 增强项目风险防范意识 丰富项目管理方法体系 重视项目管理经验总结 图2 2 管理实践中的解决方法 在多年工程管理实践过程中，河北联通的工程部门逐渐形成了一套比较完整 的工程管理方法，包括工程规章制度、工程操作流程、工程信息分析等，在河北 联通工程项目实施过程中起到了较好的指导作用。但是，在新的形势下，考虑到 未来的发展趋势，越来越感觉到迫切需要一套科学、完善、灵活并且具有可操作 性的通信工程管理体系，基于p m m m 的项目管理体系研究，将是一项开创性的工作。 2 2 2 n ：i i ：联通项目管理水平现状 在了解了项目成熟度模型的5 个阶段之后，我 l j t e 4 自然的会提出一个问题： 河北联通的项目管理水平现在处在项目成熟度模型的哪一个阶段呢? 要回答这个i 、u j 题，我们必须首先x 4 s , z , 同成熟度模型的评价标准做个简要地 介绍。 评价一个组织的项目管理成熟度，可以通过一个成熟度等级和项目9 大管理 6 j e 塞窒迥盔堂主丝麴土：羔丝迨塞垒丛丛丛签丕盟塑二也鲢地堡目笪堡壅 三塑丛坌盟 知谚l 领域作组成的+ 个2 维矩阵进行。如表2 1 ： 表2 1 项| j 成熟度模掣对照表 项目成熟度层次1层次2层次3层次4层次5 等级 通用术语通用过程单一方法基准比较持续改进 采j lj 了项 刘项i j 的综合管项目管邓的流程 刈豇| _ 过挥缺乏刈项i | 计划、负同综合瞥理改 胖仃统的标准平i i 标准应用十伞 项目综统一的f , j ：4 f t i 以及报告仃j 占小的流进过程。定其j 】 和过样，项u 管蹦部的项同，了1 ：1 已 口甘点e项目管掣l ! 体系，没 早，j l 小j 较- i f j ，jj 负总 f i 和同顾 办公窜开始集成 经集成到公司的 仃建寸项日鲥 日实施管川过去项l d 的 项| _ 数据整体流程巾。 经验。 没有与项n 范仃丝小的范围管伞部的项目管理采用效率和 项目范午天的文档，仪意理流程埘较大的过程都柯文档记项目管理过程应效果指标优 围管理i _ 剑项目需璎罩项目进 r 范嗣管录，大部分项日采用十所订项口化项目范围 程碑理川i 这螳过程管理 对项l j 计划有规在时问管弹i ：，采 没仃建立项目讣定的流程，仙足在j j 历史数据预测 定期回顾以 项目时划、缺乏文档支实施时，该流程不时问篱理流程文将来的绩效表现： 往项l i 的经 间管理持使得项同的成是必需的，仪刈较档化管理决定的做出 验，不断优化 功 髓难蘑复人项目实施时间依赖于效率和效 管理果的量化指标 没自。项日质量 ，j ： 有统一的质量标 准，管理人员必须仃统的质量标采用量化指 项目质准文档，刘大多数所仃j ：! j ! f _ 1 都采j f 】 在小i , ；j sr j i 口小臼准，刈大型项目实标优化项i j 量管理项l _ i 都实行质量质量管理流程 l a 去制定“质龄” 施质司：倚理 质姑管理 符理 l 门定义 没仃统。| ”则f刈j i j ! li 汁划采j tj制定4 _ | i 胁流 人多数顾 l 揶迎 纰人比纠j j 3 ；怀 1 ：，够i 洲”1 j ! 测i f ，jd ；上槲激岫聊i 衙资源竹_ j = i | ，的十 项目人顺f | | 卅队的纠j 戊刈项l | 人- j 构j j 3 j ：撕艟j 【；! ii 川f t j !成员： 暂项ii 关) 掘定，建：厂j l 员管理j 止4 、f 】，1 】j 芷i 门，j j k 土j仃十 | j 趋的规j _ i 三效j i ：将, i t ，成员绛验文 = - 1 化， f i 镑州1 叭, i k 发聪 的i i , j 问平战小小i 门驯、眦发眨十结f 几化人j 资 j | ! 径 i lj 鳓镰 ；j j j ! 伶州；乱 ；! i ! 项目沟；幻j _ _ ! l i n j 三：n ：j 亡小矬、7 ：了! ，! 似u 流程，i - 动进行坝 l 纵 所“坝l i l i f l j 要求 采川干的 通管理f i f l ) 定i f i j 儿1 i | | ：刈人，弘顺il 婴求效什tf - - ，人多数n ；fj 顶ll 沟j j j l 管理汁流“持续的 7 管理人员很难知定期汇报进度同都有一个j f 式划，沟通计划与公提供沟通效 道项目的真实状的项目沟通计划司的基础沟通结果。对知识和 态构( 如o a ) 集成经验进行记 录。 没有统一的管理对大多数项目都主动采用效 风险管理系统与 项目风标准，文档数量很对大型项目有基实施风险管理，对率和效果指 资源、进度、成本 险管理少，而且不能够共 本的风险管理 风险管理使用量 标优化风险 等管理系统集成 享化的指标管理 对购买设备或者购买决定是基于定期回顾采 项目采购没有固自统一的采购流 服务的流程有丰目公司层面做出的。购流程，注重 项目采定的流程，只对最程，项目组和采购 应的规定，采购流供货商和公司的提高项目采 购管理 终的合同进行管部门在采购过程 程主要应用于较项目管理机制集购的效率和 理中紧密集成 大的项目成。效果 通过评估组织在每一个知识领域上的特征，可以得到它在该知识领域上的成 熟度层次，通过汇总组织在所有9 个知识领域所在的层次，就可以得到组织的总 体评估。总体评估的标准是：处在哪一个层次的知识领域最多，就是哪一个层次； 例如某企业在5 个知识领域中处于层次2 ，在3 个知识领域中处于层次1 ，在1 个 知识领域中处于层次3 ，那么该企业总体项目管理水平处于层次2 。 对照上面的成熟度模型矩阵，我们可以对河北联通工程管理部门的项目成熟 度进行评估： ( 1 ) 项目综合管理： 根据我们的调研，河北联通工程管理部门按专业划分办公室对工程项目分类 管理，包括无线专业、交换专业等等。下属地市公司的工程管理部门按统一的标 准和过程向项目所属的专业办公室汇报项目的完成情况、进展情况等信息；由各 专业办公室对j ：报的项目数据汇总集成，通过e m s 系统对各个项目的数据信息进 行分析处理和发布。 凶此，可以得结论，河北联通工程管理部门队项目的综合管理有统一的标 准和过程，项同办公室开始集成数据。因此，该部门的项目管理水平在该知识领 域目前处于项目成熟度模型的第3 阶段：单一方法层次。 ( 2 ) 项目范围管理 在项目范围管理方面，工程管理部门都有比较详细的管理流程，各专业的办 公室都制定了w b s ( 工作分解结构) 模板，根据模板对每个项目划分w b s 结构，进行 范围管理。 基于上述特征，河北联通的工程项同管理水平在该知识领域目前处于项目成 熟度模型的第3 阶段：单一方法层次。 ( 3 ) 项目时间管理 在对河北联通的调研过程中，我们发现部分部门开始使用项目管理工具 ( m i c r o s o f tp r o j e c t ) 制定项目计划。但是，这些工具的应用仅仅限于计划阶段， 并没有贯彻到项目执行过程之中，在实施时不是必须。因此，项目管理工具并没 有对项目实施过程产生影响，而只是一种项目计划阶段的例行公事。 基于上述特征，河北联通的工程项目管理水平在该知识领域目前处于项目成 熟度模型的第2 阶段：通h j 过程阶段。 ( 4 ) 项目成本管理 根据我们的调查，河北联通的项目的成本一般由合同中签订的数额确定，通 常都会控制在预算之内。在项目的实施过程中，费用的发生主要是通过物供部门， 与工程管理部门的经营管理活动无直接联系。因此，对工程管理部门成熟度水平 的评估不涉及该知识领域。 ( 5 ) 项目质量管理 在河北联通的项目管理流程中，项目质量是通过相关的技术规范和管理制度 进行保证；质量考评采用的是考评表的方式进行量化计分，对项目的质量进行跟 踪，最后的评分结果通报给物供部，作为工程服务违约金的计算依据。对大多数 项目都实行质晕管理，质量的流程控制相对比较完善。 基于上述特征，河北联通的工程项目管理水平在该知识领域目前处于项目成 熟度模型的第3 阶段：单一方法层次。 ( 6 ) 项目人员管理 河北联通工程管理部i 、j 对项目人员的构成有相应的规定，遵循资源管理的相 关规定，做到责任分配的个人，对每个项目组成员的权责有明确的分配，合理考 评项目管理人员的工作绩效，建立了项目管理职业发展路径。 基于上述特征，河北联通的工程项目管理水平在该知识领域目前处二f f 项目成 熟度模掣的第3 阶段：单一方法阶段。 ( 7 ) 项目沟通管理 河北联通工程管理部fj 在项目管理的实践工作中与其他部门仃着紧密的沟通 协作关系。在e m s 的操作规程巾对沟通的对象、时间已经有详细的规定。在部i 、j 内部的工作活动中，各地市公司按规定做剑按期报告项目进度信息，由省工程管 理部门根据其工作情况采取扣+ 分制绩效评估，大多数项目的沟通能够有效的进行。 基于上述特征，河北联通的工程项目管理水平在该知识领域目前处于项目成 熟度模犁的第3 阶段：单一方法阶段。 ( 8 ) 项目j x l 险管理 9 风险评估主要通过与供应商的沟通进行。在过去的项目中，没有出现明显的 失误；项目初始阶段的评估由该领域的技术专家进行。但是，河北联通目前对风 险没有一个明确的定义。 基于上述特征，河北联通的工程项目管理水平在该知识领域目前处于项目成 熟度模型的第2 阶段：通用过程阶段。 ( 9 ) 项目采购管理 河北联通的工程项目采购活动主要由物供部门负责，与工程管理部门的经营 活动无直接联系。因此，对工程管理部门成熟度水平的评估不涉及该知识领域。 通过以上的评估，我们认为目前河北联通工程管理部门的项目管理水平处于 项目成熟度的第3 个层次单一方法阶段。 2 3 河北联通工程项目管理发展方向 前面的调查和分析结果表明，河北联通工程管理部门正处在单一方法的初级 阶段，与全面达到单一方法成熟度水平，还有一段距离。 成熟的单一方法层次应当具有如下主要特征： ( 1 ) 单一方法，综合过程 位于单一方法层次的组织，通常已经经历了不少应用其他方法的过程，如： 全面质量管理、协同设计等，但这些过程是孤立的。随着组织开始意识到单一方 法的重要性，就会将这些过程综合为一个整体，而且会进一步升级到包括风险管 理和变更管理等，这样组织就形成了一个单一的包括所有其它方法的综合方法， 这就是综合过程。在这个过程里，包括了质量管理、文档管理、风险管理、时间 管理等各个领域内的管理方法，涵盖了对一个项目进行管理的方方面面，有了单 一方法，对项目的管理彳i 再是零散的、无头绪的，而是系统的、有条理的。 ( 2 ) 项目管理流程规范化 在单一方法层次，项目组成员之问的交流和沟通、主管人员的管理工作有标 准规范的流程。为了提高沟通效率，组织中的成员使用统一的项目术语交流。对 于一些经常发生，具有共性的项目，建立了标准的模板用于计划的制订、文档的 编写、项目进展信息的汇报等。 ( 3 ) 项目管理信息系统的开发 项r 管理技术的发展和计算机技术的发展是密不可分的。随着计算机性能的 迅速提高，大量的项目管理软件涌现出来。它们可以用f 各种商、i p 活动，提供便 于操作的图形界而，帮助用户制定任务、管理资源、进行成本预算、足弛踪项目进 度、生成图形报表等。 i o 在单一方法层次，不同的项目管理软件已经不能够满足组织的项目管理需求。 组织的项目管理体系必须运行在基于计算机和信息技术的平台上，这个平台不仅 应能实现一般的项目管理软件所具有的功能，还需与组织的项目管理实际相结合， 整合组织各层次项目管理人员的工作流程，建立信息流和控制流传输的通路，帮 助氽业实现单一方法的系统、高效应用。因此，单一方法层次的组织必须开发自 己的项目管理信息系统。 ( 4 ) 培训和教育 在单一方法层次，在单一方法和综合过程实际应用的初期，需要对现有员工 进行管理工具方法、工作流程、信息系统使用等知识进行培训，才能保证单一方 法的实施获得最大的收益。组织的新员工正式开始工作之前，也需要参加相关知 识的培训，熟悉组织的项目管理体系和信息系统。 项目培训和教育是一种投资。因此，高级管理层希望知道，什么时候增值的 利益将会成为现实。图2 3 清楚地说明了这一问题。最初，在第二个层次以及第 三个层次的开始阶段，可能有一个实际的成本发生。但是伴随着文化的发展以及 非正式项目管理的成熟，项目管理成本可以减少到一个固定的水平，而附加收益 却是不断增长。图中的“问号标记”一般出现在第三个层次中，通常是在组织已 经对项目管理做了坚定的承诺之后的大约2 年到5 年之间。 ? 时间一 图2 3 项目管理成本收益比较 经过第三个层次，丰管们已经意识到，借助于合适的培训和教育，可以加快 获得收益的速度。因而，第三个层次中的培训和教育不仅仅是由少量零散的课程 组成，取向代之的将是组织开发的项目管理系列课程，与组织的项目管理实际工 作紧密结合，具有组织的企业文化和项目管理体系独有的特色。 本论文的研究，足在河北联通省工程管理部门目前运作模式的基础上，以系 统、完善、成熟的单一方法水平为目标，设计基于单一方法而4 是多个方法的管 理体系，规范项目管理工作的流程，为未来项目管理信息系统的开发提供指导性的 方向和讨论。 1 2 3 基于p m m m 理论对河北联通工程项目管理体系的设计 通过对河北联通工程项目管理的实际情况进行分析，我们应用项目成熟度模 型( p m m m ) 的工具和对河北联通的项目管理水平做出了客观和科学的评价：河 北联通正处在单一方法的初级阶段，为了全面达到单一方法成熟度水平，还需要 不断发展和完善，这也正是本论文的研究目的。我们首先对河北联通工程项目管 理的实际运作过程进行归纳和提炼，完成了体系的逻辑设计，由三个模块构成， 定义了模块之间的信息流和控制流走向；第二步，对每一模块向下进行了细分， 共划分为六个篇章，对不同篇章的内容和展现形式作出了详细的定义。 3 1 基于p m m m 河北联通工程项目管理体系逻辑结构设计 模型的逻辑结构框图如图( 3 1 ) 所示： n ( 执行者l 图3 1 上程项目管理逻辑结构框图 模型由控制分析模块、计划执行模块、支撑模块三个层次组成，模块之间存 在着信息流和控制流的传递，将各模块紧密联系在一起。管理体系中更重要的一 部分是人的参与和作用。参与到工程项目管理体系中的管理人员可以分为三类： 决策者、管理者和执行者，他们在项f 1 管理体系运作中发挥不同的作用。 3 1 1 河北联通管理体系的模块构成 ( 1 ) 支撑模块：支撑模块足整个管理体系框架的支持部分，由操作规程、 规章制度、文档管理等部分构成，是过去工程管理部| 、j 项目管理的经验知识积 累，为工程管理人员的项目管理工作提供参考和规范，是整个管理体系的基础。 ( 2 ) 计划执行模块：计划执行模块代表了一个项目从开始启动到最后收尾 结束的全部建设过程中的计划及具体实施活动，该模块真实的反映了项目的执 行过程和管理过程，并搜集项目实际进展情况等信息。 ( 3 ) 控制分析模块：控制分析模块对项目的执行情况等信息汇总并加以分 析，信息分析的结果全面展现各个在建项目的进展情况，上级管理人员可以随 时了解项目进度、资源、成本等信息，对工程项目从战略、战术层次加强监督 和控制。控制分析模块还可以根据项目执行情况，以积分的方式对项目组成员 考核工作绩效。 3 1 2 ；g z l 联通模块之间的信息流与控制流 ( 1 ) 信息流： 图中宽箭头图例代表信息流及其方向，共有两类信息流：支撑信息流与项目 信息流。 支撑信息流由支撑模块流向计划执行模块：支撑模块是整个管理体系的最底 层，计划执行模块中，工程管理人员根据支撑模块中的w b s 模板制定工程的具体 实施计划，参考支撑模块中的文档形式完成项目有关文档，依据支撑模块中的操 作规程和规章制度规范项日执行过程中的管理活动。 项目信息流由计划执行模块流向控制分析模块：计划执行模块中，工程管理 人员按期将项目的进度、成本、进度等信息汇报到控制分析模块。信息的传递以 报表的形式，通过报表系统汇总后，由信息分析模块分析处理，以图表的形式展 现。 ( 2 ) 控制流： 图中的窄箭头图例代表控制流及其方向。共有两类控制流，项目控制流与经 验控制流。 项目控制流由控制分析模块流向计划执行模块：控制分析模块在对项目信息 分析处理后，高层项目管理人员针对项目的进展情况和现的问题，对下一阶段 的实施计划提出指导性的方案，在关键点对各项目的执行情况加以监督和控制。 经验控制流由计划执行模块流向支撑模块：支撑模块中的w b s 模板、文档管 理、操作规程等信息并不是静念彳i 变的。在工程管理活动中，随时会存更新、更 好的方法和建议出现。计划执i j ：模块中，在每个项目的执i j ：过程中，可能形成新 的经验对支撑模块中的模型与数据修改和优化，保证支撑模块的内容能够适应环 1 4 境的不断变化。 3 1 3 河北联通管理体系中人的作用 依据工作重点的不同，工程管理体系中参与项目管理的人员可以分为三类： 决策者、管理者、执行者。 ( 1 ) 决策者：决策者从战略层次上对项目进行管理和指导，设定项目对企 业经营方向的作用，保证项目符合企业战略层的经营目标；保证项目在各个阶 段的工作都符合企业的经营理念，项目的最终成果能够对企业的长期发展p t 标 有所贡献。在项目中的每个关键控制点，决策者都要对项目的阶段成果进行评 估，并做出是否继续进行该项目的决策。决策者做出的战略决策将在整个项目 相关组织内实施，对项目的方向产生重要的影响。 项目决策者通常由如下成员组成： 项目发起部门：是指发现市场机遇，提出需求而形成项目的部门。 高层管理人员：是指有权决定企业的战略经营目标，做出经营决策的高层经 理人员。 项目重要资源的掌控部门：如，财务部等。 决策者的主要活动是在关口做出决策。 ( 2 ) 管理者：管理者在项目的每一项活动中，应用项目管理知识体系 ( p m b o k ) 九大领域中的工具和方法对项目的进度、资源、质量等进行管理，全 程对工程项目监督和控制，实施对工程项目的管理活动，在每一阶段结束时向 上层管理部门报告项目的进展情况，如果在项目进行过程中有偏离计划的情况 出现，也要及时向决策者汇报。 在河北联通的实际工作中，负责执行管理者职能的主要是省工程管理部i 、j 任 命的项目负责人。 ( 3 ) 执行者：执行者直接参与到项目的实施过程中。保证项目工作包的具 体实施和相天资源的按时提供。是负责项目活动的具体执i j ： j 作，保证项目能 够向着它的目标有效执行，并及时的把项目的具体进展情况和变更冈素汇报给 管理层。项目的执行者主要由以下人员构成： 资源拥有者：资源拥有者来自负责提供项目所需资源的部门，如：物资供应 部。 接收者：接收者来自最终接收项日成果的部i j ，如：网络维护部。 予项同经理：子项同经理对由项目而衍生的若干子项目之一负责，如：某市 公司项目负责人。 团队成员：团队成员是属于省工程管理部fj 的员工，加入到项目团队中，具 体负责某一部分工作的项目成员。 3 2 基于p m m m 理论的河北联通工程项目管理体系详细结构设计 3 2 1 逻辑结构一一详细结构 通过对逻辑结构图中各个层次模块的再次细分，我们可以得到工程项目管理 体系详细结构的纵向层次划分，由三个模块细分为六大篇章。 ( 1 ) 控制分析模块 控制分析模块可以细分为两个篇章：进度控制篇与信息分析篇。 图3 2 控制分析模块 信息分析篇是项目进度和投资情况的汇总，以表格的形式分别表示了所 有项目的进度和投资情况，通过汇总后的表格可以对数据工程的进度和投资方面 作进一步的分析。信息分析主要用于项目的监督与控制，它及时地通过报表系统 向市公司搜集项目的动态信息，将其反映到各种形式的报表当中( 例如工程月报 等) ；通过多种项目管理技术( 如挣值管理、甘特图、计划评审方法、关键路径法 等) ，对项目的进展情况进行评估，从而能够及时地发现和解决问题。 进度控制篇主要面向项日的决策者。以简洁、清晰的图表界面，向决策 者展示所有在建项目的进展情况信息，包括形象进度、项目完成情况、基准计划、 存在问题及原因等内容。 ( 2 ) 计划执行模块 h3 3 计划执行模块 1 6 计划执行模块只由一个篇章构成计划执行篇。主要面向项目的执行者和 管理者，为每个角色人员提供不同的操作界面硅示该员工所参与的在建项目的详 细计划，包括各项子任务的内容、计划完成时间、关联任务等信息，对于关键路 径上的任务用特殊标志作标记，提醒执行人员重点关注。 ( 3 ) 支撑模块 支撑模块向下又细分为三个层次：操作规程篇、规章制度篇与文档管理篇。 图3 4 支撑模块 操作规程篇是整个支撑模块的核心部分，它应用w b s 模板方法，对各类 项目建立的分层次的过程模型，详细描述了一个项目的整个管理过程的细分。在 项目管理实际工作中，每一个具体项目的管理工作都可以根据这个操作规程来进 行，对项目管理具有普遍的指导意义。 规章制度篇是对项目实施起指导性作用的重要资料，是项目运行的重要 依据。技术规范和规章制度会影响项目的整个生命周期。在项目启动和计划编制 阶段，项目管理人员需要参考相应的规章制度，考察项目是否符合产业政策，所 涉及的技术是否符合相应的技术规范；在项目的实施阶段，工程技术人员需要依 据相应的技术规范进行工作，还需要按照相应的规章制度上报项目的相关资料， 以便实现项目有效控制。规章制度篇按各个专业进行分类，每个专业又分为本专 业规章制度、其他专业规章制度等。 文档管理篇是通过e m s 实现对项目过程中生成的所有文档进行管理，它 以表格的形式汇总了项目过程中每个子过程完成时生成的所有文档，可以使管理 人员很方便的调阅每一个项目任何一个阶段的文档。丰要分为在建工程文档和完 工工程文档两大类，每一类又根据不同专业、层次进行细分。 3 2 2 n f l l 联通详细结构模型概述 在前而对河北联通工程管理体系逻辑结构设汁的基础上，我们结合工程管理 部门目前的项目管理发展现状，进行了管理体系结构的详细设计。模型图如下图 3 5 所示( 由于页而限制，一f 图为缩略图) ： 启动 阶段 图3 5 河北联通工程项h 管理体系模型 从整体角度，模型的轮廓足一个希腊字母“q ”，代表了一个项目从开始到结 束的整个生命周期。 从横向角度，模型按时间顺序描述了一个项目从发起到收尾的过程。依据项目的 生命周期划分，可以分为五个阶段：项目启动阶段、项目设计阶段、项目施工阶 段、项只验收阶段和项目收尾阶段。 从纵向角度，依据前而的逻辑结构构成，可以分为三个层次：控制分析模块、 计划执行模块和支撑模块，每个层次的模块又细分为下一级的子层次，共有六大 篇章：进度控制篇、信息分析篇、计划执行篇、操作规程篇、文档管理篇、规章 制度篇。 图巾，项目的启动阶段和收尾阶段，在项目的开始和项目的结束两部分，即 “q ”字母的两个脚端部分，工程管理部i 、j 虽参与其中，但不是项目的主导者， 而是由其他部门负责牵头。“q ”字雌的半圆弧部分，从项目交底后的设计阶段至 验收阶段，这段过程由河北联通：r = 程管理部门主要负责管理。本论文研究的对象 主要针对河北联通j i ：程管理部门，因此，工作重心集中侄这部分过程的管理体系 设计方面。 3 2 3 河北联通支撑模块 3 2 3 1 河北联通操作规程 操作规程篇具有如下作用：一方面，可以帮助工程管理人员明确一个项目的 工作范围，也就是要实现整个项目的目标，究竟包括什么工作，不包括什么；另 一方面可以用来指导各类工程管理人员具体操作，每一个具体项目的管理工作都 可以根据这个操作规程来进行，对项目管理具有普遍的指导意义。它不单可以帮 助工程管理人员更加规范化和高效率地完成工作，而且即使对于一个没经验的工 程人员也町以根据这个操作规程很容易上手。 目前主要是从省工程管理部l 、j 的角度对工程项目管理的操作程序进行了规范 化。在市公司层次，由于涉及到多个市公司，且目前各个市公司的工程管理部门 有不同的操作规范和流程，五花八门，短期内很难统一，我们计划在未来的两年 内对市公司节点的项目管理流程不断规范化，完善操作规程篇。 操作规程篇的具体实现方法是采用项目管理知识体系( p m b o k ) 中提供的工作 分解结构法，从省工程管理部门的角度出发，把具体的管理过程分解，建立工作 分解结构( w b s ) 模板。第一层次分解为生命周期的各个阶段，在每个阶段末尾向 上级领导报告项目的阶段可交付成果；以下逐渐细分到基本模块，在模板最底层 的操作步骤说明工程项目的管理工具、协调部门、产生文档、相关制度等内容。 w b s 模板部分是整个操作规程篇的核心内容，其中包含了省工程项目管理的协调过 程和沟通过程。下面详细介绍w b s 模板。 ( 1 ) w b s 模板 a 工作分解结构( w b s ) 方法 p m b o k 中的范围管理知识领域中，提供了一种范围定义的有效方法，