（工商管理专业论文）在华跨国公司管理人员本土化研究.pdf

摘要 进入二十一世纪，世界经济一体化日趋明显，作为世界经济主力的跨国公司纷纷采取 全球化战略，以实现其资源在全球范围内的优化配置。然而，在全球化经营过程中，为了 能够迅速适应并占领不同文化背景下的各地市场，跨国公司竞相实行本土化战略。由于人 才的作用越来越受到重视，跨国公司本土化战略进行到高级阶段必然是管理人员本土化， 所以在华跨国公司开始在中国掀起一场本土经理人才争夺大战。同样，随着中国市场的全 面开放，中国企业也要走出国门进行跨国经营，而本土化特别是管理人才本土化也是我国 企业在复杂的国际环境下取得竞争优势不可缺少的利器。因此，本文选择对在华跨国公司 管理人员本土化进行研究，以给我国企业成功开展跨国经营提供借鉴和帮助。 本文首先系统阐述了在华跨国公司的本土化战略及其管理人员本土化趋势；接着对在 华跨国公司管理人员本土化的主要动因、障碍、采取的措施以及实现途径进行全面深入的 分析，形成了在华跨国公司管理人员本土化整合分析与操作模型图，这是本文的研究成果。 然后，运用此分析与操作模型图对我国企业开展跨国经营进行对比分析，找出我国企业跨 国经营中管理人员本土化的一般和特殊的动因与障碍，从而提出对应的可行措施及实施途 径。 通过研究，本文得出以下结论：我国企业应该充分重视人才的作用，在跨国经营中推 行管理人员本土化，努力开发各种人才培训方法，建立一套合理而又有竞争力的当地公司 管理人员薪酬体系，同时培养国际化人才；更重要的是，要不断向世界优秀跨国公司学习， 权变地运用他们的经验来开展自身的跨国经营。 关键词：在华跨国公司管理人员 本土化战略 a b s t r a c t ：i nt h en e w2 1 “c e n t u r y ，t h et e n d e n c yo f g l o b a le c o n o m i ci n t e g r a t i o nh a sb e c o m e m o r ea n d m o r eo b v i o u s ，a n dt r a n s n a t i o n a l c o r p o r a t i o n s ，t h eb a c k b o n eo ft h eg l o b a le c o n o m y ，h a v e g r a d u a l l yt a k e nt h eg l o b a l i z a t i o ns t r a t e g yt or e a l i z eo p t i m i z e dc o l l o c a t i o no ft h e i rr e s o u r c e sa l l o v e rt h ew o r l d h o w e v e r , i no r d e rt oa d a p tt oa n do c c u p yl o c a lm a r k e t si nd i f f e r e n tc u l t u r e sf a s t ， t r a n s n a t i o n a lc o r p o r a t i o n sb r i n gt h el o c a l i z a t i o ns t r a t e g yi n t o e f f e c t i nt h e i rg l o b a lo p e r a t i o n s s i n c et a l e n t sh a v eb e e na t t a c h e dm o r ea n dm o r ei m p o r t a n c e ，t h ea d v a n c e d s t a g eo ft h e l o c a l i z a t i o ns t r a t e g yo ft r a n s n a t i o n a l c o r p o r a t i o n s i sb o u n dt ob et h el o c a l i z a t i o no ft h e m a n a g e m e n tm e m b e r s ；t h u st h et r a n s n a t i o n a lc o r p o r a t i o n si nc h i n ah a sr a i s e da 哳a r ，f o rl o c a l m a n a g e m e n tt a l e n t s m e a n w h i l e ，w i t ht h ef u l lo p e n i n go ft h ec l u n e s em a r k e t ，c h i n e s e e n t e r p r i s e sm u s tg oa b r o a dt oc a r r yo u tt r a n s n a t i o n a lo p e r a t i o n s ；a n dt h el o c a l i z a t i o ns t r a t e g y , e s p e c i a l l yt h el o c a l i z a t i o no ft h em a n a g e m e n tm e m b e r s ，i sa ne s s e n t i a lw e a p o nf o rt h e mt og a i n c o m p e t i t i v ee d g e su n d e rt h ec o m p l e xi n t e r n a t i o n a lb a c k g r o u n d t h e r e f o r e ，t h i st h e s i sh a sc h o s e n a si t ss t u d yo b j e c tt h el o c a l i z a t i o no ft h em a n a g e m e n tm e m b e r si nt h et r a n s n a t i o n a lc o r p o r a t i o n s i nc h i n a , s oa st op r o v i d er e f e r e n c ea n dh e l pf o ro u rc h i n e s ee n t e r p r i s e si nt h e i rt r a n s n a t i o n a l o p e r a t i o n s f i r s to fa l l ，t h et h e s i sh a ss y s t e m a t i c a l l yi l l u s t r a t e dt h el o c a l i z a t i o ns t r a t e g yo ft h e t r a n s n a t i o n a lc o r p o r a t i o n si nc h i n aa n dt h et e n d e n c yo ft h e i rl o c a l i z a t i o no ft h em a n a g e m e n t m e m b e r s t h e n ，i tf u l l ye x p l o r e st h em a i nm o t i v e s ，o b s t a c l e s ，c o u n t e r m e a s u r e sa n da p p r o a c h e s f o rt h e i rl o c a l i z a t i o no f t h em a n a g e m e n tm e m b e r s ，a n dc o n s e q u e n t l yf o r m sa ni n t e g r a t e da n a l y s i s a n do p e r a t i o nc h a r tf o rt h el o c a l i z a t i o no ft h em a n a g e m e n tm e m b e r si nt h et m n s n a t i o n a l c o r p o r a t i o n si nc h i n a ，w h i c hi st h ef r u i to ft h i ss t u d y f i n a l l y ，i tu t i l i z e st h ec h a r tt om a k ea c o m p a r a t i v ea n a l y s i so nt h et r a n s n a t i o n a lo p e r a t i o no f o u rc h i n e s ee n t e r p r i s e s ，s oa st of i n do u t t h ec o m m o na n ds p e c i a lm o t i v e sa n do b s t a c l e so ft h el o c a l i z a t i o no ft h em a n a g e m e n tm e m b e r s o fo u rc h i n e s et r a n s n a t i o n a le n t e r p r i s e s ，a n dt h e no nt h eb a s i so ft h i st op u tf o r w a r dp o s s i b l e c o u n t e r m e a s u r e sa n da p p r o a c h e s b a s e do nt h ea b o v es t u d y ，t h et h e s i sr e a c h e st h ec o n c l u s i o n ：o u rc h i n e s ee n t e r p r i s e s s h o u l dt h i n km u c ho ft a l e n t s ，p u tt h el o c a l i z a t i o no ft h em a n a g e m e n tm e m b e r si n t op r a c t i c ei n t r a n s n a t i o n a lo p e r a t i o n s ，e x p l o i td i f f e r e n tm e t h o d sf o rt a l e n tt r a i n i n g ，s e tu pas e to fr e a s o n a b l e 1 1 a 1 1 dr i v a l m u sc o m p e n s a t i o ns y s t e mf o rt h em a n a g e m e n tm e m b e r si n t h o s el o c a lf i n n s ，a n d c u l t i v a i ei n t e m a t i o n a lt a l e n t s ；m o r ei m p o r t a n t ，o u rc h i n e s e e n t e r p r i s e ss h o u l dl e a r nf r o mt h o s e e x c e l l e n tt r a n s n a t i o n a lc o i p o r a t i o n si nt h ew o r l dc o n t i n u o u s l y ，a n du t i l i z et h e i re x p e r i e n c e s t o c ：a y r yo u to u r o w nt r a n s n a t i o n a lo p e r a t i o n sf l e x i b l y k e yw o r d s ：t r a n s n a t i o n a lc 尬r p o r a t i o n si nc h i n a ；m a n a g e m e n t m 锄b e r s ； l o c a l i z a t i o ns t r a t e g y 1 1 1 弓口 自二十世纪九十年代以来，经济全球化的浪潮席卷世界，各大跨国公司纷纷采用全球 化的经营战略，以实现资源在全球范围内的优化配置，获取竞争优势，最终实现全球利润 的最大化。所谓全球化经营，是指跨国公司在世界范围内参与国际分工与国际交换，实现 物流、资金流、技术流和信息流的全球运动，达到资源的最佳配置，实现资本和生产的全 球化，以便迅速占领世界市场，实现股东利益最大化。全球化经营战略的实施是各大跨国 公司适应经济全球化发展趋势的必然选择。 然而，在跨国公司全球化的经营过程中，又面临既要迎合母国的需要，又要兼顾东道 国利益的两难境地。跨国公司想要谋求其经营活动在东道国的长远稳定发展，就需要与当 地社会和睦相处，水乳交融，真正成为当地社会的一分子。因此，各大跨国公司纷纷调整 自己的局部经营战略，制定因地制宜的策略，即本土化战略。所谓本土化，是指以“地地 道道的当地企业。对当地社会做贡献的企业”为目标，在东道国的子公司任用当地管理人 员，沿袭当地文化传统，形成适应当地经营环境的跨国经营模式。这是跨国公司为实现其 全球经营战略而采取的重大步骤。本土化有利于跨国公司融入当地社会文化、减少当地社 会对外来资本的危机情绪，协调了双方的利益，成为跨国公司解决异国环境障碍的有力武 器。本土化与全球化看似矛盾，可本质上是统一的，本土化是全球化的要求，全球化要通 过本土化来实现，本土化是全球化下的本土化。 跨国公司本土化战略的核心是管理人员的本土化，因为公司一切目标的实现最终取决 于公司拥有的人才，特别是管理人才，所以各大跨国公司纷纷把本土化的重心放在管理人 员本土化上。他们在东道国通过各种方式和渠道发现、培养人才和抢夺人才，掀起一股人 才争夺大战。我国由于是当今世界最有吸引力的市场之一，各大在华跨国公司为了谋求在 我国的长远发展，尽快占领我国市场，纷纷推行本土化战略，特别是管理人才本土化。由 于跨国公司提供丰厚的报酬和诱人的个人发展机会，再加上先进的管理理念和舒适的工作 环境，我国很多优秀人才纷纷跳槽到外企，人才流失严重，这无疑会给我国的国内企业造 成伤害，阻碍他们的发展。所以，笔者选择对在华跨国公司的管理人员本土化问题进行研 究，以期给各有关方面制定相应对策提供参考。 本文研究的另个重要目的在于为我国企业的跨国经营提供借鉴。随着我国加入i t o 后开放程度的全面加深，越来越多的跨国公司进入中国，与此同时，我国很多有特色优势 v 的企业也纷纷走出国门，设立海外子公司或办事处，开展跨国经营。比如海尔和联想。如 何才能在复杂的国际环境下取得竞争优势，本土化是不可缺少的利器，其中关键还是管理 人才的本土化。通过本文对在华跨国公司的管理人员本土化研究，期望能给我国企业将来 成功开展跨国经营带来有益的启示。 本文的研究对象主要是在华的以长期发展和占领中国市场为目的的跨国公司。由于本 土化涉及到跨国公司的商业机密，以及某些数据获取的困难性，本文主要通过对各大期刊 杂志的相关资料的搜集、整理，再加以个人的分析、创新，最后形成对在华跨国公司管理 人员本土化动因、障碍及对策、途径等的较全面分析，具有代表性，完全自给我国企业跨 国经营提供良好的借鉴作用。笔者在资料搜集过程中发现与跨国公司本土化相关的文章不 少，但是对管理人员本土化进行全面深入分析的却不多，大部分只是点到即止，所以本作 者参考了大量有关跨国公司的各种理论和人力资源理论，重点用到跨国公司本土化战略理 论，人力资源熊动性与特异性理论，和文化的五纬度理论，从中受到一些启发，再在综合 各家关于人才本土化的观点基础上，形成自己的一套体系，以求能够全面分析这个热点问 题。 本文运用的研究方法主要是理论和实践相结合，首先系统阐述在华跨国公司管理人员 本土化这个问题，在论述中给出实例加以说明，从而形成自己的一套在华跨国公司管理人 员本土化整合分析与操作模型图，然后再运用此模型图分析我国企业在跨国经营中的管理 人员本土化。在本文的跨国公司管理人员本土化障碍分析过程中，还运用到比较分析方法， 对日本和欧美在华跨国公司的管理人员本土化进行比较分析；最后，在分析我国企业跨国 经营管理人员本土化时也和在华跨国公司作了深刻对照。 论文共分匹大章：第一章是跨国公司本土化趋势及相关理论综述；第二章分析在华跨 国公司实行管理人员本土化的主要动因与障碍，分别形成在华跨国公司管理人员本土化的 动因要素框架图和障碍要素框架图，为第四章的对比研究提供依据：第三章主要探讨在华 跨国公司推行管理人员本土化的主要措施与基本途径，形成一个在华跨国公司管理人员本 土化实施框架图，为我国企业跨国经营管理人员本土化提供参照；然后，第二和第三章联 合在一起就是在华跨国公司管理人员本土化的整合分析与操作框架，成为下章分析的依 据；第四章是本文的重点，主要阐述我国企业跨国经营中的人才本土化及对策，与在华跨 国公司的人才本土化进行对比分析，指出我国企业跨国经营管理人员本土化的独特动机、 问题与障碍，并在此基础上形成我国跨国企业管理人员本土化的实施框架；最后，对本文 研究内容作一个简单总结，使全文浑然一体。 论文的内容框架如图o 1 所示。 资料来源：作者 图o 1 论文内容框架图 v 【l 第一章跨国公司本土化趋势及相关理论 第一节跨国公司及其本土化战略 联合国经济理事会跨国公司委员会及跨国公司研究中心认为，“跨国公司是指由两个 或更多国家的实体所组成的公营、私营或混合所有制企业，不论此等实体的法律形式和活 动领域如何，该企业在一个决策体系下运营，通过一个或一个以上的决策中心得以吻合的 政策和共同战略；该企业中各个实体通过所有权或其它方式结合在一起从而其中一个或更 多的实体得以对其它实体的活动施加有效地影响，特别是与别的实体分享知识、资源和责 任。”“1 跨国公司于1 9 世纪下半时伴随着垄断资本主义韵形成而产生，又随着垄断资本主 义的发展而发展。到二十世纪末，跨国公司已经成为全球经济的主要动力，其经营范围覆 盖全球。 一、跨国公司在华经营概况 自1 9 7 9 年我国正式引进外资伊始，跨国公司在我国经历了从考察试探到扩大试办， 再到大规模系统化投资的发展过程。据统计，荚国财富杂志所公布的世界5 0 0 强企业 中已有4 0 0 余家落户中卧”。 中国加入世贸组织以来，世界著名跨国公司纷纷调整中国在其全球战略中的地位，加 大在华投资规模，延伸在华产业链条，整合在华企业集团。据日本贸易振兴会调查，日资 企业原来一直把中国作为生产基地，而现在则更重视在中国国内的销售策略。在中国以较 低的成本雇用优秀人才，在中国本土开展研发工作，使中国不仅作为生产基地，而且逐步 向兼具销售基地、开发基地之功能的巨大市场演变。欧美、韩国等著名跨国公司在中国入 世以来也如大了投资规模。例如，荷兰飞利漓公司新设立1 3 个公司，其中5 个是从事研 究开发的项目。美国通用电气公司新设立1 4 个企业，其中2 个从事研究开发，3 个从事咨 询服务。 根据联合国贸发会议的数据，全球外国直接投资总量在2 0 0 0 年达到1 3 8 8 0 亿美元高 峰，2 0 ( 1 年下降了4 1 ，只有8 1 7 6 亿美元。2 0 0 2 年又一次下降，达到6 7 8 8 亿美元。2 0 0 3 年则只有5 5 9 6 亿美元，成为1 9 9 8 年以来跨国投资数量最少的一年e 与国际跨境投资发展 1 1 1 罗鹏。中国企业的跨国经营战略”，大连大学学报，2 0 0 0 年第1 期，p 7 1 7 3 2 郭婷婷，1 跨国公司在中国的入才本亿战略”t 国际经济台作 ，2 0 0 2 年第6 期，p 3 9 - 4 2 趋势不同，外商在华投资却逆势上扬。2 0 0 4 年中国吸收外资的数量达到6 0 6 亿美元，同比 增长1 3 。2 0 0 4 年全年实际吸收外资的数量达到中国吸收外商直接投资数量的历史高峰。 跨国公司延伸了在华产业链条，一方面向研究、开发以及核心零部件制造等产业链的上游 延伸，另一方面刘向销售、物流等产业链下游发展。许多跨国公司整合在华各项资源，设 立在中国的总部，协讽在华各个经营机构成为一个整体参与竞争，通过若干运营中心开展 各项业务，形成事实上的企业集团。【1 在过去的二十多年里，跨国公司在中国的经营既有成功的地方，也有不尽如人意，甚 至失败的地方。究其失败原因，大部分是因为不了解中国文化，不能很好的溶入当地市场， 所以也就不能达到预期的目标。刚进入中国市场时，大部分跨国公司都把总部的那一套管 理模式直接带到中国，管理人员也全部从国外派来，期望在中国建立一个与总公司一模一 样的分公司，实现其全球化的理想。世界品牌教父奥美在中国的经营失招就是一个很典型 的例证。 1 9 9 8 年，奥美中国公司曾为重庆奥妮的“皂角洗发浸膏”设计过“不腻不燥，爽洁自 然”的头发瀑布广告，认为依照中国人的发质只要给他们一个不油腻、不干燥的这种所谓 “自然美”的中性成效就麓很好地取悦消费者了，结果导致奥妮在半年内投入了上亿的广 告费用，而新皂角的销售收入只有一亿多。面对这样的结果，奥妮不得不立即停止与奥美 的合作。奥美皂绱广告的失败主要是因为不了解中国消费者，他们不仅仅追求不腻不燥， 而有更多美感要求。奥妮总裁黄家齐事后说，“奥美我承认它很厉害，不过它不熟悉国内 企业”，“就我自己观察，它同国内企业合作成功的案例，几乎没有。”奥美与江中制药厂 的合作同样以失败告终。1 9 9 7 年，奥美为江中痔康片制作电视广告，广告首先以刘三姐的 山歌唱调开始：“哎，什么苦痛难出口哎”；然后是摇滚乐背景的催促，“说吧，快说吧”： 接着，画面一转，是中国传统快板，“说，你赶快说呀，赶快讲”；流行歌星也在这边深情 演绎，“我想你说出来，想你说出来”：最后是歌剧，“出来出来出来出来”。所有这些艺术 形式荟萃演绎完之后，终于千呼万唤出来一张底牌：“江中牌痔康片，减去便血，消肿止 痛。”这个诠释在3 0 秒的广告片中仅占了5 秒的时间。与电视广告同样独特的还有它的平 面广告，它用一只嘴巴被锁住的鹦鹉来暗喻“生了痔疮即使如鹦鹬般巧言善变的入，也 是有苦说不出”。七个多月后，广告投入3 0 0 0 万元，而痔康片9 7 年全年回款才刚到3 0 0 0 万，于是江中终止了与奥美的合作。在此广告搔出居的一次市场调查显示，对广告片，“6 0 以上的消费者以为前面2 5 秒的内容不是广告，以为它只是个5 秒的广告片a ”面对平面广 m 王志乐，“跨固公司在华发展新趋势”，中国科拄信息网，h i r p ：w , , v w c h i n a i n f o g e , v c n _ ，2 d 5 一1 7 告的反应则是“看不懂”。 从此案例可以看出，奥美过分追求全球化，其广告理念脱离了中国市场实际，现阶段 的中国消费者尚未达到全球化的水准，他们的欣赏水准和反应模式与西方的消费者大相径 庭。 在多年的探索之后，大部分跨国公司意识到要在中国以及世界任何国家拓展业务就必 须推弦“本土化”战略，真正了解当地市场嚣求并尽量满足。现如今，“思考全球化，行 动本土化”已经成为众多跨国公司的指导理念。 二、跨国公司本土化战略及其表现形式 2 l 世纪是一个经济全球化、信息网络化的世纪。各国经济相互交织、联系在一起，竞 争的国际化愈来愈激烈。一个具有成熟的国际化运作能力的公司，要想迈向国际化，就必 须善于在“本土化”上做文章。在这个理念指导下，各跨国公司纷纷实行本土化战略，新 招迭出。 t 跨国公司“本土化”内涵 所谓“本土化”，是指跨国公司的海夕争子公司在东道主国从事生产和经营活动的过程 中，为迅速适应东道主国的经济、文化、政治环境，淡化企业的母国色彩，在人员、资金、 产品零部件的来源、技术开发等方面都实旌当地化策略，使其成为地道的当地公司【。 2 跨国公司“本土化”的形式 国际上跨国公司的本土化战略形式多样，主要表现在生产、采购、管理、研发及人才 本土化等方面。 为了实现管理的本土化，有些在华跨国公司纷纷把地区总部迁入中国。雪佛龙公司是 世界十大石油公司之一，其亚洲总部原在美国加州，1 9 9 9 年初迁到了北京，主要目的就是 方便对中国及亚太地区业务提供支持。施乐公司1 9 9 8 年初将其中国地区总部从香港搬迁 至北京，美国友邦保险公司1 9 9 9 年也将其中国地区总部迁入上海。 本土化的另一个突出表现是研发本土化。i b m 早在1 9 9 5 年就建立起独立的i b m 中国 研究中心；1 9 9 9 年微软斥资8 0 0 0 万美元在北京设立微软中国研究院，这是微软除英国剑 桥外在海外设立的第二家研发机构。 生产本土化也是跨国公司实施其本土化战略最直接的体现。瑞典爱立信通讯公司在我 l “王海忌全球本地化：国际营销之谜”，图际贸易问题，2 0 0 1 年0 期，p 7 6 - 7 7 3 国拥有8 家工厂，投资超过6 亿美元：芬兰诺基亚公司在我国投资达1 0 亿美元，拥有7 家合资企业和1 家全资企业。 此外，为了降低生产成本，各跨国公司纷纷实行采购本土化。如飞利浦公司1 9 9 7 年 在中国设立国际采购中心，1 9 9 4 年公司采购金额为2 8 0 0 万美元，而2 0 0 0 年增至7 8 亿美 元【1 1 。 本土化的一个最重要体现还是人才姿源本土化。摩托罗拉( 天津) 公司拥有b 0 0 0 名 中国员工，而在摩托罗拉( 中国) 电子有限公司中，经理主管一级已有1 0 0 多名中国人， 占该层管理者的5 l 略钉。 三、在华跨国公司本土化的阶段性特点 事实上，在华跨国公司实行本土化战略总体上还体现出阶段性特点。在刚刚进入中国 时，各跨国公司的本土化大多只局限在生产本土化上，以便充分利用中国廉价的劳动力和 丰富的自然资源，降低生产成本。 但随着中国一些配套企业的发展壮大，跨国公司发现本土化的采购可行且有利，所以 又兴起采购本土化的熟潮。之后，跨国公司明显发现自己的国际化管理模式已经不能适应 公司在中国的成长，所以开始改变原有的管理模式，向中国一些知名国内企业学习，这样 才能管理好中国的员工，同时纷纷把地区总部迁入中国，管理本化是这一时期的特色。 尽管管理本土化在定程度上取得成效，但由于公司的产品不能及时适应中国消费者的需 求变化，再加上中国培养了批优秀的科研人员，所以跨国公司开始在中国内地建立自己 的科研机构，实行研发本土化，抢夺中国科研人才。 然而，在华跨国公司在推行以上不同本土化策略之后，发现公司在中国的经营还是存 在很多大问题，这些问题突出表现在管理层上，外派管理人员的弊端日益突显，而一些优 秀在华跨国公司，例如摩托罗拉，由于很早推行管理人才本土化，在中国取得骄人的成绩， 所以管理人员本土化才是在中国立足的根本。可以说，管理人才本土化是跨国公司本土化 战略中最重要的环节，也是跨国公司本土化战略实行到高级阶段后的基本内容。 本土化战略是一种在世界范匿内行之有效的跨国经营战略，它曾经是指东道国政府为 控制跨国公司经营行为，而强行设定的当地经营比例要求，如为限制跨国公司过多的资源 进口，设定当地供应比例，即运用当地瓷源比铡：当地雇员比例；当地零部件使用比例， 车韦，“经营本化踌厨公司在华的新动向”，经济世界) ，2 0 0 年第4 朋，”8 - 6 1 1 2 j 杨婕、来红超率土化生存一跨国公司在毕经营管理成败启示，中国经济出版社- z 0 0 4 年2 月rp 15 6 d 当地股权比例；等等。 但如今，本土化已经成为跨国公司主动选择的投资战略i o 因为他们知道，要想真正 成为中国市场的局内人，在激烈的市场竞争中取胜，就必须建立起适合中国特殊经营环境 的跨国经营模式。总而言之，各跨国公司从其产品品牌、入力资源、企业文化、营销管理、 研发等方面展现他们的本土化经营策略，以便占领中国这个世界上最具魅力的新兴市场， 实现公司利润最大化。 第二节跨国公司作为本土化战略核心的管理人员本土化 “人力资源”的概念是t 9 5 4 年由美国著名的管理大师彼得德鲁克在管理的实践 一书中提出的。德鲁克指出：人是具有企业里任何其他资源部没有的“特殊能力”的资源。 但由于当时仍处于工业经济时代，技术设备所创造的价值远大于人力资本的价值，因此在 后来长达二十多年的时间里，人力资源概念没有得到企业界和学术界的足够重视。进入二 十世纪八十年代后，随着知识经济的兴起，人力资本在企业的重要性日益凸显，人力资源 这个概念才逐渐被企业接受。人们越来越意识到，人力资源是一种具有创造力的主宰性资 源，其他资源只有通过人力资源作用的发挥，才能真正提升价值，发挥作用。 从宏观的角度来看，广义的人力资源是指一定区域内具有智力和体力劳动能力的所有 人的总称，或一定范围内所有人具有的劳动能力的总和。狭义人力资源往往指一定时间、 一定空间内劳动力入口所具有的现实和潜在的体力、智力和技能的总和，是劳动力人口质 和量的统一。从微观企业的角度来看，人力资源是个人所拥有的知识技能和能力所积累起 来的总和，这种人力资源是企业长期形成并锝到大家认同的专门知识。人力资源是决定企 业市场价值的关键因素，是企业最高层次的资源，它也是知识创新和知识转让的关键。由 于本文是从管理人员的角度分析跨国公司本土化战略及其对中国的影响，因此本文更多是 从微观的角度考察人力资源。 一、跨国公司的人才本土化 在跨国公司经营过程中，企业理念、生产技术等都要通过企业员工的努力才能充分发 挥得以实现，特别是在当今知识经济背景下，人力资源是最宝贵最关键的经济资源，人才 的培养、吸收、留用和储备是跨国公司经营战略中至关重要的环节。宝洁公司前任董事长 姚海明、洪旭莲，“试析跨国公司本土化经营战略的新动向”，世界经济与政治论坛，2 0 0 2 年0 5 期，p 8 9 9 2 。 r i c h a r dd e u p r e e 曾经说过：“如果把宝洁的人带走，留下资金和设备，那么宝洁将会一无 所有；如果把资金和设备带走，留下人，】0 年后他们将会重建一个宝洁。”在宝洁，人才 被视为最重要的资产。其实很多跨国公司都很重视人才，所以他们才会想方设法培养和留 住人才。 一个跨国公司重要的人才主要有两类：一是技术人才，一是管理人才。技术人才能够 给公司产品带来创新，从而获得竞争优势，是公司的重要资源。公司通常可以通过不同研 究院所和各个高校获得技术性人才。相对技术人才来讲，跨国公司管理人才的重要性日趋 凸显，因为管理人员通过各种决策决定着公司的日常运转与整体发展方向，而大多技术性 人才只决定着公司技术方面的决策，影响面相对较小；况且，由于跨国管理工作的复杂性， 很难在短时间内找到适应公司某个管理岗位的管理人才，而因为现代公司技术趋同与技术 人才市场较成熟等特点，要找一个新的技术人才相对就容易多了。 因而在跨国公司的各种本土化策略中，管理人才本土化才是最根本最关键的。所谓管 理人员本土化，是指跨国公司在东道国子公司中聘用当地本土管理人才进行管理，赋予他 们经营和决策的责任与权利。在华各大跨国公司已经从最初只是推行员工本土化以利用中 国的廉价劳动力，到如今慢慢开始利用本地的管理人才进行管理，即慢慢推行公司管理人 才的本二e 化。例如，摩托罗拉( 中国) 公司中，中方人员在部门经理这一级别的职位中所 占比重已经由1 9 9 7 年的5 7 提高到8 0 ，而在大事业部经理中所占的比重也从3 0 提高 到4 5 褂1 1 。这一变化的产生，一方面是因为实际管理的需要，另一方面也是因为在二十多 年的改革开放浪潮中有一批成长起来的中国管理人才，他们更了解中国市场和人情，又能 领悟跨国公司的经营理念，能给跨国公司带来可观的经济利益。 其实，在华跨国公司认识到管理人员本土化的重要性也是经过一段时期的。刚开始时， 他们虽然知道管理人员在公司跨国经营中是“关键中的关键”，因为只有任用合适的管理 人员，才能更好地了解当地市场，做出正确的判断与决策。可他们不相信本土人才，认为 他们没有跨国经营的经验与理念。随着公司在中国的成长，需要更多的管理人才，再加上 外派人员的水土不服，各跨国公司开始搜掠中国本土人才，手段层出不穷，掀起了一场人 才争夺大战，并且愈演愈烈。跨国公司的人才本土化是目前跨国公司本土化战略的核心， 其成败关系到公司在中国的前途。 二、跨国公司实行管理人员本土化的几个阶段 1 1 徐斌，“不遗余力的搜掠一从m o t o r o l a 看外企如何实现人才本土化”， 商务周刊) ，2 0 0 0 年9 月】日，p 3 8 - 3 9 跨国公司在管理人员本土化上不是一蹴而就的，而是分阶段有步骤地进行。关于这方 面的研究较多，但大多没有成型，其中日本渡边聪子教授的理论比较有代表性，是目前本 领域中为大多数学者接受的观点。 日本上智大学教授渡边聪子将跨国公司的管理人员本土化水平细分为五个阶段。 第一，本国志向型前期：本国志向型前期属企业国际化的第一阶段。此时海外子公司 的重要经营管理人员多由投资鼠母公司派遭，其中当地职员虽也占有若干职位，却趴辅助 性或非重要部门居多，海外子公司较强地受控于母公司。 第二，本国志向型后期：进入本土化的第二阶段，一些管理职位开始移交给当地职员， 管理层中当地职员所占比例虽然大幅度增加，但总经理仍然为母公司派遣人员，和第一阶 段相比。虽然母公司部分地将权限交给当地，但海外子公司仍较强地受控于母公司。 第三，当地志向型：本土化进一步得到推进。此时，总经理不仅由当地职员出任，而 且重要管理职务的绝太多数均让位当地职员，重要的决策权也移交给海外予公司。 第四，区域志向型：在本阶段，为了避免因各国都设置全套机构而造成的重复浪费， 跨国公司通常将政治、经济、文化条件相似的国家群以一个区域来看待，实行区域内的一 体化管理，将某个区域看作一个市场，可使跨国公司更多地享受规模经济，海外子公司的 管理则根据各区域进行组织统合，管理机制采用区域本部制，区域内各子公司之间的相互 依存也相互增加，管理层中本土人员和母公司派遣人员的比例与第三阶段无太大区别。 第五，世界志向型：本阶段为国际化的最终阶段，真正的世界志向型企业的用人原则 是从世界各地选用最佳人才。但是，从对经营环境的了解，关系网的建立等角度看，最佳 人选为当地人的可能性较大。在此阶段，海外子公司的当地人经营者还将出任母公司的董 事，母公司董事会的国际化进程也将进一步得到提高。1 三、在华跨国公司管理人员本土化发展趋势 根据渡边聪子教授的管理人员本土化五阶段理论，我们可以解释跨国公司为什么在刚 刚步入中国的时候大都从海外派遣管理人员，而现在却普遍实行管理人才的本土化，从最 初的中低级管理人员本化到逐步聘用本的高级管理人才，我们可以预期将来的优秀在 华跨国公司将实现管理层的彻底本土化，当然这还有一段很长的路要走。 中高层管理人员的本土化已经越来越受到跨国公司的重视，井在中国逐步实行，很多 跨国公司已经从中受益。管理人员的本土化势在必行，这是跨国公司走向国际化的最好最 i j 贸莜萍，“日本跨图公司的当地仡问题”，t 北京师范丈学学报社科版，1 9 9 9 年0 6 朋p s 3 - 5 6 快途径。然而，跨国公司在中国的经营管理问题并不是靠更换几个高层就能实现的，还需 要在实践中摸索前进。本作者想在本文中对此问题做深入探讨，以期给中国企业一些启示， 帮助他们慢慢走向世界。 第二章在华跨国公司管理人员本土化动困与障碍分析 第一节在华跨国公司管理人员本土化的主要动因 实践表明，跨国公司在华经营失败的主要原因之一是公司内上下级之间不能最有效的 沟通，导致公司先进管理理念不能发挥其应有的效用，在实际经营中问题频出。这就要求 跨国公司考虑如何消除这些障碍，取得最大收益。因而各公司纷纷实行本土化战略，希望 能够真正溶入当地市场；然两，要想从根本上解决问题还需要推行人力资源本土化，祷别 是管理人员本土化，因为只有中高层管理人员实行了本土化，才能制定真正适合当地文化 的各种战略，比如品牌战略、营销战略、人力资源战略等。下文将从改善与中国各级政府 的关系、解决文化冲突、降低成本、利用国内经理人市场和本土化商层管理的优势五个方 面阐述跨国公司推行管理人员本土化的动机。 一、改善与中国各级政府的关系 中国正处于从计划经济向社会主义市场经济转型豹过程中，由于受传统计划经济体制 的影响较深，中国的政企关系不同于其他发达国家，相当复杂。虽然随着改革的深入，中 国政府放宽了对企业的限制，谩漫转变为为企业服务的机构，但这不是一朝一夕的事情， 相对那些市场经济比较完善的国家，中国政府对企业的宏观调控力度要大得多。所以，任 何跨国公司妥在中国获得一廉之遗以便长远发展，不搞好秘各级政府的关系是行不通的， 或者要走很多弯路。正基于此，很多在华跨国公司都十分重视企业的高级公关，公司的总 裁、董事长纷纷来华对中国各级政府进行访阔，例如i 蹦董事长兼首席执行总裁郭士纳先 生在上个世纪九十年代曾频繁访问中国，拜见江泽民等中国国家领导入以及会晤政府各界 要员，使i b m 在中国的发展取得了相当的成功。但在华的很多跨国公司认识到，要想从根 本上搞好与中国政府的关系，管理人员本土化不啻为一个良策- 任用本土管理人才，一方面可以让他们疏通好公司与各级政府的关系，获得政府给与 静各种便稠；另一方面，解决了地方的部分就业，可以赢得政府的信任，在经营中常常能 得到他们的照顾，比如优惠的税收，局部市场准入等等- 政治权力和公共关系是现代公司必须掌握的两种技能。作为现代公司的优秀代表的跨 国公司，必须了解其他国家的政治状况，懂得怎样与其他国家打交道，并且知道如何在公 众中树立产品的良好形象，才能有效地向其他国家推销产品。在华跨国公司深知中国人情、 关系的复杂性与重要性，所以纷纷聘用本地人才参与公司管理，充分利用他们做好公司的 高层公关，为公司在中国的发展创造一个良好的大环境。当然，在华跨国公司实行管理人 员本土化后的高层公关既有成功的例子，也有失败的典型。比如，联合利华的高层公关就 相当成功，它采取的主要手段有：安排公司英国总部和荷兰总部的两位总裁同时访问中国， 并且在宴请政府官员时还同时宴请了联合利华的退休职工；优先发展“中华牙膏”、“京华 茶叶”，支持民族品牌；支持中国公益事业，投资环保，进行慈善捐助；大力参与发展中 国的教育事业等。联合利华以上成功的高级公关措施中，大多出于公司聘用的本土管理人 员之手。从联合利华的成功中，可以看到，成功的政府关系策划关键是要有能吸引政府注 意、引发兴趣并能获取支持的议题。在联合利华总裁宴请中国政府有关政要及合作企业相 关人士时，同时宴请的还有联合利华的退休职工，这一做法不但可让舆论和政府放心，又 表现了联合利华对职工的重视与关爱，可见用心良苦。“联合利华希望之星”助学活动将 联合利华的诚心，好公民的形象进一步传达给政府和大众。这一招一式在减少舆论压力， 争取政府支持等方面可谓招招切中要害。由于议题抓得准，联合利华争取到中国各级政府 的大力支持。联合利华政府关系策划者对政府运作之道的深刻了解、娴熟的政府关系处理 技巧和对中国社会、政治环境的鞭辟入里的分析，是非常值得借鉴的。 相反，朗讯中国公司的高层公关却出现了问题。2 0 0 4 年4 月，朗讯中国公司的四位高 层管理人员因涉嫌行贿，遭到美国总部的解雇，这四位高级管理人员分别是：朗讯中国区 董事长兼总裁戚道协、首席运营官关赫德、青岛朗讯财务主管黄景昆以及青岛朗讯的另一 名营销管理人员。朗讯公司在华高管被全体撤换事件反映了在华跨国公司本土化阴暗的一 面。面对一个急剧变化而又没有成型的行为习惯和约束规范的中国市场，以及日益激烈的 市场竞争，采取一些非正常手段让买方做出有利于自己的商务决定无疑是跨国公司击败诸 多竞争对手脱颗而出的一条捷径。一些跨国公司往往对在中国行贿、回扣和腐败持相当放 任的态度，他们将此视为中国特有的社会文化的一部分，即使公司在国外有着严格传统与 规范，在中国要想赢得市场有时不得不“妥协”。其实，戚道协、关赫德等人作为出色的 职业经理人，他们比外界更知道职业操守的重要性，但面对公司利益和职业操守之间的选 择，你很难说选择前者是错误的。 总之，在华跨国公司推行管理人员本土化以改善同中国各级政府关系的初衷是不会改 变的。朗讯在解雇了四名在华高级管理人员之后，又重金聘请华人沈心平担任中国公司的 董事长便是最好的例证。然而，各跨国公司也意识到对本土管理人员的政府公关进行监督 的重要性，有些企业已经开始利用公司内部财务审计制度进行监控，有的则通过培训与考 核衡鼙与培养公司本土管理人才平衡国际标准与中国实情的能力，以树立公司的良好形 象，取得中国政府的支持。 二、解决文化冲突 随着跨国公司在全球的发展壮大，对跨国公司的跨文化管理进行的研究越来越多，而 跨文化管理的重要内容之一就是了解世界不同文化的差异，然后再在此差异的基础上寻找 一种可以融合不同文化优秀特点的公司文化，解决文化差异带来的文化冲突。在众多有关 文化的理论中，吉尔特霍夫斯蒂德的文化五纬度理论比较全面与实用，下文将介绍此理 论，并用其来解释跨国公司实行管理人员本土化的主要动机之：解决文化冲突问题。 1 文化五纬度理论 到目前为止，对跨国公司国际经营影响最大的因素就是东道国的文化。文化被界定为 “一个社会的全体成员所共同持有的一整套重要假设，这种假设通常并不是用明文表述出 来的”【l 】。文化对跨国经营非常重要，因为文化常常决定着其他要素如一国的政治经济制 度，与法律也有紧密的联系，同时它还决定了跨国公司中各种人力资源政策的有效性。在 美国行之有效的经营管理模式用到一个与美国有着不同信仰和价值观的文化环境中，可能 就不那么有效了，甚至一败涂地。例如，美国公司注重个人的绩效评价，因此报酬一般是 与个人的绩效捆绑在一起的。但是，在日本这样一个集体主义文化的国度里，企业期望雇 员将个人的愿望和理想服从于大的集体。这样，以个人为基础的绩效评价制度和奖励制度 在日本的企业里几乎是无效的。反过来，这可以解释为什么日本东芝公司在好莱坞投资电 影业会以惨败告终。文化对公司跨国经营的影响是全方位、全系统、全过程的。 吉尔特霍夫斯蒂德( g e e r t h o f s t e d e ) 用五个维度将各种文化加以分类2 1 。第一个维 度是个人主义一集体主义维度，它描述了