（工商管理专业论文）基于顾客价值的市政工程项目管理研究.pdf

摘要 本文首先简要回顾了顾客价值理论的不同论述，并特别强调顾客价值指的是 顾客感知价值，是感知利得与感知利失之间的权衡。在对市政工程项目进行分析 时运用项目管理的项目生命周期理论，即项目生命周期分为识别需求、提出解决 方案、执行项目和结束项目四个阶段，这四个阶段在市政工程项目管理实际操作 中被分别称为招标、投标、实施和结束阶段。在分析了市政工程项目的特征及其 顾客后，还分析了市政工程项目的利益相关者，以此为基础分析了四个阶段中的 顾客价值并结合市政工程项目管理经历，探讨了各个阶段基于顾客价值的项目管 理做法。对于一些项目管理实践中常用的做法，以颞客价值视角进行分析。通过 对这些理论和管理方法的探讨，希望给市政工程施工企业一点启示：充分关注并 创造、提高顾客价值可以在竞争激烈的市场中给自身带来价值。 关键词：市政工程项目项目管理顾客价值 a b s t r a c t i nt h i st h e s i st h ea u t h o rf i r s t l yb r i e f l yr e v i e w e dd i f f e r e n ts t a t e m e n to ft h et h e o r yo f c u s t o m e rv a l u e ，a n de m p h a s i z e dt h a tt h ec u s t o m e rv a l u ep o i n t st oc u s t o m e r p e r c e i v e dv a l u e ( c p v ) i np a r t i c u l a r ，w h i c hi st r a d e o f f b e t w e e np e r c e i v e db e n e f i t sa n d p e r c e i v e ds a c r i f i c e s a n a l y z e dt h em u n i c i p a le n g i n e e r i n gp r o j e c tw i t ht h et h e o r yo f p r o j e c tl i f ec i r c l ei np r o j e c tm a n a g e m e n tt of o u rp h a s e s ：i d e n t i f yd e m a n d ，b r i n g f o r w a r ds e t t l e m e n t ，c a r r yo u tp r o j e c ta n df i n i s hp r o j e c t t h e ya r ec a l l e di n v i t i n g p u b l i c b i d d i n g ，b i d d i n g ，i m p l e m e n ta n df i n i s hi nm u n i c i p a le n g i n e e r i n gp r o j e c t m a n a g e m e n tp r a c t i c e a f t e ra n a l y m n gt h ec h a r a c t e r so fm u n i c i p a le n g i n e e r i n gp r o j e c t a n di t sc u s t o m e r ，a l s oa n a l y z e dt h es t a k e h o l d e r st om u n i c i p a le n g i n e e r i n g p r o j e c t b a s e do nt h i sa n a l y z e dt h ec u s t o m e rv a l u ei ne a c hp h a s e ，a n dd i s c u s s e dt h ep r o j e c t m a n a g e m e n tm o d u so p e r a n d ic o m b i n e dw i t he x p e r i e n c eo fm u n i c i p a le n g i n e e r i n g p r o j e c tm a n a g e m e n t a n a l y z e da n de m p h a s i z e ds o m ec o m m o nu s e dm o d u so p e r a n d ii n p r o j e c tm a n a g e m e n tp r a c t i c ew i t hc u s t o m e rv a l u ea n g l eo fv i e w w i s ht og i v eal i t t l e r e v e l a t i o nt om u n i c i p a le n g i n e e r i n gc o n s t r u c t i n ge n t e r p r i s e sv i at h ed i s c u s s i n ga b o u t t h e s et h e o r i e sa n dm a n a g e m e n tm o d u so p e r a n d i ：p a y i n ga t t e n t i o nt oc u s t o m e rv a l u e a d e q u a t e l ya n dc r e a t i n g ，i m p r o v i n gc u s t o m e rv a l u ec o u l db r i n gv a l u et ot h e m s e l v e si n t h ef u r i o u sc o m p e t i n gm a r k e t k e yw o r d s ：m u n i c i p a le n g i n e e r i n gp r o j e c t ；p r o j e c tm a n a g e m e n t ；c u s t o m e rv a l u e h 茜 随着经济的发展和社会的进步，对人的关怀越来越受到重视，越来越多的行 业和领域都提到了人文关怀。企业要在日益激烈的竞争中生存和发展，它们要关 怀的是自己的顾客，关怀的方式就是给予顾客价值。市政工程企业同样不例外。 一、研究背景 自2 0 世纪9 0 年代以来，顾客价值理论的研究和应用越来越为学术界、企业 界所重视。甚至一些制造业企业都不仅仅定位于制造、销售产品，而是为顾客提 供解决方案、为顾客创造价值。但是，对于市政工程施工企业来说，由于其市场、 顾客和“产品”的特殊性，在企业的运营中一直没有对顾客价值加以充分的认识 和应用，但随着市场的变化和竞争的加剧，这一问题的解决日益显现出其重要性。 本文作者依据顾客价值以及项目管理相关理论，结合自身的市政工程施工企业的 经历，在这一问题上进行探讨。 二、研究目的 市政工程项目也生成产品，而且，不仅最终的产品可以给顾客带来价值，在 整个“生产过程”和项目的各个管理阶段都会对顾客价值带来影响。事实上，招 投标过程中的不规范操作、工程建设过程中的质量问题都造成了对顾客利益的损 害。通过本文的探讨，希望市政工程的建设单位与施工单位在项目的招标、投标、 实施及结束过程管理中充分考虑到人民群众( 也就是项目顾客) 的利益，建设出 真正有“价值”的工程。 三、研究内容及方法 在回顾顾客价值和项目管理相关理论的基础上，分析市政工程项目及其顾客 特征，寻找特有的顾客价值，将市政工程项县按项目生命周款理论的四个阶段( 识 别需求、提出解决方案、执行项目、结束项目) 进行划分并具体化，分别应用顾 客价值理论进行分析研究，寻找基于顾客价值的项目管理方法。 第一章相关理论综述 本章将简要回顾顾客价值的相关理论及项目管理理论，作为论文主题分析的 前提和基础。 第一节顾客价值理论 迈克尔波特在其获得卓越声望的力作竞争优势一书的前言中开宗明义： “竞争优势归根结底产生于企业所能为顾客创造的价值”。 自从波特提出的竞争优势思想得到学术界和企业界的广泛响应后，为不断寻 求新的以及可持续的竞争优势，人们做出了积极的理论与实践探索。近2 0 多年来， 具有重大影响和主导地位的理论与实践包括价值链管理、质量管理、组织与过程 再造、企业文化、基于资源与能力的管理以及顾客满意等。然而这些有益的管理 思想和方法要想在建立企业竞争优势上最终有效，必须建立在一个共同的前提之 上：能够为顾客提供超越竞争对手的优异价值。“1 顾客价值的研究，兴起于2 0 世纪9 0 年代。关于顾客价值主要有以下几种论述： 1 劳特朋在4 c s 理论中的阐述 美国市场营销专家劳特朋( l a u t e b o m ) 是较早地认识到顾客价值的学者之一。 他对顾客价值的阐述主要体现在于1 9 9 0 年提出的4 c s 理论中。针对传统的营销 组合4 p s ( 产品、价格、分销、促销) 理论中只是从企业角度出发来制定营销决 策，忽视顾客真正的价值需求这一问题，劳特朋认为，企业在市场营销活动中应 该首先注意的是4 c s ，这才是顾客价值的真正体现：( 1 ) 顾客问题( c u s t o i n e l p r o b l e m ) 。4 c s 理论认为，消费者是企业一切经营活动的核心，企业重视顾客要 甚于重视产品。企业首先要了解、研究、分析顾客的需求与欲望，而不是先考虑 企业能生产什么产品；( 2 ) 成本( c o s t ) 。4 c s 理论将营销价格因素扩展为企业生 产经营全过程，这包括两个因素：一是企业生产成本，即企业生产适合消费者需 要的产品成本，价格是企业营销中值得重视的，但价格归根到底是由生产成本决 定的；二是顾客的购物支出，这不但是指购物的货币支出，还包括购物的时间耗 费、精力和体力耗费以及风险承担( 因信息不对称导致的顾客所购与所需产生差 【1 1 白长虹，“西方的顾客价值研究及其实践启示”，南开管理评论，2 0 0 1 年第二期，页5 l 5 5 异而带来的损失) 。4 c s 理论认为，消费者可接受的价格是企业制定生产成本的决 定因素，企业应首先了解消费者满足需要与欲求愿意付出多少成本，而不是先给 产品定价，即向消费者要多少钱。企业要想追求更高的利润，就必须设法降低成 本，推动生产技术、营销手段进入一个新的水平；( 3 ) 便利( c o n v e n i e n c e ) 。 4 c s 理论强调企业提供给消费者的便利比营销渠道更重要。便利，就是方便顾客， 维护顾客利益，为顾客提供全方位的服务。便利原则应贯彻于营销全过程。在产 品销售前，企业应及时向消费者提供充分的关于产品性能、质量、使用方法以及 使用效果的准确信息；顾客前来购买产品时，企业应给顾客以最大的购物方便； 产品售出后企业应重视信息反馈，及时答复和处理顾客意见，对有问题的产品要 主动包退包换，对产品的使用故障要积极提供维修方便等等。4 c s 理论更重视服 务环节，强调企业既出售产品，也出售服务；消费者既购买到产品，也购买到便 利。( 4 ) 沟通( c o m m u n i c a t i o n ) 。4 c s 理论用沟通取代促销，强调企业应重视与 顾客的双向沟通，以积极的方式适应顾客的情感，建立基于共同利益上的新型企 业。顾客关系。双向沟通有利于协调矛盾，融洽感情，培养忠诚的顾客。 总起来看，4 c s 理论注重以顾客需求为导向，注重了顾客的价值需求，与站 在生产者角度上的4 p s 相比，4 c s 有了很大的进步和发展。但从企业的营销实践 和市场发展的趋势看，4 c s 依然存在以下不足：一是4 c s 是顾客导向，而市场经 济要求的是竞争导向，这就要求企业不仅要看到需求，还更多地注意竞争对手， 冷静分析自身在竞争中的优、劣势并采取相应的策略，企业的市场营销就是要比 竞争者以更低的成本、更多的价值的差异化产品来满足目标市场中顾客的需求。 营销中不考虑竞争者的存在是相当错误和危险的；二是4 c s 以顾客需求为导向， 但它仅仅关注顾客短期价值需求的满足问题，回避了消费者需要、消费者长远利 益和长期社会福利之间隐含的冲突。企业是整个社会大系统中一个子系统，企业 的营销过程必然要与供应商、经销者、同行企业、社会公众、媒介、政府等发生 相互关系和相互作用，并且这些相互关系和相互作用对企业营销目标的实现发挥 着越来越大的影响力。企业的生存与发展与这些成员患息相关，因此其必须与之 建立起事业和命运共同体，发展互助和合作关系，追求共同的利益和目标，为达 成彼此之间相互适应、相互顺从、互助互利、和谐一致的状态而采取行动：三是 4 c s 总体上虽是4 p s 的转化和发展，但被动适应顾客需求的色彩较浓。根据市场 的发展，需要从更高层次以更有效的方式在企业与顾客之间建立起有别于传统的 新型的主动性关系。如互动关系、双赢关系、关联关系等；四是4 c s 注重以企业 内部力量的整合来满足顾客的价值需求，忽视了合作的生产力源泉。在竞争越来 越激烈的市场环境中，企业的利润基础逐渐被竞争压力所侵蚀，传统的价值链中 可挖掘的潜力( 比如削减费用、减少管理层级、重新设计流程、改善信息系统及 办公自动化等) 越来越少，向组织内部寻找有效的生产力提高的来源越来越困难 了，所以组织之间的潜在生产力源泉应该得到重视。组织之间通过团结合作、合 力创造价值，可以协助企业获得前所未有的获利能力和竞争优势。 2 泽丝曼尔的可感知价值理论 泽丝曼尔( z a i t h a m l ) 认为，在企业为顾客设计、创造、提供价值时应该从 顾客导向出发，把顾客对价值的感知作为决定因素。顾客价值是由顾客而不是供 应企业决定的，顾客价值实际上是顾客感知价值( c u s t o m e rp e r c e i v e dv a l u e ， c p v ) 。泽丝曼尔( 1 9 8 8 ) 在一项探索研究中根据顾客调查总结出感知价值的四种 涵义：( 1 ) 价值就是低廉的价格。一些顾客将价值等同于低廉的价格，表明在其 价值感受中所要付出的货币是最重要的。( 2 ) 价值就是我想从产品中所获取的东 西。与关注付出的金钱不同，一些顾客将把从服务或产品所得到的利益看作最重 要的价值因素。这实际和经济学中对效用的定义一样，是对从消费产品中获得满 意程度的主观衡量。( 3 ) 价值就是我付钱买回的质量。有的顾客将价值概念化为 “付出的金钱”与获得的鼍质量”之间的权衡。( 4 ) 价值就是我的全部付出所能 得到的全部。一些顾客描述价值时考虑的既有其付出的因素( 时间、金钱、努力) ， 还有其得到的利益。 泽丝曼尔将顾客对这四种价值的表达概括为一个全面的定义：顾客感知价值 就是顾客所能感知到的利益与其在获取产品或服务时所付出的成本进行权衡后 对产品或服务效用的总体评价。这一概念包含着两层涵义：首先，价值是个性化 的，因人而异，不同的顾客对同一产品或服务所感知到的价值并不相同；其次， 价值代表着一种效用( 收益) 与成本( 代价) 闻的权衡，顾客会根据自己感受到 的价值做出购买决定，而绝不是仅仅取决于某单一因素。 泽丝曼尔通过大量的实证研究得出这样几个结论： ( 1 ) 价值中收益成分包括显著的内部特性、外部特性、感知质量和其他相 关的高层次的抽象概念。虽然许多顾客将产品质量( 内部特性) 作为价值收益中 的主要部分，但总体上衡量价值收益仍包括诺如包装、颜色等外部特性和产品或 企业的信誉、便利、形象等更高层次的抽象的利益。而且，产品的内部属性本身 可能并不直接与顾客所感知到的价值相关，相反，它们往往要透过产品的外部特 性甚至顾客个人所感知的抽象的利益才能得到体现。 ( 2 ) 感知价值中所付出的包括货币成本和非货币成本。顾客付出货币和其 他资源( 例如时间、精力、努力) 以获得产品或服务。对于一些价格感知程度高 的顾客而言，货币方面的付出是关键性的因素，减少货币上的支出即是增加了感 知价值；对于那些价格感知程度低的顾客而言，减少时间、精力方面支出更能增 加感知价值。 ( 3 ) 外部特性是“价值信号”，能够在一定程度上取代顾客在收益与成本之 间进行的费神的权衡。在评定产品价值时，顾客对组成产品的各种要素的认知能 力是有限的，大多数顾客并不认真考虑价格与收益，而是依赖于暗示( 经常是外 来的暗示) “不经意”地形成自己对价值的印象，他们只对己获取的信息进行少 量加工便实施购买行为。他们重复购买一个信任的品牌，利用外部价值暗示来简 化其挑选过程。 ( 4 ) 价值感性认识依赖于顾客进行估价的参照系统，即依赖于进行估价的 背景。例如在不同的购买地点、购买时间、消费时间与地点，顾客对价值的感知 就不一样。这意味着顾客感知价值是动态的。 3 ，科特勒的可让渡价值理论 科特勒( k o f l e r ) 是从顾客让渡价值和顾客满意的角度来阐述顾客价值的。 今天的顾客面对如此众多的产品和品牌、价格和供应商，他们将如何进行选择 呢? 科特勒指出，顾客能够判断哪些供应品将提供最高价值。在一定的搜寻成本 和有限的知识、灵活性和收入等因素的限定下，顾客是价值最大化的追求者。他 们形成一种价值期望，并根据它行动。他们会了解供应品是否符合他们的期望价 值，这将影响他们的满意和再购买的可能性。他认为，我们对顾客研究的前提是， 顾客将从那些他们认为链提供最高顾客让渡价值的公司贝每买商品。 所谓顾客让渡价值( c u g t o i l l e rd e l i v e r e dv a l u e ) 是指总顾客价值与总顾客成本 之差。总顾客价值( t o t a lc u s t o m e r v a l u e ) 就是顾客从某一特定产品或服务中获得 的一系列利益，它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。顾客总成 本( t o t a lc u s t o m e rc o s t ) 是指顾客为了购买一件产品或服务所耗费的时间、精神、 体力以及所支付的货币资金等，顾客总成本包括货币成本、时间成本、精神成本 和体力成本。由于顾客在购买产品时，总希望把有关成本，包括货币、时间、精 神和体力等降到最低限度，而同时又希望从中获得更多的实际利益，以使自己的 需要得到最大限度的满足。因此顾客在选购产品时，往往从价值与成本两个面进 行比较分析，从中选价值最高、成本最低，即以顾客让渡价值最大的产品作为优 先选购的对象。 科特勒将顾客总价值与顾客总成本进行了具体的细分，因此，企业为了在竞 争中战胜竞争对手，吸引更多的潜在顾客，就必须以满足顾客的需要为出发点， 或增加顾客所的利益，或减少顾客消费成本，或两者同时进行，从而向顾客提供 比竞争对手具有更多顾客让渡价值的产品，这样才能使自己的产品引起顾客的注 意，进而购买企业的产品。 但是，单有市场营销并不能为顾客创造较高的价值。企业所有部门都必须通 力合作来完成这一重要任务。每个部门都可以看作是企业价值链( v a l u ec h a i n ) 中的一个环节。这就是说，每个部门都要进行设计、生产、营销、交付和支持企 业产品的价值创造活动。 2 1 4 。格隆罗斯的顾客价值过程理论 格隆罗斯( g r o n r o o s ) 是从关系营销的角度阐述顾客价值的。他认为，价值 过程是关系营销的起点和结果。关系营销应该为顾客和其他各方创造出比单纯交 易营销更大的价值。顾客必须感知和欣赏持续关系中所创造的价值。由于关系是 一个长期的过程，因此顾客价值在一个较长的时间内出现。格隆罗斯将此称之为 价值过程。他认为，将顾客感知价值定义为顾客根据付出了什么和得到了什么的 感知面对产品的效用做出总的评价，这种看法没有考虑到提供物的关系方面，实 际上关系本身对总的感知价值可能有重要影响。在紧密的关系中，顾客可能会将 重点从独立的提供物转向评价作为整体的关系。如果关系被认为有足够价值的 话，即使产品或服务不是最好的，参与交换的各方可能仍然会达成协议。所以价 值是关系营销中的一个重要概念，企业提供给顾客超级价值的能力被认为是2 0 口1 美 菲利清科特勒、船里阿姆斯特朗著，俞利军译，科特勒市场营销教程，华夏出版 社，2 0 0 0 年，页4 l 5 世纪9 0 年代最成功的战略之一。这种能力已经成为差别化的工具和建立持久竞 争优势的关键。 格隆罗斯认为，在关系范畴中，提供物同时包含核心产品和各种类型的附加 服务。代价包括价格和某方处于关系中而发生的额外成本，这称之为关系成本。 因此，考察顾客价值的方法是区分提供物的核心价值与关系中额外要素的附加价 值。关系范畴中的顾客感知价值可以表述为下面两个公式： 顾客感知价值( c p v ) = ( 核心产品+ 附加服务) ，( 价格十关系成本) ( 1 ) 顾客感知价值( c p v ) = 核心价值附加价值 ( 2 ) 在关系中，顾客感知价值是随着时间发展和感知的。在公式( 1 ) 中，价格 是个短期概念，原则上在核心产品送货时交付。但关系成本则是随着关系的发展 发生的，而且边际成本呈递减趋势。核心产品和附加服务的效用也是在关系的发 展过程中体现出来的。公式( 2 ) 中也包含了一个长期概念。附加价值也是随着 关系的发展而显现出来的。 5 美国田纳西州立大学顾客价值与满意研究项目负责教授伍德拉夫 ( w o o d r u f f ) 则认为以往对顾客价值的认识比较局限于影响购买的产品服务属 性，而且需要依赖诸如效用、利益、质量等本身尚无严格定义的术语。通过对顾 客如何看待价值的实证研究，他提出“顾客价值是顾客对特定使用情景下有助于 ( 或有碍于) 实现自己目标和目的的产品属性、这些属性的实效以及使用的结果历 感知的偏好与评价”。此定义强调了价值来源于顾客通过学习得到的感知 ( p e r c e p t i o n ) 、偏好( p r e f e r e n c e ) 和评价( e v a l u a t i o n ) ，还把产品、使用情景和有一 定目标方向的顾客所经历的相关结果联系在一起。 目前对于顾客价值的定义还没有统一的认识，不过大体可以认为，顾客价值 指的是顾客感知价值( c u s t o m e rp e r c e i v e dv a l u e ，c p v ) ，是感知利得( p e r c e i v e d b e n e f i t s ) 与感知剥失( p e r c e i v e ds a c r i f i c e s ) 之间的权衡( 白长虹2 0 0 1 ) 。感知利失包 括顾客在购买时所付出的所有成本，如购买价格、获取成本、交通、安装、订单 处理、维修以及失灵或表现不佳的风险。感知利得员n 包括了物态因素、服务因素 以及与产品使用相关的技术支持、购买价格等感知质量要素。出色的顾客价值是 保证顾客满意和建立顾客忠诚的基础，是企业经营的根本目的，提升顾客价值可 以通过增加感知利得或减少感知利失来实现。 顾客理论一直是市场营销理论的核心。市场营销观念的提出实际上就意味着 企业营销活动要以顾客为中心。满足顾客的需求是企业生产经营的根本目的。 对价值的研究是许多学科都关注的领域。顾客价值( c u s t o m e rv a l u e ，c v ) 理论 研究是随着企业实践中市场竞争的不断加剧和对相关理论发展的总结与借鉴的 基础上而出现并发展完善的。总的来说，顾客价值理论的创新之处就在于企业是 真正站在顾客的角度上来看待产品和服务的价值，这种价值不是由企业决定的， 而是由顾客决定的。随着技术发展的日新月异和新产品的不断涌现，顾客对于产 品和服务的期望越来越高。同时顾客群体也在发生的巨大变化，以及由此对企业 营销战略选择产生深刻的影响。当今的顾客已不再是产品与服务的被动接受者， 他们比以往掌握更多的知识、信息与技能，更热衷于学习与实践，在日趋宽泛的 产品选择中享有主动权。因此，企业只有在设计、生产和提供产品时以顾客为导 向，为顾客提供超越竞争对手的价值，才能够争取顾客、维系顾客，才能够获取 持久的竞争优势，在激烈的市场竞争中立于不败之地。所以顾客价值被视为竞争 优势的新来源。 第二节项目管理理论 项目就是以一套独特的、相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现 一个特定的目标所做的努力。当客户愿意提供资金以实现需求的组织或个人 明确提出需求时，项耳就产生了。 图1 1 项目生命周期m 时间 以及每 埘本节图示来皂【美】杰克吉多、詹姆斯p 克莱门斯著，张金成等译，成功的项目管理， 机械工业出版社，1 9 9 9 年，页1 1 t2 9 ，4 7 ，7 9 ，8 7 个阶段相关的投入力量和时闻数量。在项目生命舄期运行过程中的不弼阶段里， 由不同的组织、个人和资源扮演着主要角色。 一、第一阶段：识别需求 ( 一) 识别需求、问题或机会 识别需求是项目生命周期的最初阶段( 见图1 - - 2 ) 。它开始于识别需求、问 题或机会，结束于需求建议书的发布。客户识别需求、问题或机会，是为了以更 好的方式做事情，因为客户能在这个阶段看到，执行一个有可能使现状改善和提 高的项目，对自己有益处。 图1 2 项目生命周期第一阶段 时间 此阶段涉及需求、问题或是机会的确认，能导致客户向个人、项目团体或是 组织( 承包商) 征询需求建议书，以便实现已确认的需求或解决问题。具体要求 通常由客户在一个叫做需求建议书( r e q u e s tf o rp r o p o s a l ，r f p ) 的文件里注明。 通过r f p ，客户可以要求个人或承包商提交他们如何在成本约束和进度计划下解 决问题的申请书。 ( 二) 准备需求建议书 准备需求建议书的目的，就是从客户的角度全面地、详细地论述，为了达成 确定的需求应敢什么准备。一份优秀的r f p ，能让承包商或项目团队理解客户所 希望的是什么，这样他们才能准备一份全面的申请书，以可行的价格满足客户的 需求。例如，一份只简单地要求承包商提交盖一幢房子的申请，是不够具体的。 承包商甚至因没有得到要盖哪种房子的信息，而无法开始准备申请书。一份r f p 应当是全面的，能提供足够详细的信息，以使承包商或项目团队能针对顾客的需 要相应地准备一份最优的申请书。 下面是给外部承包商起草一份正式的需求建议书的一些指导方针： 1 r f p 中必须提供工作表述( s t a t e m e n to f w o r k ，s o w ) 2 r f p 中必须包含客户要求，此要求中规定了规格和特征 3 r f p 中应当说明客户期望承包商或项目团队提供什么样的交付物 4 r f p 中应当列举客户供应条款 5 r f p 中可以表述出客户对需要的确认 6 某些r f p 提到了客户想要用的合同类型 7 r f p 可能会表述出客户想用的付款方式 8 r f p 应当表述出项目完成所要求的进度计划 9 r f p 应当提供有关承包商申请书的格式和内容的指示 1 0 r f p 应当指出客户希望潜在承包商提交申请书的最后期限 1 1 r f p 可能会包括评价标准 1 2 r f p 中很少会指出客户所拥有的可用于此项目的资金量 一旦r f p 准备好，客户就会通知r f p 相应的潜在承包商，让他们提交申请 书。客户进行此项工作的一个方法是提前选出一组承包商，给他们每人送一份r f p 的备份。另一种征求潜在承包商的方法是客户在涉及r f p 的一些报纸上做广告， 说明有兴趣的承包商如何获得r f p 的备份。 客户和承包商把r f p 申请书过程看作是一种竞争的局势。客户应小心不要只 给一个或几家承包商提供信息，而应把信息提供给所有感兴趣的承包商。因此， 在申请书的确立阶段，客户不得个别回答准备申请的承包商的问题，以避免给这 些承包商一种不公平的竞争优势，而别的承包商却没有得到同样的信息。企业或 政府客户可以召开一个招标会议，解释一下r f p 并回答感兴趣的承包商所提的问 题。 二、第二阶段：提出解决方案 为了回复客户的需求建议书，由有兴趣的承包商或项目团队设计发展解决方 案，是项目生命周期的第2 阶段。此阶段开始于识别需求阶段( 第1 阶段) 的结 束，r f p 已经确定；结束于签订合同，选出执行解决方案的个人、组织或承包商 ( 见图l 一3 ) 。 ( 一) r f p 申请书前的市场研究 想要针对企业或政府的i 妤p 制定出有获胜把握的申请书的承包商，不应等到 客户发出正式的征求才开始提出申请，而是要在潜在的客户准备提出需求建议书 前不久，就与潜在客户建立联系。 时间 图1 - 3 项目生命周期第二阶段 承包商所做的这些r f p 前或申请书前的努力，被认为是市场或商业开拓工 作，而且不用客户付出任何成本代价。这些努力带给承包商的报偿，是在以后显 现出来的，即当承包商回应客户的r f p 后，被选为执行项目的承包商。 在某些情况下，承包商可能会主动向客户提交申请书。如果客户确信此申请 书会以合理的成本解决问题，客户可能就会与承包商签订合同，这样就省去r f p 的准备阶段和接下去的竞争申请过程。在r f p 请书前做好市场工作，承包商可 能从客户那直接签订合同而不必与其他承包商竞争。 ( 二) 是否投标决策 因为制定和准备申请书是要花费时间并且消耗成本的，所以对提交申请书、 回复r f p 感兴趣的承包商必须要讲求实际，并且应对被选中为获胜承包商的可能 性有现实的估计。评价是否准各申请，有时也叫是否投标决策。承包商可能会在 是否投标决策过程中考虑的因素如下： 1 竞争 2 风险 3 任务 4 能力的扩展 5 声誉 6 客户资金 7 申请书所需资源 8 项目所需资源 承包商需要实际了解他们准备申请书的能力，以及签订合同的可能性。申请 书挑选过程是竞争性的过程客户将从那些相互竞争的申请书中挑选出一个 获胜者。对于承包商来说，成功是指签订合同，而不是仅仅提交了申请书，如果 提交出许多失败的申请书来回复r f p ，会损坏承包商的声誉，所以，有时是否投 标r f p ，的确是承包商最难于做出的决定。 ( 三) 提交能获胜的申请书 申请过程是竞争的过程，这一点是很重要的。客户用需求建议书来向承包商 征求竞争性的申请书。因此，仅仅提交一份满足客户的r f p 中工作表述和要求的 申请书，对被选为获胜的承包商来说是不够的。可能会有许多申请书符合要求， 或所有的都符合；而客户将挑选其中的一个，前提是它能够提供最大的价值。 申请书是一份推销文件，它并不是技术报告，应以简明扼要的方式写出。在 申请书中，承包商必须突出区别于竞争性承包商的独特因素。承包商的申请书也 必须强调，如果客户选择该承包商执行项目的话，客户会收到哪些好处。客户将 选择最有希望带来最佳价值的承包商。 申请书必须使实事求是的。在客户看来，申请书必须在申请工作范围、成本 和进度计划方面实事求是。允诺过于乐观的申请书看起来不可信。并且再次使人 产生怀疑：承包商究竟是否理解做什么和怎样做。 ( 理) 准各串请书 准备申请书的工作可能使由一个人执行的任务，也可能是需要组织中的一个 小组与一些有各种专长和技术的人员共同合作的资源密集型活动。 对于很大的项目，提出一份全面的申请书，应该被当作一个完整的项目本身 来看待；项目经理需要组织申请小组，建立一份在客户预定日期前完成申请书的 进度计划。 ( 五) 申请书内容 申请书通常被设计为3 个部分，包括技术、管理和成本。如果是一份较复杂 的申请，这3 个部分可能是3 个独立的册子。承包商申请书的详细程度取决于项 目的复杂程度和r f p 的内容。有些r f p 会声明，如果承包商申请书超过了一定 的页数，客户将不予接受。毕竟，客户急于迅速评估所有已提交的申请书，他们 可能没有时间去看好几册予的申请书。 技术部分的目的是使客户确信承包商理解其需求或问题，并且能够提供风险 最低且收益最大的解决方案。此部分应当注明对问题的理解、解决方案或途径， 以及会给客户带来的收益。 管理部分的目的是使客户确信，承包商能做好项目所提出的工作，并且收到 预期的结果。此部分包括对工作任务的描述、一系列关于交付物、项目进度计划、 项目组织的描述，相关经验的列举和承包商拥有的特定设备和器具。 成本部分的目的是使客户确信，承包商申请项目所提出的价格是现实的、合 理的。在有些情况下，客户可能只想知道项目总成本的底线，而一些客户也想看 看可选择的项目成本。政府机构的p , z p 通常要求承包商提供各种成本的详细分 解。此部分通常包括承包商对某些要素的预算成本的制表，如劳动力、原材料、 分包商和顽闻、设备和设施租金、差旅费用、文件、企业一般管理费、物价上涨、 应急费用、赏金或利润等方面的成本。 ( 六) 定价理由 当承包商准备申请书时，他们通常要与其他承包商竞争才能赢得合同。因此。 他们必须谨慎，不能高估了申请项目的价格，否则客户将可能会选择其他定价低 的承包商。然而，承包商又必须同样小心避免低估申请项目资金，那将是尴尬的。 会损害承包商的声誉。 承包商在决定申请项目的定价时，必须考虑以下的因素： 1 成本预算的可信度 2 风险 3 项目对承包商的重要性 4 客户预算 5 竞争 ( 七) 提交申请书以及后续行动 客户的r f p 通常会提供说明书，注明必须提交申请书的到期日，以及申请书 接受人的姓名和地址。有些客户想要承包商提供申请书的好几个备份，因为申请 书会被分发给组织各有关方面的人员去审查和评估。 承包商必须在提交申请书之后，依然积极采取确认活动。承包商应当给客户 打电话，以确认客户已受到申请书。几天后，承包商应当与客户再次联系。询问 客户是否对申请书有问题，或需要澄清些什么。应当以专业化的方式采取后续行 动，给客户留下一个好的印象。 ( 八) 客户评估申请书 t 客户会以许多不同的方式评估承包商的申请书。有些客户首先看一看各种申 请书的价格，然后选出3 个最低价格的申请书，进一步评估。而另些客户首先 会排除那些高于他们预算价格的申请书，或排除那些在技术部分不满足r f p 中提 出的要求的申请书。其他客户，特别是大型项目的客户会建立一个申请书评估 小组，用积分卡等形式决定是否每一份申请书都满足r f p 中的所有要求，并且依 以前定义的评价标准来评定申请书。 客户用来评估承包商申请书的一些标准包括：遵从客户的工作表述、承包商 对客户问题与需要的理解、承包商提出解决问题的方法的合理性与可行性、承包 商具有的类似项目的经验与成功经历、将被委任负责项目工作的主要人员的经 验、承包商计划与控制项目的能力、承包商的进度计划的现实性、价格。 旦客户选中了承包商，他将会通知承包商，承包商作为获胜者，要受到合 同的制约。 ( 九) 合同类型 合同是承包商与客户之间的协议，承包商提供产品或服务( 交付物) ，客户 作为回报纣给承包商一定的醮金。 有两个基本的合同类型：固定价格合同和成本补偿合同。在固定价格合同中， 客户与承包商对于所申请的工作达成一致的价格，价格保持不变，除非客户与承 包商协商同意改变。这种类型的合同对于客户是低风险对承包商是高风险的。 在成本补偿合同中，客户同意付给承包商所有实际花费的成本( 劳动力，原材料 等) ，加上协议利润，而不规定具体数额。这种类型的合同对客户来说是高风险 的，因为承包商的实际花费很有可能会超出所提出的价格；而对承包商来说是低 风险的。 ( 十) 合同条款 合同很可能涉及到各类条款，如谎报成本、成本超支或进度计划延迟的通知、 分包商的支持、客户提供的设备及信息、专利所有权、专有信息的透露、国际化 考虑、终止理由、付款方式、奖金或罚款以及变更过程。 三、第三阶段：执行项目 执行、操作项目，即实旌解决方案，就是图卜一4 中展示的项目生命周期的 第3 个阶段。这个阶段在客户与承包商或项目团队之间的合同或协议达成后开始， 结束于项目目标的实现并且客户对工作商质量地按时在预算内完成表示满意之 时。 时间 图l 一4 项目生命周期第三阶段 项目生命周期的第3 阶段有两个部分，做详细的项且计划，然后执行计划以 实现项目目标。 ( 一) 项目计划 在开始项目运作之前，承包商或项目团队必须花足够的时间，适当对项目进 行计划。安排迸度或行动方案也是很有必要的。行动方案能显示出将如何在预算 内按时完成项目任务。 计划决定着需要做什么、谁去做、花多长时间去做、花费费用多少，努力的 成果就是基准计划。用一定的时间来做一个考虑周全的计划，对任何项目的成功 完成都是很重要的。 应当让即将参与项目的执行人员也参与计划工作，因为往往他们才是最知道 该做哪些具体细节活动的人。而且，通过参与工作计划，这些人员往往会约束自 己，按计划执行项目，参与能产生对工作的承诺。计划一旦完成后，由项目经理 领导的项目团队，就可以开始执行计划了。 ( 二) 执行项目 建立项目基准计划后，项目工作就可以开始进行了。由项目经理领导的项目 团队将执行计划并依据计划进行各种活动或工作组成单元。项目活动的节奏开始 加快，将会增加越来越多的资源，以便更好地执行项目任务。 ( 三) 控制项目 当项目工作己经处于执行阶段时，监控过程，以确保一切按计划行事是很有 必要的。有效的项目控制的关键是定期及时测量实际进程，并与计划进程相比较， 如有必要，立即采取纠正措施。 项目控制过程包括定期搜集有关项目绩效的资料，把实际绩效与计划绩效相 比；如果实际绩效比计划绩效差，就应当采取纠正措施。这一活动在项目期间应 定期进行。 项目控制过程贯穿项目生命周期的第3 阶段。总之，报告期限越短，越容易 及早发现问题，并采取有效的纠正措施。项目控制过程是执行项目的重要且必要 的组成部分。仅仅建立份完整的基准计划是不够的，因为最好的计划也未必有 效。项目管理是控制项目的一种超前的办法，以确保即使项目不按计划行事，也 能实现项目目标。 四、第四阶段：结束项目 此阶段开始于项目工作结束之后，如图1 5 所示。此阶段涉及包括各种适 当结束项目的措旌。 适当地结束项目的目的是从项目中学到经验，以便改善未来项目的工作绩 效。因此，与结束项目阶段有关的活动，应当在项目基准计划中确定并加进来一 一这些活动不应当仅仅是一种自发的事后聪明而已。这些活动可能包括组织和存 档项目文件，收存和做好最终付款，项目完成后在承包商及客户组织内部举行评 估会议。 图l 一5 项目生命周期第四阶段 时间 举行项目后评估会议是项目结束阶段一项重要的活动。这些会议应在内部、 执行项目的组织内以及与客户举行。这种会议的目的是评估项目绩效，以确定预 期应从项目中获得的收益是否确实达到了，并确定为改善将来的项目绩效应做些 什么。 有些项目由于种种原因，会在未完成以前就被迫终止，比如客户对项目不满 意，则客户很可能会终止项目。这可能会导致承包商或执行项目的组织的资金和 声誉受损。一种避免由于客户不满意而提早终止项目的方法，就是在项目期间内 持续不断地监控客户的满意度，一有不满意的信号出现就马上采取纠正措施。 6 第二章市政工程项目与其顾客价值特征 要研究分析市政工程项目的顾客价值，首先要分析市政工程项目的特征，确 定其顾客及影响项目实旖的利益相关者，分析他们所需要的价值并给予满足后， 才能保证市政工程项目的崾剥实撬和市政工程企业的发展。 第一节市政工程项目的特征 市政工程( 包括城市道路、桥梁、排水设施、防洪设施、道路照明设施工程) 项目有着与般项目所不同的特征，如客户的特殊性、客户与使用者( 顾客) 的 不一致性、项目管理的独特性、项目成果( 交付物) 的特殊性等，有关顾客的特 征将用专门的篇幅进行论述。 一、市政工程项目的客户 客户是提供必要资金，以达成目标的实体，它可能是个人，或一个组织， 或由两个或更多的人构成的一个团队，或是许多个组织。 市政工程项目属于基础设施建设，投资较大，而且项露的成果( 交付物) 具 有一些公共产品( 公共产品：可由多人在同一时间消费而附加成本很少或没有的 物品，要把不向它支付代价的入排除在外，费用很高或根本不可能) 的特性，由 于其对经济建设和人民生活的重要作用，我国市政工程项目的客户基本都是政府 机构( 包括中央和地方政府机构) 。 二、市政工程项目管理的独特性 目前，对政府投资的市政工程项目的管理方式主要有以下几种：项目法人型； 工程指挥部型；专业机构型。 1 项目法人型。经营性建设项目必须组建项目法人，i l 】项目法人为依法设立 的独立性机构，对项目豹策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资 产的保值、增值，实行全过程负责。如天津市的滨海快速交通发展有限公司和地 铁总公司等。 2 工程指挥部型。该机构一般临时从政府有关部门抽调人员组成，负责人 通常为政府部门的主管领导，当工程项目完成后，即宣布解散。目前，一些大型 国家计委 】9 9 6 6 7 3 号文件蓑于实行建设项目法人责任制的暂行规定 的公共建筑、市政工程以及环境治理工程等，多采用这种方式。一些平时没有项 目或者是项目很少的单位，由于没有常设的基建管理机构，在实旌项目时也常常 会临时组建工程管理班子，一般称为项目筹建处，管理方式与工程指挥部基本相 同。如三峡工程指挥部。 3 专业机构型。这是最近几年随着改革的不断深化，我国各省市、地区通 过探索而出现的对政府投资工程的新型的管理方式，按管理机构的性质分，有政 府机关型、事业单位型、企业型。 ( 1 ) 政府机关型。即由政府主管部门直接负责工程项目建设管理。如天津 市建委。 ( 2 ) 事业单位型。即政府设立专门的事业单位，从事建设工程的管理，如 天津市市政工程局，该公司为非营利性机构，专门负责政府投资的部分市政基础 设施项目的实施管理。 ( 3 ) 企业型。即在项目计划确定以后，由有关政府部门委托一家企业代行 业主职能。如天津市滨海市政建设有限公司，该公司类似于国外的项目管理公司， 其任务就是负责政府委托的工程项目的建设。即政府把由政府投资的工程项目托 管给该公司，由该公司负责全过程的建设管理。 一般她，将市政工程项目的管理机构也称为建设单位、业主或甲方。 三、项目成果( 交付物) 市政工程项目的成果( 交付物) 一般需占用一定的空间，这就决定了在项目 实旋前及实施过程中要对已有的设旅，如土地、道路、房屋、管线等进行征用或 拆改，也就是说，市政工程项目对周围及顾客的影响从项目执行的准备期一直延 续到项目结束。 第二节市政工程项目的顾客与利益相关者 一、市政工程项目的顾客 一般来说，一个项目的客户就是最终的使用者。例如，一家企业由于发展的 需要，要在企业内部建立管理信息系统，那么其会拿出专门的资金，选择一