（工商管理专业论文）基于平衡计分卡的口岸汽车运输企业战略管理研究.pdf

摘要 很多企业在战略实施过程中缺乏有效的控制指标体系作支持，使得战略贯彻 得不理想，影响了目标的实现。对我国的众多企业来说，建立真正完善的战略管 理控制系统，建立系统、平衡、全面的以战略为基础的全方位目标及考核系统， 进而成为战略管理中心型组织，可谓任重道远。 本文对企业战略管理体系进行了的介绍、分析和评价，引入了平衡计分卡这 个战略性管理工具。论文系统地介绍了平衡计分卡的思想和原理，对于在组织中 构建平衡计分卡的程序、步骤、过程作了详细的说明；运用波士顿矩阵法对口岸 汽车运输企业的业务进行了评价，明确了关键因素；应用s w o t 分析工具对口 岸汽车运输企业的内外部经营环境、优势、劣势、面临的机会和威胁等问题进行 了研究，并据此重新确定了公司的战略。在提出新的战略后，对基于平衡计分卡 的口岸汽车运输汽车企业战略管理作了初步的探讨，对战略进行了分解，制定了 适用于该企业的战略目标，并依据目标之间的因果关系构建了公司层面的平衡计 分卡。 关键词：平衡计分卡；战略管理；企业绩效；口岸汽车运输 a b s t r a c t f o rl a c ko f t h ee f f e c t i v ec o n t r o l l i n gi n d e xs y s t e mi nt h eo p e r a t i o no f t h es t r a t e g y , m a n ye n t e r p r i s e ss t r a t e g i e sf a i l e dt oa c h i e v et h ed e s i r e do b j e c t i v e s f o rn u m e r o u se n t e r p r i s e si no u rc o u n t l i ti sa na r d u o u st a s kt ob e c o m ec e n t r a l o r g a n i z a t i o n o f s t r a t e g i cm a n a g e m e n tb ye s t a b l i s h i n g a c o m p l e t es t r a t e g i c m a n a g e m e n tc o n t r o l l i n gs y s t e ma n das y s t e m a t i c ，w e l l b a l a n c e da n do v e r a l lo b j e c t i v e a n dc h e c k i n gs y s t e m t h ep r e s e n tp a p e rg i v e st h es t r a t e g i cm a n a g e m e n tt h o r o u g ha n a l y s i sa n d a p p r a i s a lb yi n t r o d u c i n gt h eb a l a n c e ds c o r e c a r da st h es t r a t e g i cm a n a g e m e n t t 0 0 1 t h e t h o u g h t sa n dt h e o r yo f t h eb a l a n c e ds c o r e c a r ds y s t e m a t i c a l l ya r ep r e s e n t e da l o n gw i t h t h ed e t a i l e dp r o c e s so fs e t t i n gu pt h eb a l a n c e ds c o r e c a r di no r g a n i z a t i o n s o m ek e y f a c t o r sa r ec l a r i f i e db ye v a l u a t i n gt h eo p e r a t i o no ft h e s ee n t e r p r i s e sw i t hb o s t o n m a t r i x w i t ht h et o o lo fs w o t - t h i st h e s i ss t u d i e st h ei n t e r n a la n de x t e r i o ro p e r a t i n g e n v i r o n m e n t ，a d v a n t a g e sa n dd i s a d v a n t a g e s ，t h eo p p o r t u n i t i e sa n dc h a l l e n g e so f t h e s e e n t e r p r i s e s r e s e a r c hi sm a d eo nt h ee n t e r p r i s es t r a t e g i cm a n a g e m e n to ft h ep o r ta u t o t r a n s p o r t a t i o no nt h eb a s i so ft h eb a l a n c e ds c o r e c a r d t h es t r a t e g yi sd e c o m p o s e d ， f o l l o w e db yt h es e t u po ft h es t r a t e g i co b j e c t i v e sa n de s t a b l i s h m e n to ft h eb a l a n c e d s c o r e c a r da c c o r d i n gt ot h ec a u s a l i t yb e t w e e nt h eo b j e c t i v e s k e yw o r d s t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ；s t r a t e g i cm a n a g e m e n t ； e n t e r p r i s ep e r f o r m a n c e ；p o r t a u t ot r a n s p o r t a t i o n 4 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包括其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得丢洼太堂或其它教育机构的学位或证书而 使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了 明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：彳耖舢嚼 签字日期：a 雪年月韶日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解云洼盍堂有关保留、使用学位论文的规定。特授权 丞注太堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，并采用影 印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国家有关部 门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：删 签字日期：0 以年6 月z 日 导师签名： 签字日期：埘年6 月绪日 妖 ，纪毒 基于平衡计分卡的口岸汽车运输企业战略管理研究 刖舌 2 0 世纪8 0 年代和9 0 年代，很多公司认识到仅仅使用财务数字进行管理的 局限性，所以它们把质量控制作为宣传口号和组织原则。公司竞相追逐国家质量 奖，如美国的马尔科姆鲍德里奇国家品质奖( m a l c o l mb a l d r i g e ) 、同本的戴 明奖( d e m i n g p r i z e ) 以及欧洲的e f o m 奖。有些公司纷纷效仿摩托罗拉公司、 通用电气公司而采取六个西格玛计划。但是仅靠质量和仅靠财务指标一样都不能 够全面衡量企业的绩效，一些获得国家质量奖的公司很快发现它们在财务上还是 陷入了困境。许多美国公司开始意识到，仅仅使用财务数字进行管理往往使他们 失去方向性，捕捉不到理想的光辉。于是一些公司强调以顾客为中心，构建以市 场为核心的组织，并且建立了客户关系管理体系；有些公司选择了发展核心竞争 力，或者进行企业流程再造；还有一些公司重点强调战略性人力资源管理。 财务、质量、顾客、核心能力、流程、人力资源、以及制度这几个方面中的 每一个方面都很重要，并且都可以在公司的价值创造过程中发挥重要的作用，但 是每一个方面仅仅代表了管理活动及过程中的一个构成部分，管理过程必须产生 持续而优异的业绩。仅仅强调管理过程中的某一个方面则容易鼓励次优化，从而 妨碍公司更大目标的实现。如何权衡两者，甚至其他更多因素之间的得失，必须 用一种全面的观点来代替任何具体的、短期的衡量尺度，从而使战略居于管理体 系的核心地位。美国哈佛商学院领导开发课程教授罗伯特卡普兰和复兴方案国 际咨询企业创始人兼总裁诺顿提出了新的战略管理工具一一平衡计分卡 ( b a l a n c e ds c o r e c a r d 简称b s c ) 。b s c 是以信息为基础的管理工具，分析哪些 是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查 审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成战略和目标。它作为一种新的绩效 考核方法和新的战略管理体系基石，为经理人员提供了一个全面框架，用以把公 司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。 基于平衡计分卡的口岸汽车运输企业战略管理研究第一章绪论 第一章绪论 本章分三节，第一节对论文的研究背景进行了介绍，对企业绩效的发展过程 作了简要的总结，提出了平衡计分卡的概念；第二节介绍了平衡计分卡在世界和 中国的发展、应用情况；第三节提出了本文的研究思路和内容。 1 1 论文的研究背景 评价企业绩效，据此对员工进行激励是现代企业尤其是所有权与经营权相分 离的企业最关注的问题之一。 在不同的时期，生产经营特点以及所处的社会经济环境不同，企业绩效评价 与管理方法不尽相同，从其产生发展历程看，大致可以分为四个阶段：( 1 ) 观察 性绩效评价阶段。主要是在1 9 世纪以前，当时企业规模很小，对其评价意义不 大，故评价以观察为主。( 2 ) 统计性评价阶段。在1 9 世纪工业革命以后，企业 规模日渐扩大，产权关系日趋复杂，评价工作愈显重要，于是企业设计了一些统 计性的业绩评价指标，但这些指标与财务会计无必然联系，只是统计性的。( 3 ) 财 务性绩效评价阶段。从2 0 世纪到现在，企业逐渐向跨行业的大规模集囝经营发 展，有关各方迫切需要一套指标对企业业绩进行准确评价，于是一套基于会计、 财务数据的企业绩效评价方法应运而生( 例如杜邦财务分析系统等) ，企业通过投 资报酬率、经营收入、投资回收期等来衡量经营管理绩效。 许多世界先进企业都将绩效管理视为成功之剑，这些组织在规划并实旋绩效 管理制度之后，企业获利的能力也显著提高。高层主管了解他们组织的绩效评估 制度存在许多问题，往往仅追求财务指标，而财务衡量标准常常是滞后性的、短 期性的指标，只能看出短期与静态的进度成果，但对于长期核心竞争力的培养， 持续的改善及创新的贡献有限。由于财务指标评价存在重短期利益、轻长期利益， 重局部利益、轻全局利益等许多缺陷，因而9 0 年代以来，人们提出了很多将财 务指标和非财务指标相结合的战略绩效评价方法，这些方法中应用最广，效果最 好的就是平衡计分卡。作为战略管理体系和绩效评价方法，b s c 不仅使管理者 同时从几个方面考察企业的绩效，它也是战略管理思想的创新，使企业实现了从 绩效评价到绩效管理的飞跃。传统的绩效评价方法就像是生产管理中的质量检 验，只能检验过去生产的产品的质量如何，不能告诉管理者产品不合格的原因和 改进措施。b s c 就像全面质量管理( t q m ) ，它可以确定影响企业绩效的关键 因素，为这些关键因素建立评价指标，确定并实施对企业绩效有重大影响的短期 行动和改进措施，并把这些行动分配给部门和员工，把绩效提高效果与企业的激 基于平衡计分卡的口岸汽车运输企业战略管理研究第一章绪论 励机制紧密联系起来，从而实现企业的战略目标。 平衡计分卡有助于企业适应以信息为基础的竞争，提高它们利用和开发无形 资产的能力，使企业在了解财务结果的同时，对自己未来的发展能力和无形资产 的增强进行监督。b s c 还是一种信息沟通的利器，它的实施有助于部门问对彼 此职能和作用的了解，消除隔阂，发扬团队精神。在b s c 的实施过程中，管理 者对企业战略形成了共识，员工对企业战略可以有更深的了解，也明确了自己的 职责。 总之，b s c 不仅是一种测评体系，它还是有助于企业取得突破性竞争业绩的 战略管理体系。 1 2 平衡计分卡的应用情况 平衡计分卡在企业管理中的应用已越来越广泛。过去1 0 年来，一些勇于创 新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企 业的战略管理工具以实施企业战略，取得了巨大成功。g a r t n e r g r o u p 的调查表明： 在财富杂志公布的世界前1 0 0 0 位公司中有5 5 的公司采用了平衡计分卡系 统，b a i n & c o m p a n y 调查也指出，5 0 以上的北美企业已采用它作为企业绩效 评估的方法。w i l l i a mm m e r c e r 公司对2 1 4 个公司的调查中发现，8 8 的公司 认为平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施有帮助，平衡计分卡揭示的非财 务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。哈佛商 业评论则把平衡计分卡称为7 5 年来最具影响力的战略管理工具。 以m o b i l 为例，1 9 9 3 年的营运绩效是同产业中的最后一名，1 9 9 4 年实施平 衡计分卡后，第二年即迅速跃升到产业第一名。1 9 9 8 年通用汽车欧洲公司的战 略委员会通过创建平衡计分卡，达到了提高整个企业联合度以及改善公司创新状 况的目的。该公司分布在不同国家的8 个业务单位和1 2 个职能部门，遵照一个 共同的流程和样式，开发了各自的计分卡。此外，每个业务单位和职能部门都根 据公司层次的记分卡要求，制定与其一致的战略目标。在美孚石油公司，平衡计 分卡正逐步成为个人计分卡的模板。美孚的某个大集团正在从事个人计分卡的工 作，并取得了显著的成效。通过平衡计分卡的实施，企业管理者同时以不同的角 度去看公司的整体表现，它纳入了财务性指针及顾客满意度、内部流程、组织学 习及改善能力等营运性指针，可以为营运转换策略，提供了一套全面的管理架构， 协助企业在产品、流程、顾客及市场开发等重要的领域激发出突破性的成长与进 步。 简而言之，平衡计分卡系统是一个战略管理系统，不只是一个人力资源项目。 要成功地实施平衡计分卡却不是一件容易的事，需要适应企业的运营环境，建立 基于平衡计分卡的口岸汽车运输企业战略管理研究第一章绪论 可以跟踪和衡量的绩效考评指标，以及缩短操作时问。 1 9 9 6 年，博意门的管理咨询专家将平衡计分卡引入中国。目前在国内有众 多专家、学者、企业界人士在讨论平衡计分卡的推广与运用问题。随着企业改革 的不断深入，绩效评价越来越受到管理层的重视，研究平衡计分卡的学者也由最 初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。目前国内许多企业在绩 效考核方面借鉴了平衡计分卡的思想，有些企业不仅采用了平衡计分卡，还在此 基础上开发出软件产品，如山东鲁能科技集团，将平衡计分卡的思想溶入其绩效 管理软件，该产品已运用于云南、广西、东北等电力系统。 1 3 论文的研究思路与内容 我国的汽车运输业以前是国家垄断的行业，近年来企业转制的潮流也影响到 了汽车运输业，部分汽车运输企业也转变了所有制形式成为民营或私营形态。但 是汽车运输行业的线路审批权、经营权依然掌握在政府主管部门( 运输管理局 站) ，企业在运作过程中很大程度上受制于政府主管部门，不能完全按市场规律 操作，经营灵活性受到影响，那些没有转制或转制不彻底的国有运输企业的灵活 性则更低。 长期受国企传统思想的影响，即使是转制后的运输公司，思想观念也依然落 后，表现为：一、不思进取，等靠要的思想；二、重视短期财务目标，对企业的 长远战略缺乏思考，企业远景比较模糊；三、企业内部管理简单粗放，没有建立 有效的绩效考核机制或考核机制起不到应有的激励作用；四、绩效评价不能或很 少确立明确可操作的目标，或者虽然确立了明确的目标，但与企业长远发展规划 不相关或弱相关；五、服务质量普遍不高，对于客户或顾客的需求关注度不够； 六、重视内部员工的管理和收益，对外部股东、环境的变化考虑明显不足；七、 由于部分主要领导知识匮乏，思想观念陈旧，在经营上缺乏进取精神，同时由于 对企业的远景规划、战略层面的考虑较少，没有相应的知识群体根据外部经营环 境的变化对组织结构、权力分配、工作分工、职务分析等重要的方面做出调整， 或者即使对企业组织结构做出了调整，权力分配不能到位，使企业对环境的变化 反应迟钝。凡此种种，对我国的汽车运输企业的发展都会产生不利影响，有些因 素如企业远景规划、战略目标的选择、内部绩效评价等已经成为制约汽车运输企 业发展的瓶颈问题。 着眼于汽车运输企业存在的诸多问题，本文试图应用平衡计分卡这个战略体 系和绩效管理工具，运用s w o t 分析法对汽车运输企业的优劣势及面临的机会 和威胁做系统的分析，确定企业战略。运用关键业绩指标法( k e yp e r f o r m a n c e i n d i c a t o r ，k p i ) 对汽车运输企业经营过程当中的业务活动确定出关键指标并分 基于平衡计分卡的口岸汽车运输企业战略管理研究第一章绪论 可以跟踪和衡量的绩效考评指标以及缩短操作时间。 1 9 9 6 年，博意门的管理咨询专家将平衡计分卡引入中国。目前在国内有众 多专家、学者、企业界人士在讨论平衡计分卡的推广与运用问题。随着企业改革 的不断深入，绩效评价越来越受到管理层的重视，研究平衡计分卢的学者也由最 初的管理会计发展到人力资源管理领域、战略管理领域。目前国内许多企业在绩 效考核方面借鉴了平衡计分卡的思想，有些企业不仅采用了平衡计分卡，还在此 基础上开发出软件产品，如山东鲁能科技集团，将平衡计分卡的思想溶入其绩效 管理软件，该产品己运用于云南、广西、东北等电力系统。 1 3 论文的研究思路与内容 我国的汽车运输、i k 以前是国家垄断的行业，近年来企业转制的潮流也影响到 了汽车运输业，部分汽车运输企业也转变了所有制形式成为民营或私营形态。但 是汽车运输行业的线路审批权、经营权依然掌握在政府主管部门( 运输管理局 站) ，企业在运作过程中很大程度上受制于政府主管部门，不能完全按市场规律 操作，经营灵活性受到影响，那些没有转制或转制不彻底的国有运输企业的灵活 性则更低。 长期受国企传统思想的影响，即使是转制后的运输公司，思想观念也依然落 后，表现为：一、不思进取，等靠要的思想 二、重视短期财务目标，对企业的 长远战略缺乏思考，企业远景比较模糊；三、企业内部管理简单粗放，投有建立 有效的绩效考核机制或考核机制起不到应有的激励作用；四、绩效评价不能或很 少确立明确可操作的i q 标，或者虽然确立了明确的目标，但与企业长远发展规划 不相关或弱相关；五、服务质量普遍不高，对于客户或顾客的需求关注度不够： 六、重视内部员工的管理和收益，对外部股东、环境的变化考虑明显不足；七、 由于部分主要领导知识匮乏，思想观念陈旧，在经营上缺乏迸取精神，同时由于 对企业的远景规划、战略层面的考虑较少，没有相应的知识群体根据外部经营环 境的变化对组织结构、权力分配、工作分工、职务分析等重要的方面做出调整， 或者即使对企业组织结构做出了调整，权力分配不能到位，使企业对环境的变化 反应迟钝。凡此种种，对我国的汽车运输企业的发展都会产生不利影响，有些因 素如企业远景规划、战略日标的选择、内部绩效评价等已经成为制约汽车运输企 业发展的瓶颈问题。 着眼于汽车运输企业存在的诸多问题，本文试图应用平衡计分卡这个战略体 系和绩效管理工具，运用s w o t 分析法对汽车运输企业的优劣势及面l 临的机会 和威胁做系统的分析，确定企业战略。运用关键业绩指标法( k e yp e r f o r m a n c e i n d i c a t o r ，k p i ) 对汽车运输企业经营过程当中的业务活动确定出关键指标并分 i n d i c a t o r ，k p i ) 对汽车运输企业经营过程当中的业务活动确定出关键指标并分 基于平衡计分卡的口岸汽车运输企业战略管理研究 第一章绪论 解，结合作业成本法等工具分析汽车运输企业的成本构成，以解决汽车运输企业 发展中的系列问题。 基于平衡计分卡的口岸汽车运输企业战略管理研究第二章企业战略管理体系 第二章企业战略管理体系 本章共分三节，第一节系统介绍战略管理思想的几个发展阶段以及出现的主 要战略管理思想流派；第二节介绍战略管理理论；第三节对战略管理目标的内容、 特点、制定过程等作了简介与分析；第四节简单总结了汽车运输企业战略管理现 状，提出了在汽车运输企业应用平衡计分卡的设想。 2 1 战略管理思想的发展 企业战略管理理论的发展，可以分为四个阶段：第一个阶段是早期战略思想 阶段；第二个阶段是传统战略理论阶段；第三个阶段是竞争战略理论阶段；第四 个阶段是动态战略理论阶段。 2 1 1 早期战略思想阶段 企业战略理论在发展的初期阶段与市场营销理论混杂在一起，主要研究企业 如何寻找有利的市场机会，如何占领、开拓市场等问题。随着战略管理模式的规 范化和系统化，建立在对内部条件和外部环境系统分析之上的经典理论形成了较 完整的理论体系，s w o t 分析框架逐渐流行。概括地讲，经典战略理论主要为企 业战略的制定提供了一套基本的思路和程序：首先，分析企业相对竞争对手的实 力和弱点，做到知己知彼；其次，分析外部环境提供的发展机会及可能带来的威 胁；再次，结合前面的分析确定企业的战略目标，确保既要抓住可利用的发展机 会，又要规避可能出现的风险；最后是制定实现战略目标的步骤，架起目标和现 实之间的桥梁。 美国哈佛大学的迈克尔波特教授作了精辟的概括，总结了早期战略思想阶 段的三种观点。 第一种观点是2 0 世纪初法约尔提出的，他将工业企业的各种活动划分成六 大类：技术、商业、财务、安全、会计和管理，提出了管理的五项职能：计划、 组织、指挥、协调和控制。这可以说是最早出现的企业战略思想。 第二种观点是1 9 3 8 年美国经济学家切斯特巴纳德在经理人员的职能一 书中提出的将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来，认为管理和战略是与 领导人有关的工作。他认为管理工作的重点在于提高组织的效率，注重如何使企 业组织与环境相适应。这种关于组织与环境相“匹配”的主张成为现代战略分析方 法的基础。 早期企业战略思想的第三种观点。1 9 世纪6 0 年代，哈佛大学的安德鲁斯将 6 基于平衡计分卡的口岸汽车运输企业战略管理研究第二章企业战略管理体系 战略划分为四个构成要素，即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责 任。其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值观和渴望则 是企业内部因素。他主张公司应通过更好地配置自己的资源，形成独特的能力， 以获取竞争优势。 2 1 2 传统战略理论阶段 1 9 6 5 年，安索夫出版了第一本有关战略的著作企业战略，成为现代企业 战略理论研究的起点。很多学者积极参与企业战略理论的研究，这一时期出现了 多种不同的理论学派。 1 、设计学派。以安德鲁斯教授及其同仁们为代表，基本观点是企业战略的 形成是一个精心设计的过程，必须由企业高层经理负责，它既不是一个直觉思维 的过程，也不是一个规范分析的过程；战略应当清晰、简明，易于理解和贯彻。 2 、计划学派。以安索夫为杰出代表，认为战略的形成是一个受到控制的、 有意识的、规范化的过程。战略行为是对其环境的适应过程以及由此而导致的企 业内部结构化的过程。 3 、定位学派。代表人物是迈克尔波特，认为企业在制定战略的过程中必须 要做好两个方面的工作：一是企业所处行业的结构分析；二是企业在行业内的相 对竞争地位分析。 4 、创意学派。其观点是战略形成过程是一个直觉思维、寻找灵感的过程。 5 、认知学派。基本观点是战略的形成是处理信息、获得知识和建立概念的 认知过程其中后者是战略产生的最直接、最重要的因素，而在哪一阶段取得 进展并不重要。 6 、学习学派。该派认为战略是通过渐进学习、自然选择形成的，可以在组 织上下出现，并且战略的形成与贯彻是相互交织在一起的。 7 、权力学派：战略制定不仅要注意行业环境、竞争力量等经济因素，而且 要注意利益团体、权力分享等政治因素。 8 、文化学派。基本观点是企业战略根植于企业文化及其背后的社会价值观 念，是一个将企业组织中各种有益的因素进行整合以发挥作用的过程。 9 、环境学派：强调的是企业组织在其所处的环境里如何获得生存和发展， 其作用不过让人们关注环境因素。 1 0 、结构学派。把企业组织看成是一种结构由一系列行为和特征组成的 有机体；把战略制定看成是一种整合由其它各种学派的观点综合而成的体 系。 基于平衡计分卡的口岸汽车运输企业战略管理研究第二章企业战略管理体系 2 1 3 竞争战略理论阶段 随着企业战略理论和企业经营实践的发展，企业战略理论的研究重点逐步转 移到企业竞争方面，特别是2 0 世纪8 0 年代以来，西方经济学界和管理学界一 直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位，从而有力地推动了企业竞争战 略理论的发展。这段时期企业竞争战略理论出现了行业结构学派、核心能力学派 和战略资源学派等三大主要战略学派。 1 、行业结构学派。行业结构学派的创立者和代表人物是迈克尔- 波特教授。 波特的杰出贡献在于，实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性兼容， 并把战略制定和实施过程有机地统一起来。波特认为，构成企业环境的最关键部 分就是企业投入竞争的一个或几个行业，行业结构极大地影响着竞争规则的确立 以及可供企业选择的竞争战略。行业结构分析是确立竞争战略的基石，理解行业 结构是战略制定的起点。波特建立了5 种竞争力量分析模型，认为行业的竞争状 态和盈利能力取决于5 种基本竞争力量之问的相互作用，即进入威胁、替代威胁、 买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争，而其中每种竞争 力量又受到诸多经济技术因素的影响。在这种指导思想下，波特提出了赢得竞争 优势的三种基本战略：总成本领先战略、差异化战略、集中一点战略。 2 、核心能力学派。1 9 9 0 年，普拉哈拉德和哈默尔在哈佛商业评论上发 表了企业核心能力一文。其后越来越多的研究人员开始投入企业核心能力理 论的研究。所谓核心能力，就是所有能力中最核心、最根本的部分。一般说来， 核心能力具有如下特征：( 1 ) 核心能力可以使企业进入相关市场参与竞争；( 2 ) 核心能力使企业具有一定的竞争优势；( 3 ) 核心能力应当不会轻易地被竞争对手 所模仿。核心能力学派认为，现代市场竞争与其说是产品的竞争，不如说是核心 能力的竞争。企业的经营能否成功，已经不再取决于企业的产品、市场的结构， 而取决于其行为反应能力，即对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反 应，因此，企业战略的目标在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。在核 心能力层面上，企业的目标应是在产品性能的特殊设计与开发方面建立起领导地 位，以保证企业在产品制造和销售方面的独特优势。 3 、战略资源学派：企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源， 以及优化配置战略资源的能力。实践中企业的资源和能力各不相同，同一行业中 的企业也不一定拥有相同的资源和能力。这样，企业战略资源和运营能力的差异， 就成为企业竞争优势的源泉。企业的竞争战略必须最大限度地培植和发展企业的 战略资源，战略管理的主要工作就是培植和发展企业对自身拥有的战略资源的独 特的运用能力，即核心能力，而核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所 需的各种资源，需要企业不断地学习、创新和超越。只有在核心能力达到一定水 基于平衡计分卡的口岸汽车运输企业战略管理研究第二章企业战略管理体系 平后，企业才能通过一系列整合形成自己独特的、不易被人模仿、替代和占有的 战略资源，获得和保持持续的竞争优势。 尽管波特的行业结构分析以及稍后出现的核心能力和资源观在企业战略研 究的侧重点上有所不同，但鉴于它们把市场以买方市场为主要经济特征，把环境 复杂多变作为战略研究的时代背景，而将市场竞争作为战略研究的主要内容，以 谋求建立和维持企业的竞争优势作为战略目标，因此将它们统称为竞争战略。 4 、动态竞争战略理论阶段 随着2 1 世纪的到来，企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。近年 来一些管理学者提出了新的战略理论，即“动态能力论”和“竞争动力学方法”。 ( 1 ) 动态能力论。它主要是针对基于创新的竞争、价格、行为竞争、增加 回报以及打破现有的竞争格局等领域进行的。它强调了在过去的战略理论中未受 到重视的两个方面：第一，“动态”的概念是指企业重塑竞争力以使其与变化的 经营环境保持一致，当市场的时间效应和速度成为关键、技术变化的速度加快、 未来竞争和市场难以确定时，就需要企业有特定的、对创新的反应。第二，“能 力”强调战略管理要适当地使用、整合和再造企业内外部的资源，以适应环境变 化。 ( 2 ) 竞争动力学方法。竞争动力学方法是在竞争力模式理论、企业能力理 论和企业资源理论的基础上，通过对企业内、外部影响企业经营绩效的主要因素 企业之间的相互作用、参与竞争的企业质量、企业的竞争速度和灵活性分析， 来回答在动态的竞争环境条件下，企业应怎样制定和实施战略管理决策，才能获 得超过平均水平的收益和竞争优势。 动态竞争的主要特点。动态竞争的主要特点是：1 、动态竞争是高强度和高 速度的竞争，每个竞争对手都在不断地建立自己的竞争优势和削弱对手的竞争优 势， 竞争对手之间的战略互动( s t r a t e g i ci n t e r a c t i o n s ) 明显加快。2 、任何一个抢 先战略都有可能被竞争对手的反击行动击败。3 、竞争优势都是暂时的，而不是 长期可以保持的。4 、竞争战略的有效性不仅取决于时间领先，更主要的是及时 地建立新优势。5 、动态竞争条件下，成本与质量、时间和专有技术、建立进入 障碍、规模优势等四个领域所建立起来的优势都是可以被打破的。 竞争战略管理理论认为，战略管理是由环境分析、战略制定、实施与控制等 四个不同阶段组成的动态过程，这一过程是不断重复、不断更新的。理论上通常 都是按上述的顺序对企业的战略管理进行分步研究。但实践中这几个步骤往往是 同时发生的，或是按照不同于上述步骤进行的。这要求管理者们必须创造性地设 计、应用战略管理系统，这一系统应该有足够的弹性以适应时刻变化着的外部环 境，这一动态过程理论上称之为战略管理过程。以战略管理过程理论为依据进行 9 基于平衡计分卡的口岸汽车运输企业战略管理研究第二章企业战略管理体系 的动态战略管理研究，在国内外开始的时间并不长，目前正处于发展阶段。 2 2 其它几种战略管理理论 在美国，以1 9 7 3 年的石油危机为代表，企业经济环境变化表现为突发性、 科技竞争日益激烈、企业兼并有增无减，全球性竞争加剧。随着环境变化步伐的 加快，人们越来越认识到未来是不可预测的，环境不确定，从根本上动摇了战略 规划关于未来可以计划、可以预测的思想。这时，以环境变化分析为中心的战略 理论占了主导地位。由于环境的复杂性，仅分析外部环境的变化制定战略具有局 限性，基于企业内部分析( 如价值链理论) 的战略理论及基于企业社会关系分析 的战略理论开始出现，如网络优势理论。 环境适应范式认为战略决策是一个适应的过程，强调战略的动态变化，认为 最适合的战略制定与决策过程依赖于环境波动的程度。包括：安索夫的企业战略 行为是对其环境的适应过程及由此导致的企业内部结构化的过程思想，伊丹敬之 的适应性观点( 认为战略成功的本质在于战略的适应性，包括对环境、资源与组 织的适应) ，奎因的逻辑改良主义( 战略就是对环境变化的逻辑反应) 等理论。 进入9 0 年代后，由于科技的迅猛发展，尤其是信息技术的发展，全球化步 伐的加快，顾客需求的多样化及产品设计周期和产品生命周期的缩短，客观要求 企业全面考虑企业内部和外部要素，以适应不断变化的环境。在这种背景下，基 于企业内部和外部综合分析的战略理论得到了进一步的发展。包括资源论、钻石 模型、平衡计分卡、竞合论、超强竞争论等战略理论。 资源论。1 9 8 4 年沃纳菲尔特的“企业的资源基础论”的发表意味着资源论的 诞生。资源论的假设是：企业具有不同的有形和无形的资源，这些资源可转变成 独特的能力；资源在企业间不可流动且难以复制；这些独特的资源与能力是企业 持久竞争优势的源泉。资源论的缺陷是致命的，且不说它没有分析企业外部环境 和企业外部关系，只将复杂的企业内部结构以资源、能力或核心能力来解释，或 者说以资源涵盖整个企业，难免以偏概全。 钻石模型。1 9 9 0 年，波特提出了钻石模型，认为生产要素、需求条件、支 持产业与相关产业、结构与竞争状态这四大要素创造出国家环境，企业在其中诞 生并学习如何竞争。波特还分析了政府、社会政治历史背景、社会价值观( 国家 文化) 等对企业竞争优势的影响，并进一步指出在国家经济中，钻石体系会形成 产业集群，内部的产业之间形成互助关系。 波特的战略理论上升到了科学的层次，因为科学的理论不仅要解释现象，还 必须能够指导人们正确地行动。当然，波特的理论并非尽善尽美：第一，对企业 内部结构的分析过于粗糙。第二，没有对企业社会关系的分析。 1 0 基于平衡计分卡的口岸汽车运输企业战略管理研究第二章企业战略管理体系 平衡计分卡。罗伯特特s 卡普兰和大卫p 诺顿于1 9 9 2 年提出了平衡计分卡 理论。平衡计分卡是基于企业绩效评价的战略理论，可以将这个理论看作是基于 企业内部管理制度的战略理论。由于传统单纯的财务指标评价不能全面反映企业 绩效状况，该理论提出用顾客、内部流程及组织的学习与成长三套绩效测评指标 来补充财务测评指标。企业领导层可以通过把公司的战略和使命转化成具体的目 标和测评指标，建立平衡计分卡。 企业社会关系理论。从企业社会关系方面看，一个企业既要处理好企业内部 组织与组织、人与人、组织与人之间的关系，又要处理好与竞争对手、供应商、 客户互补生产商、潜在生产商、政府、企业协会、大学、研究所、社区及其它组 织间的关系，从而使企业社会资本最大化。九十年代从企业社会关系维度考虑企 业战略的理论主要有： 博弈论。博弈论研究的是决策主体之间发生直接相互作用时的决策以及这种 决策的均衡问题，当决策主体的选择受到其他主体的影响，而且反过来影响到他 们的选择时的决策和均衡问题。博弈论的基本概念包括：参与人、行动、信息、 战略、结果、均衡等。 以博弈论为基础来研究战略问题，特别强调对竞争对手的行动研究，强调企 业的战略制定要考虑对手的可能反应，要根据对手的反应或可能的反应来不断调 整自己的战略和行动，以达到击败对手或领先于对手的目标。 超强竞争理论。理查达维尼提出的超强竞争认为，在新的历史时期，企业 无法建立不败的竞争优势，每一种优势都有消失的一一天。企业应当顺应市场竞争 的动态发展，积极瓦解自己的优势以及竞争对手的优势，不断创造新的优势，以 一连串短暂的行动积累成持久的优势。 有机战略观。进入新的世纪后，以m o s h e 为代表的学者提出了有机战略观， 引入了“组织环境一战略一绩效”( o e s p ) 综合理论模型，展现了战略管理的一个 有机模型。有机战略观有三个核心问题：战略的概念、将战略与其它结构联系起 来的因果模型、战略管理和选择模型。它强调战略就是公司目标和行动以及公司 内部属性与外部环境在时间和空间上的协调一致。 进入新的世纪后，战略管理理论也加强了对人的重视，表现为企业家战略。 这种观点是指公司努力将组织各个层次的员工培育为普遍具有企业家精神、思维 和行动的人( 战略家) ，并努力发挥整个公司员工企业家精神。以企业家精神为 特征的公司是以企业家人力和智力资产持续创新，破坏均衡，产生竞争优势。企 业家战略理论也就是企业内部基于人的要素考虑的战略理论。 基于平衡计分卡的口岸汽车运输企业战略管理研究第二章企业战略管理体系 2 3 战略目标 战略目标是对企业经营活动想要取得的主要成果的期望值，战略目标的设定 也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的 进一步阐明和界定也是企业在既定的经营领域展开经营活动所要达到的水平的 具体规定。一方面有关企业生存的各个部门都需要有目标；另一方面，目标还取 决于个别企业的不同战略。企业的战略目标是多元化的，既包括经济目标，又包 括非经济目标；既包括定性目标，又包括定量目标。 2 3 1 战略目标的内容 德鲁克在管理实践中提出了八个关键领域的目标b m 格罗斯在其所 著的组织及其管理一书中归纳出了组织目标的七项内容，综合两位学者的论 著，企业的战略目标一般包括以下内容： ( 1 ) 盈利能力：用利润、投资收益率、每股平均受益、销售利润等来表示。 ( 2 ) 市场：用市场占有率、销售额或销售量来表示。 ( 3 ) 生产率：用投入产出比率或单位产品成本来表示。 ( 4 ) 产品：表现在销售额和产品的盈利能力、产品更新换代的速度。 ( 5 ) 资金：用资本构成、现金流量、流动资本、周转率等表示。 ( 6 ) 生产：用工作面积、固定费用或生产量来表示。 ( 7 ) 研究与开发：研发方面的投资和科研成果。 ( 8 ) 人力资源：员工受教育水平、员工技能、业务能力、人员流动率、培 训人数、次数。 ( 9 ) 社会责任。为社会创造的财富和价值等。 当然一个企业并不一定在以上所有领域都规定目标并且战略目标也并不局 限于以上几个方面。 2 3 2 战略目标及其特点 战略目标与企业其它目标相比，具有以下一些特点： ( 1 ) 宏观性。战略目标是一种宏观目标，是对企业全局的一种总体设想， 提出的是企业整体发展的总任务和总要求。 ( 2 ) 长期性。战略目标是一种长期目标，着眼于未来和长远，规定出企业 的发展方向，是企业职工通过的长期努力奋斗而希望达到的、对现实的一种根本 性的改造。 ( 3 ) 相对稳定性。战略目标是一种长期目标，在其所规定的时间内应该是 基于平衡计分卡的口岸汽车运输企业战略管理研究第二章企业战略管理体系 相对稳定的。另外，它规定了企业的总方向、总任务，所以在一定时期内要保持 稳定性。这样，企业职工的行动才会有一个明确的方向，大家对目标的实现才会 树立起坚定的信念。需要说明的是，强调战略目标的稳定性并不排斥根据客观需 要和情况的发展对战略目标作必要的修正。 ( 4 - ) 全面性。战略目标是对企业未来发展的整体性要求。科学的战略1 7 1 标， 要反映企业的现实利益与长远利益，局部利益与整体利益。 ( 5 ) 可分性。战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，要能够分解成 具体目标、具体任务和具体要求。这种分解既可以在空间上把总目标分解成一个 方面又一个方面的具体目标和任务又可以在时间上把长期目标分解成一个阶段 又一个阶段的具体目标和任务。只有把战略目标分解成具体目标，才能实现可操 作性。 ( 6 ) 可接受性。企业的战略表述必须明确且有实际的含义，一般地，能反 映企业使命和功能的战略目标易于被企业成员理解，也易于被他们接受。 ( 7 ) 可检验性。为了对企业管理的活动进行准确的衡量，战略目标应该是 具体的和可以检验的。目标的定量化是使目标具有可检验性的最有效的方法。但 是，许多目标难以数量化，时间跨度越长、战略层次越高的目标越具有模糊性。 可以用定性化的术语来表达定性目标，比如一方面明确战略目标实现的时问，另 一方面详细说明工作的特点。 ( 8 ) 挑战激励性。1 7 1 标本身是一种激励力量，特别是当企业目标充分体现 了企业成员的共同利益，使企业战略大目标和个人小目标很好地结合在一起的时 候，就会极大激发组织成员的工作热情和献身精神。 2 3 3 战略目标确定过程 一般来说，确定战略目标需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标决 断四个具体步骤。 1 、调查研究。在制定企业战略目标之前，必须进行调查研究工作。进一步 整理研究，把机会和威胁，长处与短处，自身与对手，企业与环境，需要与资源， 现在与未来加以对比，搞清楚他们之间的关系，为确定战略目标奠定起比较可靠 的基础。对战略目标决策来说，最关键的是那些对企业未来具有决定意义的外部 环境的信息。 2 、拟定目标。经过细致周密的调查研究后，就可以着手拟定战略目标了。 拟定战略目标一般需要经历两个环节：拟定目标方向和目标水平。首先在既定的 经营领域内，依据对外部环境、需要和资源的综合考虑，确定目标方向，通过全 面衡量现有能力与手段等各种条件对沿着战略方向展开的活动所要达到的水平 基于平衡计分卡的口岸汽车运输企业战略管理研究 第二章企业战略管理体系 做出初步的规定，形成可供决策选择的目标方案。 另外，必须注意目标结构的合理性，并列出各个目标的排列次序。在满足实 际需要的前提下，尽可能减少目标的个数。一般可采用的方法是：把类似的目 标合并成一个目标：把从属目标归于总目标；通过度量求和，求平均或过程 综合函数的办法，形成一个单一的综合目标。 3 、评价论证。战略目标拟定出来之后，就要组织专家和有关人员对提出的 目标方案进行评价和论证。 ( 1 ) 目标的适用性。着重研究拟定的战略目标是否符合企业精神，是否符 合企业的整体利益，是否符合外部环境及未来发展的需要。 ( 2 ) 可行性评价论证。按照目标的要求，分析企业的实际能力，找出目标 与现状的差距，如果有能力和措施，对于消除这个差距有足够的保证，说明目标 是可行的。如果外部环境及未来的变化对企业发展比较有利，企业有能力找到更 多的发展途径和措旌，可以考虑提高战略目标的水平。 ( 3 ) 目标的完善化程度。着重考察以下几个方面：目标是否明确。目标 应当是单义的，只能有一种理解；多项目标必须分出主次轻重；实现目标的责任 必须能够落实；实现目标的约束条件也要尽可能明确：目标的内容是否协调一 致。如果内容不协调一致，完成其中一部分指标势必会牺牲另一部分指标，目标 内容就无法完全实现；有无改善的余地。 评价论证时如果人们已经提出了多个目标方集评价论证就要在比较中恰当 进行。通过对比、权衡利弊，找出各个目标方案的优劣所在。 拟定目标的评价论证过程，也是