（工商管理专业论文）大型制衣厂供应商评估体系研究.pdf

l y 公司供应商评价体系研究 专业：工商管理硕士 硕士生：王巍 指导教师：徐东升讲师 摘要 在供应链的管理过程中，最重要的是供应商的选择和供应商的评估，供应商 的选择与评估是供应链合作关系正常运行的基础。企业为了实现管理的低成本、 高质量、快速反应、柔性生产，就需要进行科学的供应商选择和正确评估模式寻 找恰当的合作对象。 目前，许多企业特别是成长阶段的企业在选择与评价供应商时没有形成一个 综合全面的评估指标体系，或者即使有这个体系存在，也尚未发挥它的应有功能， 而往往是依靠直观印象，因此无法对供应商作出全面具体客观的评估选择。这一 做法无疑将会大大影响供应链的性能。 本论文将着重讨论l y 公司对供应商的选择评估方法。 首先从论文的研究背景入手，简单介绍了研究本文的目的和意义，然后对国 内外相关领域的研究进行了简单的叙述和分析，并就文章的研究内容、方法和思 路进行了描绘；然后供应商评估的相关基础理论研究主要从供应商评估的相关概 念界定入手，把供应商、供应商评估和供应商选择等概念进行了简单的介绍，然 后就供应商评估相关理论研究，如供应链管理理论、供应商管理理论和供应商评 估理论等进行了简单的叙述。最后就本文的主要研究方法，层次分析法和模糊综 合分析进行了介绍；接下来，l y 公司供应商评估现状分析，首先从公司背景、 生产状况以及供应商基本情况等方面进行了l y 公司的介绍，然后主要针对l y 公司供应商分类、评估和选择等几个关键环节的分析供应商评估现状，最后就存 在的问题，以及针对问题新建供应商评估模型的可行性和必要性进行了全面的阐 述；之后，l y 公司供应商评估模型建立。首先就l y 公司供应商评估模型建立 原则简单说明，然后就一级、二级指标的确定进行了说明，并在此基础上，明确 了指标权重的确立和评估模型的建立：最后，l y 公司供应商评估模型应用研究。 首先简单介绍了供应商评估模型的操作方法，并对模型应用中的数据采集、模型 应用和输出结果等进行了简单的论述。同时就模型就供应商重新选择及应用评估 进行了简单的分析。 关键词：供应商，供应商评估，供应商选择 s u p p l i e r se v a l u a t i o na n d s e l e c t i o ni nl a r g eg a r m e n tf a c t o r y m a j o r ：m a s t e ro fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：w e iw a n g s u p e r v i s o r ：l e c t u r ed o n g s h e n gx u a bs t r s a c t i nt h es u p p l yc h a i nm a n a g e m e n tp r o c e s s ，t h ef i r s tc h o i c eo fs u p p l i e r sa n d e v a l u a t i o n , s u p p l i e rs e l e c t i o ni st h ee v a l u a t i o no fc o o p e r a t i o nb e t w e e nt h es u p p l y c h a i nt or a nt h ef o u n d a t i o n e n t e r p r i s e si no r d e rt oa c h i e v el o wc o s t ，h i g h - q u a l i t y , f l e x i b l ep r o d u c t i o n , q u i c kr e s p o n s e ，w em u s tr e l yo ns c i e n c ea n ds u p p l i e rs e l e c t i o n a n de v a l u a t i o no fm o d e l st of r e dg o o dp a r t n e r s c u r r e n t l y , m o s tc o m p a n i e si nt h ee v a l u a t i o no fv e n d o rs e l e c t i o nh a sn o ty e t f o r m e da c o m p r e h e n s i v ee v a l u a t i o ni n d e xs y s t e m , w h i c ha l eo f t e nb a s e do ns u b j e c t i v e i m p r e s s i o n s ，i tw a si m p o s s i b l et om a k eac o m p r e h e n s i v es u p p l i e ro fc o n c r e t ea n d o b j e c t i v ee v a l u a t i o no fo p t i o n s t h i sa p p r o a c hw i l l n od o u b tg r e a t l ya f f e c tt h e p e r f o r m a n c eo f t h es u p p l yc h a i n t h i sp 印e rw i l lf o c u so n j o i n ti n d u s t r yg r o u pt h ec h o i c eo fs u p p l i e re v a l u a t i o n f i r s to fa l l ，s t a r t 吨f r o mt h ep a p e r sr e s e a r c hb a c k g r o u n d ，ab r i e fi n t r o d u c t i o no f t h ep u r p o s ea n ds i g n i f i c a n c eo ft h i s a r t i c l e ，t h e n t h ef i e l do fd o m e s t i ca n d f o r e i g n r e l a t e dr e s e a r c ha n da n a l y s i so fas i m p l en a r r a t i v e ，a n dr e s e a r c ho nt h ea r t i c l e c o n t e n t ，m e t h o d sa n di d e a sw e r ed e s c r i b e d ；a n ds u p p l yc o m m e r c i a le v a l u a t i o no ft h e r e l e v a n tb a s i ct h e o r y m a i n l yr e l a t e dt o s u p p l i e re v a l u a t i o n , t h eg u i d e l i n e s ，t o s u p p l i e r s ，s u p p l i e re v a l u a t i o na n ds u p p l i e rs e l e c t i o no fab r i e fi n t r o d u c t i o nt ot h e c o n c e p t ，t h e nt h et h e o r yo fs u p p l i e re v a l u a t i o n , s u c ha ss u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ， s u p p l i e rm a n a g e m e n tt h e o r ya n ds u p p l i e re v a l u a t i o nt h e o r yt oas i m p l en a r r a t i v e i i i f i n a l l yt h i sp a p e rt h em a i nr e s e a r c hm e t h o d s ，t h ea h p m e t h o da n df u z z ya n a l y s i sa r e i n t r o d u c e d ；t h e n , i nc o n j u n c t i o np i n gj i ay es u p p l i e ro ft h eg r o u ps t a t u sa n a l y s e ， s t a r t i n gw i t ht h ec o m p a n yb a c k g r o u n d ，p r o d u c t i o ns t a t u s ，a n ds u p p l yb u s i n e s sa n d o t h e ra s p e c t so ft h eb a s i cs i t u a t i o no fl yc o m p a n yi n t r o d u c t i o n , a n dt h e nt h em a i n s u p p l i e ro ft h ec o m p a n yf o r t h e a l l i a n c ei n d u s t r yc l a s s i f i c a t i o n , e v a l u a t i o na n d s e l e c t i o no fk e ys e c t o r so fe v a l u a t i o no fs u p p l i e r s ，a n df i n a l l yt h ep r o b l e m s ，a sw e l la s f o rt h ei s s u en e ws u p p l i e re v a l u a t i o nm o d e lt h ef e a s i b i l i t ya n dn e c e s s i t yo ft h e c o m p r e h e n s i v ee x p o s i t i o n ；a f t e rt h el yc o m p a n ys u p p l i e r se v a l u a t i o nm o d e l f i r s t ， t h el yc o m p a n ys u p p l i e re v a l u a t i o nb r i e fd e s c r i p t i o no ft h ep r i n c i p l e so fl o v e m o d e l i n g ，a n dt h e no n e ，t w oi n d i c a t o r si d e n t i f i e df o rt h ee x p l a n a t i o n , a n do nt h i sb a s i s ， t h ei n d e xw e i g h t sc l e a r l ye s t a b l i s h e da n dt h ee v a l u a t i o nm o d e l ；a n df i n a l l y , i n c o n j u n c t i o ni n d u s t r yg r o u ps u p p l i e re v a l u a t i o nm o d e la p p l i c a t i o n f i r s t ，ab r i e f e v a l u a t i o nm o d e lo fs u p p l i e r so p e r a t i n gm e t h o d s ，a n dm o d e la p p l i c a t i o n s ，d a t a c o l l e c t i o n , m o d e la p p l i c a t i o na n do u t p u tt h er e s u l t so fab r i e fe x p o s i t i o n a tt h es a m e t i m eo nt h em o d e lo fs u p p l i e rs e l e c t i o na n da p p l i c a t i o no fr e - e v a l u a t i o no fas i m p l e a n a l y s i s k e yw o r d s ：s u p p l i e r s ；s u p p l i e re v a l u a t i o n ；s u p p l i e rs e l e c t i o n i v 图表目录 图目录 图1 1 研究思路7 图3 1l y 公司供应商选择程序图2 4 图4 1l y 公司供应商选择指标体系3 0 v i i 表目录 表2 1 初步拟定供应商综合评价指标体系1 8 表3 1l y 公司年生产能力表2 0 表3 2 布料辅料供应商表( 月交易额) 一2 0 表3 3 机器配件供应商2 l 表3 - 4 其他用品供应商21 表3 5l y 公司供应商分类表2 2 表4 1 比例标度表3 l 表4 2 因素比较对照表3 2 表4 3 平均随机一致性指标3 3 表4 4 准则层判断矩阵和权重3 4 表4 5u 1 u 1 j 判断矩阵和权重3 4 表4 6u 2 u 2 j 判断矩阵和权重一3 4 表4 7u 3 u 3 j 判断矩阵和权重3 5 表4 8u 4 u 4 j 判断矩阵和权重3 5 表4 9l y 公司供应商选择评价指标和相应权重。3 5 表5 1 专家组成员组成表一3 8 表5 2l y 公司供应商选择评价表。3 9 表5 3l y 公司供应商评估小组评估结果4 0 表5 - 4 最终结果对照表4 2 表5 5l y 公司供应商评估统计表4 3 v i i i 1 1 研究背景 第1 章绪论 全球经济一体化、网络与信息技术的高速发展、客户快捷的需求变化，使 得企业竞争环境逐渐由“卖方市场”转换成为“买方市场”。顾客对优秀的品质、 低廉的价格要求越来越高，并且有了更多的选择。而企业为了维系和争取越来 越多的市场份额，就不得不持续地改进产品的品质、压缩生产成本、缩短研发 周期和上市时间。然而，这些目标的达成仅靠企业的个别力量还不够，还要把 企业内、外部的信息流、物流和资金流高效地整合起来，充分使用系统的全部 资源，快速对市场需求做出响应，提升企业的全面竞争力。供应链管理( s u p p l y c h a i nm a n a g e m e n t s c m ) 理念为达成上述目标提供了一个较好的工具。 未来的竞争将不再是企业彼此之间的竞争，而是供应链与供应链之间优劣 高效与否的竞争。那些有某些独特优势的供应商企业，必将成为各类大型企业 追逐的对象。大家一致认为哪家企业能拥有这些具有独特优势的供应商，它就 有更多的赢得竞争优势。当然，竞争优势未必是哪一家企业能单独具备的，而 是看整个供应链的综合效能能否与时俱进，能否适应生产力的发展。供应链管 理系统在当代信息技术的催化下，利用再造与集成业务流程、与优秀供应商乃 至客户建立战略协同的合作伙伴联盟、加强电子商务的利用，极大地提升了企 业的综合竞争力，使企业能够在复杂多变的市场经营环境下独树一帜，向成功 的路上越走越远。 1 2 研究的目的和意义 1 2 1 研究目的 本文在研究过程中的主要有以下几个目的： 1 、通过本研究可以比较有效的找到联亚制衣有限公司( 以下简称l y 公司) 供应商评估体系中的不足； 2 、通过本研究总结找出比较合适的在l y 公司的供应商的评估和管理模型， 在先进理论的指导下，结合l y 公司的实际情况来取得； 3 、通过本研究，利用先进的评估模式进行有效的改进和评估，l y 公司供 应商评估体系在新的理论和评估体系的指导下进行有效的提升。 1 2 2 研究意义 1 、理论意义 很多学者从不同的环境和角度对供应商的选择评估研究进行了阐述，形成 了一套卓有成效的理论与方法。d i c k s o n g w ( 19 6 6 ) 最先提出以产品质量、产品 交货期和历史以往绩效视为最重要因素的供应商评估2 3 条准则，在学术界产生 着较大影响。而e l i r a m ( 1 9 9 0 ) 贝j 提出当企业做供应商评估时，还需要考虑一些 比如管理相容性、目标同一性等软性指标。最新的一些文献还提及应当把供应 总成本、科研开发、运作协调协议、外部环境等因素考虑进来，整个理论体系 不断在完善。 当回顾供应商评估的研究历程发现，过去的研究者在关注供应商产品的价 格和质量的同时，侧重分析了供应商的生产能力和稳定性，并且还特别注重企 业与供应商之间的文化兼容性和协同效能。 通过这篇论文，我希望能系统、简洁地描述以往的对供应商的选择评估研 究成果。 2 、现实意义 ( 1 ) 帮助l y 公司管理层更加深刻对供应链管理的理解，切实认识企业和 供应商之间的关系已不再是简单的买卖关系了，要逐步向一起成长的战略合作 伙伴联盟关系发展，指引企业与供应商建立共赢的目标。 ( 2 ) 帮助l y 公司在成本上进行压缩，提升利润的空间。供应商是供应链 中极其重要的组成部分，同时也是供应链中最薄弱的环节，但是它能够决定供 应链的整体效能。一套科学并且实用的供应商评估选择系统能够帮助公司筛选 出那些薄弱环节，强化整个供应链的运行效能。l y 公司在过去的供应商选择评 估过程中过多地看重成本、品质和货期，但是不能全面的追求当前要求的迅捷 2 反应的供应链管理环境。这篇论文研究的主要内容是供应商的评估选择体系， 应该可以改善本公司之前评估指标的缺失，提升整个供应链的效能，在成本方 面有更好的表现。 ( 3 ) 帮助l y 公司提高市场反应速度，以提升市场份额。服装产品的升级 换代速度较快，平均不到4 个月就会有新品上市，纺织技术也要求越来越高， 假如不能抓住先机，会牺牲一定的市场份额。如果客户一旦失去，想要夺回是 非常困难的。本论文将助于选择那些助于压缩研发周期的优秀供应商，在抢占 市场份额的战争中处于有利位置。 ( 4 ) 帮助l y 公司改善现行的供应商选择评估体系，对供应商做出正确的 判断。 1 3 国内外研究现状分析 1 3 1 国外研究现状 迄今为止的很多对供应商选择与评价问题的分析都在d i c k s o ngw 和 w e b e rc a 的研究基础上展开的。d i c k s o n 于1 9 6 6 年创造性的研究供应商评估 这个问题，向美国采购经理协会的近三百位采购经理或采购代理做了系统的问 卷调查，并且收到近两百位被调查者的有效回复，占调查总样本的6 0 以上， 然后梳理出2 3 项针对供应商评估的指标。同时对这2 3 项评估指标进行了重要 性排序。 通过调查分析，d i c k s o n 总结出，排在第一位的是质量，它是影响供应商评 估的“非常重要 的因素；货期和历史业绩等其它7 个因素则“相当重要 ，“重 要 的指标包括程序的合法性、沟通等1 4 个因素；而“互惠安排 则“不太 重要 。 w e b e r ，另一名学者，在该代表文献“v e n d e rs e l e c t i o nc r i t e r i aa n dm e t h o d 中表明，其研究对历史文献进行统计分析，综合总结了从1 9 6 7 到1 9 9 0 年发表 的与供应商评估选择体系理论相关的7 0 多篇文献，在统计分析后，对所有的评 估指标进行重要性排序，然后得出结论货期、价格、质量等是最为重要的 3 评估指标。 基于两位学者的研究，后面又出现多种研究文献，发现对供应商评估的指 标不尽相同，这说明了供应商评估问题的多指标决策的特点。并且大多数研究 文献是近二十年才发表的，也反映出对供应商评估指标的研究日益受到企业界 与学者的关注。 比较反映的d i c k s o n 和w e b e r 研究工作的核心内容，从中可以看出在w e b e r 的排序表中价格、货期与质量这3 种指标分别出现在8 0 、5 8 和5 3 的研究 文献中，与此同时，d i c k s o n 也将这3 种指标归类为相当重要与非常重要的评估 指标之列。装备与能力、地理位置、技术能力、管理与组织以及声誉与地位等 评价准则分别出现在3 0 、2 1 、2 0 、1 3 与1 1 的研究文献中，同时，这5 种准则分别被d i c k s o n 划入相当重要与重要的类别中。 大量的学者自d i c k s o n 之后也对供应商的选择指标问题进行了更加深入广 泛的研究。例如，p a t t o nw e 通过实证研究的途径，找出了对供应商的选择和 评价决策最为重要的属性因素，其构成与排序情况为：产品质量、价格、货期、 销售支持、设施和技术、订货程序、财务状况等。j o h n s o n 采用企业优异评价方 法，认为影响供应商的因素很多，在这其中货期( t ) 、质量( q ) 、成本( c ) 和服务( s ) 是成功的关键因素。 c h o yk l 和l e ew b 等三位学者为智能供应商关系管理系统所属的二级供 应商评级系统设计了一组由送货质量的符合率、送货数量的符合率、装运质量、 产品价格、顾客服务、质量管理人员的素质、产品开发时间、组织文化等1 1 项 指标组成的评价体系。h u n g s u kh w a n g 则更进一步，提出了供应能力、服务水 平及质量三大指标，并在这3 大指标做细项展开。 利用层次分析法，g u l e i 提出了指标体系，重点则是在业务结构与制造能力、 历史业绩评估、品质系统评估3 个方面，研究越来越多元化。 1 3 2 国内研究现状 同时也有很多国内研究，对供应商评估体系研究如下： 刘彤和杨笑颜在该著述供应商管理体制中论述了如何有效地优化选择 供应商，保证入货品质的问题。该论著主要是基于品质管理的角度阐述对原料 4 供应商如何进行系统管理，然后在定期做供应商评估、有效联络、以及对供应 商的审核与指导四个方面论述了供应商管理体系的工作方式。 在郭鹏的供应链管理下的供应商管理中，在供应链管理的理念下，供 应商与企业的关系已经逐渐地成为了一种相互依存相互合作的关系。对于供应 商的管理是供应链管理不可或缺的组成部分，从简单的物品查验衍生到供应商 的所有业务方面。当前在对供应商管理的要求中，供应商的质量管理体系是一 个薄弱的环节，许多供应商不能建立符合供应链发展趋势要求的供应商质量管 理体系。 肖贻标著述的供应商管理及常用抽样标准中，越是竞争激烈的行业， 企越依赖供应链。入货品质不好、价格高、货期不准时、供应商缺乏配合、品 质意识缺乏、投诉率居高不下、问题重复出现、雇员忙乱不堪等，所有问题之 所以一直困扰企业挥之不去，一个重要的因素就在于该企业的供应商质量管理 s q m 执行差不到位。该文针对制造型企业普遍存在的问题，具体说明了供应商 管理的重要意义，介绍了供应商品质管理的常用抽样标准和提高供应商质量管 理的相关要点和技能。 焦健在六西格玛管理方法在供应商管理中的应用研究一文中，强调随 着制造产业的迅猛发展，只有成本低廉品质优异的产品才能立于不败之地，才 能经得起时间的考验。所以对于供应商的选择和管理是企业生死攸关的问题。 供应商的选择要按照质量、灵活度、价格、技术能力、交货能力和服务等方面 来评估，其中质量水平是最重要的，是产品成功与否的决定性因素。为了加强管 理，引入了六西格玛管理法对供应商管理，找出关键的制程因子，并加以改善， 提高直通率进而提高产品质量，建立战略合作关系，改善企业与供应商的关系， 进一步降低采购成本。 史成东、陈菊红合著的供应商管理库存的供应链管理绩效模型中，使 用多目标规划的方法阐述了供应链及其各成员的运作性能、协调运作、各成员 之间的利润等，建立了由一个制造商及一个供应商组成的多产品、多阶段库存 管理的供应链管理绩效模型；在应用算例的研究中验证了该模型的可行性和有 效性。另外在与未实行库存管理的供应链管理绩效模型对比中，验证了库存管 理能够极大地提高该供应链的效能。 在侯文胜、朱学永和郭爽的供应商管理新猜想一文中，表述了企业能 够维持正常的生产经营，是基于有一批供应商在为企业提供生产经营所需的所 有物资供应，优秀的供应商不仅仅能保障物资供应，确保产品质量，重要的是 可以缩短货期，减少库存积压，从而节约采购成本。 1 3 3 研究现状分析 通过上述的综述可以看出，国内外在供应商管理和选择上都有比较先进的 理论的研究。用于知道的方法和理论也不在少数，且各有各的优势。同时通过 研究可以发现，在研究供应商管理过程中，每一个部门、每一个行业甚至每一 个企业都有自己特有的东西在里面，不是单一的理论知道就可以达到和实现对 具体问题的解决，各企业有各企业特殊情况，不能一概而论，研究过程中一定 要保证能够有具体的实例来结合。 各学者的研究成果表明，供应商选择与评估体系需要趋于采用定性与定量 互相结合的方法。在众多研究方法中，层次分析法的研究最为广泛也最符合实 际需求。本文也将部分采用该方法来解决供应商选择与绩效评估体系构建中存 在的一些问题。 1 4 研究思路和研究内容 1 4 1 研究思路 系统地解决现实管理问题的过程可分为4 个阶段：一是从现实l y 公司供 应商评价体系出发，发现问题、提出问题然后给予分析；二是对如何解决此现 实问题给予设计；三是收集数据并进行分析处理；四是撰写研究报告。 具体如图1 1 所示： 6 1 4 2 研究方法 图1 1 研究思路 本文用归纳、对比、整理的方法对供应商理论和方法进行分析，以l y 公 司现行的供应商评价体系的实际出发，做实证分析。本文主要针对l y 公司供 应商评价体系所存在的不足，利用系统分析方法为其构建了新的供应商评价选 择体系，采用定性和定量相结合的方法确定了详细的评分标准，并依据这一指 标体系，结合市场经济中各种性质的企业供应商管理策略对具有公共消费品性 质的l y 公司供应商评价体系进行了完善。 1 4 3 研究内容 本文主要分为5 章内容，具体如下： 第一章，绪论。主要从论文的研究背景入手，简单介绍了研究本文的目的 和意义，然后对国内外相关领域的研究进行了简单的叙述和分析，并就文章的 研究内容、方法和思路进行了描绘； 第二章，供应商评价的相关基础理论研究。主要从供应商评价的相关概念 界定入手，把供应商、供应商评价和供应商选择等概念进行了简单的介绍，然 后就供应商评价相关理论研究，如供应链管理理论、供应商管理理论和供应商 评价理论等进行了简单的叙述。最后就本文的主要研究方法，层次分析法和模 糊综合分析进行了介绍； 第三章，l y 公司供应商评价现状分析，首先从公司背景、生产状况以及供 应商基本情况等方面进行了l y 公司的介绍，然后主要针对l y 公司供应商分类、 评价和选择等几个关键环节分析供应商评价现状，最后就存在的问题，以及针 7 对问题新建供应商评价模型的可行性和必要性进行了全面的阐述； 第四章，l y 公司供应商评价模型建立。首先就l y 公司供应商评价爱模型 建立原则简单说明，然后就一级、二级指标的确定进行了说明，并在此基础上， 明确了指标权重的确立和评价模型的建立； 第五章，l y 公司供应商评价模型应用研究。首先简单介绍了供应商评价模 型的操作方法，并对模型应用中的数据采集、模型应用和输出结果等进行了简 单的论述。同时就模型就供应商重新选择及应用评价进行了简单的分析。 8 第2 章供应商评估的相关基础理论研究 2 1 供应商评估相关概念界定 2 1 1 供应商 按照零售商供应商公平交易管理办法规定：供应商是指直接向零售商 提供商品及相应服务的企业及其分支机构、个体工商户，包括制造商、经销商 和其他中介商。也可以称为“厂商”，也就是供应商品的个人或法人。供应商可 以是农民、制造商、生产基地、批发商( 限一级) 、代理商、进口商等，企业需 要避免太多中间环节的供应商。例如：二级批发商、经销商、皮包公司( 倒爷) 、 或亲友所开的公司。 成功的企业如何确定符合公司战略的供应商特征，可以对所有供应商进行 评估，从而将供应商分成战略型、交易型和大额型。 我们所指鲍战略型供应商是依照公司战略发展所不可或缺的少数供应商； 而交易型供应商则是那些数量众多，但交易金额不大的供应商； 大额型供应商指战略意义一般，但交易金额较大的供应商。 2 1 - 2 供应商评估 一般来说，对供应商的评估包含有两个程序：其一是如何对初步筛选供应 商；其二是实地考察供应商。在进行初步筛选供应商时，最初步的任务是：要 统一标准供应商的情况登记表，用以对供应商提供的信息进行管理。这些信息 应包括供应商的注册地、主要股东结构、注册资金、设备、人员、生产场地、 主要客户、主要产品、生产能力等。这些信息通过分析，可以评估其供应的稳 定性、工艺能力、其综合竞争能力及资源的可靠性。通过对这些供应商筛选， 可以剔除明显不适合进一步合作的供应商，从而得出大致的供应商候补名录。 然后，接着安排对供应商作实地考察。通过严密的组织审核团队，加入质量部 9 门和工艺工程师的协作，不仅仅可以带来所需要的经验和知识，而且协同审核 也会有助于企业内部的沟通和协调，共同学习，这一步骤至关重要。 2 1 3 供应商选择 有很多标准可以帮助选择供应商，可以按照时间的长短进行甄别，分短期 标准和长期标准。甄别选择供应商时，我们不能不考虑短期标准和长期标准， 把两者结合起来，才能使所选择的标准更全面，进而利用标准对供应商进行评 估，最终寻找到理想的供应商。 评估与选择供应商作为供应链能否正常运行的必要和前提条件，正成为企 业不可回避的热门话题。 2 2 供应商评估相关理论研究 2 2 1 供应链管理理论 l 、供应链 所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、配送中心、仓库和渠道商等许 多不同环节组合协调所构成的物流网络。每一个企业都构成了这个网络的不同 组成节点。同样一个企业也会在这个长长的链条中扮演许多不同的环节。比如 同一企业，在某个供应链中，可能既是制造商、仓库节点，同样又扮演配送中 心的角色。越是分工细，专业要求高的供应链，企业所扮演的角色越细。 2 、供应链管理 管理供应链是需要在保障客户需要的同时，综合管理全部供应链环节，其 中包括供货商，制造商，分销商到消费者等各个环节，例如从采购、物料管理、 配送、生产、营销到消费者的整个供应链的信息流、货物流和资金流，把全部 成本总和降到最低。在对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化 的各种活动和过程中，在总成本达到最佳化的前提下，将顾客所需的正确的产 品( r i g h tp r o d u c t ) 能够在正确的时间( r i g h tt i m e ) 、按照正确的数量( r i g h t q u a n t i t y ) 、正确的质量( r i g h tq u a l i t y ) 和正确的状态( r i g h ts t a t u s ) 送到正确 1 0 的地点( r i g h tp l a c e ) 。一个企业采用供应链管理有三个最终目的： ( 1 ) 客户的满意度最大( 提高交货的灵活性和可靠性) ( 2 ) 企业整体”流程品质”最优化( 错误成本去除，异常事件消弭) ( 3 ) 成本最小化( 库存，生产及分销的费用) 3 、供应链管理应用 涉及到供应链管理的四个领域分别是供应、生产计划、物流、需求。其主 要实施一般按以下步骤： ( 1 ) 对市场竞争环境进行系统分析，以甄别出有效的市场机会， ( 2 ) 对顾客价值进行分析， ( 3 ) 确定如何竞争的战略， ( 4 ) 对本企业的核心竞争力进行分析评估， ( 5 ) 评估、选择合作伙伴 其中，如何选择供应链中的合作伙伴，一般来说可以遵循以下原则： ( 1 ) 合作伙伴具备拥有各自的核心竞争力，且可资利用。 ( 2 ) 合作伙伴不能太多太杂。 ( 3 ) 合作企业的企业价值观及战略思想与本企业一致。 2 2 2 供应商管理理论 供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制。供应链 环管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢( w m 眦) 机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关 系发展的一个趋势。 我们可以从以下七个方面来描述供应商管理指标体系：质量( q u a l i t y ) 、成 本( c o s t ) 、交货( d e l i v e r y ) 、服务( s e r v i c e ) 、技术( t e c h n o l o g y ) 、资产( a s s e t ) 、 流程( p r o c e s s ) ，合称q c d s t a p 。前三个指标相对易于统计，各行各业通用， 属硬性指标，能够直观的表现供应商管理的绩效；往往我们不容易量化后三个 指标，所以称之为软性指标，软性指标是保证硬性指标的根本。服务指标介于 软性指标与硬性指标中间，重要体现出供应商如何增加价值的过程。其中硬性 指标容易为人认可，但大家对其余的软性指标以及中间指标却各有不同的认识 与理解，其执行的方式和力度强弱则能体现管理供应商的水平。 因为这七个指标比较重要，所以我们需要在这里花些功夫来仔细研究各个 指标的作用与意义。 1 、质量指标( q u a l i t y ) 质量一定是企业考核供应商最首要的指标要求。它直接体现了企业产品的 优劣与市场可接受度。企业的产品价格再便宜、功能再多，但质量不能保证的 话，意义为零。质量领域可以细分为很多指标，例如，样品首次通过率、质量 问题重发率( 对那些积习难改的供应商) 等。然而，无论什么样的质量指标， 必须要使得统计的口径一致，这样才有可对比性。我们可以通过质量指标来寻 找供应商的流程、系统、技术、员工培训等方面的不足，进而逐渐改善达到目 标。 2 、成本指标( c o s t ) 企业需要供应商持续的配合其降价策略，最常见的有年度降价，但我们要 注意将采购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价7 ，总成本节省6 0 0 万。但是企业的实际操作中采购价差的统计不那么容易计算，例如新价格的生 效日期：企业方往往依交货的时间为限，但供应商一般趋向于按下订单的日期 为限。 此外，企业往往还使用多种方式降低支付成本。比如提前付款、多采购回 馈等等。 提前付款一般是指公司如果财务资金较为宽裕，可以与供应商协商提前付 清或货到支付，供应商因为现金流通畅此时往往也愿意让利2 - 5 的折扣。 多采购回馈则指供应商为了鼓励企业一次性订购大量的产品，以利于己方 安排生产降低成本，承诺某个采购量对应某个单价，采购量越大，单价越低。 比如目前国美电器与韩国三星一次性签署的3 0 0 亿大单，就是为了压缩采购单 价，增加自己在销售市场的竞争力。 有些公司也统计8 0 的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商 数量，增加规模效益。具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司 在不同市场环境下，最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下，供应商数量 越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供 1 2 应商多，采购方的风险就相对低。 3 、按时交货率( o nt i m ed e l i v e r y ) 按时交货率与质量、成本同等重要，它直接影响到一个企业持续的生产经 营状态。同时，也很大范围的决定着公司的产品成本。 供应商的库存管理优劣也是衡量该供应商交货能力的重要指标。一般来说， 优秀的供应商能够把握一个较为合适的库存。如库存较低，则企业风险高；而 库存高的话，往往又直接影响产品的成本，且会产生过期库存风险。统计上述 各种情况可以衡量供应商的交货表现。 值得注意的是，企业应综合考虑成本、质量和按时交货这三个指标。因为 一般情况下这些指标会分归不同部门管理，部门间各自的职责决定了会趋向于 某一指标最低化，而忽视其他指标的平衡。例如某企业中，成本归采购部门， 质量由品保部门负责。工作常态是，采购部门极力压低采购价格；而采购价格 的降低，往往会导致购买的产品质量风险上升，因此品保部门或许会提出异议。 我们必须把上述的三种硬性指标客观、统一的衡量，如果能够把握均衡， 注重不同供应商之间、同一供应商的不同时期的对比，就能对供应商有一个公 平公正的评价。 相对而言，其他的指标如服务、技术、资产、流程指标则相对主观，却也 是衡量供应管理部门绩效的重要一环。 4 、服务指标( s e r v i c e ) 服务比较难以直观的定量比较。但是，服务是供应商的价值的重要一环。 三届美国采购杂志“采购金牌”得主，原i b m 首席采购官r i c h t e r ，最主要 的经验就是要肯定供应商的服务价值。价格无法反映服务，但服务是价值的精 髓。一个售后服务热诚、有设计能力、能对采购方提出合理化建议的供应商， 毫无疑问比那些只能按图加工的供应商更富有吸引力，更能给客户带来价值。 5 、技术指标( t e c h n o l o g y ) 在较高技术含量的领域，供应商如果掌握着独到的技术，也将增加其产品 的价值。而企业的采购部门的任务之一是协助开发部门寻找符合自己企业技术 发展战略的供应商。它关系着公司未来能否成功。但可惜的是，企业的采购部 门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，无法抽出精力来应对未来的技术开 发和技术发展战略协作，挑选供应商时只求短时利益，往往为几年后的种种问 题埋下祸根。 6 、资产管理( a s s e t ) 采购对公司的资产管理，例如库存周转率、现金流有着直接影响。采购部 门可通过供应商管理库存( v m i ) 转移库存给供应商，但更重要的是通过改善 预测机制和采购流程，降低整条供应链的库存。所以，采购部门的绩效指标应 该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量采购。 对于供应商，我们可以从他对资产管理的能力高下中看到它的未来生存的 几率。资产通常包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。采购部门 在有条件的情况下对供应商的资产负债情况做定期审阅，往往可以提前了解供 应商的经营是否存在问题。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都会 影响到供应商的经营状况，也是可否与企业保持一致性发展的i j 兆。 对于供应商的资产管理大家一般不会重视。都认为，供应商只要承诺能及 时交货，他建多少库存、欠多少钱这些对我的企业成绩毫无影响。可是大家想 过没有，羊毛出在羊身上，供应商管理资产不善，成本必定上升，上升的成本 要么转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都不是采购方希 望看见的。在部分行业，供应商不能满足要求的时候只需要换个供应商就行了， 因为市场价格很透明，供货方数不胜数，采购就像到超市买东西。对大部分行 业，特别是高科技含量的企业，供应商的更换会带来很多问题和不确定因素， 风险大成本高。所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。 7 、流程( p e o p l ea n dp r o c e s s ) 流程管理指如何优化与供应商有关的业务流程，例如预测、补货、计划、 签约、库存控制、信息沟通等。采购方的流程往往可以制约供应商的绩效。例 如一个企业在预测流程的时候，考虑自己怎样确定最低库存、最高库存，必要 件如何频率来更新、如何去转达给供应商，补货点在哪里，前置期是多少，这 一切都可以直接对供应商的产能规划和按时交货能力产生影响。 指标的的重点意义是其能规范和引导评估与选择的行为。供应商管理的指 标体系不但引导供应商的行为，也是评估采购部门绩效的重要依据。前面的七 大指标体系，在不同发展阶段中，不同公司可制定相应的侧重点。而对于具体 1 4 的指标，一般都要求简单、实用和平衡。 2 2 3 供应商评估理论 对于供应商或者潜在供应商的评估，是与采购项目的具体领域和具体要求 密不可分的，各行业不尽相同。但业内与学术界普遍认为供应商评估应该从财 务、生产能力和设备、人力资源方面去评估。 l 、财务 财务指标是评估供应商的重要指标。选取正确的财务指标能够降低风险， 还能反映供应商的成长能力。 建议具体评估指标如下： 企业固定资产值，固定资产回报和固定资产利用回报率； 过去几年的年营业额； 过去几年的利润率以及毛利和净利之间的关系； 借贷尺度以及资产负债率； 企业有无财务资助者或类似的保证方； 该企业所拥有的大客户数量，假如大客户过少或过于单一的话，容易面临 大客户流失而导致的财务困境； 是否有影响供应能力的收购或合并的可能性。 通常，以上情况可以通过研究供应商过去几年内的财务报告和分类账目进 行评估，供应商的信用报告也可以参考银行提供的信用等级，还可以委托第三 方机构获取。 2 、生产能力 生产能力往往定义为在某一指定时间内完成生产单位的数量。 供应商生产能力将在源源不断的订单下接受质疑与考验：它能否满足订货 需求? 能否被合理利用? 假如该生产能力需要增加的话是否可行? 如何管理这 种生产能力? 等等。这些都是生产能力评估中需要考虑的问题。 3 、生产设备 对于生产