（管理科学与工程专业论文）基于tco采购成本管理研究.pdf

中文摘要 采购成本管理的工作质量关系到企业的产品质量和成本，随着社会分工的进 一步细化，企业经营方式向专业化协作化发展，采购成本的比重呈上升趋势，它 的地位会越来越重要。从采购总拥有成本的角度，把供应商和物资采购企业看作 是一个利益整体，要求供应链上每个采购企业在采购过程中考虑导致成本发生的 所有活动，分析每个过程中的采购流程及活动成本，不仅仅只考虑采购价格、运 输费用、储存成本等，还要考虑采购后的隐性成本，从中寻找降低采购总拥有成 本的途径。 本文在物资采购成本管理中，应用t c o 概念、采购流程和供应链成本管理理 论，分析物资采购总拥有成本的构成及其影响因素，为克服不利因素，采取必要 的措施改善采购成本，使得企业物资采购总拥有成本最小化进行了探讨。本文在 研究过程中，在很多方面进行了探索和创新，提出采购成本管理的全过程成本控 制，从产品设计设计采购成本至采购隐性成本管理。本文从全新的视角对采购进 行成本分析，分析了对采购成本形成过程中的影响因素，为采购成本的控制提供 了有利的根据。本文根据国内的企业采购情况，提出适合我国企业特点的采购成 本控制过程中的风险规避措旌。本文尝试对单一品种确定型瞬时补货原材料或半 成品采购决策过程建立总拥有成本采购数学模型，量化采购成本管理，努力为采 购成本管理决策提供理性根据。本文着重从采购机制、采购成本控制的内容与时 机对如何实现采购总拥有成本最小化进行了有力的探讨。 供应链环境下的采购成本管理，是在动态中达到最优化的过程，在满足顾客 服务要求的前提下，企业与重要供应商建立战略合作伙伴关系，研究企业间协作 降低采购成本，力求尽可能最小化采购总拥有成本，提高企业生产运营的整体效 益的过程。 关键字：供应链采购成本总拥有成本成本分析成本控制 a b s t r a c t t h eq u a l i t yo ft h ep u r c h a s ec o s tm a n a g e m e n tr e l a t e st h ep r o d u c tm a s sa n dt h e c o s to fe n t e r p r i s e a l o n gw i t ht h es o c i a ld i v i s i o no fl a b o rf u r t h e rt h i n , t h ee n t e r p r i s e m a n a g e m e n ti n c l i n et ob es p e c i a l i z e da n dc o o p e r a t i v e ，t h ep r o p o r t i o no f p u r c h a s ec o s t a s s u m e st h er i s et e n d e n c ya n di t ss t a t u sw i l lb em o r ea n dm o r ei m p o r t a n t f r o mt h e a n g l eo f t h et o t a lc o s to f o w n e r s h i p ，i tr e g a r d st h es u p p l i e ra n dt h ep u r c h a s ee n t e r p r i s e a so n eb e n e f i tw h o l e ，r e q u e s ts u p p l yc h a i ne a c he n t e r p r i s ec o n s i d e r sa l la c t i v i t i e s w h i c ht h ec o s to c c u r si nt h ep u r c h a s ep r o c e s s ，a n a l y z e st h ep u r c h a s ef l o wa n dt h e a c t i v i t yc o s ti np u r c h a s ep r o c e s s i t sn o to n l yc o n s i d e r st h ep u r c h a s ep r i c e ，t h e c a r t a g ee x p e n s e ，t h es t o r a g ec o s ta n d s oo n , b u ta l s oc o n s i d e rt h er e c e s s i v ec o s ta f t e r p u r c h a s i n g i no r d e rt os e e kt h ew a yw h i c hc a nr e d u c e st h et o t a lc o s to f o w n e r s h i p i nt h i s p a p e r , t h ep u r c h a s ec o s tm a n a g e m e n ta p p l i e st h et c oc o n c e p t , t h e p u r c h a s ef l o wa n dt h es u p p l yc h a i nc o s tm a n a g e m e n tt h e o r i e st oa n a l y z et h ec o m p o s e a n dt h ei n f l u e n c ef a c t o r so ft h et o t a lc o s to fo w n e r s h i p , i no r d e rt oo v e r c o m et h e d i s a d v a n t a g e o u sf a c t o r , a d o p t st h ee s s e n t i a lm e a s u r et or e d u c i n gp u r c h a s ec o s ta n d e n a b l et h ee n t e r p r i s e sp u r c h a s et h ec o s tm i n 【r n l l m i nt h er e s e a r c hp r o c e s s t h i sp a p e r c a r r i e do nt h ee x p l o r a t i o na n dt h ei n n o v a t i o ni nm a n y a s p e c t sa n dp r o p o s e dt h ee n t i r e p r o c e s sc o s tc o n t r o lo ft h ep u r c h a s ec o s tm a n a g e m e n t , f r o mp r o d u c td e s i g np u r c h a s e c o s tt op u r c h a s er e c e s s i v ec o s tm a n a g e m e n t t h i sp a p e ra n a l y z e st h ep u r c h a s ec o s t f r o mt h eb r a n d - n e wa n g l eo f v i e w i ta n a l y z e dt h ei n f l u e n c ef a c t o r si np u r c h a s e sc o s t f o r m i n gp r o c e s sa n dp r o v i d e dt h eb a s i sf o rt h ep u r c h a s ec o s tc o n t r 0 1 t h i sp a p e r p r o p o s e sv e n t u r ee l u d i n gm e a s u r e sw h i c hs u i tf o ro u rc o u n t r ye n t e r p r i s ec h a r a c t e r i s t i c i np u r c h a s ec o s tc o n t r o lp r o c e s s t h i sp a p e ra t t e m p t st oe s t a b l i s hm a t h e m a t i c a lm o d e l o ft h et o t a lc o s to fo w n e r s h i pt oq u a n t i f yp u r c h a s ec o s tm a n a g e m e n t , p r o v i d i n gt h e r a t i o n a lb a s i sf o rt h ep u r c h a s ec o s tm a n a g e m e n td e c i s i o n t h i sp a p e rd i s c u s s e sh o wt o r e a l i z et h et o t a lc o s to fo w n e r s h i pm i n i m u m , e m p h a t i c a l l yc a r r i e do nd i s c u s s i o nf r o m t h ep u r c h a s em e c h a n i s m , t h ep u r c h a s ec o s tc o n t r o lc o n t e n ta n dt h et i m e p u r c h a s ec o s tm a n a g e m e n ti nt h es u p p l yc h a i ne n v i r o n m e n ta c h i e v e so p t i m i z e p r o c e s sd y n a m i c a l l y o nt h er e q u e s to fs a t i s f y i n gt h ec u s t o m e rs e r v i c e ，t h ee n t e r p r i s e a n dt h ei m p o r t a n ts u p p l i e r se s t a b l i s ht h es t r a t e g i cp a r t n e rr e l a t i o n s h i p ，e n t e r p r i s e i n a k e se v e r ye f f o r tt om i n i m i z et h et o t a lc o s to fo w n e r s h i pb yc o o p e r a t i o n , e n h a n c e s o v e r a l l b e n e f i tp r o c e s so f t h ee n t e r p r i s ep r o d u c ta n do p e r a t i o n k e yw o r d s ：t h es u p p l yc h a i n ，p u r c h a s ec o s t ，t o t a lc o s to f o w n e r s h i p ( t c o ) ， c o s ta n a l y z e ，c o s tc o n t r o l 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研究成 果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研 究成果，也不包含为获得叁壅盘堂或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。 与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了 谢意。 学位做作者躲揪签字魄呵年肛月7 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解岙壅盘茎有关保留、使用学位论文的规定。特授权 鑫鲞盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，并采用影印、 缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国家有关部门或机构送 交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名： 刁准春导师签名：7 舷 导师签名：c 丸w 占 签字日期：州年，2 月呷日签字日期。埘，? 月：如曰 第一章绪论 1 1 问题的提出 第一章绪论 成本是采购人员心里“永远的痛”，采购人员无时无刻不面临降低采购成本 的压力。现代企业经营管理之道，是通过制成品换取合理利润。原材料不断上涨 及客户要求不断改变，诸如产品品种变化大、批量小、交货期短、质量高、价钱 便宜，要达到这些基本的原则便越来越困难。企业要维持竞争优势及合理利润， 纷纷发挥采购功能及专长，以适当的成本适时取得品质优良合适材料或设备，确 保企业顺利运转获取微利时代的生存利润。企业在生产经营过程中，为满足生产 及运营需要，将定期或不定期地发生采购行为。采购是一种企业向供应商购买货 物的一种商业行为，是企业成本和质量控制的起点，在控制成本和质量的同时， 企业追求低价格，高质量和良好的服务是采购管理的基本要求。在制造业中，企 业的采购资金占产成品销售额的4 0 - - 6 0 ，形成企业主要的流动资产，对企业 的生产成本有重要的影响，也是企业增加“利润”的源泉【l 】。采购成本管理自然 就成为企业成本管理的重点内容之一。 采购成本对很多制造类和流通类企业的利润水平有着重要的影响，必须加强 采购成本管理。长期以来企业存在着四大采购认识误区：采购就是杀价，越低越 好，所以重于谈判技巧；采购就是收礼和应酬；采购管理就是要经常更换采购 人员，以防腐败；采购控制就是急催交货，拖延付款，玩经济魔方。采购人员每 年在做降价工作，但企业为了控制库存，采购周期越来越短、采购批量越来越小， 供应商怨声载道，加上原材料的价格不断上涨，降价的工作越来越富有挑战。 企业生产部门对采购的要求不仅仅是数量，还有质量、性能与时间的要求。 原材料和零件的性能和质量直接关系到产品的性能和质量。在当代，一个发展成 熟的企业，普遍意识到企业获得利润的空间在企业内部已经很小，要进一步提高 资源的利用率，只能把注意力扩大到整个供应链上。这是因为：( 1 ) 传统的生产 方式已经走到了尽头，大而全、小而全的企业结构已越来越不能满足变化的市场 需求，社会呼唤生产方式的变革；( 2 ) 人们发现在供应链的系统内，存在着巨大 的改进空间，可以更好地利用资源，改进获利条件，诸如虚拟企业、敏捷制造等 新的概念预示着新的生产方式的出现，总的趋势是专业化分工协作，采购成本管 理的重要性理所当然地上升到企业发展的战略高度。 现代企业的竞争变成了供应链的整体效益竞争，在供应链环境下，采购在供 应链企业之间原材料与产品生产合作交流方面架起一座桥梁。由于技术进步和市 场需求多样化使得产品寿命周期越来缩短，企业面临着缩短订货期、提高产品质 第一章绪论 量、降低成本和改进服务的压力，所有这些都要求企业能不断适应市场的变化并 做出快速反应。供应链环境下的采购成本管理，是在动态中达到最优化的目标， 在满足顾客服务要求的前提下，力求尽可能地降低采购成本，提高企业生产运营 的整体效益。 采购成本管理之所以重要是因为它的工作质量已经关系到企业的产品质量 和成本，随着社会分工的进一步细化，企业经营方式向专业化协作化发展，采购 成本的比重呈上升趋势，它的地位会越来越重要。 1 2 国内外采购成本管理研究现状 传统观点认为，采购的主要功能是降低成本。按此观点，采购成了“会计师 的采购”，其目的就是购买更便宜的物资( 注重价值工程与价值分析) 和使物资 的购买与供应更便宜( 注重资源的选择、谈判、签约方式及库存管理) ，采购的 目标被限定在从采购的组织到需求的满足这个很窄的过程。这种传统的理论使采 购的作用内部化，而且采购决策被认为使日常管理性的而非战略性的【2 】。然而， 直到2 0 世纪7 0 年代采购才发展成为一种有意识的管理职能【3 】。 s t u a r teh e i n r i t z 等1 4 1 ( 1 9 8 6 ) 指出，采购的首要任务是为其它部门提供所需 物资，认为采购仅仅是一种服务功能、从属于公司其它部门的目标和喜好。在企 业运营实践中，采购与企业其它活动的功能是平行的。m a r ks h e p h e r d 5 l 认为，采 购将成为创造利润和增值的庞大系统中的一部分。d o b l e r rd w 等 6 1 ( 1 9 9 6 ) 认为 采购管理的一个基本功能是开发有效的、可靠的供应资源。长期以来中国的工业 企业，采购的地位普遍被定位为企业的三线部门，作为企业运营的后勤，而不 是企业应对市场的前沿阵地；从属性质，是一种支持辅助性质的经济功能； 服务性质，服务于生产建设，有生产建设才有采购相配套。近年来，采购之所以 突显重要性是因为它的工作质量关系到企业的产品质量和成本。随着社会分工的 迸一步细化，企业经营方式向专业化、协作化方向发展，采购的比重呈上升趋势， 它的地位会越来越重要。企业采购呈现出一定的趋势：采购资金量大，很多企 业采购的物品和服务一般占到公司利润增值空间的5 0 到7 0 1 7 1 ，这意味着在采 购成本减少不大的比例，就会对利润产生不小的影响，其增加利润的效果要远远 大于在其它方面采取的措施，采购自然成为降低成本的主要途径；采购对于满 足制造产品需求的作用，企业生产部门对采购的要求不仅仅是数量，还有质量、 性能与时间的要求，原材料和零件的性能与质量直接关系到产品的性能和质量； 采购具备一定的战略角色 4 1 ，企业普遍意识到企业获得利润的空间在企业内部 已经很小，要进一步提高资源的利用率，只能把注意力扩大到整个供应渠道上。 对于所有可能对顾客、竞争者和供应商产生影响的战略决策，都应该让采购组织 第一章绪论 参与进来。 随着人们对采购管理的研究深入，p k h u m p h r e y s 嘲等人认为公司应该把采 购采购上升为公司战略高度。r o b e r tb a t t a l i o 9 1 从订单流动的角度对贸易总成本进 行了探讨，试图从采购订单的角度提高利润。y a hd o n g 和k e f e n gx u t i o 研究了供 应链环境下v m i 管理模式对成本的影响，如果短期内，v m i 使得采购价格下降的 同时，同时也损害了供应商的利润，从长期协同供应链的管理下，对采购方和供 应方都是有利的。国外最早提出t c o 概念，总拥有成本概念在一些文献( e l l r a m a n ds i f e r d1 9 9 3 。1 9 9 8 ；e l l r a m1 9 9 3 ，1 9 9 4 ，1 9 9 5 ) 中分别进行了阐述，这些概念一 致观点认为采购管理应该基于长期效应，而不是短期效益和最原始的价格因素 【1 1 】。当存在许多的供应商选择模式，没有一个比较系统的方法综合评价供应商， z e g e rd e g r a e v e 1 2 】等人提出一种应用总拥有成本的概念，建立一个供应商评价数 学模型，试图系统评价供应商优劣，取得了很多学术成果。 目前，在我国关于采购成本管理的文献很少，采购成本管理作为物流与 供应链管理的重要管理活动之一，其管理绩效的优劣，直接影响到企业经营管理 的运作效率和效果，乃至企业整体战略目标的实现。在不同的社会经济发展水平 下和不同的市场条件下，人们对采购成本管理有着不同的实践和研究。 1 3 研究的必要性与意义 在全球企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本占企业总成本的 比重随行业的不同而不同，大约在3 0 9 0 之间，平均水平在6 0 以上。从世 界范围来说，对于一个典型的企业来讲，一般采购成本( 包括原材料、零部件) 要 占6 0 ，工资和福利要占2 0 ，管理费用占1 5 ，利润占5 ，而中国的企业， 各种物质的采购成本要占企业销售成本的7 0 1 3 】。从这两个比例数我们可以清 楚地看出采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分，采购成本控制是企业成 本控制中最有价值的部分。 我国企业在采购成本管理中存在很多问题：( 1 ) 缺乏采购成本管理整体效益 观念，长期以来，一些企业成本管理的指导思想就是最大限度地减少支出，降低 成本，并以成本升降作为考评采购业绩的重要依据，片面追求成本降低而忽略提 高采购产品质量、改进产品款式与包装的方法，虽然节省了成本开支，但造成产 品质量缺陷，不能实现产品价值；( 2 ) 采购成本管理只是本企业内部专业成本管 理机构的职责，缺乏全员成本意识，由于企业的成本表现为生产经营全过程中的 物化劳动和活劳动的耗费，因而成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项要 素与各项活动共同作用的结果，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成负有 责任的影响者和参与者，成本管理与控制不单是企业内部专业成本管理机构的工 第一章绪论 作，供应链上的每一企业、部门和员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与 者和实施者；( 3 ) 缺乏主动出击市场的动力和积极性，外部资源利用率低，与上 下游企业还没有形成战略联盟的关系，不少企业仍停留在单体生产管理思想上， 即只愿按本企业的工作制度安排生产计划，而不愿与外部环境协同运作，由于上 下游企业的生产率不同，很容易在供应链上形成很高的库存，应在供应链合作伙 伴之间树立大物流观念，提高企业同步制造水平，企业还没有改变自己拥有的才 叫资源的错误观念，我们应该从重视实有资源管理转向虚拟资源的运用，即把资 源管理延伸到合作伙伴那里，上下游企业甚至客户都可以看作自己资源的扩展； ( 4 ) 没有建立用户服务和合作伙伴的评价标准与激励机制，没有有效的市场协 调机制，本位主义思想使激励机制以部门目标和企业自身的目标为主，孤立地评 价采购部门和企业业绩，造成部门和企业片面追求自身利益，物流、信息流经常 扭曲变形，产供销系统没有形成链，企业应建立以顾客满意度为衡量标准的服务 管理体系，建立整个供应链绩效的考核标准，对下游企业来讲，供应链上游企业 的功能不是简单的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。除此之外， 企业实施供应链管理之前，还应将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较， 发现现有供应链的显著弱点，同关键客户和供应商一起建立供应链的远景目标， 并制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划。这样才能有效管理企业采购成 本。 在企业的成长经营过程中，控制采购成本对企业业绩至关重要。如果实现企 业采购成本的有效降低，那么直接表现就是企业现金流量的减少，间接表现为产 品成本的下降、利润的增加。选择好的供应商对于企业非常重要，好的供应商不 仅可以产品质量有保证。而且能与企业合作共同降低产品成本，表现为采购成本 的降低。选择供应商时，首先考虑的是产品的质量，其次考虑的是供应商的交货 是否准时，最后是产品的价格，三者缺一不可。采购活动与整个企业的生产经营 过程密切相关，采购成本对一个企业的经营业绩具有较大的影响。通过控制采购 成本，并直接导致企业产品成本的下降，最终使企业的利润增加，企业在生产过 程中必须重视采购成本的控制，才能在现代激烈的竞争中立于不败之地。 针对我国目前采购成本管理状况是成本管理意识淡化，成本管理地位降低， 采购成本管理内容僵化，成本管理方法老化，成本管理作用弱化，成本管理组织 软化等实际情况，从供应链的角度研究企业采购成本管理具有巨大的必要性和实 际应用价值。 1 4 本文创新点 1 本文应用总拥有成本概念，从供应链的角度对企业间因采购活动引起的采 第一章绪论 购成本进行了探讨。本文从采购总拥有成本的角度，把供应商和物资采购企业看 作是一个利益整体，对采购成本管理进行了初步探讨研究。 2 本文从全新的视角对采购进行成本分析，分析了对采购成本形成过程中的 影响因素，对采购成本的控制提供了有利的根据。 3 本文在研究过程中，在很多方面进行了探索和创新。如建立总拥有成本采 购数学模型，提出采购成本管理的全过程成本控制，从产品设计设计采购成本至 采购隐性成本管理。 4 本文根据国内的企业采购情况，提出适合我国企业特点的采购成本控制过 程中的风险规避措施。 1 5 本文研究的主要内容与结构 1 5 1 本文的研究内容 本文在参考了供应链环境下的采购成本管理的主要研究成果后，从总拥有成 本的角度出发，试图从采购成本产生的过程入手，供应链节点企业通过协调信息 共享等降低采购总拥有成本，使得企业间的采购无缝隙对接，从根本上降低企业 采购总拥有成本进行了尝试性的探讨。全文共分六章，主要研究内容如下所示： 第一章：绪论。本章主要引出了本文研究的问题，并回顾了在供应链环境下 采购及其采购成本管理的国内外诸多学者和科研机构的研究成果，阐述了研究的 必要性。 第二章：采购成本管理的基本理论。本章首先介绍了总拥有成本的内涵，并 介绍了采购及成本构成管理的相关领域内容。接下来，着重从供应链的角度阐述 了对采购成本管理的影响。 第三章：采购成本分析。本章首先阐述了采购总拥有成本构成，接下来，本 文对采购总拥有成本的分析过程和方法进行了有力的阐述，并由此分析了对采购 总拥有成本形成的影响因素分析。最后，分析了不同库存的采购策略。 第四章：基于t c o 采购成本管理建模。本章尝试建立数学模型，作了基本 假设，定义了基本数学符号，建立总拥有成本最小化数学模型，尝试从系统的角 度降低采购总拥有成本。 第五章：采购成本控制。本章在采购成本分析和数学模型对采购成本形成的 影响基础上，对采购成本进行控制进行了论述。本文着重从机制、采购成本控制 的内容与时机对如何实现采购总拥有成本最小化进行成本控制进行有利的探讨。 第六章：总结和展望。 第一章绪论 1 5 2 本文结构 第一章绪论 l 提出问题，回顾国内外文 i 献，阐述本文研究的必要 i性及其意义 第二章采购成本管理的基本理论 采购成本管理的基本理论，对总j 拥有成本、采购及其采购成本和i 供应链成本管理的理论进行描述f 第三章采购成本分析 对影响采购成本的构成 及其因素进行分析，描 述库存采购策略 第四章基于t c o 采购成本管理建模 尝试建立数学模型，从系 统的角度优化采购成本。 第五章采购成本控制 - _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ - _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ - _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ - _ _ _ _ _ _ _ _ - 一 对形成采购成本的过程及其 因素进行成本控制，降低采 购总拥有成本 第二章采购成本管理的基本理论 2 1t c o 概念 第二章采购成本管理的基本理论 t c o 出现于1 9 8 7 年，当时是为了评估拥有p c 的可见成本和隐性成本。后 来发展成为一组完整的方法、模型和工具，用来帮助企业更好地衡量和管理投资 所产生的价值及其全部成本。这些评估工具，还可以帮助企业理解成本的完整构 成，并帮助企业通过成本优化改善组织绩效1 1 4 1 。首先，采购的意义已经不再只 是一次性的采购行为，我们需要考虑采购系统的整个生命周期。其次，采购的标 准已经不再只是价格，也不是原来我们熟悉的“性能价格比”，我们需要综合考虑 采购所构成的资源、技术、处理流程和人力方面的所有成本之后的总体财务衡量 指标。在曾经被提出的无数概念中，t c o 是从概念到应用的典范。与其他炒得 火热的各种概念相比，t c o 走的是一条默默无闻、脚踏实地的路。现在t c o 概 念已经进入了实质性推广应用阶段。 国外最早提出t c o 概念，总拥有成本概念在一些文献( e l l r a ma n ds i f e r d 1 9 9 3 ，1 9 9 8 ；e l k a m1 9 9 3 ，1 9 9 4 ，1 9 9 5 ) 中分别进行了阐述，这些概念一致观点认 为采购管理应该基于长期效应，而不是短期效益和最原是的价格因素【l ”。最具有 代表性的概念由学者e l l r a m 整理提出完善的t c o 概念。 总拥有成本( 简称t c o ) 是一个不被企业关注的成本分析技术。t c o 被 e h r a m ( 1 9 9 3 ) 作为一个完整的概念提出，其定义为与采购商品或服务相关的所有 活动流及这些活动发生所带来的成本 1 1 】。供应链上的企业在选择购买一个供应商 的原材料时候往往考虑的是直接购买成本，只是从质量和价格方面选择供应商， 没有考虑到间接隐性成本。总拥有成本是一个比较恰当的采购成本管理技术，它 不仅关注一次性的购买成本，更关注物资购买以后的库存持有成本、单位原材料 使用成本等多种因素。 2 2 采购及采购成本概述 美国采购学者h e i n r i t zs f 【1 ”( 1 9 5 9 ) 在其采购原理与应用一书中， 对采购管理的定义做了阐释：采购，不仅指取得所需要的物资的行为，而且包括 有关物资供应来源及其计划、安排、决策，确保正确交货进行的跟踪，对物资的 数量和品质进行检验等一系列活动。s t u a r tu r i c h “”( 1 9 7 5 ) 谈到“有些企业 赋予采购部门预测、仓储、库存等责任，采购还包含了参与产品开发、企业长期 计划等管理活动和保证未来物料的可获取性”。上述两种观点从不同的角度阐述 第二章采购成本管理的基本理论 了采购的定义，前者从采购过程，而后者从采购部门的职责入手，给出了采购的 定义。可见，采购绝不是简单的购买行为，它还包括购买前后的一系列管理活动。 2 2 1 采购的工作流程 采购成本的发生是伴随采购流程的发生而发生的，本文就有必要研究采购的 工作流程，为采购成本的管理提供可靠的分析基础。采购作业流程会因采购的来 源一国内采购、国际采购。采购的方式议价、比价、招标，以及采购的对 象物料、工程发包等不同而在作业细节上有若干差异。但对于基本的流程则 每个企业都大同小异。本文先将美国采购学者威斯汀【1 8 j 所主张的采购的基本作 业步骤介绍如下： 1 确认需求，各个部门的请购单的录入和维护。即在采购之前，企业各个需 求部门应先确定需要哪些物料，需要多少，何时需要等。 2 根据各个部门的请购单和库存管理情况生成库存缺货计划，以及根据生产 控制管理模块生成的外购件采购计划和外协件生产计划汇总成采购计划。确认需 求之后，对需求的细节如品质、包装、售后服务、运输及检验方式等，均加以明 确说明。以便使来源选择及价格谈判等作业能顺利进行。 3 根据采购计划生成采购订单，并进行维护修改。 4 选择可能的供应商，建立供应商信息档案和历史记录，并进行维护和修改 更新。根据采购计划在原有供应商中选择成绩良好的厂商报价，或以登报公告等 方式公开招标采购。 5 决定可能的供应商后，进行价格谈判。根据采购订单和到货情况生成到货 通知单和采购入库单，并进行维护修改，适宜价格的决定 价格谈妥后，应办理定货签约手续。订单和合约，均属于具有法律效力的书 面文件，对买卖双方的要求、权利及义务，必须予以说明。 6 订单追踪与稽核。 签约定货之后，为求销售厂商的按期、按质、按量交货，依据合约规定，督 促厂商按规定交运，并予以严格检验入库。 7 核对发票 厂商交货验收合格后，随即开具发票。要求付清货款时，对于发票的内容是 否正确，应允经采购部门核对，财务部门才能办理付款。 8 不符与退货处理，对采购过程中出现的缺货、退货、补货和其它质量问题 进行处理和记录维护。 凡厂商所交货品与合约规定不符而验收不合格者，应依据合约规定退货。并 立即办理重购。凡验收合格付款，或验收不合格退货清查各项书面资料有无缺失、 第二章采购成本管理的基本理论 绩效好坏等，责有关部门校阅批示。均须办理结案手续，报给高级管理层或权责 部门校阅批示。 9 记录与档案维护，提供与采购有关的各种报表和统计。对供应商进行评价， 统计采购成本等。 采购成本管理的本质，在于将企业的采购目标通过计划、组织、协调等环节。 降低企业总成本，实现企业资源最有效的利用，以维持企业的生存与发展。而从 采购业务流程的现角来审视企业的采购成本管理，将是一种新的尝试。 采购作业流程通常是指有制造需求的企业选则和购买生产所需的各种原材 料、零部件等物料的全过程。在这个过程中，作为制造业的购买方，首先要寻找 相应的供应商，调查其产品在数量、质量、价格、信誉等方面是否满足购买要求。 其次，在选定供应商后，要以定单方式传递详细的购买计划和需求信息给供应商 并商定结款方式，以便供应商能够准确地按照客户的性能指标进行生产和供货。 最后，要定期对采购物料的管理工作进行评价，寻求提高效率的采购流程创新模 式。所以，采购作业流程体系是覆盖从采购计划的制订、供应商的认证、合同签 订与执行，到供应商的评审监控的全部过程。 基于供应链采购管理工作流程如图2 一l 所示 2 2 2 企业采购的方式 1 集中采购 圈2 一l 采购管理工作流程 9 第二章采购成本管理的基本理论 集中采购是相对于分散采购而言的，它是指企业在核心管理层建文专门的采 购机构统一组织企业所需物品的采购进货业务。集中采购更是体现了经营主体 的权力、利益、意志、品质和制度，是经营主体赢得市场，控制节奏，保护产权、 技术和商业秘密，提高效率，取得最大利益的战略和制度安排。 2 招标采购 招标采购是现代国际社会通用的采购方式，它能做到过程的公开透明、开放 行效、公平竞争，有利于促进企业降低采购成本。广义的招标是指招标人发出招 标公告或通知，邀请潜在的投标商进行投标，最后让投标人通过对各投标人提出 的价格、质量、交货期限及该投标企业的技术水平、财务状况等因素进行综合比 较，确定其中最佳的投标人为中标人，并与之签订合同的过程。狭义的招标是指 招标人根据自己的需要提出定的标准或条件，向指定投标商发出投标邀请的行 为，即邀请招标。当招标与投标一起使用时，指的就是狭义的招标。 3 订单采购1 1 9 1 ( 1 ) 以订单为驱动进行采购 在供应链管理模式下，采购活动追求的“零库存”是以订单驱动方式进行的， 制造订单的产生是在客户需求订单的驱动下产生的，然后制造订单驱动采购订 单，采购订单再驱动供应商。这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准 时响应客户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。 ( 2 ) 准时采购 准时采购是一种先进的采购模式，它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的 地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品【3 6 】。它是从准时生产发展而 来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行持续性改进。要进行准时化生产必 须有准时的供应，因此准时采购是难时化生产管理模式的必然要求。它和传统的 采购方法在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理等方面有许多的 不同，其中关于供应商的选择、质量控制是其核心内容。 准时采购( j i t 采购) 对于供应链管理思想的贯彻实施有重要的意义。供应链 环境下的采购模式和传统的采购模式的不同之处，在于采用订单驱动的方式。订 单驱动使供应与需求双方都围绕订单运作，也就实现了准时化、同步化运作。要 实现同步化运作，采购方式就必须是并行的。当采购部门产生一个订单时，供应 商即开始着手物品的准备工作。与此同时，采购部门编制详细的采购计划，制造 部门也进行生产的准备过程，当采购部门把详细的采购单提供给供应商时，供应 商就能很快地将物资在较短的时间内交给客户。当客户需求发生改变时，制造定 单又驱动采购订单发生改变。在这样一种快速的改变过程中，如果没有准时的采 购方法，那么，供应商企业将很难适应这种多变的市场需求。因此，准时采购增 1 0 第二章采购成本管理的基本理论 加了供应链的柔性和敏捷性，体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性，它 保证了供应链的整体同步化运作。 2 2 3 采购成本管理的目的 采购成本管理就是要使得企业实现采购计划，从适当的供应商，在确保适当 品质下，于适当的价格，购入必须数量的物品和劳务所采取的管理活动。 1 适当的供应商。采购最怕选错供应商，慎重选择合格通过质量认证的供应 商，以建立平等互惠的买卖关系，维持长期合作的交易关系。 2 适当的品质。品质采取适合可用为原则，品质太好，不但采购成本会偏高， 甚至造成使用上的浪费，反之，将无法达到使用的目的，增加使用上的苦难。 3 适当的时问。即使选择合适的采购点，早于采购点，则造成堆积存货，占 用仓储面积，库存资金占用；晚于采购点，则导致缺乏原料而使得生产停顿，势 必引起重大损失。 4 适当的价格。价格应该以公平合理为原则，避免采购成本太高或者太低。 若采购价格太高，将使得企业负担额外的采购成本，丧失了产品的竞争力；反之， 将迫使供应商偷工减料，因此，保持合理的价格，对于供需双方都有利。 5 适当的数量。采购的数量不宜太多或太少，采购过多，一旦产品需求降低， 将造成呆料，若采购数量太少，则因不利买方送货，延误买方商机，采购次数的 增加而增加作业费用。 在企业的生长经营过程中，控制采购成本对企业业绩至关重要。如果实现企 业采购成本的有效降低，那么直接表现就是企业现金流量的减少，间接表现为产 品成本的下降、利润的增加。选择好的供应商对于企业非常重要，好的供应商不 仅可以产品质量有保证，而且能与企业合作共同降低产品成本，表现为采购成本 的降低。选择供应商时，首先考虑的是产品的质量，其次考虑的是供应商的交货 是否准时，最后是产品的价格，三者缺一不可。采购活动与整个企业的生产经营 过程密切相关，采购成本对一个企业的经营业绩具有较大的影响。通过控制采购 成本，并直接导致企业产品成本的下降，最终使企业的利润增加，企业在生产过 程中必须重视采购成本的控制，才能在现代激烈的竞争中立于不败之地。 2 2 4 采购与采购成本管理的区别 为了深入理解采购成本管理的含义，我们探讨一下采购与采购成本管理的联 系，采购成本管理是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动， 是管理活动的成本管理工作，是面向整个企业的，不但面向企业全体采购员，而 且也面向企业组织其他人员，一般由企业的采购科长、或供应科长、或企业副总 第二章采购成本管理的基本理论 来承担。其使命，就是要保证整个企业的获得物资供应的总成本最小化。相对来 说，采购只是指具体的采购业务活动，是作业活动，一般是由采购人员承担的工 作，只涉及采购人员个人，其使命，就是完成采购科长布置的具体采购任务，可 见，采购管理与采购成本管理是有区别的。所以，采购成本管理和采购不完全是 一回事。但是，采购成本管理本身，也有具体管理工作，它属于采购管理。采购 成本管理本身直接涉及具体的采购业务的每一个步骤，每一个环节，每一个采购 员。可见，采购成本管理与采购又是有联系的。所以，采购管理和采购不完全是 一回事，两者之问有区别又有联系。 一般的集团采购，特别如企业采购、政府采购、事业单位采购、军队采购等， 由于采购量大、品种多、牵涉面广，事情复杂，管理工作必不可少，要毫无例外 地设有采购管理组织机构，进行认真的采购成本管理，而且企业越大，采购成本 管理工作就越重要。本文中所说的采购成本管理，如没有特别说明，都主要是指 企业采购成本管理。 2 3 供应链成本管理概述 2 3 1 供应链概念 供应链目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了许多不 同的定义。美国的史迪文斯( s t e v e n s ) 认为“通过增值过程和分销渠道控制从供 应商的供应向到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费 的终点”。伊文斯( e v e n s ) 认为“供应链是通道前馈的信息流和反馈的物料流及 信息流。将供应商、制造商、分销商、零售向，直到最终用户连成一个整体的模 式”。这些定义0 5 都注意了供应链的完整性，考虑了供应链中所有成员操作的一 致性。本文采用马士华对供应链的定义，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、 物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由 销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最 终用户连成一个数体的功能网链结构模式。它包含所有加盟的节点企业，从原材 料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户； 它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链。 2 3 2 供应链对企业成本管理的影响及其特点 一般认为，供应链环境下的管理在于通过系统地设计与管理各供应链环节， 使企业达到两个目的：一是供应链的总成本最优，二是更能满足客户需要。这样， 供应链管理必然对企业成本控制的诸多方面带来比较大的影响。第一、供应链管 第二章采购成本管理的基本理论 理使企业改善服务和降低库存水平这两个目标是有可能同时实现的，传统的库存 理论认为，企业成本控制与服务水平是对立的关系，即企业的库存越多，对企业 的客户服务水平越高，反之亦然。但高水平的库存导致了企业成本的上升。因此， 传统的企业成本控制的目标是追求企业的成本与服务水平之间的平衡，通常认为 两者不可兼得。如果从供应链管理的角度考虑，改善服务和降低库存水平这两个 目标是可能同时实现的，如美国国家半导体公司，在两年时间内，通过进行供应 链管理，关闭了全球内的六个仓库和从在新加坡新成立的中央配送中心采取向顾 客空运微型集成电路的作法，不仅降低了销售成本2 5 ，而且缩短交货时间4 7 ， 增加了销售额3 4 。第二、供应链管理使企业成本控制活动范围更广泛。既包括 关于仓库和制造工厂的数量、布局和能力，以及材料在物流网络中流动等方面的 决策，又包括采购和生产决策、库存策略和运输策略，还包括日常的成本控制决 策如计划、估计提前期等。第三、供应链管理使企业成本控制更重视信息技术的 应用和信息的收集工作。信息技术是供应链能否有效整合的关键。在信息技术迅 速发展的今天，信息技术已经渗透到企业管理模式的各个部分，对于要求企业内 部成本管理活动与外部客户分别进行整合的供应链管理，信息技术的作用就更加 重要。 供应链管理的作用在于通过系统的设计和管理各个供应环节，使企业更好地 满足客户需求，使供应链系统的总成本最优【3 5 1 。与传统的成本管理比较，供应 链中的成本管理具有以下特点： 1 与传统的生产导向不同，它是一种需求拉动型的成本管理模式。将顾客需 求及客户定单作为生产、采购的拉动力，以控制资金占用成本。有些企业家称市 场经济为定单经济，就是通过建立e r p 、c r