（管理科学与工程专业论文）商业银行绩效管理研究.pdf

中文摘要 本论文以绩效管理理论为基础， 结合商业银行的 特点和实际运作需要， 对绩 效计划的制定、绩效计划的实施与管理、绩效评估、绩效反馈和评估结果的应 用等五个环节的工作， 进行了深入、 具体的研究， 并以基于企业战略的成功关键 因素分析法为重点，对商业银行关键指标体系的具体设置方法以及建立基于关 键指标的管理程序作了 详细的阐述。 在实证研究方面，以 建设银行河南省分行 为例， 分析该行推行绩效管理的 必要性和可行性，具体阐述其绩效管理实 施程 序和主要过程，实践证明，本文的研究成果是可行和有效的。最后，论文进行 了 总结，并描述了商业银行绩效管理的发展远景。 本论文对提高建设银行河南省分行的人力资源管理具有重要意义，对我国 商业银行建立科学完善的绩效管理体系具有重要的 参考价值。 关键词:商业银行;绩效; 绩效管理;成功关键因素分析法;关键绩效指标; 建设银行 a b s t r a c t b a s e o n t h e p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t t h e o ry , t h e t h e s i s a n a l y z e s t h e f e a t u r e s a n d th e p r a c t i c e o p e r a t i o n o f c o m m e r c i a l b a n k s , s t u d i e s d e e p l y t h e w h o l e p r o c e s s o f t h e p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t , i n c l u d i n g e s t a b l i s h m e n t o f p e r f o r m a n c e p l a n , t h e i m p l e m e n t a t i o n a n d m a n a g e m e n t o f p e r f o r m a n c e p l a n , p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l , p e r f o r m a n c e f e e d b a c k a n d i n t e r v i e w , a p p l i c a t i o n o f p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l . b y u s i n g t h e s u c c e s s k e y e le m e n t a n a l y s i s o f t h e e n t e r p r i s e s t r a t e g y , t h e t h e s i s a l s o d i s c u s s e s t h e m e t h o d t o s e t u p t h e k e y i n d i c a t o r s y s t e m f o r c o m m e r c i a l b a n k a n d t o e s t a b l i s h t h e k e y i n d i c a t o r m a n a g e m e n t p r o c e d u r e . t h e t h e s i s u s e s t h e c a s e o f c c b h e n a n b r a n c h , a n a l y z e s t h e n e c e s s i t y a n d f e a s i b i l i t y t o r o l l o u t t h e p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t s y s t e m i n c c b h e n a n b r a n c h , e x p l a i n s t h e i m p le m e n t a t i o n p r o c e s s a n d r e l a t e d i s s u e s . f in a l l y , t h e t h e s i s s u m m a r i z e s a n d p r o p o s e s t h e p e r s p e c t i v e o f t h e p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t f o r t h e c o m m e r c i a l b a n k . t h e t h e s i s h e l p s t o i m p r o v e t h e h u m a n r e s o u r c e m a n a g e m e n t o f c c b h e n a n b r a n c h a n d w i l l b r i n g p r a c t i c a l a n d t h e o r e t i c a l v a l u e t o c o m m e r c i a l b a n k s t h a t p l a n t o e s t a b l i s h s o u n d p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t s y s t e m . k e y wo r d s : c o m m e r c i a l b a n k ; p e r f o r m a n c e ; p e r f o r m a n c e ma n a g e m e n t ; s u c c e s s k e y e l e m e n t a n a l y s i s ; k e y p e r f o r m a n c e i n d i c a t o r ( k p i ) ; c h i n a c o n s t ruc t i o n b a n k ( c c b ) 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得 的研究成果，除了文中特别加以 标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已 经 发 表 或 撰 写 过 的 研 究 成 果 ， 也 不 包 含 为 获 得 止 互 生叁 生一 或 其 他 教 育 机 构 的 学 位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己 在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 学 位 论 文 作 者 签 名 :;a 4 才 ,签 字 日 期 : 4 年fi 月 。 学位论文版权使用授权书 本 学 位 论 文 作 者 完 全 了 解进丛崖 有 关 保 留 、 使 用 学 位 论 文 的 规 定 。 特 授 权 一 人建人 崖 匕 可 以 将 学 位 论 文 的 全 部 或 部 分 内 容 编 入 有 关 数 据 库 进 行 检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学 校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学 位 论 文 作 者 签 名 : i ( al 寿 、 导师签名 签 字 日 期 :1 10 1 乒 年 7 月i日 签 字 日 期 v 年 7 月b日 第一章绪 论 第一章绪论 ， 1论文的研究背景和意义 现代企业管理理论认为，人力资源是企业的第一资源，是形成核心竞争力 的最重要因素。因此，对人力资源实施有效的管理。最大限度地挖掘和发挥人 力资源潜力，调动全体员工的积极性，己经成为现代商业银行谋取竞争优势， 实现发展战略的必然要求。 绩效管理作为现代人力资源管理的焦点，其实也是 人力资源管理的重心所在。绩效管理的基本目 的是通过了解员工的绩效以 及组 织的 绩效， 并通过结果的反馈实现员工绩效的 提升和企业管理的改善。 当前， 绩效管理在国内 商业银行尚 属探索的 新领域，大多数管理者和员工 对什么是绩效管理， 绩效管理的目 的、内 容、 程序、 作用等在思想认识上还比 较模糊，存在着较大的偏差， 这对绩效管理的 推进和实施带来了不利的影响， 因此，全面实施绩效管理， 就必须树立正确的绩效管理理念，纠正思想上的片 面认识。 1 . 1 . 1商业银行绩效管理的认识误区 从总体上看，绩效管理的认识误区主要有以下几个方面。 1 、将续效考评等同于绩效管理 在实际工作中， 往往认为设计了绩效考评表， 量化了考评指标， 确立了 考 评标准， 年终又实施了各层次的考评， 按考评结果兑 现了奖金，就是绩效管理 了。实际上，绩效考评只是评定和评价员工个人工作绩效的过程和方法，只是 绩效管理过程中的一个重要环节， 远非绩效管理的全部。与绩效考评相比， 绩 效管理是一个完整的系统，是一个系统管理过程。在这个系统中，管理人员 和 员工通过协商沟通的方式， 将企 业的战 略、 管理人员的职责、管理的方式和手 段以 及员工的绩效目 标等确定下来， 在持续不断 构通的前提下，管理人员 对员 工的工作行为和过程进行观察、记录、 诊断， 并提供必要的指导和帮助，与员 工一起完成绩效目 标，从而实现组织的战略目 标和远景规划。 2 、将绩效管理混同于薪酬管理 产生这种认识误区的原因在于长时期以来，国内商业银行尤其是国有商业 第一章绪 论 第一章绪论 ， 1论文的研究背景和意义 现代企业管理理论认为，人力资源是企业的第一资源，是形成核心竞争力 的最重要因素。因此，对人力资源实施有效的管理。最大限度地挖掘和发挥人 力资源潜力，调动全体员工的积极性，己经成为现代商业银行谋取竞争优势， 实现发展战略的必然要求。 绩效管理作为现代人力资源管理的焦点，其实也是 人力资源管理的重心所在。绩效管理的基本目 的是通过了解员工的绩效以 及组 织的 绩效， 并通过结果的反馈实现员工绩效的 提升和企业管理的改善。 当前， 绩效管理在国内 商业银行尚 属探索的 新领域，大多数管理者和员工 对什么是绩效管理， 绩效管理的目 的、内 容、 程序、 作用等在思想认识上还比 较模糊，存在着较大的偏差， 这对绩效管理的 推进和实施带来了不利的影响， 因此，全面实施绩效管理， 就必须树立正确的绩效管理理念，纠正思想上的片 面认识。 1 . 1 . 1商业银行绩效管理的认识误区 从总体上看，绩效管理的认识误区主要有以下几个方面。 1 、将续效考评等同于绩效管理 在实际工作中， 往往认为设计了绩效考评表， 量化了考评指标， 确立了 考 评标准， 年终又实施了各层次的考评， 按考评结果兑 现了奖金，就是绩效管理 了。实际上，绩效考评只是评定和评价员工个人工作绩效的过程和方法，只是 绩效管理过程中的一个重要环节， 远非绩效管理的全部。与绩效考评相比， 绩 效管理是一个完整的系统，是一个系统管理过程。在这个系统中，管理人员 和 员工通过协商沟通的方式， 将企 业的战 略、 管理人员的职责、管理的方式和手 段以 及员工的绩效目 标等确定下来， 在持续不断 构通的前提下，管理人员 对员 工的工作行为和过程进行观察、记录、 诊断， 并提供必要的指导和帮助，与员 工一起完成绩效目 标，从而实现组织的战略目 标和远景规划。 2 、将绩效管理混同于薪酬管理 产生这种认识误区的原因在于长时期以来，国内商业银行尤其是国有商业 第一章绪 论 银行对绩效考评 结果的应用范围比 较狭窄， 激励手段单一所致。 绩效管理体系 必须获得激励体系的良好支持才能 充分地发挥作用， 但是绩效如果只是和工资、 奖金挂钩，就会使管理者和员工产生绩效管理就是涨工资或减工资的错觉，产 生绩效管理就是员工薪酬分配管理的认识误区。事实上，员工对激励的要求是 多样化的，除了 薪酬激励之外，还要进行多种形式的柔性激励，如员工个人能 力的发展，获得职位提升，更多的培训机会以及获得公开的精神奖励等。充分 多 样的绩效激励可以引导员工更加关注自 身绩效的提高，更加支持和配合绩效 管理制度的推行。 3 、 认为绩效管理的目 的就是管理和约束员工 目 前国内 大多数商业银行的绩效管理还停留在绩效考评的阶段，实际上， 绩效考评仅仅是一种事后的分析和评价， 对员工的工作业绩进行评价和衡量， 并根据考评结果给予物质或精神的奖惩。 这种简单的、 片面的考评结果的 运用， 使得员工在内心产生疑惑和抵触情绪， 认为绩效管理就是对自己单方面的管理 和约束， 进而在实际工作中消极应付甚至 排斥绩效管理。绩效管理的目 的是帮 助员工、 部门及企业提高绩效，它是管 理者与员工之间的真诚合作，是为了更 及时有效地解决问题，而不是为了 指责 和约束员工。因 此，引导员工正 确认识 绩效管理的真正目 的，校正认识偏差， 消除抵触情绪， 对于绩效管理的全面顺 利实 施至关重要。 4 、 认为绩效管理只是各级管理者的事情 这种认识偏差如不得到有效校正， 推行全面绩效管理就不会有广泛的群众 基础。实际 上， 绩效管理是面向 全体员工的管理， 各级管理人员和全体员工都 是管理的主体。绩效管理得以 有效进行的基础和前提是管理者必须与员 工保持 全过程的沟通合作，这就要求广大员工必须全面参与到绩效管理之中，如果没 有广大员工的全面参与和积极配合， 绩效管理就 很难实现预期的目 的。因此， 员工能否正确、全面、深刻地认识和理 解绩效管 理的目 的和作用， 将直接决定 着他 们对待绩效管理的态度， 也是绩效曹理能否成功推行的关键。 5 、将绩效管理过于理想化 绩效管理理想化主要体现在两个方面: 一是管理者对绩效管理方案反复修 改， 绩效表格设计了 一个又一个， 总想找到一个完善的解决方案， 希望借此能 解决绩效管理中的一切问 题: 二是希望通过绩效指标体系的设计， 将员工所有 的工作过程和任务进行量化，以 此减少或免 除管理人员在统效管理过程中的管 理责任， 其实， 一个完善的绩效管理制度的设计和建立， 需要一个循序渐进的 第一章绪 论 过程，不可能一开始就十全十美。管理是一门科学，同时也是一门艺术，再好 的绩效管理制度，都不可能替代优秀的管理人员的作用，因此，管理者应当主 动承担起绩效管理的责任， 对员工绩效做出客 观公正、定性与定量相结合的评 价，并始终坚持致力于员工和企业绩效的改进和提升。 由于目前商业银行存在以上认识的误区，就必须纠正人们对绩效管理的片面认 识，树立正确的绩效管理观念。所以说， 搭建科学合理的绩效管理理论体系， 建立科学、 完善、 有效的绩效管理体系对于商业银行的经营发展具有重要作用， 这也正是本文讨论的意义和重点。 1 . 1 . 2绩效管理的研究应用现状 在2 0 世纪7 0 年代后期， 研究者拓展了 绩效的内涵，并在总结绩效评 价不 足的基础上， 提出了“ 绩效管理”的概念。随后， 一些比 较成熟的基础理论j 如k p i 、 平衡记分卡、 述职制度等逐渐系统地建立起来。 8 0 年代后半期和9 0 年 代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践 研究的重视，绩效管理逐渐被广 泛认可的 人力资源管理过程。目 前，如何做好绩效管理己 成为理论界探讨的热 点和企业界关注的焦点， 许多企业都注意到了 绩效管理的重要性， 在绩效管理 方面进行了 一定的实践和探索，并取得了良 好效果。 无论是老牌的g e 、 福特， 还是新锐的 工 b m , 微软、 摩托罗拉，都在绩效管理上用功颇深，逐步构建 起了 以绩效管理为核心的人力资源管理体系。和这些企业一样，国外许多商业银行 也纷纷加强了对绩效管理的研究和应用。 随着信息经济、 知识经济时代的来临，国 外商业银行绩效考评体系已 初步 成熟。 一是已由 传统的 财务结果考评、 风险 价值考评发展到战略绩效考评阶段， 战略管理在商业银行管理中的地位日 益重要.北美商业银行目 前主要采用经济 资本回报率和平衡记分卡两种方法对分支机构经营 绩效和管理水平进行考核， 其战略成功因素和主要绩效考评指标的确定是以 银行使命和长期战略为 基础， 通过内外部环境分析， 在各级管理层、 各等级员工 之间 进行充分沟通后确定， 并根据内 外部变化进行持续的修改和完普。二是 整个绩效体系是以系统理论为 基础的考评体系，绩效管理的各个环节都得到应有重视。 例加拿大帝国 银行对 考评结果的运用设置发展特许权指标， 发展特许权包括个人优先学习 和培训权， 个人优先提拔权以及对现有特权的调整、完善等内容. 目前， 我国对于绩效管理的一些常用方法， 如k p i 、 平衡记分卡、 述职制度 等的理论研究已 经比 较成熟， 但是对于这些方法如何有效地与实际结合，目 前 第一章绪 论 过程，不可能一开始就十全十美。管理是一门科学，同时也是一门艺术，再好 的绩效管理制度，都不可能替代优秀的管理人员的作用，因此，管理者应当主 动承担起绩效管理的责任， 对员工绩效做出客 观公正、定性与定量相结合的评 价，并始终坚持致力于员工和企业绩效的改进和提升。 由于目前商业银行存在以上认识的误区，就必须纠正人们对绩效管理的片面认 识，树立正确的绩效管理观念。所以说， 搭建科学合理的绩效管理理论体系， 建立科学、 完善、 有效的绩效管理体系对于商业银行的经营发展具有重要作用， 这也正是本文讨论的意义和重点。 1 . 1 . 2绩效管理的研究应用现状 在2 0 世纪7 0 年代后期， 研究者拓展了 绩效的内涵，并在总结绩效评 价不 足的基础上， 提出了“ 绩效管理”的概念。随后， 一些比 较成熟的基础理论j 如k p i 、 平衡记分卡、 述职制度等逐渐系统地建立起来。 8 0 年代后半期和9 0 年 代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践 研究的重视，绩效管理逐渐被广 泛认可的 人力资源管理过程。目 前，如何做好绩效管理己 成为理论界探讨的热 点和企业界关注的焦点， 许多企业都注意到了 绩效管理的重要性， 在绩效管理 方面进行了 一定的实践和探索，并取得了良 好效果。 无论是老牌的g e 、 福特， 还是新锐的 工 b m , 微软、 摩托罗拉，都在绩效管理上用功颇深，逐步构建 起了 以绩效管理为核心的人力资源管理体系。和这些企业一样，国外许多商业银行 也纷纷加强了对绩效管理的研究和应用。 随着信息经济、 知识经济时代的来临，国 外商业银行绩效考评体系已 初步 成熟。 一是已由 传统的 财务结果考评、 风险 价值考评发展到战略绩效考评阶段， 战略管理在商业银行管理中的地位日 益重要.北美商业银行目 前主要采用经济 资本回报率和平衡记分卡两种方法对分支机构经营 绩效和管理水平进行考核， 其战略成功因素和主要绩效考评指标的确定是以 银行使命和长期战略为 基础， 通过内外部环境分析， 在各级管理层、 各等级员工 之间 进行充分沟通后确定， 并根据内 外部变化进行持续的修改和完普。二是 整个绩效体系是以系统理论为 基础的考评体系，绩效管理的各个环节都得到应有重视。 例加拿大帝国 银行对 考评结果的运用设置发展特许权指标， 发展特许权包括个人优先学习 和培训权， 个人优先提拔权以及对现有特权的调整、完善等内容. 目前， 我国对于绩效管理的一些常用方法， 如k p i 、 平衡记分卡、 述职制度 等的理论研究已 经比 较成熟， 但是对于这些方法如何有效地与实际结合，目 前 第一章绪 论 还在结合行业特点作进一步的研究。与国外商业银行相比，我国商业银行的薪 酬体系单一，激励约束机制还不完善，考评体系还不成熟， 特别是在理论结合 实际的运用上还存在较大差距。目 前国内招商银行、民生银行等股份制商业银 行走在探索绩效管理的前列， 大都已 建立了以综合经营计划为前提和考核标准 的绩效体系;建设银行也已建立了以 经济增加值为基础的财务考评体系，总行 推出了 人事激励与约束考评办法，有些一级分行， 例上海分行、河南分行其绩 效考评体系己 初步建立，正处于结合改善阶段;农业银行虽然基本建立了以利 润为核心的财务考核，但其缺乏综合经营计划等基础考核体系，目前其绩效管 理的应用尚在初期阶段。 1 . 2本文的内容构思及结构安排 一 个完整的绩效管理体系至少包括五个方面的内 容: 绩效计划的制定、 绩效 计划的实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈和评估结果的应用。 本文试图理 论结合实际，以 基于企业战略的成功关键因素分析法为重点， 来设计商业银行 绩效评价指标体系，并对上述内 容进行详细的阐述并提供一些实践中的方案。 全文共四章。 第一章绪论， 阐述了 本论文的 研究背景和意义， 介绍了 商业银行 绩效管理的研究应用现状及本论文的结构安排。 第二章主要介绍商业银行绩效 管理的理论体系，包括商业银行绩效管理的定义、对象和范围以及商业银行绩 效管理的框架和内容，分析了绩效管理中常用的几种方法。第三章具体介绍商 业银行关键指标体系的具体设置方法以 及建立基于关键指标的管理程序。第四 章进行建设银行河南省分行的实 证研究，分析该行推行绩效管理的必要性和现 实可行性， 具体阐述其绩效管理实施程序和内 容， 最后对论文进行了总结， 提 出商业银行绩效管理的发展远景。 第一章绪 论 还在结合行业特点作进一步的研究。与国外商业银行相比，我国商业银行的薪 酬体系单一，激励约束机制还不完善，考评体系还不成熟， 特别是在理论结合 实际的运用上还存在较大差距。目 前国内招商银行、民生银行等股份制商业银 行走在探索绩效管理的前列， 大都已 建立了以综合经营计划为前提和考核标准 的绩效体系;建设银行也已建立了以 经济增加值为基础的财务考评体系，总行 推出了 人事激励与约束考评办法，有些一级分行， 例上海分行、河南分行其绩 效考评体系己 初步建立，正处于结合改善阶段;农业银行虽然基本建立了以利 润为核心的财务考核，但其缺乏综合经营计划等基础考核体系，目前其绩效管 理的应用尚在初期阶段。 1 . 2本文的内容构思及结构安排 一 个完整的绩效管理体系至少包括五个方面的内 容: 绩效计划的制定、 绩效 计划的实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈和评估结果的应用。 本文试图理 论结合实际，以 基于企业战略的成功关键因素分析法为重点， 来设计商业银行 绩效评价指标体系，并对上述内 容进行详细的阐述并提供一些实践中的方案。 全文共四章。 第一章绪论， 阐述了 本论文的 研究背景和意义， 介绍了 商业银行 绩效管理的研究应用现状及本论文的结构安排。 第二章主要介绍商业银行绩效 管理的理论体系，包括商业银行绩效管理的定义、对象和范围以及商业银行绩 效管理的框架和内容，分析了绩效管理中常用的几种方法。第三章具体介绍商 业银行关键指标体系的具体设置方法以 及建立基于关键指标的管理程序。第四 章进行建设银行河南省分行的实 证研究，分析该行推行绩效管理的必要性和现 实可行性， 具体阐述其绩效管理实施程序和内 容， 最后对论文进行了总结， 提 出商业银行绩效管理的发展远景。 第二章商业银行缓效管理的理论体系 第二章商业银行绩效管理的理论体系 2 . 1 认识 商业银行绩效管理的定义、对象和范围 下面我们对绩效管理的内涵进行深入地分析. 从而确立对绩效管理的正确 为绩效管理理论体系的搭建打造合理的概念基石。 2 . 1 . 1商业银行绩效管理的定义 在商业银行实际经营管理活动中，绩效是指一定时间内员工以某种方式实 现某种结果的过程。以系统和发展的眼光看， 绩效的概念综合考虑了员工 ( 广 义上 包括决策层、 管理层和操作层) 、 时间、 方式、 过程和结果五个要素， 其中: 员工是创造绩效的主体，时间是绩效的限定条件， 方式是绩效的产生条件，结 果是绩效的最终表现形式。过程是上述四个要素发生作用、产生因果联系的总 括。目 前一些人只是把绩效看成员工在某一期间的 工作成果，比 如一个客户经 理一年所营销的 贷款与存款等， 认为这就是 绩效。 这种理解只包含了时间、 结 果因素，没有考虑方式和过程，是一种片面的理解。换句话说，绩效也可以 解 释为商业银行经营管理过程中经过评价的员工工作行为、方式及其结果。 没有 经过评价的 工作行为、 方式及其结果也不能被视为绩效. 绩效管理是使商业银行经营管理的各个层面在持续交流的过程中能 够为银 行持续创造价值做出 可预见和可评价贡献的 一整套程序。实施绩效管理， 将在 商业银行各个层面具有直线工作关系的员工之间 形成契约，并在契约中 提出明 确的规定和要求， 在合适的时间、合适的地点 将正确的信息送给正确的使用者 进行管理决策， 从而促使各层面员工不断改 进工作，采取最佳行动，实 现银行 价值最大化的战略目 标。 2 . 1 . 2商业银行绩效管理的对象与范围 绩效管理的对象，是商业银行各级经营 机构、 各部门以 及员工个人在经营 管理过程中创造的对银行的价值贡献。 绩效管理的范围，从时间上讲包括过去、 现在和未来的经营管理活动及其 产生的信息; 从空间上看涉及银行所有层次的 机构、部门、员工的全部经营管 第二章商业银行缓效管理的理论体系 第二章商业银行绩效管理的理论体系 2 . 1 认识 商业银行绩效管理的定义、对象和范围 下面我们对绩效管理的内涵进行深入地分析. 从而确立对绩效管理的正确 为绩效管理理论体系的搭建打造合理的概念基石。 2 . 1 . 1商业银行绩效管理的定义 在商业银行实际经营管理活动中，绩效是指一定时间内员工以某种方式实 现某种结果的过程。以系统和发展的眼光看， 绩效的概念综合考虑了员工 ( 广 义上 包括决策层、 管理层和操作层) 、 时间、 方式、 过程和结果五个要素， 其中: 员工是创造绩效的主体，时间是绩效的限定条件， 方式是绩效的产生条件，结 果是绩效的最终表现形式。过程是上述四个要素发生作用、产生因果联系的总 括。目 前一些人只是把绩效看成员工在某一期间的 工作成果，比 如一个客户经 理一年所营销的 贷款与存款等， 认为这就是 绩效。 这种理解只包含了时间、 结 果因素，没有考虑方式和过程，是一种片面的理解。换句话说，绩效也可以 解 释为商业银行经营管理过程中经过评价的员工工作行为、方式及其结果。 没有 经过评价的 工作行为、 方式及其结果也不能被视为绩效. 绩效管理是使商业银行经营管理的各个层面在持续交流的过程中能 够为银 行持续创造价值做出 可预见和可评价贡献的 一整套程序。实施绩效管理， 将在 商业银行各个层面具有直线工作关系的员工之间 形成契约，并在契约中 提出明 确的规定和要求， 在合适的时间、合适的地点 将正确的信息送给正确的使用者 进行管理决策， 从而促使各层面员工不断改 进工作，采取最佳行动，实 现银行 价值最大化的战略目 标。 2 . 1 . 2商业银行绩效管理的对象与范围 绩效管理的对象，是商业银行各级经营 机构、 各部门以 及员工个人在经营 管理过程中创造的对银行的价值贡献。 绩效管理的范围，从时间上讲包括过去、 现在和未来的经营管理活动及其 产生的信息; 从空间上看涉及银行所有层次的 机构、部门、员工的全部经营管 第二章 商业银行绩效管理的理论体系 理活动及其产生的信息。由 此可见，商业银行的绩效管理是一个动态的管理过 程，它贯穿于商业银行经营管理活动的始终，并通过对组织、团队、员工的全 方位管理来实现绩效管理的目 的。 2 . 2商业银行绩效管理的目 标和职能 2 . 2 . 1商业银行绩效管理的目 标 1 、目 标的定义 随着绩效管理理论与实践的不断完善，人们对于绩效管理的目 标有了更多 理解，一般倾向 认为不同企业的绩效管理系统可能 有其特定的目 标或侧重， 但 总体而言，商业银行实施绩效管理的目 标就是 “ 持续改进商业银行各个层面的 绩效水平，引导银行提高核心竞争力，不断超越竞争对手， 推动组织战略目 标 的实 现， 。 2 、目 标的层级划分 图2 - 1 商 业银 行 绩效管 理目 标层级划分 图 ( 1 )持续改进商业银行各 个层面的绩效水平是其基本目 标 绩效管理既然是综合管理组织、团队和员工等组织内部各个层面绩效的一 整套程序，其实施运行的基 本目 标必然是绩效水平的改进完善，同时，绩效管 理周期的循环更替、闭环运行 特性，决定了绩效水平螺旋式上升的发展轨迹， 也决定了 绩效管理都组织和员工绩效改进的持续性。 ( 2 )引导银行提高核心竟争力， 不断超越竞争 对手是其开发目 标 随着知识经济时代的来临， 企业竞争是各种资源的比 拼， 其实质逐步演变 为核心竞争力的抗衡。企业竟争表层表现为产品与服务的竞争，背后是技术与 人才的竞争，根本是企业文 化的竞争，而企业文化不可轻易复制模仿的特性， 完全符合核心竟争力构件要紊的内 涵， 使之成为核心竞争力的关键要素。 绩效 管理作为灌输企业特定文化的 一种机制， 贯穿始终的是“ 以 人为本、 助人发展” 第二章 商业银行绩效管理的理论体系 理活动及其产生的信息。由 此可见，商业银行的绩效管理是一个动态的管理过 程，它贯穿于商业银行经营管理活动的始终，并通过对组织、团队、员工的全 方位管理来实现绩效管理的目 的。 2 . 2商业银行绩效管理的目 标和职能 2 . 2 . 1商业银行绩效管理的目 标 1 、目 标的定义 随着绩效管理理论与实践的不断完善，人们对于绩效管理的目 标有了更多 理解，一般倾向 认为不同企业的绩效管理系统可能 有其特定的目 标或侧重， 但 总体而言，商业银行实施绩效管理的目 标就是 “ 持续改进商业银行各个层面的 绩效水平，引导银行提高核心竞争力，不断超越竞争对手， 推动组织战略目 标 的实 现， 。 2 、目 标的层级划分 图2 - 1 商 业银 行 绩效管 理目 标层级划分 图 ( 1 )持续改进商业银行各 个层面的绩效水平是其基本目 标 绩效管理既然是综合管理组织、团队和员工等组织内部各个层面绩效的一 整套程序，其实施运行的基 本目 标必然是绩效水平的改进完善，同时，绩效管 理周期的循环更替、闭环运行 特性，决定了绩效水平螺旋式上升的发展轨迹， 也决定了 绩效管理都组织和员工绩效改进的持续性。 ( 2 )引导银行提高核心竟争力， 不断超越竞争 对手是其开发目 标 随着知识经济时代的来临， 企业竞争是各种资源的比 拼， 其实质逐步演变 为核心竞争力的抗衡。企业竟争表层表现为产品与服务的竞争，背后是技术与 人才的竞争，根本是企业文 化的竞争，而企业文化不可轻易复制模仿的特性， 完全符合核心竟争力构件要紊的内 涵， 使之成为核心竞争力的关键要素。 绩效 管理作为灌输企业特定文化的 一种机制， 贯穿始终的是“ 以 人为本、 助人发展” 第二章 商业银行绩效管理的理论体系 理活动及其产生的信息。由 此可见，商业银行的绩效管理是一个动态的管理过 程，它贯穿于商业银行经营管理活动的始终，并通过对组织、团队、员工的全 方位管理来实现绩效管理的目 的。 2 . 2商业银行绩效管理的目 标和职能 2 . 2 . 1商业银行绩效管理的目 标 1 、目 标的定义 随着绩效管理理论与实践的不断完善，人们对于绩效管理的目 标有了更多 理解，一般倾向 认为不同企业的绩效管理系统可能 有其特定的目 标或侧重， 但 总体而言，商业银行实施绩效管理的目 标就是 “ 持续改进商业银行各个层面的 绩效水平，引导银行提高核心竞争力，不断超越竞争对手， 推动组织战略目 标 的实 现， 。 2 、目 标的层级划分 图2 - 1 商 业银 行 绩效管 理目 标层级划分 图 ( 1 )持续改进商业银行各 个层面的绩效水平是其基本目 标 绩效管理既然是综合管理组织、团队和员工等组织内部各个层面绩效的一 整套程序，其实施运行的基 本目 标必然是绩效水平的改进完善，同时，绩效管 理周期的循环更替、闭环运行 特性，决定了绩效水平螺旋式上升的发展轨迹， 也决定了 绩效管理都组织和员工绩效改进的持续性。 ( 2 )引导银行提高核心竟争力， 不断超越竞争 对手是其开发目 标 随着知识经济时代的来临， 企业竞争是各种资源的比 拼， 其实质逐步演变 为核心竞争力的抗衡。企业竟争表层表现为产品与服务的竞争，背后是技术与 人才的竞争，根本是企业文 化的竞争，而企业文化不可轻易复制模仿的特性， 完全符合核心竟争力构件要紊的内 涵， 使之成为核心竞争力的关键要素。 绩效 管理作为灌输企业特定文化的 一种机制， 贯穿始终的是“ 以 人为本、 助人发展” 第二章商业银行绩效管理的理论体系 的管理理念，其开发目标的定位就是通过企业使命、愿景等文化要素的传达， 目 标一致性责任体系的确立，构建起员工的责任感，创造出一种凝聚人心的核 心价值观，并始终不移地信奉它，反过来又为完善企业文化提供有利条件，从 而在企业文化和绩效管理之间形成良 性互动，引导银行提高核心竞争力，确立 竞争优势，超越竞争对手。 3 )推动企业战略目 标的实现是其终极目 标 绩效管理的过程使得企业员工 ( 包含各级管理者)全部参与进来，通过持 续沟通的方式， 将企业的远景规划、 战略目 标、 管理的方式和手段以及各层面 职责、绩效目 标等基本内容及其相关联系确定下来，使战略目 标进入绩效管理 系统并保持目 标层级的一致性，以 推动战略目 标的有效实现。绩效目 标为员工 明确了努力的方向，管理者通过不断的沟通、反馈，帮助员工清除工作过程中 的障碍， 提供必要的支持、指导和帮助， 与员工共同完成绩效目 标，从 而最终 实现企业的战略目 标和远景规划。 2 . 2 . 2商业银行绩效管理的职能 与其他任何一项管理活动一样， 商业银行绩效管理在系统执行的活动过程 中具有计划、 组织、控制、评价等具体 职能。 1 、计划职能 绩效管理的计划职能是通过全员 ( 包含各级管理者) 参与方式达成绩效目 标的共识，并就实现目标的途径、方法和评价标准进行具体安排的管理活动， 主 要解决“ 做什么、如何做、做到何种程度、 何时完成、需要什么支持” 等问 题。全员参与是计划职能发挥作 用的关键所在。正 确行使计划职能不仅有利于 组织主动适应环境变化，而且可以明 确努力的方向，将组织目 标和个人发展目 标有机结合起来， 保证组织各个层面 计划的贯彻实施，同时， 还有利于优化组 织资源配置，取得良 好的管理效益。 2 、组织职能 绩效管理的组织职能是依据绩效管理的既定目 标，确立绩效管理的运行机 制， 明确各方的职责范围，合理配置组织资源的管理活动，主要解决“ 绩效管 理如何运行、各方的职责范围如何划分、 如何分工与协作、如何合理配置组织 资源” 等问 题。最高管理层的支持是组织职能发挥作用的关键所在。 正确行使 组织职能， 不仅可以 确立绩效管理的运行机制， 还可以从管理的分工与 协作、 从上下左右的相互关系、从时间到空间的 链接、 从组织内外部的协调等各方面 保证绩效管理机制的有序运行，实现组 织战略目 标的导向性。 第二章商业银行绩效管理的理论体系 的管理理念，其开发目标的定位就是通过企业使命、愿景等文化要素的传达， 目 标一致性责任体系的确立，构建起员工的责任感，创造出一种凝聚人心的核 心价值观，并始终不移地信奉它，反过来又为完善企业文化提供有利条件，从 而在企业文化和绩效管理之间形成良 性互动，引导银行提高核心竞争力，确立 竞争优势，超越竞争对手。 3 )推动企业战略目 标的实现是其终极目 标 绩效管理的过程使得企业员工 ( 包含各级管理者)全部参与进来，通过持 续沟通的方式， 将企业的远景规划、 战略目 标、 管理的方式和手段以及各层面 职责、绩效目 标等基本内容及其相关联系确定下来，使战略目 标进入绩效管理 系统并保持目 标层级的一致性，以 推动战略目 标的有效实现。绩效目 标为员工 明确了努力的方向，管理者通过不断的沟通、反馈，帮助员工清除工作过程中 的障碍， 提供必要的支持、指导和帮助， 与员工共同完成绩效目 标，从 而最终 实现企业的战略目 标和远景规划。 2 . 2 . 2商业银行绩效管理的职能 与其他任何一项管理活动一样， 商业银行绩效管理在系统执行的活动过程 中具有计划、 组织、控制、评价等具体 职能。 1 、计划职能 绩效管理的计划职能是通过全员 ( 包含各级管理者) 参与方式达成绩效目 标的共识，并就实现目标的途径、方法和评价标准进行具体安排的管理活动， 主 要解决“ 做什么、如何做、做到何种程度、 何时完成、需要什么支持” 等问 题。全员参与是计划职能发挥作 用的关键所在。正 确行使计划职能不仅有利于 组织主动适应环境变化，而且可以明 确努力的方向，将组织目 标和个人发展目 标有机结合起来， 保证组织各个层面 计划的贯彻实施，同时， 还有利于优化组 织资源配置，取得良 好的管理效益。 2 、组织职能 绩效管理的组织职能是依据绩效管理的既定目 标，确立绩效管理的运行机 制， 明确各方的职责范围，合理配置组织资源的管理活动，主要解决“ 绩效管 理如何运行、各方的职责范围如何划分、 如何分工与协作、如何合理配置组织 资源” 等问 题。最高管理层的支持是组织职能发挥作用的关键所在。 正确行使 组织职能， 不仅可以 确立绩效管理的运行机制， 还可以从管理的分工与 协作、 从上下左右的相互关系、从时间到空间的 链接、 从组织内外部的协调等各方面 保证绩效管理机制的有序运行，实现组 织战略目 标的导向性。 第二章 商业银行绩效管理的理论体系 3 、控制职能 m . k . 巴达维曾 说过: 管理的本质就是控制， 控制是管理的“ 维生素， 。 控制 职能对于绩效管理的重要性不言而喻。 绩效管理的控制职能是通过管理双方持续的绩效沟通，了解工作状况， 及 时发现问题，采取相应措施解决问题，实现绩效管理既定目 标的管理活动，主 要解决 “ 监控做的状况、发现问题 ( 诊断绩效) 、解决问题 ( 辅导) ”等问题。 持续沟通是控制职能发挥作用的关键所在。正确行使控制职能，既可以保证绩 效管理既定目标按照预定计划进行， 又能够在绩效期间给予必要的指导、 激励、 协调和支持，解决困难，创造条件，打开员工释放潜能的发展空间。 同时，绩效管理的控制 职能和计划职能又联系紧密， 计划是控制的前提， 控制是实现计划的手段。 控制还要根据客观情况的 变化对计划进行适当的调整， 使管理过程更符合客观实际。 4 、 评价职能 虽然“ 绩效二 绩效管理” 早己 被证明为思想认识上的误区， 但从某种意义上 也证明了 评价职能作为绩效管理核心职能的地位。 绩效管理的评价职能是评价入通过对组织、团队、 个人或事物的价值贡献 进行判断，并使被评价人了 解自 身绩效水平，改 进未来工作的管理活动，主要 解决“ 确定评判标准、 收集相关信息、 衡量效果、 进行绩效反馈， 。 有效反馈是 评价职能发挥作用的关键所在。 评价人正确行使评价职能，不仅可以 提高组织 管理效率，帮助员工改进工作及谋求发展，还可以为人力资源管理系统相关环 节 ( 如员工的薪酬调整，员工的开发培训，员工的 职务调整等) 提供依据。 2 . 3商业银行绩效管理的原则 绩效管理体系的构建必须遵循一定的原则， 只有在既定的原则指导下开展 绩效管理活动， 才能够确保绩效管理的方向，按照组织的要求实现既定的组织 目 标。从总体上看，绩效管理的原则可以分为以下几个方面。 2 . 3 . 1决策方面的原则 1 、 重要性原则。 银行在推行绩效管理时必须 抓住对银行整体价值最具影响 力，对员工绩效最重要、最本质和最具有代表性的重要事项，体现绩效管理的 目 的与核心内 容， 引导和鼓励银行各级管理者和员工向 正确的方向 和目 标发展。 2 、一致性原则。绩效管理既要与银行发展战略与银行人力资源规划一致， 使组织目 标与员工目 标达到一致，建立一致性的责 任体制，又要体现多个不同 第二章 商业银行绩效管理的理论体系 3 、控制职能 m . k . 巴达维曾 说过: 管理的本质就是控制， 控制是管理的“ 维生素， 。 控制 职能对于绩效管理的重要性不言而喻。 绩效管理的控制职能是通过管理双方持续的绩效沟通，了解工作状况， 及 时发现问题，采取相应措施解决问题，实现绩效管理既定目 标的管理活动，主 要解决 “ 监控做的状况、发现问题 ( 诊断绩效) 、解决问题 ( 辅导) ”等问题。 持续沟通是控制职能发挥作用的关键所在。正确行使控制职能，既可以保证绩 效管理既定目标按照预定计划进行， 又能够在绩效期间给予必要的指导、 激励、 协调和支持，解决困难，创造条件，打开员工释放潜能的发展空间。 同时，绩效管理的控制 职能和计划职能又联系紧密， 计划是控制的前提， 控制是实现计划的手段。 控制还要根据客观情况的 变化对计划进行适当的调整， 使管理过程更符合客观实际。 4 、 评价职能 虽然“ 绩效二 绩效管理” 早己 被证明为思想认识上的误区， 但从某种意义上 也证明了 评价职能作为绩效管理核心职能的地位。 绩效管理的评价职能是评价入通过对组织、团队、 个人或事物的价值贡献 进行判断，并使被评价人了 解自 身绩效水平，改 进未来工作的管理活动，主要 解决“ 确定评判标准、 收集相关信息、 衡量效果、 进行绩效反馈， 。 有效反馈是 评价职能发挥作用的关键所在。 评价人正确行使评价职能，不仅可以 提高组织 管理效率，帮助员工改进工作及谋求发展，还可以为人力资源管理系统相关环 节 ( 如员工的薪酬调整，员工的开发培训，员工的 职务调整等) 提供依据。 2 . 3商业银行绩效管理的原则 绩效管理体系的构建必须遵循一定的原则， 只有在既定的原则指导下开展 绩效管理活动， 才能够确保绩效管理的方向，按照组织的要求实现既定的组织 目 标。从总体上看，绩效管理的原则可以分为以下几个方面。 2 . 3 . 1决策方面的原则 1 、 重要性原则。 银行在推行绩效管理时必须 抓住对银行整体价值最具影响 力，对员工绩效最重要、最本质和最具有代表性的重要事项，体现绩效管理的 目 的与核心内 容， 引导和鼓励银行各级管理者和员工向 正确的方向 和目 标发展。 2 、一致性原则。绩效管理既要与银行发展战略与银行人力资源规划一致， 使组织目 标与员工目 标达到一致，建立一致性的责 任体制，又要体现多个不同 第二章 商业银行绩效管理的理论体系 3 、控制职能 m . k . 巴达维曾 说过: 管理的本质就是控制， 控制是管理的“ 维生素， 。 控制 职能对于绩效管理的重要性不言而喻。 绩效管理的控制职能是通过管理双方持续的绩效沟通，了解工作状况， 及 时发现问题，采取相应措施解决问题，实现绩