（管理科学与工程专业论文）基于internet的供应链系统多渠道竞争研究.pdf

中文摘要 i n t e r n e t 在线直销渠道不仅使顾客的购物变得更加简捷，同时也是影响厂商 竞争的一个重要因素，是电子商务的一个重要特征。i n t e r a c t 技术的发展和电子 商务的广泛应用，使得顾客与公司之问的渠道多样化，顾客沟通渠道的多样化给 公司如何综合有效利用这些渠道提出了挑战，为了在电子商务的浪潮中占有一席 之地甚而成为自己的竞争优势，对一个厂商而言，如何设计和优化管理这些渠道 成为关键。 论文就是在上述背景下所展开的研究，主要运用h o t e l l i n g 模型( s a l o p ，s1 9 7 9 模型) 和博弈论理论，探讨i n t e m e t 在线直销渠道存在的环境下，零售商以及制 造商零售商系统渠道管理和多渠道定价问题。论文首先对传统零售商与以 i n t e r a c t 在线销售为唯一渠道的e 零售商之间的采购竞争进行了分析，分别探讨 其n a s h 均衡竞争和s t a c k e l b e r g 均衡竞争情况以及两者的进入顺序博弈。然后重 点对零售商和制造商如何应对和利用i n t e r n e t 在线渠道进行了分析。对零售商之 i 甘j 的竞争而言，在位零售商面对潜在e 零售商的进入，探讨了在位零售商导入在 线渠道的条件以及多渠道管理方式( 联合运营和独立运营) 如何影响在位零售商 的i n t e m e t 在线渠道导入决策。对制造商主导的两阶段系统而言，考虑在尽量避 免渠道冲突策略条件下，探讨制造商在三种等价策略( 批发价保持不变策略，零 售价保持不变策略和极大化制造商利润策略) 时的供应链整体利润以及制造商和 零售商的各自利润情况。分析表明，保持零售价相等且极大化制造商利润的策略 通常不仅是制造商的最优策略，也是传统零售商的较优选择。然后放松渠道零售 价格相等的约束，探讨当i n t e r a c t 在线渠道与传统渠道之问价格无任何限制时， 制造商和零售商在b e r t r a n d 和s t a c k e l b e r g 竞争模式下各自的利润、零售价以及 制造商的最优批发价。接着，对制造商和零售商都可以进行渠道扩张的情况，分 析零售商在面对制造商导入在线渠道的潜在威胁时，零售商该如何对渠道扩张进 行决策，考虑零售商可在线购买和不可在线购买两种情况，分别探讨制造商和零 售商在不同渠道扩张组合情况下各自的利润和零售价格，得出各自的理性决策， 存在一定条件下，制造商和零售商同时选择扩张渠道使两者情况都会变好。最后， 除了考虑价格对渠道结构及制造商和零售商决策互动的影响，模型中加入了渠道 服务质量和顾客对服务质量感知两个非价格因素，研究渠道服务质量，顾客对服 务感知差异以及渠道边际成本对双渠道供应链的影响，分析上述各因素对双方均 衡利润以及制造商导入在线渠道决策与否的影响。研究表明，零售商服务质量的 提高会提升制造商在双渠道的利润。并且，顾客对服务质量灵敏性差异越大，制 造商和零售商双方在均衡处的利润就会越高。两渠道边际成本的差异是决定是否 引入i n t e m e t 在线直销渠道的关键因素，在一定条件下，制造商在双渠道的情形 比在单渠道情形更为有利，即制造商应引入直销渠道，实施双渠道运作。 论文利用管理科学、经济学、运筹学和市场营销学等交叉学科的理论和方法 研究i n t e m e t 在线渠道下的渠道竞争定价问题，采用理论演绎分析为主的研究方 法，将多渠道管理和供应链管理相结合进行研究，具有一定的理论创新价值。论 文研究属于管理科学和市场营销学的前沿领域，也是目前的一个研究热点。本文 研究的成果和结论对我国的零售商和制造商如何合理利用i n t e r a c t 在线渠道将提 供一个参考意见，对厂商综合利用多渠道以增强自身核心竞争力将产生积极影 响。 关键词：i n t e r n e t 在线渠道：e 零售商；供应链管理；渠道冲突；多渠道管理； 渠道定价 中图分类号：f 2 7 0 a b s t r a c t a b s t r a c t i n t e r a c tc h a n n e ln o to n l ym a k e sp u r c h a s i n ge a s i e r , b u ta l s oa c t sa sn i li m p o r t a n tf a c t o r w h i c ha f f e c t st h ec o m p e t i t i o no u t c o m ea m o n gf i r m s i n t e m e tc h a n n e li sa l s o c h a r a c t e r i s t i co fe l e c t r o n i cc o m m e r c e w i t hh 讪d e v e l o p m e n to fi n t e m e tt e c h n o l o g y a n dw i d es p r e a do fe l e c t r o n i cc o m m e r c ea p p l i c a t i o n ，c h a n n e l sb e t w e e nf i r m sa n d c u s t o m e r sd i v e r s i t i f yg r e a t l y c h a n n e ld i v e r s i f i c a t i o nh a sb e c o m eac h a l l e n g ef o r c o m p a n i e sh o wt oe f f e c t i v e l ym a n a g et h e s ec h a n n e l s i no r d e rt ok e e pu pw i t ht h e c o m p e t i t i o nt r e n de v e ng a i nac o m p e t i t i v ea d v a n t a g e ，h o wt od e s i g na n dm a n a g e c h a n n e lm i xi sa k e y f o ra c o m p a n y t os u c c e s s t h er e s e a r c hi sd o n eu n d e rt h eb a c k g r o u n da b o v e m e n t i o n e d ，h o t e l l i n gm o d e l ( s a l o p m o d e l ) a n dg a m et h e o r ya r eu s e dt od i s c u s sc o m p e t i t i v e l yp r i c i n gp r o b l e mf o r m u l t i - c h a n n e l s i n c l u d i n g i n t e r n e t c h a n n e l f i r s t l y , t h e t h e s i sc o n s i d e r st h e p r o c u r e m e n tg a m eb e t w e e nat r a d i t i o n a lr e t a i l e ra n dap u r ei n t e m e tr e t a i l e r , n a s h e q u i l i b r i u mc o m p e t i t i o na n ds t a c k e l b e r ge q u i l i b r i u mc o m p e t i t i o na r ea n a l y z e d r e s p e c t i v e l y s e c o n d l y , t h ep r o b l e ma b o u tm a n u f a c t u r e sa n dr e t a i l e r sh o wt ou t i l i z e i n t e r a c tc h a n n e li sc o n s i d e r e d f o rr e t a i l e r s t h ec o n d i t i o nf o ri n c u m b e n tr e t a i l e r 幻 i n t r o d u c ei n t e r a c to n l i n ec h a n n e la n dh o wi n c u m b e n tr e t a i l e r sm u l t i p l ec h a n n e l s m a n a g e m e n ts t y l eo o i n to p e r a t i o nm a n a g e m e n t a n d i n d e p e n d e n to p e r a t i o n m a n a g e m e n t ) a f f e c t si n c u m b e n tr e t a i l e r sd e c i s i o na b o u to n l i n ec h a n n e li n t r o d u c t i o n a r ea n a l y z e dw h e ni n c u m b e n tr e t a i l e rf a c e se t a i l e r se n t r y f o rm a n u f a c t u r e s ，u n d e r t h ec o n d i t i o nt h a t t r y i n g t oa v o i dc h a n n e lc o n f l i c t , t h r e ek i n d so fe q u a l - p r i c i n g s t r a t e g y ( k e e p i n gw h o l e s a l ep r i c es a m es t r a t e g y , k e e p i n gr e t a i lp r i c es a m es t r a t e g y a n dm a x i m i z i n gm a n u f a c t u r e r sp r o f i ts t r a t e g y ) a r ec o n s i d e r e dt oa n a l y z ew h o l e s u p p l yc h a i n sp r o f i t ，m a n u f a c t u r e r sp r o f i ta n dr e t a i l e r sp r o f i tr e s p e c t i v e l y t h e r e s u l ts h o w st h a tt h es t r a t e g yw h i c ho p t i m i z e st h em a n u f a c t u r e sp r o f i t ( s t r a t e g y3 ) a l s ot e n d st ob ep r e f e r r e db yt h er e t a i l e ro v e rt h eo t h e rt w os t r a t e g i e s n ee n d c u s t o m e rp r e f e r ss t r a t e g y3i nm o s tc a s e st o o t h e n ，r e l a x i n gt h ec o n s t r a i n tf o r k e e p i n gr e t a i lp r i c ee q u a l ，t h ep r o f i t f o rm a n u f a c t u r e ra n dr e t a i l e f ，r e t a i lp r i c ea n d o p t i m a lw h o l e s a l ep r i c ea r ea n a n l y z e du n d e rb e t r a n dc o m p e t i o na n ds t a c k e l b e r g c o m p e t i o nb e t w e e nm a n u f a c t u r e ra n dr e t a i l e rr e s p e c t i v e l y w h e nam a n u f a c t u r e r i n t m d u c e so n l i n ec h a n n e la n dar e t a i l e ra l s oh a so p t i o nt oe x p a n di t ss t o r e s ，r e s e a r c h i i i a b s t r a c t c o n c l u s i o ns h o w st h a tt h e r ea r ec o n d i t i o n su n d e rw h i c har e t a i l e rs t r a t e ：g l c a l l ys t a y s l o c a l i z e di no r d e rt od e t e ram a n u f a c t u r e rf r o me n t e r i n gt h ed i r e c tm a r k e t t h e m a n u f a c t u r e r sd i r e c tc h a n n e le n t r ya l w a y sh u r t st h er e t a i l e r sp r o f i t a b i l i t y w h e r e a s t h em a n u f a c t u r e rg e n e r a l l yb e n e f i t sf r o ms e t t i n gu pad i r e c tc h a n n e l t h e r ee x i s t s c e n a r i o su n d e rw h i c ht h em a n u f a c t u r e ri ss t r i c t l yw o r s eo f fw i t ha no n l i n es t o r ee v e n w h e ni t se n t r yc o s ti sn e g l i g i b l e i nc o n t r a s t ，b o t ht h em a n u f a c t u r e ra n dt h er e t a i l e ra r e b e t t e ro f fw i t he x p a n d e dr e t a i ls t o r e s f i n a l l y , a p a r tf r o mp r i c ef a c t o r , s o m en o n - p r i c e e l e m e n t ss u c ha ss e r v i c eq u a l i t ya n dc u s t o m e r s r e c o g n i t i o nd i f f e r e n c ef o rs e r v i c e q u a l i t ya r ea l s oi n c l u d e di nt h em o d e lw h i c hc o n s i d e st h ed u a lc h a n n e ls u p p l yc h a i n t h en u m e r i c a lr e s u l t ss h o wt h a ta ni n c r e a s ei nr e t a i l e r ss e r v i c eq u a l i t ym a ya c t u a l l y i n c r e a s et h em a n u f a c t u r e r sp r o f i ti nd u a lc h a n n e l m o r e o v e r , ah i g l l e rd e g r e eo f h e t e r o g e n e i t yi n c o n s u m e rs e n s i t i v i t ym a yi m p r o v eb o t hp a r t i e s p r o f i t sa tt h e e q u i l i b r i u m t h ed i f f e r e n c ei nm a r g i n a lc o s t so ft h et w oc h a n n e l si s am a j o rf a c t o r d e t e r m i n i n gt h ee x i s t e n c eo fd u a lc h a n n e ls u p p l yc h a i n s w ea l s os h o wt h a te v e ni f t h em a n u f a c t u r e rs e t st h ew h o l e s a l ep r i c e t h eo u t c o m em a ys t i l lb ed u a lc h a n n e l e q u i l i b r i u m i na d d i t i o n ，t h em a n u f a c t u r e ri sl i k e l yt ob eb e t t e ro f fi nt h ed u a lc h a n n e l t h a ni nt h es i n g l ec h a n n e lw h e nt h er e t a i l e r sm a r g i n a lc o s to fs e l l i n gi sh i 曲a n dt h e w h o l e s a l e sp r i c e ，t h ec o n s u m e rv a l u a t i o na n dt h ed e m a n dv a r i a b i l i t ya r el o w k e y w o r d s ：i n t e r n e t o n l i n e c h a n n e l ；e - r a i l e r ；s u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t ； c h a n n e lc o n f l i c t ；m u l t i p l ec h a n n e lm a n a g e m e n t ；c h a n n e lp r i c i n g c l c ：f 2 7 0 论文独创性声明 本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。论文中除 了特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或其它机构已经发表或撰写过的 研究成果。其他同志对本研究的启发和所做的贡献均已在论文中作了明确的声明 并表示了谢意。 作者签名： 论文使用授权声明 日期： 本人完全了解复旦大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留 送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以公布论文的全部或部分内 容，可以采用影印、缩印或其它复制手段保存论文。保密的论文在解密后遵守此 规定。 作者签名：导师签日期： 瓣 7 ，乙寺 1 绪论 1 1 研究背景 1 绪论 i n t e r n e t 的快速发展和高速成长的电子商务，逐渐地改变了人们的生活习惯， 也创造了新的商业行为和经济模式，并成为近年来企业经营的热门话题。由商业 眼光来看，i n t e r n e t 基本上是一种分布式计算机网络系统，这种消费者导向的网 络可让消费者通过一系列网站的搜索来寻找信息、产品且r 务广告、内容( c o n t e n t ) 、 或直接在网络上下单订购等。目i j 许多企业纷纷投入相当多的资源，无论是以现 有网络上的用户为主要的营销对象，或是看好未来的商机想先占一席之地，均开 始上网提供公司或产品相关信息、直接在网络上提供网络服务( o l i n o ，2 0 0 1 ) ， 使企业电子商务具有广大的市场潜力。i n t e r n e t 所蕴含的巨大商机，成为各家厂 商瞩目的焦点。i n t e r n e t 的广泛使用，使得人们的购物行为从传统的实体商店延 伸到了新型的电子商店( e l e c t r o n i cs t o r e ) 。根据美国m c a 研究公司( m a r k e t i n g c o r p o r a t i o no f a m e r i c a ) 的调查，1 9 9 8 年底的圣诞假期，美国民众在网络上购物 的消费金额高达8 2 亿美元，比原先估计的2 3 亿美元超出甚多。 对于任意一个销售产品的公司来说，如何把产品以一种有效的形式传递到消 费者手中都是一个需要考虑的重要战略性问题。分销渠道选择尽管是一个非常传 统的问题，但由于新近i n t e m e t 网络和信息技术的发展，销售渠道的多样化给公 司如何有效利用这些渠道提出了挑战。当今时代是一个多渠道的时代，各种新渠 道不断呈现，如i n t e m e t 在线渠道，k i o s k s ，自动售款机( 删) ，呼叫中心( c a l l c e n t e r ) ，直销，家庭购物网络( h o m es h o p p i n gn e t w o r k s ) ，目录( c a t a l o g ) 以及 b r i c k s a n d m o r t a r 商店( b r i c k s a n d m o r t a rs t o r e s ) 等。面对如此丰富多样的渠道， 厂商该如何选择和利用? 应该说，渠道的多样化给公司提供了机遇，同时也提出 了严重的挑战，以至于很多公司对渠道选择问题都是慎之又慎，这一议题越来越 受到人们的广泛关注。 由于i n t e r n e t 网络在消费者中的普及以及采购活动中的广泛应用，公司接近 顾客的机会大大增多且非常容易，再加上第三方物流的发展，完善的物流网络使 1 绪论 得物料的运输变得愈来愈经济。因而，无论是零售商还是制造商都想抓住i n t e r a c t 在线渠道这一机遇，充分利用i n t e r a c t 在线直销渠道的优越性东提升自身竞争优 势。对传统零售商而言，通过增设i n t e r a c t 渠道，可以更准确更方便地了解顾客 需求，给顾客提供真正需要的产品和定制化服务，也是顺应顾客消费习惯改变的 需要，正如z e n d o rg r o u p ( 2 0 0 6 ) 的一份有关多渠道购买的调查报告显示：8 0 的回应者都认为自己是“多渠道购买者”。同时，面对潜在e 零售商的竞争，传 统零售商又该如何应对昵? 如果考虑在原来渠道的基础上增设i n t e m e t 直销渠 道，那么又该如何运作管理这些渠道以获得一个较好的综合效果昵? 而对制造商 来说，在传统渠道上增设直销渠道主要基于以下几点认识：1 、零售商仅仅销售 制造商为数不多的几种产品；2 、对分销渠道和价格的直接控制能导致更高的利 润；3 、零售商可能会利用其强势地位迫使帛4 造商做出各种让步；4 、通过直销渠 道，制造商能给顾客带来更多的产品选择和更高的服务水平；5 、更易于对产品 属性进行试验和追踪控制；6 、更接近顾客；7 、免于受到来自零售商的威胁。消 除中介组织( 或非中介化) 能提升供应链的效率，因为这样，上游企业能更清楚 地了解市场需求。( l e ee ta l1 9 9 7 ) 。 尽管i n t e r a c t 在线直销的前景非常诱人，但实际的商业运作情况是：有些大 公司正在大刀阔斧的推进直销渠道，如n i k e ，e s t e el a u d e r ，m a t t d ， e a s t m a n k o d a k ，i b m ，前期的c o m p a q ，d e l lc o m p u t e r ，c i s c os y s t e m 等。然而，另外 一些公司则采取观望的态度，正在仔细权衡。( s t e me ta 1 1 9 9 6 ；c o l l i n g e r1 9 9 8 ； h a m e ra n ds a m p l e1 9 9 8 ；s c h o n f e l d1 9 9 8 ；g o l d m a n1 9 9 9 ；j a n a h1 9 9 9 ；k r a v e t z1 9 9 9 ； b a n n o n2 0 0 0 ) 。 一般来说，纯虚拟企业( d i c kb u s i n e s s 。v i r t u a lb u s i n e s s c l i c ka n do r d e r , c l i c kn o m o r t a rb u s i n e s s ) 可以毫无后顾之忧地直接设立电子渠道( e l e c l r o n i e c h a n n e l ，又 称虚拟渠道：v i r t u a lc h a n n e l ) ，而到目前为止，传统企业( b r i c ka n dm o r t a rb u s i n e s s ， t r a d i t i o n a lb u s i n e s s ) 对于进入i n t e m e t 在线渠道多半仍处于观望期，其中对制造 商而言最大的忧虑便是对实体渠道( p h y s i c a l c h a n n e l ) 的影响。制造商涉足l m t e m e t 在线渠道一方面可以省下大量的实体渠道经营管理成本、利用信息科技加强顾客 管理效率和顾客直接沟通、销售等等：而另一方面对制造商也存在相当大的考验。 尽管诸多学者纷纷建议各传统产业应尽早进入i n t e r a c t 在线渠道领域以改变传统 市场已过于饱和的竞争规则，通过创新电子商业经营模式来创造公司竞争优势， 2 1 绪论 可公司在进入市场时一方面必须考虑到现存渠道市场的竞争模式以及消费者网 络使用的成熟度，尤其在一阵网络泡沫化之后，企业对于网络需求多仍持观望的 态度；再者，由于实体渠道长期掌握顾客基础以及市场信息，制造商直接进入 i n t e m e t 在线渠道市场，有可能会引起实体零售商的强烈反击。 越多的渠道选择意味着更为复杂的供应链，以确保产品在多个渠道中的顺畅 流动，让正确的产品，以正确的数量，在正确的地点，正确的时间通过各个渠道 顺利送到顾客手中。从顾客角度而言，不能达到上述标准的多渠道战略不能让 顾客体会到服务增值( m o n t o y a - w e i s s ，w o s s ，& g r e w a l ，2 0 0 3 ) 。实际上，其反 面倒经常出现，如不佳的渠道整合导致了顾客服务水平的降低而不是顾客满意度 的提高。因此，多渠道战略实际上为供应链管理带来了挑战。在复杂的多渠道环 境下管理供应链以提高顾客服务水平和降低分销成本是供应链管理永恒不变的 追求，由于越来越多的公司j 下在利用多渠道来吸引遍布全球的顾客，因此，多渠 道环境下的供应链管理问题已变成业界和学界必须加以深入探讨的问题。 1 1 1 多渠道管理 i n t e m e t 的兴起不仅逐渐地改变了零售业的交易行为，也改变了产业结构和 竞争定位。但过去的研究发现，虽然i n t e r n e t 可以提供一个有效的交易管道， 但是传统渠道依然具有存在的价值。在p e t e r s o n ，b a l a s u b r a m a n i a na n d b r o n n e n b c r g ( 1 9 9 7 ) 的研究中认为：企业应该有效发挥两者之间的互补性，而不是 替代性，在许多交易的过程中，虚拟和实体往往可以并存。当某一公司设立两个 或以上的营销渠道来接触或区隔一个或以上的顾客时，即为多渠道管理，如运用 连锁贩卖店、直销、邮购、i n t e r n e t 与电视购物等营销渠道，来接触一个或以 上的顾客区隔。正如f r a z i e r1 9 9 9 所言：“在给定市场细分，技术进步程度和激烈 的品牌间竞争的条件下，多渠道分销正逐渐变成一种商业常态，而不是例外。” c o u g h l a ne ta l 于2 0 0 1 年也指出：“多渠道当今已经变得非常普遍。曾几何时， 一些公司主要用一个渠道接触市场，而其它渠道仅作为第二位的且常常被忽略和 掩盖，避免引起渠道冲突和混淆顾客，而现今，多渠道销售广泛出现并高速 发展，j 下逐渐变为常念而不仅仅是例外。”h a n s o t i aa n dr u k s t a l e sf 2 0 0 2 ) 也指 出：从百货公司到专业零售商以及到独立店面拥有者，每个厂商都使用两到三种 3 1 绪论 以上的渠道把商品销售给顾客，并且利用虚拟与实体商店来吸引新顾客和保持老 顾客。一般来说，多渠道的企业会融合实体店铺、邮购、电子商务网站等多元渠 道来接触顾客，这些企业通常都会选择先完全掌握一种渠道后，才会逐渐地拓展 到其它渠道，在掌握两种渠道后就能称之为多渠道企业。 另外，为应对因特网兴起造成消费者消费型念的改变，厂商也被迫必须建立 新的营销渠道系统以符合消费者需求( w e b b & h o g a n ，2 0 0 2 ) 。实体渠道强调给 予顾客实体环境的消费体验以及较安全的消费机制等等，这也是至今仍可以见到 许多大型购物、量贩中心仍不惜成本不断扩张一个个分店的原因。面对另一群网 络族消费者而言，网络消费可以使他们省时以及充分获取信息，且网络技术创造 出各种特殊的大量客制化技术，使得顾客关系管理( c r m ) 变得轻而易举，更 使得科技消费族对网络消费因为感觉备受尊重而存有偏好。因此，许多文献都证 明了公司必须采用多渠道系统以全面性的涵盖所有顾客市场，而e 时代的多渠 道必须包括i n t e r n e t 在线渠道，也就是未来企业的趋势将会朝向实虚拟渠道联盟 的经营模式( b r i c ka n d m o r t a r b u s i n e s s ) 。w e b b & h o g a n ( 2 0 0 2 ) 提出公司采用多渠 道( h y b r i dc h a n n e l s 、m u l t i p l ec h a n n e l s ) 策略的优点如下： 1 可以使公司更适应顾客需求及消费型态的改变，这些从厂商急着响应网络及 其它新兴渠道型态的过程中可以得到证明。 2 当公司存有大量产品线时，单一渠道商未必能销售公司所有产品线，故采用 多重渠道策略可使公司受益。 3 当公司存在过多制造产能而现存渠道商销售额己饱和时，多重渠道策略有助 于其它销售管道配销产品。 4 额外的渠道商使得公司可以更精确地锁定市场，因而增加竞争力。 k o t l e r ( 2 0 0 3 ) 认为企业在拥有更多个渠道之后，可能获得以下几项重要的利益： 1 可增加市场的涵盖量； 2 可降低渠道成本，使用成本较低的渠道，接触较小规模的顾客群； 3 更顾客化的销售。 以经营个人计算机邮购直销闻名的美国戴尔计算机，原先只是在广告目录刊 登广告篇幅，而在1 9 9 6 年7 月i n t e r n e t 直销渠道平台上线之后，同年1 2 月即 达到每同营业额1 0 0 万美会，并且于2 0 0 4 年成为全球个人计算机销售量排名 第一的品牌，年营业额达4 0 0 亿美会。不仅打败个人计算机的创始者i b m 以 4 1 绪论 及h p 等美国老牌大厂，同时戴尔的成功经验，如今更成为i b m 、h p 等效仿的 对象。 在多渠道环境之下，不同渠道间不仅能互惠其利，还能使顾客自行选择在最 方便的时间与地点进行购物，公司应针对不同规模大小、不同型态的顾客使用不 同的渠道，将更能全面的与顾客接触。这种多渠道的架构，可使销售涵盖范围更 广、顾客化及控制达到最优，又可让成本与冲突最小化，多渠道零售将是能够继 续生存的方法之一。根掘美国零售业联盟的调查显示，若能结合多渠道的销售， 企业的生意往往比只拥有单一渠道的公司来得多，多渠道顾客的购买率比单一渠 道顾客高出三成。 渠道的发展与人们生活消费习惯直接相关，在过去，许多公司可能只用单一 渠道来接触某一市场，但现在市场细分程度愈来愈细，在竞争激烈的环境下使得 渠道竞争愈趋激烈。面对渠道变革，企业渠道结构整合化、渠道多样化、经营国 际化、流通信息化、服务生活化及管理专业化，将是企业未来发展的必然趋势。 当然，去中介化并不一定没有坏处。中介组织的存在有效地刨造了各种需求和满 足需求，如通过各种广告建立产品品牌和增强产品意识，对顾客进行教育，增加 市场覆盖度，收集市场信息，提供更广泛的品种，处理订单，客户支持等等。其 实，这些我们可以都看成是“销售努力”。如果制造商不能好好承担起这些功能， 去中介化将会导致公司利润和市场份额的下降( g h o s h1 9 9 8 ) 。正如s t e me ta l 所言，“可以没有批发商或任意的中介组织，但不能没有它们的功能，这是一条 千古不变的规律。” 在多重渠道的管理上，企业要选择的已经不只是传统配销据点的地址、配销 商数量的多少、配销系统的长度或是配销商的利润分享管理等等，为了应对 i n t c m e t 在线渠道的出现，企业必须考虑及早跨足到i n t e m e t 在线渠道，建立多重 配销渠道的优势，而学者提出进驻i n t e m e t 在线渠道策略不可忽视的两点为 ( z e t l e l m e y e r , 2 0 0 0 ) ：( a ) 网络策略会受到公司其它渠道的影响，例如零售或是邮购； ( b ) 公司最理想的订价以及沟通策略会因为潜在使用网络顾客群体的不同而有程 度上的差异。由此可知，跨渠道整合的确会给公司提供竞争优势( t i e m a n 2 0 0 2 ) ， 但可想而知的是如何整合各异质渠道则是商务实践急需解决的问题之一，无论是 b 2 b 还是b 2 c 的企业，首要议题便是整合时面临的渠道冲突，在实体多重渠道 冲突问题尚未解决的情况下，我国实务界的企业纷纷表示对于电子渠道只可远观 5 1 绪论 而不敢轻易尝试，但企业也不敢轻忽这块市场，因此现阶段以搭建基础功能的网 络为主，以便在受限的网络功能下，试探消费者和经销商的反应。 因此，许多企业都承认企业在电子商务下采用i n t e m e t 在线渠道可直接触及 到更广大的客户群，尤其电子商务长期具有相当高的潜力，然而针对我国电子商 务市场，七成以上的企业仍持观望态度，甚至认为公司并不适合从事i n t c m e t 在 线渠道。究其原因在于在2 0 0 0 年四月底的首波网络泡沫化后，企业质疑进入电 予市场的失败率远大于成功率。预期失败的原因分别有：无法将网络渠道结合到 组织中，组织将面临结构上重大变革，而领导人无法承诺变革的结果是好的；预 期现存渠道商的反击，现存零售商掌握相当程度的顾客管理知识，一当无法平衡 网络渠道与现存渠道，将使得公司同时失去所有渠道：网络渠道须要信息科技技 术以及组织资源大量再投入，在微利时代下，公司投资策略比过去更谨慎小心， 无法准确预期获利的投资案将无法采用；同时也尚未有任何一家公司建立起完全 的新电子经济时代的渠道管理策略，以作为其它实务界的标杆指引。网络的扩散 重新改造了商业领域，其所指的不只是网络重新配置了企业的营运方式，也改变 了顾客购买产品和服务的模式，网络成为了企业在价值链上从制造者到零售商再 到消费者传递商品的工具，创造了新的渠道配销系统。针对这个改变，较先的学 术研究多强调网络的技术面研究，例如专门针对顾客关系管理f c r m ) 、社群管理、 网络广告及品牌建立技术等等。而对于传统企业导入电子渠道的渠道管理的营销 学术研究却是相当稀少且是选择性的，缺乏在网络平台上描述组织更为广泛、更 策略面的电子营销研究( m e r r i l e e s ，2 0 0 1 ) ，以供实务界参考。扶当前国内研究可 以看出，对于导入电子渠道后的渠道管理的领域仍未有一个系统性的研究，焦点 多集中在已存在的实体以及虚拟渠道的联盟行为的定性研究；再者，过去研究的 对象以零售商屠多，而对于制造商的电子渠道的导入研究极为少见。 1 1 2 实体渠道与虚拟渠道结合方式 多渠道企业的发展过程各不相同，以前的实体商店由于i n t e r n e t 的发达与 普遍，于是跨足到i n t e r n e t 在线渠道进行发展，力求多渠道带来的好处。而以 网络起家的公司，在评估策略与计划后，也考虑架设实体店铺来提供固定的据点。 根据e m a r k e t e r 的一份研究报告显示，目前美国同时拥有网络与实体渠道的电子 6 1 绪论 商店，已获利的比率高达5 0 ，以下说明实体渠道与虚拟渠道结合的三种模式： 1 实体渠道自行发展虚拟渠道：w a l m a r t 的w a l r a a r t t o m 、最大的连锁书店 b a r n e sa n dn o b l e 的b a m e s a n d n o b l e c o r n 。 2 虚拟渠道与实体渠道问的并购：d i s n e y 并购i n f o s e e k 、a t & t 并购m e d i a o n e ，到2 0 0 0 年a o l 与t i m ew a r n e r 的合并。 + + 圈+ 习 + + 幽1 1 多渠道纬台方式幽 3 虚拟渠道与实体渠道i 日j 的合作：a m a z o n c o l l l 在2 0 0 1 年4 月宣布与第二大 连锁书店b o r d e r sg r o u p 所属的b o r d e r s c o m 合作：百货巨人w a l m a r t 与欧洲 美国在线( a o le u r o p e ) 及英国的比价网站s h o p c o m ，也通过策略联盟方式进 军欧洲零售业。c o u g h l a ne ta l ( 2 0 0 1 ) 在一次报告中也归类了几种多渠道企业 的形成方式，总结如图1 - 1 所示。 t i e m a n ( 2 0 0 2 ) 也提出所谓的多重渠道企业发展模式有以下几种： 1 纯网络公司：由纯网络公司起家，发展至其它型态的多重渠道：与日俱增的纯 网络公司已重新评估策略计划，并通过店面或公共信息机构建立实际的据点。在 某些个案罩，这些实际据点是以他们的公司或晶牌为名。而在另一些个案罩，它 们是与传统商家结盟，以加强自己的名声与实力。还有些纯网络公司干脆把在线 目录化为有形的印刷品，让顾客能保存较长的时间，如a m a z o n 。 2 传统企业：由实体渠道起家，发展至其它型念的多重渠道；传统商店一旦感染 电子商务热后，便能有效地在在线领域占有一席之地，而足以削减纯网络公司的 竞争力。尽管其它传统商店与服务可能较晚网络化，但是当它们刀= 始利用声誉卓 7 1 绪论 著的品牌名称时，却能立即在网络上发挥影响力。如i b m 。 3 目录邮购公司：由耳录邮购公司起家，发展至其它型念的多重渠道；目录邮购 公司彷佛野火燎原般地网络化，并几乎立即名利双收。它们精通选点、包装、运 送等基本要素，并对图像效用有极为深刻的认识，深知一张图片胜过千言万语。 在某些个案里，电子商务的成功反倒促成企业建立实质据点和开店的新决定。 4 综合型公司：通过创意地结盟或设立关系企业，结合两个或两个以上的渠道， 可为企业或消费市场营造愉悦的气氛，使任何事几乎都有可能，入门障碍也都被 排除。例如统一企业的7 e s h o p 我国实体店铺的厂商与虚拟店铺结合的例子也相当之多，例如7 e s h o p 和便 利达康的结合，7 1 1 以上千家的连锁实体渠道为基础，配合“7 1 1 网络购物”， 建立起实体与网络商店结合的交易平台，接着同领域内的其它几家公司也都开始 结盟成立虚拟商店。顶好超市自2 0 0 0 年设立网站吸纳会员之后，于2 0 0 4 年该 网站的营业额甚至超过单家分店，通过将虚拟与实体渠道问所贩卖的商品种类加 以区别分类后，反而加大了原本可以接触到的顾客广度，网络对传统渠道的顶好 超市而言，是货架的延伸，并未对现存的实体商店产生取代的作用。 1 1 3 渠道冲突 对制造商而言，同时保有两种渠道( 直销和依中介组织销售) 作为一种折中 的方式可能比其中任何单一的销售渠道占有更多的市场份额。然而，这样一来， 制造商成了零售商们的直接竞争者，导致了我们所谓的渠道冲突问题。例如，一 些行业的中介商如汽车行业，金融服务行业，旅游保险行业都对制造商或供应商 的i n t e r a c t 在线直销渠道表示了深深的忧虑( m a c h l i s1 9 9 8 ) 。另外一些零售商已 经明显地对制造商的在线直销渠道表示抗议和警告，最著名的莫过于h o m e d e p o t 对其所有供应商表示，声称对开设在线渠道的供应商将取消与其合作关系 ( b r o o k e r1 9 9 9 ) 。零售巨头t a r g e t 和w a l m a r t 也做出了相同的举动( s t o u g h t o n 2 0 0 1 ，l e ee ta l2 0 0 3 ) 。n i k e 公司在芝加哥市中心的n i k e t o w n 商店对n i k e 的零 售商也形成了一种的威胁( c o l l i n g e r1 9 9 8 ) 。在其它公司也出现了类似的情况， 如a v o np r o d u c t si n c ，b a s s a l e ，i b m ，m a t t e l 等公司。渠道冲突会引起一系列的 问题，它不仅会阻碍渠道各中间成员的合作，而且还可能会损害渠道中各成员