市场营销战略管理ppt课件.ppt

第一章商战呼唤战略管理,经济与管理学院战略管理教学组,名人名言,战争与商业竞争相同，也是人类利益冲突之一。德克劳塞维茨没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归。美乔尔罗斯,波特菱形理论（DiamondsFramework）国家竞争优势,机会,企业的战略、结构和竞争对手,要素条件,相关及支持性产业,政府,需求条件,1.历史的回顾：借鉴与启示2.战略的特点与构成3.战略管理及其过程4.战略管理者5.战略管理在中国的实践,本章的主要内容,本章思考讨论问题,1.什么是企业战略？2.怎样理解战略管理？战略管理与经营管理、生产管理、项目管理有何区别？它们之间的关系如何？3.企业战略管理怎样实际运作？其成功取决于哪些因素？你同意“战略是由企业高层驱动的理性和结构化计划”的观点吗？4.请对战略管理理论与实践发展的脉络进行梳理，简述战略管理思想的发展历程或阶段。5.企业战略管理应遵循哪些主要原则？6.分析战略管理理论目前在我国企业中应用的情况。,？,案例1-1付光的困惑,思考问题：1.公司出现了什么问题？2.为使付光的公司更上一个台阶并进入良性循环，你有何建议？,历史的回顾：借鉴与启示,一、案例1.乔布斯-让“苹果”吐新芽2.IBM93年的危机谁说大象不能跳舞(LouGertsner)3.日本奇袭世界轿车市场的战略4.王安公司的衰落、中国“巨人”坍塌5.三星的崛起,5个为什么?,为什么有的企业欣欣向荣，而有的企业却萎靡不振？为什么有的企业持续发展，而有的企业却昙花一现？为什么中国企业中优秀的企业短命的多，长命的少？为什么中国“懵着打”的企业多于“想着打”的企业？怎样才能成为市场竞争中的常胜将军？,历史的回顾：借鉴与启示,启示之一市场不相信眼泪商场如战场竞争中没有常胜的将军企业就好比一艘航船它需要英明的舵手,启示之二,企业时刻面临生命周期的挑战不同类型企业的平均寿命一览：财富全球500强4050岁跨国公司1112岁中国集团公司78岁中国中小企业、民营企业34岁,a.战略强调作正确的事情（Dotherightthings），不要仅仅把事情作对（Dothethingright）；b.要强化战略思考力和组织设计，不要仅仅追求眼前财富的积累；c.如果企业仍然做“流浪汉”，当一天和尚撞一天钟，那么，总有一天它连流浪和撞钟的权力都会丧失掉。,“作正确的事情”最重要,启示之三：,揭开商战制胜的秘密上世纪80年代，当其它计算机司面对“蓝色巨人”IBM叫苦不迭的时候，往日获荫于IBM而成长的微软公司和英特尔公司却偏偏不听邪，敢于向“蓝色巨人”挑战。他们利用IBM失去对微机市场控制的缝隙，一个抓走了微机的头脑软件，另一个则抓走了微机的心脏微处理器，造成了IBM公司1993年的大危机，不得不使其总经理易人。汉堡王正在以“烧烤，而不是油炸”的口号猛攻麦当劳，使麦当劳防不胜防。在中国家电市场上,已发生过6次彩电价格大战。2000年长虹又一次发动降价战，逼得康佳断然宣布“全面奉陪到底”，TCL、创维、厦华、熊猫等商家不得不做出价格下调的回应。康佳2001年“战略转型年”,通过前面的三则小案例你应该认识到：你失去了市场，是因为竞争者抢去了你的市场。对市场的争夺不是简单的“满足顾客”的问题，而常常是因为竞争对手太强了，是对手将需求转移到他那儿去了。,秘密之一：竞争对手抢市场,秘密之二：竞争大未来,许多经理人都在称说自己的公司是市场的领先者，他们从来没想过5年甚至10年以后市场究竟会怎样？到那时，本公司将占有什么样的市场地位？但可以肯定，今日市场上的领先者，不一定就是明日市场上的领先者。你是否经常思考下面两组问题呢？,谁是市场的领先者？,请给你自己打分！,你是像一个维持今日市场碌碌运转的维修“工程师”，还是更像一个构想明日市场优胜者的“设计师”？你是否投在创造未来上的精力比投在延长过去上的精力更多？今天的竞争实质上是一场挑战者与落伍者之间、创新者与守成者之间、勤奋的开拓者与偷懒的模仿者之间的竞争。挑战者、创新者、开拓者之所以成功，是因为他们肯跳出老框框，向远处眺望，走机会最多的道路。,2.战略的特点与构成,寓言一则老鼠问猫说：“请问我该从哪里走？”猫回答道：“这要看你要到哪里去。”（卡罗尔）,一、战略基本问题探讨,1.什么是战略？钱德勒（A.D.ChandlerJr.）：伊戈尔.安索夫（I.IgorAnsoff）：安德鲁斯（K.Andrews）：奥迈(K.Ohmae)：明茨伯格（H.Mintzberg）：,盲人摸象,明茨伯格（H.Mintzberg）的战略5Ps,战略是计划（plan）战略是模式（pattern）战略是定位（position）战略是观念（perspective）战略是计谋（ploy）,明茨伯格关于战略的五种定义分析,战略的5P概念,观念概念,定位概念,计划概念,模式概念,计谋概念,对战略的共识,战略影响着组织的整体利益战略与组织、环境（宏观因素、行业因素等）都有关系战略的本质是复杂的战略包括内容和程序战略是分层次的战略包括各种不同的思想过程,兵战与商战的比较,企业的边界(boundariesofthefirm)公司应该做什么？其规模应该有多大，应该处于哪些行业？市场与竞争分析公司所处市场的性质是什么，以及该市场中公司之间竞争关系的实质是什么？定位及其动态公司如何在竞争中定位，其竞争优势的基础是什么，以及它如何随着时间推移进行动态调整？内部组织公司内部的组织结构和系统应如何安排？,战略四大基本问题及其实质,战略的实质,企业战略的实质是以战略目标为核心，以企业环境为依据，以资源运用和价值创造为手段，以企业发展为目的的一个完整的管理系统。,战略概念的操作框架（伊戈尔.安夫）,战略的构成要素,企业愿景(Vision)企业愿景是公司在未来某一时期希望达到的理想远景。它应回答的问题是：企业的目标远景是什么？怎样才能实现既定的目标？企业愿景旨在为企业未来定位，它是引导企业前进的“灯塔”。,产品与市场范围说明企业属于哪个特定行业和领域，企业在所处行业中产品与市场的地位是否占有优势，用它来说明企业的共同经营主线是什么。,战略的构成要素,成长方向表明企业从原有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向，即企业战略运行的方向、趋势。其中既有在一个行业发展的方向，也有跨行业甚至多个行业发展的方向，越偏向右下方难度和风险越大，但是，可能发展速度会快些。,战略的构成要素,竞争优势表明企业的产品与市场组合的特殊地位、与其它企业的差别所在。凭借这种差别优势，可以给企业带来强有力的竞争地位。一个企业要获得竞争优势可通过多种战略谋求在原行业或新行业中的重要位置。,战略的构成要素,成功企业,竞争优势,成本领先战略,差异化战略,集中化战略,波特竞争优势模型,协同作用说明1+12的联合作用效果，意味着企业将内部各种要素有机整合的效益要大于各要素独自所创效益的总和。协同作用主要表现在：销售协同作用：企业产品使用共同的销售渠道、仓库等。运行协同作用：在企业内部分摊间接费用、分享共同的经验曲线等。管理协同作用：在一个经营单位里运用另一个单位的管理经验与专门技能等。,战略的构成要素,关键点,企业愿景是企业获利能力的基点；产品与市场范围指出了企业获利能力的范围；增长向量指出这种范围扩展的方向；竞争优势指出企业最佳机会的特征；协同作用挖掘企业总体获利能力的潜力，可提高企业获得成功的能力。,企业战略的层次,公司战略（CorporateStrategy）：企业整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业行为的最高纲领。它强调两个主要问题：企业应该做什么业务？企业怎样去发展这些业务？事业部战略(SBUStrategy)：是在公司战略指导下，经营管理某一特定的“战略经营单位”（SBU）的战略计划，它是公司战略的子战略。其任务是改进SBU在其所从事的行业中产品或服务的竞争地位。职能战略(FunctionalStrategy)：是为贯彻、实施公司战略和事业战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使资源利用效率达到最大化。,SBU(StrategicBusinessUnits),也称战略事业单位。是上世纪70年代在美国通用电器公司发展起来的一种分权组织形式。每个SBU如同独特的小型企业，能确保像独立的经营单位一样开展生产经营活动。SBU经理对产品负有从研究开发、市场研究、生产、营销等工作的经营责任，并对利润负有最后责任。,特别提醒,制定公司战略是企业高层管理者的主要职责。制定事业部战略是企业事业部领导层主要职责。制定职能战略是企业各职能部门经理们的主要职责。但是，三个层次的战略制定与实施应在各级管理者充分协商、密切配合之下进行。,3.战略管理及其过程,一、何谓战略管理？战略管理(StrategyManagement)一词最初是由美国学者安索夫于1976年在其所著的从战略计划走向战略管理一书中提出的。安索夫认为，企业战略管理是指将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。斯坦纳认为，企业战略管理确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终实现的一个动态过程。,战略管理,企业确定其使命，根据企业外部环境和内部条件设定其战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。,战略管理与业务管理的比较,二、战略管理的过程,战略管理过程是一个科学的逻辑过程：确定企业使命战略分析战略选择及评价战略实施及控制,使命企业,外部环境,内部能力,战略分析，选择,SWOT分析,长期目标,公司总体战略竞争战略,职能战略,策略,结构控制评价,战略分析,战略选择与评价,战略实施及控制,年度目标,确定企业使命,战略管理的9S,STEP1确定企业使命和目标STEP2侦测环境STEP3发现机会和威胁STEP4分析企业的资源STEP5识别优势和劣势STEP6重新评价企业的使命和目标STEP7选择和评价战略STEP8实施战略STEP9控制、评价结果,案例1-2,微软公司,三、深思熟虑的战略与应急战略,战略管理不是一种采用精确、明晰、一加一等于二式的方法的纯粹科学。战略管理过程是在复制那些知晓和善于分析商务实际、具有良好直觉的出色管理者的思维方式。应急战略未必就不好，深思熟虑的战略未必就好。,未来的战略,深思熟虑的战略,已实现的战略,空想战略,应急战略,深思熟虑的战略与应急战略（亨利.明兹伯格）,两种战略的相互作用,有意的战略,深思熟虑的战略,实现的战略,未能实现的战略,浮现的战略,“有意的”战略与“浮现的”战略的区别,使命与目标,外部环境分析,战略选择,内部条件分析,实施,有意的战略,有意的战略,“有意的”战略与“浮现的”战略的区别,使命与目标,外部环境分析,内部条件分析,战略选择,基层部门,浮现的战略,浮现的战略,明茨伯格的战略决策模式,有些战略决策是一些人，常常是企业家或者是铁碗的首席执行官在闪念之间做出的。他们具有极强的洞察力，并且说服他人照此行事。另外一些战略决策是一些微小选择的结果，随着时间和数量的积累，他们把组织往一个方向推进，而不是另一方向。根据亨利明茨伯格的观点，典型的战略决策有：1.企业家模式2.适应模式3.规划模式4.循序渐进模式,战略管理系统设计的模式,自上而下自下而上上下结合小组计划,战略管理的十大流派,1.设计学派(20世纪60年代)2.计划学派(20世纪6070年代)3.定位学派(20世纪80年代)4.企业家学派5.认识学派6.学习学派7.权利学派8.文化学派9.环境学派,10.结构学派,（亨利.明兹伯格：战略历程：纵观战略管理学派，1998，机械工业出版社）,说明性的学派,综合性,描述战略的实际制定和执行过程,四、战略管理思想的演变,早期的战略管理思想（20世纪30年代末-60年代末）战略管理研究框架的基本形成期（20世纪70年代）反思与争鸣时期的战略管理思想（20世纪80年代初-90年代初）各流派融合期的战略管理思想（20世纪90年代）,战略管理思想的演变（1）,早期的战略管理思想（20世纪30年代末-60年代末）C.I.巴纳德：经理的职能（1938）小阿尔福莱德.D.钱德（D.Chandler战略与结构：工业企业史的考证（1962）安索夫：公司战略（1965）计划学派,战略管理思想的演变（2）,战略管理研究框架的基本形成期（20世纪70年代）肯尼斯.R.安德鲁斯：公司战略概念“SWOT分析”（1971）设计学派安索夫：企业经营政策（1972）从战略计划走向战略管理（1976）战略管理（1979）环境服务组织战略管理过程是一个开放系统,战略管理思想的演变（3）,反思与争鸣时期（20世纪80年代初-90年代初）结构学派迈克尔.波特：竞争战略：产业和竞争者分析技巧（1980）竞争优势（1985）能力学派哈默尔（GaryHamel）、普拉哈拉德(C.k.Prahalad)：企业核心竞争能力（1990）竞争大未来（1994）、斯多克(GeorgeStalk)等资源学派肯尼斯.R.安德鲁斯、福克纳和鲍曼：战略管理（1990）需求（结构分析）;稀缺性（企业核心能力）;适宜性（谁拥有利润？）,战略管理思想的演变（4）,各流派融合期的战略管理思想（20世纪90年代）主张竞争合作的战略管理思想：简.霍普兰德、罗杰.奈格尔（90年代）基于信息技术的战略管理思想：查尔斯.惠兹曼战略信息系统（1988）,思考问题：,战略家是应该像自助餐桌旁的就餐者一样，在所有这些观点之间挑来拣去呢，还是应该像厨房里的厨子一样，把这些东西做成美味可口的菜肴呢？,五、战略管理的基本原则,变革适应律创造市场律全程管理律集中战力律,变革适应律,生存发展,获利能力,变革创新,适应环境,战略管理,六、战略学家必须关注的四大趋势,服务业在国民经济中的单位超过了制造业，波特从制造业总结出来的三大战略逐步过时，现急需寻找与服务业相符的竞争战略理论；市场需求的个性化使传统的通过市场规模来获得成本优势的基础在消失，速度与定制成为有效的竞争手段；网络与经济全球化改变了市场游戏规则，人们越来越多地在全球结成战略联盟，在全球配置资源；知识这种复用性资产成为企业成长与竞争的最根本的依托。,战略管理思想发展趋势,对影响战略管理因素分析的全面化研究对象细化更加强调战略构思更加强调竞争合作强调信息技术对战略管理的巨大影响战略性企业家精神的作用,4.战略管理者,谁是企业的战略管