（工商管理专业论文）六西格玛战略实施途径研究.pdf

内容提要 六西格玛( 6 s 或6s i xs i g m a ) 管理法由摩托罗拉公司( m o t o r o l a ) 在八十年代末归 纳成型并付诸实践；尔后，韦尔奇领导下的通用电气公司( g e n e r a le l e c t r i cc o m p a n y ) 在 上个世纪末将其发展成为企业提升经营水平的主要战略举措之一。通过质量改进和制程能 力提高，六西格玛战略可以有效地降低成本，提高市场占有率，提高企业财务收益水平。 随后，越来越多的企业加入到了实施六西格玛战略的行列中。 与传统的质量管理方法战略相比，六西格玛通过关注制程、改进制程，可以从根本上 消除缺陷产生的根源；而传统的质量方法只是发现缺陷、改正缺陷。作为一种数据驱动的 方法，六西格玛战略可以使企业达到近乎完美的质量水平，从而显著提升顾客满意度。 自摩托罗拉公司、通用公司应用六西格玛战略取得成功后，研究六西格玛的文章、书 籍举不胜举，但其分析角度大多是从六西格玛概念推广的角度，从运营层面和工具应用的 层面进行探讨。而探讨六西格玛战略实施有效性的研究却非常有限。 本论文正是从战略实施有效性的角度对六西格玛战加以研究。通过对质量理论及六西 格玛实施现有实施模式的归纳，尝试建立改进的六西格玛战略实施模式，尝试编制六西格 玛项目选择表，研究六个西格玛战略实施中数字化策略等等。本研究属于对具体管理问题 的专题研究，“为六西格玛业内相关人士提供有价值的理论建议”是本论文研究的最终目的。 关键词：六西格玛战略实施 数字化 a b s t r a c t s i xs i g m a ( 6 so r6s i xs i g m a ) m a n a g e m e n tm e t h o d o l o g yw a sp i o n e e r e da n dp r a c t i c e db y m o t o r o l ae l e c t r o n i c sc o r p o r a t i o na tt h ee n do f1 9 8 0 s ；b yt h ee n do fl a s tc e n t u r y , g e n e r a l e l e c t r i c sc o r p o r a t i o n ( g e ) l e a d e db yj a c kw e l c hd e v e l o p e di ti n t oo n eo fh i sc o r eb u s i n e s s s t r a t e g i e s t h r o u g hi m p r o v i n gq u a l i t yl e v e l sa n dc o n t i n u a l l yu p g r a d i n gp r o c e s sc a p a b i l i t y , s i x s i g m am a n a g e m e n ts t r a t e g yt r a n s l a t e do u t n o to n l yc o s tr e d u c t i o n sb u ta l s om a r k e ts h a r e i n c r e a s ea n dp m f i t a b i l i t yi m p r o v e m e n t ，t h e n ，a t t r a c t e db yt h es i g n i f i c a n tf i n a n c i a li m p r o v e m e n t r e s u l t , i 日t o r ea n db l o r ec o r p o r a t e so ro r g a n i z a t i o n sa f f i l i a t e dt op u r c h a s es i xs i g m ab u s i n e s s g o a l t h em a i nr c a s o nf o rs i xs i g m as u p e r i o rt oo t h e rt r a d i t i o n a lq u a l i t yp r o g r a m si st h a ti tu s e sa s e r i e so fs p e c i f i cm e t h o d st or e - c r e a t et h ep r o c e s si t s e l fs ot h a td e f e c t sa r en ol o n g e rp r o d u c e d b u tt r a d i t i o n a lq u a l i t ym e t h o do n l yf o c u s e do nt h ed e f e c t sd e t e c t i n ga n dd e f e c t sc o r r e c t i n g a sa d a t a d r i v e nm e t h o d ，s i xs i g m as t r a t e g yc a na c h i e v en e a r - p e r f e c tq u a l i t ya n di n c r e a s et h e c u s t o m e rs a t i s f a c t i o ns i g n i f i c a n t l y s o ，s i xs i g m as t r a t e g ye n a b l e so r g a n i z a t i o n st oi n c r e a s e p r o f i t sd r a m a t i c a l l yb ye l i m i n a t i n gd e f e c t so rm i s t a k e si ne v e r y t h i n ga l lo r g a n i z a t i o nd o e s a f t e rm o t o r o l aa n dg es u c c e s s f u l l yi m p l e m e n t e ds i xs i g m as t r a t e g y , m a n yb o o k sa n d p a p e r sh a db e e np u b l i s h e df o rd i s c u s s i n gt h es i xs i g m am e t h o d o l o g y , b u tm o s to f t h e mf o c u s e d o nt h eo p e r a t i o n a ll e v e la n dc o n c e r n e dw i t hs p e c i f i ca p p l i c a t i o no fs t a t i s t i ct o o lo rq u a l i t y i m p r o v e m e n tm o d e l a n d ，i n d u s t r yi m r m a t i o nr e l a t e dt ot h ee f f e c t i v e n e s so fs i xs i g m as t r a t e g y i m p l e m e n ti sl i m i t e d t h i st h e s i si sj u s to nt h es t u d yo fs t r a t e g yi m p l e m e n te f f e c t i v e n e s so f t h es i xs i g m a b a s e d o nt h et h e o r e t i c a lg e n e r a t i o nt oc u r r a n tq u a l 时c o n t r o lt h e o r ya n ds i xs i g m aa p p l i c a t i o nm o d e l 。 t h i ss t u d yt r i e st od e l i v e rs o m ei d e n t i f i c a t i o na n ds e l e c t i o nm a t r i xo fs i xs i g m ab u s i n e s s i m p r o v e m e n tp r o j e c t s ，t oc o n d u c ts i xs i g m as t r a t e g yw i t hm o l ed i g 眦w a y , a n d t oe s t a b l i s ha l l i m p r o v e dm o d e lf o ri m p l e m e n t i n gs i xs i g m as t r a t e g y t h i ss t u d yw a sl o c a t e dt ot h ea p p l i c a t i o n r e s e a r c hf o rs p e c i f i cm a n a g e m e n ts u b j e c ta n d p r o v i d es o m ev a l u a b l et h e o r e t i c a ls u g g e s t i o nt o t h es i xs i g m ar e l a t e ds t a f f i st h ep u r p o s eo f t h i sp a p e r k e yw o r d s ：s i xs i g m a s t r a t e g yi m p l e m e n td i g i t a l 引言 随着社会生产力的发展，人类对产品的消费方式已由最初的满足功能，进而要求产品 多样化，更提升到目前的对于质量的商标准要求。与此相适应，企业为了满足顾客的要求， 为了在激烈竞争的全球市场上占有一席之地，必须不断加强产品质量控制提高产品质量。 与此相适应，企业的质量管理方法，也经历了传统的经验式质量管理、质量检验管理、 统计质量管理，并在上个世纪末形成了全面质量管理方法。但是仅仅依赖控制质量仍很难 保证与提高产品质量满足客户日益提升的要求。于是，更关注于客户，更关注制程的六西 格玛质量管理方法便应运而生。 六西格玛管理法从摩托罗拉公司在八十年代末将其付诸实践，到韦尔奇领导下的通用 电气公司将其发展为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的一项战略举措，仅用了不到 十年的时间。到九十年代后期，相当一部分国际知名的制造业、服务业企业将六西格玛战 略应用于其组织的业务流程优化。目前，几乎所有的财富5 0 0 强的制造型企业都在各自的 流程上不同程度上推广六西格玛战略。 尽管六西格玛作为质量改进( 更广义地说是企业卓越性) 的己体系广为人知，但是，如 何真正把这一高度有效的战略变成企业管理实践并最终取得经济或社会效益，即如何有效 地实旌六西格玛战略却往往为大多数的组织所忽视。他们往往过分的强调六西格玛战略的 形式，口号，黑带称号，六西格玛运作项目数量等细节。而忽视了作为企业战略实施的最 根本目的：客户的满意度的提高；战略性超额收益的获取，企业核心竞争力的提升，以及 企业在竞争环境中的地位变化等等。并且，随着六西格玛战略为越来越多的企业所接受， 其实施途径的有效性问题越加重要。 本论文所要研究的问题便是六西格玛战略实旌途径，即研究如何有效地实旖六西格玛 战略。本文在对现有的六西格玛实施模式分析的基础上，运用所学的战略管理知识，以定 量的、数字化的方式探讨有效的六西格玛战略实施途径，并在此基础上探讨建立一个数字 化的六西格玛战略实施模型。 六西格玛战略实旌途径研究 第一章从全面质量管理b 六西格玛战略体系 第一章从全面质量管理到六西格玛战略体系 从一种质量管理方法到一种核心战略，随着众多企业的实践，六西格玛已逐渐形成了 一套理论体系。本章的第一节将回顾质量管理理论的发展轨迹，第二节归纳六西格玛的产 生，发展及现状；然后，在第三节将给出六西格玛战略的定义，包括什么是六西格玛，什 么是六西格玛质量水平，什么是六西格玛战略等等；最后，在第四节中介绍六西格玛战略 的内涵及核心。 第一节质量管理的演变 质量管理所研究的对象是质量的产生、形成及实现过程，它是企业管理的重要组成部 分。随着生产和科学技术的不断发展及管理科学化、现代化的要求。质量管理的这种重要 作用越来越提高，其理论、技术、方法也越来越丰富。 质量管理的发展过程走过了漫长的道路。按照质量管理所依据的手段和方式，我们可 以将质量管理发展历史大致划分为以下四个阶段。 一、传统质量管理阶段 这个阶段是从质量管理开始出现一直到十九世纪末资本主义的工厂逐步取代分散经 营的家庭手工业作坊为止。这段时期受小生产经营方式或手工业作坊式生产经营方式的影 响，属于经验式质量管理。 质量管理的实旌主要依靠工人的实际操作经验，靠感官估计和简单的度量衡器测量面 定。工人既是操作者又是质量检验、质量管理者，且经验就是“标准”。其运作方式就是对 生产出的产品要进行质量捡查，合格者才能使用。随后，质量标准也越来越具体。质量标 准的实旌是靠“师傅带徒弟”的方式口授手教进行的，因此，又称之为“操作者的质量管理”。 这时期的质量管理缺乏科学性、系统性。一方面，这种粗犷的质量管理受制于当时的 生产力发展水平，另一方面，它适应当时的生产需求水平。随着生产和科学技术的不断发 展，质量管理必然不断深化。 二、质量检验管理阶段 机器工业生产取代了手工作坊式生产后，劳动者集中到一个工厂内共同进行批量生产 六西格玛战略实旌途径研究 第一章从全面质量管理到六西格玛战略体系 劳动，于是产生了企业管理和质量检验管理：通过严格检验来控制和保证出厂或转入下道 工序的产品质量。检验工作是这一阶段执行质量职能的主要内容。 质量检验所使用的手段是各种各样的检测设备和仪表，执行方式是严格把关，进行百 分之百的检验。执行这一职能的人员产生了变化：1 9 1 8 年前后，美国出现了以泰勒为代表 的“科学管理运动”，强调工长在保证质量方面的作用，执行质量管理的责任由操作者转移 给工长，被称为“工长的质量管理”；1 9 4 0 年左右，由于企业的规模扩大，这一职能又由工 长转移给专职的检验人员，大多数企业都设置专职的检验部门，负责全厂各生产单位和产 品检验工作，这一阶段又被称为“检验员的质量管理”。 专职检验的优点是“三权分立”，即：有人专职制定标准；有入负责生产制造；有人专 职按照标准检验产品质量。专职检验既是从产成品中挑出废品，保证出厂产品质量，又是 一道重要的生产工序。通过检验，反馈质量信息，从而预防今后出现同类废品。 这种检验有其弱点。其一，对于质量问题缺乏系统优化的观念；其二，属于“事后检验”， 无法在生产过程中完全起到预防、控制的作用，一经发现废品，很难补救；第三，要求对 成品进行百分之百的检验，这样做有时在经济上并不合理( 它增加检验费用，延误出厂交 货期限) ，有时从技术上考虑也不可能( 例如破坏性检验) ，在生产规模扩大和大批量生产 的情况下，这个弱点尤为突出。 三、统计质量管理阶段 质量管理的第三个质量阶段是统计质量管理阶段。 由于采取质量控制的统计方法可以给企业带来了显著的财务收益，战后，很多国家都 开始积极开展统计质量控制活动。运用数理统计原理，预防产出废品并检验产品质量，其 只能由专职检验人员转移给专业的质量控制工程师承担。这标志着将事后检验的观念已改 变为预测质量事故的发生并事先加以预防的观念。 但这个阶段过分强调质量控制的统计方法，忽视其组织管理工作，使得人们误认为“质 量管理就是统计方法”，由于数理统计方法理论比较深奥，在一定程度上限制了质量管理统 计方法的普及推广。在实施统计质量管理时，管理人员需要有以下方面的知识：数理统计 方法术语与数据标准；数据的统计处理和解释；控制图标准；以数据统计方法为基础的抽 样检查方法标准；测量方法和结果的精度分析标准：可靠性统计方法标准等等。 统计质量管理的实施，相当程度上改进了产品质量，使“事后检验”转变为“事前预防”， 从而较有效地控制了产品或工程质量。但该方法受制于企业管理水平及职工文化素质等， 六西格玛战略实施途径研究 第一章从全顽质量管理到六西格玛战略体系 从而影响了数理统计方法的推广应用。 四、全面质量管理阶段 仅仅依赖质量检验和运用统计方法是很难保证与提高产品质量；质量职能只由专门的 质量控制工程师和技术人员负责也是很难有效实施的。因此，许多企业开始了全面质量管 理的实践。 全面质量管理强调：执行质量职能是公司全体人员的责任，应该使企业全体人员都具 有质量意识和承担质量的责任。全面质量管理是为了能够在最经济的水平上并考虑到充分 满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业各部门的研制质量、维 持质量和提高质量的活动构成为一体的有效体系。 最初提出全面质量管理的美国通用的质量部经理菲根堡姆，6 0 年代以后，他的全面质 量管理概念逐步被世界各国所接受，并在运用时各有所长。全面质量管理在日本的应用尤 为成功广泛。而且，全面质量管理已从工业企业逐步推行到商业企业、金融、卫生企业， 甚至交通运输、邮电等公用事业。全面质量管理的一些概念和方法先后被制定为国际标准。 全面质量管理要求在生产技术和质量管理活动中广泛应用系统分析的概念。它要求用 系统的观点分析研究质量问题；重视人的因素的作用，“全员参与管理”，强调质量管理要依 靠全体员工来完成。对于全面质量管理的要求主要源于人们对产品质量的要求的提升以及 市场竞争，尤其是国际市场竞争的加剧。 尽管全面质量管理方法全面提升了企业的质量管理水平，但其仍存在着一些不足之 处： 1 质量活动是一种独立的活动，未能与企业的发展战略，财务绩效有机的整合在一 起。 2 全体员工参与质量改进活动是一重大进步，但质量的目标并不明确，未能充分明 确质量目标与顾客需求的联系。 3 企业内部不同职能部门之间不能高效地协调合作，各个部门可能有着各自的质量 管理或改进方案，但他们是彼此分割的。 4 全面质量管理运用标准化的方法处理问题，会造成资源浪费或方法未必适用。 回顾质量管理的发展历史可以清楚地看到：人们在解决质量问题中所运用的方法、手 段，是在不断发展和完善的，在这一过程中社会科学技术的进步和生产力水平的不断提高 为这种发展提供了可能，而顾客需求水平的提升使这种发展成为了必然。同样可以预料， 六西格玛战略实施途径研究第一章从全面质量管理戮六强格玛战略体系 随着新技术革命的兴起，伴随着全面质量管理不足的逐步体现，更新更有效的解决质量问 题的方法、手段必然会出现。 第二节六西格玛战略的产生与发展 六西格玛作为一种质量管理模式是由摩托罗拉公司在八十年代末归纳成型并付诸实 践的，它克服了全面质量管理模式中很多不足；而后，韦尔奇领导下的通用电气公司将其 有效地运用在企业流程设计、改造和优化技术上，使其成为世界上追求管理卓越性的企业 最为重要的企业战略之一。具体来说，六西格玛战略经历了以下演变。 一、六西格玛战略的由来 从7 0 年代到8 0 年代，摩托罗拉公司在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场， 后来又失掉了b p 机和半导体市场。1 9 8 5 年，公司面临倒闭。其中，最触动摩托罗拉公司 的一个案例是：一个日本企业在7 0 年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人 的改造后，他们使用同样的人员、技术和设计很快重新投入了生产，获得盈利。并且其产 品的不良率只有摩托罗拉管理时的1 2 0 。显然，问题出在摩托罗拉的管理上。 据统计，摩托罗拉通讯部门在1 9 8 5 年时的质量水平为四个西格玛( 相当于每百万次 操作中有6 2 0 0 次失误) ，而日本企业的质量水平为五个西格玛( 相当于每百万次操作中有 2 3 0 次失误) 。激烈的市场竞争，客观的数据使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：”我们 的质量管理亟待改善”。于是，在其当时的c e o 的领导下，摩托罗拉于1 9 8 6 年开始了六西 格玛之路。仅三年，该公司工艺流程的出错率从百万分之六千二百减少到百万分之三十二 ( 六个西格玛水平) ，在此过程中节约成本超过二十亿美金。 之后的十年，摩托罗拉公司平均每年提高生产率1 2 3 ，由于质量缺陷造成的费用消 耗减少了8 4 ，运作过程中的失误率降低9 9 7 。到1 9 8 8 年，摩托罗拉公司获得了美国 鲍德理奇国家质量管理奖。今天，摩托罗拉仍然是世界著名品牌，他们保持成功的秘密就 是六西格玛战略。是六西格玛使摩托罗拉发展并维持在今世界知名的质量与利润领先知名 企业之列。 下图为六西格玛战略在摩托罗拉公司的发展轨迹，从中可以发现六西格玛的实施为企 业带来了巨大的收益。 六西格玛战略实施途径研究 第一章从全面质量管理到六西格玛战略体系 资料来源：摩托罗拉内部网站 图1 1 摩托罗拉公司的六西格玛之路 二、六西格玛战略的发展 继摩托罗拉公司之后，德仪公司( t e x a si n s t r u m e n t s ) 和联信公司( a l l i e ds i g n a l ，后与霍 尼维尔h o n e y w e l l 合并) 在各自的制造流程上也开始全面推广六西格玛战略，并获得极大成 功。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，作为企业的核心战略，从而 形成一种企业文化的是在杰克韦尔奇领导下的通用电气公司。 1 从运蕾层面到战略层面 如果说，摩托罗拉及其后进公司的六个西格玛管理最初强调的企业的运营层面，那么 通用电器公司的应用则把它提高到了战略层面。 1 9 9 6 年初，韦尔奇领导下的通用电气公司把六西格玛作为其四大公司战略举措之一 ( 另外三项是：将传统的产品市场扩充到包括产品与服务；全球市场战略；电子商务) 开 始在全球实施。通过全面推行六西格玛的流程变革方法，公司取得了巨大的成功。1 9 9 9 年， 美国通用电器公司市值突破3 0 0 0 亿美元，成为世界上最具赢利能力和最值钱的企业。随 着六西格玛战略的实施，短短的4 年时间，g e 获得了极大的质量改进，生产力的增益， 以及巨大的市场回报。 表1 1 列出了从1 9 9 6 年初始导入6 西格玛管理到1 9 9 9 年，通用电气公司通过6 西格 玛管理所获得的收益。 六西格玛战略实旌途径研究 第一章从全面质量管理到六西格玛战略体系 表1 1 通用电气公司通过6 西格玛管理所获得的收益( 单位：美元) 对比项实施6 西格玛管理战略前后的对比 节约的成本收益1 9 9 6 年：投入期，大约投入2 亿 1 9 9 9 年：1 5 亿 利润率 1 9 9 5 年：1 36 1 9 9 9 年- 1 6 7 股票市值 1 9 8 1 年：1 2 0 亿1 9 9 9 年：突破3 0 0 0 亿 资料来源：( s i xs i g m a ：t h eb r e a k t h r o u g hs t r a t e g y ) m i k c lh a r r y z h u 著r a n d o mh o u s e ，i n c 出版 2 从质量战略到核心战略 伴随着通用的巨大成功，六西格玛战略也逐渐从一种质量战略变成了一个高度有效的 企业流程设计、改造和优化技术的战略举措之一，继而成为世界上追求管理卓越性的企业 最为重要的战略之一。随后，几乎所有的财富5 0 0 强的制造型企业都陆续开始实施六西格 玛战略。并且，一直在质量领域领先全球的日本企业在九十年代后期纷纷加入实施六西格 玛战略的行列 至此，六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，而是一 种有效的提高服务性业务流程的质量管理方法和战略。目前，美国公司的平均水平已从十 年前的三西格玛上下提高到了接近五西格玛的程度，而日本则已超过了5 5 西格玛的水平。 可以毫不夸张的说西格玛水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。六 西格玛战略被许多许多世界级公司迅速运用于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信 息化的竞争环境中处于不败之地做出了卓有成效的成果。 3 从制造业到全行业 自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而 不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行( c i t i g r o u p ) 、 全球最大的b 2 c 网站公司a m a z o n c o l n 等也成功的采用六西格玛战略来提高服务质量、维 护商的客户忠诚度。随后，更有一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务。 4 跨国大公司到中小型企业 继大公司之后，大量的中小企业开始了6 西格玛管理的实践。实施6 西格玛的企业已 从美国传播到其它地区，包括中国、韩国和印度这样的亚洲国家。这些企业纷纷选择6 西 格玛管理战略作为企业在新经济环境下获得并保持竞争力的手段。 下表为第一批实施六西格玛战略的大公司的时间表，从中我们可以发现，这些公司至 今依然在各自的行业中居于领先地位。 六两格玛战略实臆途径研究 第一章从全砸质量管理到六西格玛战咯体系 表1 2 跨国大公司实施六西格玛战略时间表 摩托罗拉公司 1 9 8 8 拄 德州仪器 i 9 8 8 年 a b b 集团 1 9 9 3 焦 联合信号公司 1 9 9 4 正 通用电气公司 1 9 9 5 拒 柯达公司 1 9 9 5 证 西屋电气公司 1 9 9 6 年 西门子公司( 制造领域) 1 9 9 7 正 诺基亚公司 1 9 9 7 年 索尼公司 1 9 9 7 住 三、实施六西掐玛战酶的战略性收益 六西格玛战略产生和迅猛发展的背景是经济的金球化、知识化和信息化，以及市场竞 争的日趋激烈，加之客户需求的多样化。并且，六西格玛战略一经出现，便显现出立竿见 影的效果。为什么六西格玛战略能不同于以往的企业战略而表现出如此强劲的发展势头? 为什么六西格玛战略会成为“世界级”企业在新经济环境下获得竞争力的最重要手段呢? 归纳起来可以有以下几个主要方面的原因： 1 综合性 六西格玛管理综合了技术方法与人文因素等有关企业过程改进的所有要素( 详见下 表) 。对以往的质量改进方法来说，它们虽然强调了其中的一些要素，但没有像六西格玛管 理那样将所有相关因素整合起来。而这些企业要素的整合对产生经济效益来说是十分重要。 表1 3 六西格玛管理所综台的技术方法与人文因素方面 人文因素方面 技术方法方面 领导力 过程改进 对环境变化的被感性 对变异的分析 关注颐客 专业他的过程方法( d m a 【c 等) 团双合作 量化度量 文化变革 统计技术 人力资源( 黑带和绿带) 过程管理 2 针对性 六西格玛战略所针对的是客户，所针对的是制程。六西格玛的实施是通过改进顾客满 7 六西格玛战略实旖途径研究 第一章从垒砸质量管理到六西格玛战略体系 意程度和过程业绩而实现的。通过对核心业务过程实施六西格玛改进项目，并达到预期的 目标，是六西格玛管理管理方法的核心部分。六西格玛战略可以与公司总体经营战略紧密 联系。 3 专业性 六西格玛实掩的另一个特点是：它可以将改进工具、方法与专业化的改进过程相连结， 将专业人力资源的培育、授权与专业化的过程改进方法相连结，将管理职责与团队工作与 专业化的过程改进方法相连结。通过六西格玛改进项目的实施，专业化的改进过程将成为 企业经营活动有机的组成部分。 4 。企业文化性 六西格玛战略的实施对企业文化建设具有及其有效的催化作用。在分析一些成功企 业，特别是处于行业顶层位置的企业时，可以发现：这些企业往往在文化建设方面比别的 企业多走了一步，也就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造 他们与企业宗旨不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与企业 总体战略保持同步。毕竟企业的持续快速发展本质上所依靠的企业的员工，依靠的先进的 企业文化。实践证明，企业在成功实施六西格码战略的过程中，可以创造出良好的企业质 量文化，这在保证六西格码质量的成功同时，也提升了企业文化。 总之，通过六西格玛战略的实旆，企业可以从以上方面获取战略性收益。 随着信息技术、知识经济的迅猛发展，随着全球化趋势的不可逆转，随着市场竞争b 趋激烈，企业业务的改进已不再是一件可有可无的事情，而是企业生存的必然。所以，以 持续的改进为核心内涵的六西格玛战略必将为越来越多的企业所遵从。 第三节六西格玛战略的定义 作为统计学术语，西格玛或六西格玛都有着确切的含义；但作为一种管理方法或管理 战略，六西格玛一词却有着多种含义，有人认为它是一种企业的流程衡量水平，也有人认 为它是一种业务改进方法甚至管理哲学，而在本研究中所讨论的六西格玛是基于以下角度 的定义。 一、六西格玛的统计学意义 西格玛是希腊字。的译音( s i g m a ) ，在统计学中表示标准差或标准偏差，即分布偏离 查堕坚苎塑! 墨塑堡丝竺壅一一 墨二童丛全耍墨墨篁里型盔堕垒墨垫堕堡墨 目标值p 的程度。西格玛的统计学定义是根据俄国数学家p l c h e b y s h t v 的理论形成的。在 质量控制中，西格玛反映论了工艺流程中的变化性，反映了改善的过程及其结果。 西格玛不仅是测量质量的单位，同时也是测量一个企业或者一个部门质量管理水平的 标准和工具。广义上讲，西格玛不是一种标杆工具和绩效指标，而且是一种改善的观念。 六西格码意为“六倍标准差”，六西格玛的统计学意义可归纳为两个层次。 1 六西格玛就是3 4d p m o 在正态分布中，随机变量的的密度函数x 落在目标值的u 的周围三西格玛的概率 为： p ( 1 - u i 3o ) = 9 9 ，7 3 ； 而x 落在目标值的u 的周围6o 的概率为： p ( 1 - u i 6 0 ) = 9 9 9 9 9 6 6 。 这也表示随机变量落在六话格玛之外的概率为1 9 9 9 9 9 6 6 = o 0 0 0 3 4 。即 3 4d p m o 。其中，d p m o 表示1 0 0 万个机会里出现缺陷的机会( d e f e c tp e rp i l l i o n o p p o r t u n i t i e s ) “3 4d p m o ”意味着每一百万个缺陷机会中有3 4 个错误或故障。 在实际六西格玛项目实施过程中，技术人员为了简化计算往往用p p m ( p a r t sp e r m i l l i o n ) 代替d p m o 。 表i 4 西格玛水平与d p m o 口水平d p m o la 6 9 0 ，0 0 0 2 a3 0 8 ，0 0 0 30 6 6 。8 0 0 4 0 6 , 2 1 0 5 02 3 0 6 a3 4 资料来源：作者整理 引入了西格玛这个概念以后，不同的企业、工厂、流程、服务之间都可以进行量化的 比较。六西格玛管理着重从流程的角度来看待企业绩效和改进绩效。因此对流程的描述和 管理就成为改进提高的基础，雨建立企业的核心流程及鉴另# 顾客是企业改进的第一步。一 般来讲，流程都是由五部分组成的：供应商、输入、加工、输出、顾客。一个企业或者一 个部门的制程中的关键性质重要素( c t q ，c r i t i c a l t oq u a l i t y ) 越接近六西格玛，则表明该制 程的管理和质量水平越完美，产品生产效率也越高；反之则说明产品和生产过程存在的问 题和缺陷越多。 口 六西格玛战略实施途径研究 第一章从全面质量管理到六西格玛战略体系 2 统计学中，另一种表示六西格玛的方式是用过程能力指数：c p k = 1 5 1 其中，c p k = m i n 【( u c l x ) ，( x - l c l ) ，3 s 这个统计指标可以考察一个流程的过程均值在控制界线内的波动程度，控制线在规格 界限之内。 这样，通过d p m o 或c p k 我们便能测量出一个过程到底有多少个缺陷、就能衡量 出制程的能力。由此，我们就有了“系统”地分析出缺陷的产生，最终减少缺陷，尽可能 地接近零缺陷的可能性。 二、六西格玛质量 具有六西格玛能力的制程生产出的产品就是具有六西格玛质量水平。 1 六西格玛质量水平 业务流程是一种企业制造产品和提供服务的步骤和方法。每个企业都有自己的业务流 程，业务流程又包含许多小的予业务流程。有的可能高效，有的会很混乱，有的则非常低 效。事实上，产品质量和服务质景都是业务流程管理质量的输出结果。因此，企业业务流 程能力的高低完全反映出企业的竞争实力。这意味着无论是实体制造过程还是事务处理过 程，都可以用西格玛水平来测度。对制造或处理过程而言，其结果的一致性越好，标准差 的值越小，则西格玛水平越高，越趋近于六西格玛质量目标。 产品流程中任何没有达到客户要求的和生产过程中没有达到工艺要求的都是缺陷。过 程中任何可能导致故障产生的因素，比如操作、环境温湿度、原辅材料等，就是产生缺陷 的“机会”，即d p m o 。这样，制程的质量水平就可以用d p m o 来表示。 六西格玛的d p m o 是3 4 ，六西格玛质量水平就意味着每一百万个机会中只有3 4 个 错误或故障，即达到9 9 9 99 6 6 的合格率。也就是说，六西格玛质量水平几乎就意味着零 缺陷。由此，企业就能够将追求“生产更好的产品，提供更好的服务，同时又降低成本， 提高客户忠诚度”目标转化为“致力于优化业务流程”的组活动。 2 追求六西格玛质量水平的意义 从成品率上看，比如一个流程包含一百次操作，如果每次操作合格的可能性是9 9 ， 那么，一个产品最终合格的可能性就只是o 9 9 的1 0 0 次方，即合格率只有3 6 6 ，还不到 5 0 。如果改进制程，使每次操作合格的可能性提高到9 9 9 9 9 9 ，即六个西格玛质量水平。 一个产品合格的可能性就是o 9 9 99 9 9 的1 0 0 次方，结果是0 9 99 9 9 ，几乎是1 0 0 。这就 【美】福里斯特w 布霄弗格，詹姆斯m 卡佩罗原著，际运涛译，六西格玛实施指南 中国人民大学出版杜，2 0 0 3 年北京第6 7 页 查壁堡里些堕壅塑堡堡婴塞 一 第一章从全面质量管理副六话格玛战喀体系 是9 9 与9 9 9 9 9 9 的区别。 从企业内部的效率与成本来看，所有的不良品要么成为废品，要么需要返工或在客户 现场维修、调换，这些都是企业的成本。美国的统计资料表明，一个西三格玛的公司直接 与质量问题有关的成本占其销售收入的1 0 1 5 ，所以提高公司的综合质量水平对于公司的 盈利性有崖接的好处。 当然，最为重要的是高质量、稳定的业务流程是提高客户满意度的根本要素。从市场 环境来看，世界经济一体化加剧了公司间的竞争，一个停留在三、四或五西格玛的公司是 无法与一个六西格玛的公司竞争的。 实施六西格玛战略，利用一系列质量管理与统计工具来构建过程改进的体系，其根本 目的就是以逐个项目解决的方式，使关键质量特性得以改进。提高反映顾客需求质量水平 的指标，这些指标通过六西格玛指标可以清晰地反映出来。 三、六西格玛战略 战略是企业在竞争环境中，为创造价值而谋划出的个完整方案；是企业在对抗性环 境中，为实现成长目标而设计出的经营模式创新方案。 明茨伯格归纳了战略的五种含义，合在一起就构成了战略的基本内容，它们是： p e r s p e c t i v e ( 企业使命和远景目标) p o s i t i o n ( 产品，市场关系，即经营领域) p l o y ( 竞争优势的构建方向) p a t t e r n ( 竞争优势的构建方式) p l a n ( 实现目标的具体任务) 很明显，六西格玛属于一种企业战略。首先，它规定了企业的远景目标追求卓越， 客户的满意，零缺陷：其次，指明了实现目标的途径关注流程，优化流程，运用统计 方法，项目管理等等：最后，六西格玛管理又绝不同于运营性管理，无论是从其影响范围、 时效、决策变量来看，还是从决策主体、分祈工具、目标体系来看。 六西格玛是在2 0 世纪9 0 年代中期，才开始从一种全面质量管理方法演变成为企业战 略的。通过它的实施，企业可以获取一个高度有效的企业流程、可以改善和优化技术，可 以得到一系列适用于设计、生产和服务的新产品开发的工具。继而，六西格玛战略与全球 化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为世界上追求卓越管理的企业最为重要的举 措之一。而后，又逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺， 追求持续进步的一种质量管理哲学：企业在不断追求品质改进，达到六西格玛的程度的同 六西格玛战略实施途堡研塑 第一章从全面质量管理到六西格玛战略体系 时，其绩效将接近于完美地达成顾客要求。 那么，什么是六西格玛质量战略? 本研究对六西格玛的定义是：六西格玛质量战略就 是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过核心业务能 力的提高而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发 展能力的质量经营策略。 尽管六西格玛战略被越来越多公司的公司迅速接受、采纳并运用于业务领域的各个方 面，但它仍可能为企业带来超额收益。因为六西格玛战略内容本身所决定，企业创造价值 的方向虽然是相同的，但各企业间实现六西格玛目标的方式是不同的，因而不会存在竞争 趋同的现象。 一个有竞争力的企业应该具备以“最高的质量、最快的速度、最低的价格”向顾客或 市场提供产品或服务的能力，而这个能力取决于企业核心业务过程的质量、周期和成本。 这三者构成了过程业绩改进的三个基本元素。企业通过改进核心业务过程的业绩，使其在 质量、成本、周期三者整合的基础上具有较高的过程能力，是提高企业竞争力的核心。在 这三者中，质量同时是影响成本与周期的关键因素。越来越多的世界级企业认识到，通过 过程改进与重构，使过程的产出与顾客要求之间的偏差最小，即过程偏差( 也称之为过程 变异或波动) 或缺陷接近于零，这不但可以极大地提高顾客的满意程度，而且可以大量地 减少由于补救缺陷等引起的成本和生产周期的浪费，丽这种浪费在般水平( - - 西格玛水 平) 的企业中大约占销售额的2 5 - - 4 0 。因此减少过程变异或缺陷在质量、成本、周期 三者中占主导地位。 企业面临的质量闯题通常都是从流程中产生的，只是有些是直接的，有些是闯接的。 雨改进缺陷的根本方法就是要在流程中找到症结所在：这个过程首先要汇集各种数据作出 科学的分析，进而找到解决问题的方法。西格玛管理为减少过程的变异或缺陷，降低成本 与周期，提供了系统化的方法。因此，可以引导企业走向卓越质量之路。 六西格玛战略把管理的重点放在懂得客户需要、产生缺陷的根本原因上，质量是靠流 程的优化，而不是通过严格的对最终产品的检验来实现的。降低成本需要企业在流程中减 少失误和故障率，来提高客户的满意度和市场占有率，从而增加利润。六西格玛已成为当 今一些优秀的企业普遍采用的种追求卓越的质量战略。实施六西格玛减少失误、降低成 本，最终提高生产率。越接近六西格玛则质量越完美，企业的管理和效益也越高：反之， 则问题和缺陷越多，企业遭受的损失越大。一般达到四西格玛水平的企业质量成本将占到 销售额的3 0 4 0 ，而在导入了六西格玛的公司中质量成本只占到不足销售额的5 。 空堕堂里塑堕兰堕堡堡翌窒一 苎二童竺全堕堕墨篓堡型空堕垒墨坚壁苎墨 六西格玛是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系 和发展战略，是使企业获得快速增长的经营方式。经营业绩的改善可以体现在： 市场占有率的增加 顾客回头卑的提高 成本降低 周期降低 缺陷率降低 产品服务开发加快 企业文化改变 六西格玛方法兴起于对质量改进的需求。引起质量问题的主要原因是生产过程波动所 引起的偏差。为了提高质量，就必须测曩、减小和防止偏差。缺陷导致波动，波动导致缺 陷，缺陷引发顾客地不满，即便产品或服务仍在顾客的接受范围之内，顾客的满意度、忠 诚度也会降低。确保永久地根除波动是六西格玛的重中之重。 总之，六西格玛战略是要建立一个衡量业务流程能力的标准；建立一套业务流程不断 优化的方法：形成种卓越的管理哲学。六西格玛战略是一项以数据为基础，重点是将所 有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影晌质量的因素，找出最关键的因素 加以改进从而达到更高的客户满意度。 第四节六西格玛战略的核心 六西格玛战略是由全面质量管理方法演变而成的一个高度有效的企业流程设计、改造 和优化技术，是世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。在当时绝大部分公司 认为质量会增加生产成本时。六西格玛战硌的决策者已经认识到提高产量、提供最佳产品 实质上会降低成本，提出最高质量等同于最低成本的概念。到1 9 8 7 年摩托罗拉建立了六 西格玛概念后，决策者不仅要求不断改善产品、品质和服务，并且制定了为达到目标和客 户完全满意的要求的目标、工具和方法。 一、六西格玛战略的内涵 六西格玛战略经过十余年的发展和实践，已经形成了一套系列的指导思想和推行方 法。根据大多数成功公司的经验，通过六西格玛战略的实施，组织可以获得和保持企业在 1 3 六西格玛战略实施途径研究 第一章从全面磊量管理到六西格玛战略体系 经营上的成功并将其经营业绩最大化和持续发展，甚至使某些企业获得超常的快速成长。 这种质量战略是自上面下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法，由最高管理层 提出改进，革新的目标( 这个日标与企业发展战略与远景密切相关) ，并提供足够资源以及描 绘改进，革新的时间框架。一般来说，六西格玛战略包含三个层面的含义，这三个层面是层 层递进，紧密相联的。它提供了六西格玛管理质量战略的详细蓝图。 1 基于统计学的提高质量的方法 六西格玛战略首先是一种基于统计学的提高质量的方法。质量是企业提高核心竞争 力，是构成领先竞争对手优势的重要因素。通过运用大量数理统计学的原理、概念和方法， 六西格玛管理模式以一个测量品质的标杆工具来代表一种绩效羁标，同时也代表一种品质 改善的概念。它高度依赖统计学的品质改善方法，统计数据是推行六西格玛战略的重要工 具。用数据来说明切，所有的生产表现、执行能力等，都会量化成具体的数据指标。在 追求数据的同时，六西格玛管理战略要求以顾客的需求为中心，通过某些特别的工具将顾 客豹需求转化为产品和服务的关键质量特性。 2