（工商管理专业论文）家族企业治理的对策及适用研究——以H家具公司为例.pdf

论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：房秀埔 日期：为声年j ，月，日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名：瞄导师签名：彰彳珧 日期易厢嘭绎厂月f 日日期：砂f 莎# r 月厂日 家族企业治理的对策及适用研究 以h 家具公司为例 专业：工商管理专业 硕士生：房竞茵 指导教师：关智生副教授 摘要 民营企业作为中国改革开放以来的一种新型的经济形式在近三十年来得到 了迅猛的发展。而家族治理成了中国中小型民营企业管理上的一大特色。家族治 理在企业创立初期，表现出了灵活、团结、高效等适应市场发展的优势，但在企 业发展到一定的阶段，家族治理的弊端也逐渐显现，特别表现在战略管理，绩效 的提高和人力资源的管理方面。因此，作者针对中国家族企业的治理提出了以下 问题：第一、家族治理哪些方面有效地促进了家族企业在创业初期的发展? 第二、 家族企业在发展的稳定期，家族治理会出现哪些弊端并阻碍企业的进一步发展? 第三、如何提高家族企业的管理水平和绩效，使其发展更加健康、规模更加壮大? 然后，作者结合h 家具公司的案例详细地剖析了家族企业存在的问题，并提出解 决以上问题的对策。这些对策主要包括改变家长制的管理方式，建立完善的企业 运行机制，明确企业的产权制度，引进职业经理人，建立合理的传承模式和重视 企业的文化建设。 另外，作者通过对家具零售行业的分析，总结出家族企业治理仍然是家具零 售行业保持竞争力的管理模式，将在一段时间内存在并有所发展。 关键词：家族企业治理，家具零售业，对策，适用 t h e s t u d y o fs o l u t i o n sa n d a d a p t a t i o nt ot h e g o v e r n a n c eo f f a m i l b u s i m o v e r n a n c ea m i l yb u s l n e s s 0 i - a ne x a m p l ef r o mf u r n i t u r ec o m p a n yh m a j o r ：m a s t e r o fb u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n n a m e ：f a n gj i n g y i n s u p e r v i s o r ：p r o f e s s o rg u a nz h i s h e n g a bs t r a c t p r i v a t ee n t e r p r i s ea sc h i n a sr e f o r ma n do p e m n go fan e we c o n o m yi nt h el a s tt h r e e d e c a d e sh a sb e e nd e v e l o p e d r a p i d l y a n df a m i l y g o v e m a n c eh a sb e c o m ea c h a r a c t e r i s t i ci ns m a l la n dm e d i u m s i z e dp r i v a t ee n t e r p r i s e si nc h i n a d u r i n gt h e e a r l yd a y so ft h ef o u n d a t i o no fp r i v a t ee n t e r p r i s e s ，f l e x i b i l 埘，u n i t y , h i g he f f i c i e n c yo f f a m i l yg o v e r n a n c eh a v eb e c o m et h ea d v a n t a g e sw h i c ha d a p t e d t ot h em a r k e t d e v e l o p m e n t h o w e v e r , 、 ，i t l l t h e e n t e r p r i s ed e v e l o p e dt o ac e r t a i ns t a g e , t h e s h o r t c o m i n g so ff a m i l yg o v e r n a n c eh a v eg r a d u a l l ya p p e a r e d ，p a r t i c u l a r l yi ns t r a t e g i c m a n a g e m e n t , p e r f o r m a n c ei m p r o v e m e n t a n dh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t t h e r e f o r e ，t h ea u t h o rp u tf o r w a r dt h ef o l l o w i n gi s s u e sr e g a r d i n gf a m i l yg o v e r n a n c e f i r s t l y , h o wd i df a m i l yg o v e r n a n c ee f f e c t i v e l yp r o m o t et h ed e v e l o p m e n to ff a m i l y b u s i n e s si nt h es t a r t - u ps t a g e ? s e c o n d l y , w h a tk i n d so fd i s a d v a n t a g e so ff a m i l y g o v e r n a n c ew o u l da p p e a ra n dp r e v e n tt h ef u r t h e rd e v e l o p m e n to ff a m i l yb u s i n e s s d u r i n gt h es t a b l yd e v e l o p i n gs t a g eo ft h eb u s i n e s s ? t h i r d l y , h o wd i dt h ef a m i l y b u s i n e s s e si m p r o v et h em a n a g e m e n ta n dp e r f o r m a n c es oa st om a k et h e md e v e l o p m o r eh e a l t h i l ya n di nl a r g e rs c a l e ? t h e n , t h ea u t h o ra n a l y s e st h ep r o b l e m so ft h e f a m i l yb u s i n e s sw i t l lc o m p a n yh a se x a m p l ea n d p r o p o s e ss o l u t i o n st ot h ea b o v e p r o b l e m s t h e s es o l u t i o n si n c l u d et h ec h a n g eo fp a t r i a r c h a lm a n a g e m e n tm o d e ，t h e h s e t t i n gu po fc o m p r e h e n s i v ee n t e r p r i s eo p e r a t i n gm e c h a n i s m ，t h ec l a r i f i c a t i o no ft h e p r o p e r t ys y s t e m ，t h ei n t r o d u c t i o no fp r o f e s s i o n a lm a n a g e r s ，t h ee s t a b l i s h m e n to f a p p r o p r i a t e i n h e r i t a n c em o d e la n dt h ee m p h a s i so nt h e i m p o r t a n c eo fc u l t u r a l c o n s t r u c t i o n i na d d i t i o n ，t h ea u t h o rs u m m e du pt h a tt h ef a m i l yb u s i n e s ss t i l lr e m a i n e da c o m p e t i t i v em o d eo fm a n a g e m e n ti n t h ef u r n i t u r em t m li n d u s t r yt h r o u g hr e l a t i v e a n a l y s i sa n di tw o u l de x i s ta n dd e v e l o pi nap e r i o do ft i m e k e yw o r d s ：f a m i l yb u s i n e s sg o v e r n a n c e ，f u r n i t u r er e t a i li n d u s t r y , s o l u t i o n s ，a d a p t a t i o n 目录 摘要i a b s t r a c t i i 目录1 1 ， 第l 章绪论l 1 1 研究背景1 1 2 研究方法l 1 3 研究意义2 1 4 结构安排一2 第2 章文献综述3 2 1 家族企业的涵义。3 2 2公司治理的概述4 2 3 委托代理理论5 2 4 契约治理和关系治理的涵义。5 2 5 本章小结8 第3 章家族企业治理的现状9 3 1中国家族主义的文化和社会根源9 3 2 家族企业治理的优势和劣势分析。9 3 3 广州家具零售业家族治理的现状1 2 3 4以h 家具公司为例分析家族企业治理存在的问题及解决的方法1 4 3 5 本章小结2 6 第4 章家族企业治理的对策及适用研究2 7 4 1家族企业治理存在问题的概述2 7 4 2家族企业治理的对策2 8 4 3 家族企业治理的适用3 6 4 4家族企业治理的进一步思考3 7 4 5 本章小结3 8 第5 章结论3 9 5 1主要观点回顾3 9 5 2 研究的贡献和局限性4 l 5 2未来研究展望4 l 参考文献4 2 后记。珥 i v 1 1 研究背景 第1 章绪论 民营企业是中国改革开放政策下的一种新型的经济形式，它以灵活的运行机 制在中国的经济发展中日益壮大，并且显示出旺盛的生命力。而在民营企业特别 是中小型民营企业中，家族企业占了8 0 以上。因此，家族治理成了中小型民营 企业的一大特色。家族治理在企业创立初期，表现出了灵活、团结、高效等适应 市场发展的优势，但在企业发展到一定的阶段，家族治理的弊端也逐渐显现，特 别表现在决策机制，绩效的提高和人力资源的管理方面。作者作为民营企业的经 营者，深入地剖析了中小型家族企业治理的问题及提出相应的解决方法。另外， 作者以自己所经营的h 家具公司为例，分析了家具零售行业的现状，并总结出家 族企业治理仍然适用于中小型家具零售企业的结论。 1 2 研究方法 作者以管理学方面的理论为基础，结合h 公司的案例进行定性分析。作者 于八年前与合伙人一起创立了h 公司，从家具的批发、出口发展到今天以家具 的零售为主，年销售额为3 0 0 0 万元的民营企业。虽然h 公司的规模不算很大， 但它凝聚了我们的心血，我们经历了许多的挫折和困难，从一步一个脚印，稳步 地发展到今天。而如同大部分中小民营企业一样，我们在创业的初期都选择家族 成员参与企业的管理。因此，我选择自己企业在家族治理过程中出现的问题及解 决方法为中心论题，以自己最熟悉的行业家具零售行业作为案例的分析的对象。 我希望通过本论文的研究，为家具零售行业的家族治理问题提供一些切实可行的 解决方案。 1 3 研究意义 在家族企业占8 0 以上的中小型民营企业平均的寿命只有三年左右，有什么 方法可以帮助这些家族企业延长其寿命，促进其发展呢? 为此，作者提出了以下 几个问题：第一、家族治理哪些方面有效地促进了中小型民营企业在创业初期的 发展? 第二、中小型民营企业在发展的稳定期，家族治理会出现哪些弊端并阻碍 企业的进一步发展? 第三、如何提高家族企业的管理水平和绩效，使其发展更加 健康、规模更加壮大? 通过对这些问题的分析和探讨，作者希望对正在处于上升 期的家族企业的治理问题提供一个可行性的参考，并为家族治理的研究做出一份 微薄的贡献。另外，通过行业特点的分析，我得出家族企业治理对家具零售行业 来说仍然具有相当的优势，将在一段较长的时间内有所发展。 1 4 结构安排 本文分为五章，第一章为绪论，介绍了研究的背景、目的和内容。第二章为 文献综述，阐述了家族治理的涵义，其中包括家族企业的定义，公司治理的概述， 委托代理理论，另外还探讨了契约治理和关系治理的涵义，中国家族治理的特点 一家长式领导的管理，泛家族主义的介绍。第三章是关于家族企业治理的现状。 作者首先分析了中国家族主义的文化和社会根源，家族企业治理的优势和劣势， 然后以其经营的h 公司作为案例进行分析，深入地阐述了该家族企业在发展过程 中所遇到的问题及其相应的解决方法。第四章是在第三章基础上的延伸，作者根 据自己的经验和相关管理理论讨论了关于家族企业治理问题的对策研究，并进行 了家族企业在中小型民营企业的适用分析。第五章为结论，作者回顾了本文的主 要观点，说明了研究的贡献和不足之处及对未来研究的展望。 2 第2 章文献综述 2 1 家族企业的涵义 目前学术研究中对家族企业的定义并没有达成一致的结论，但自从b e d e 和m e a n s ( 1 9 3 2 ) 【0 2 提出关于企业的所有权和管理权结构理论后，众多经济学 家开始从所有权和管理控制权的角度来剖析家族企业。c h u r c h i l l 和h a t t e n ( 1 9 8 7 ) 【0 3 认为家族企业并不是所有者和管理者合一的企业。家族企业的重要特点是家 族成员卷入企业的管理，并且权力的交接是在家族成员间以非市场导向的方式进 行。这里所指的权力的交接不但包括企业的所有权，还包括企业的管理权。也有 另外一些经济学家从拥有股权的百分比来判定家族企业，d o n c k e l s 和f r o h l i c h ( 1 9 9 1 ) 【0 4 认为：家族成员拥有的企业股票至少达到6 0 就是家族企业。但随 着现代家族企业的不断发展，这种判定不够准确。在西方一些发达的国家，大型 家族企业的股权非常分散，家庭成员的控股百分比只有1 0 左右，这显然与 d o n c k e l s 和f r o h l i c h 的观点有很大的距离。即使在华人企业，家族成员控股的比 例也有很大的差别。如在二十世纪九十年代中后期，李嘉诚家族拥有长江实业 3 4 9 6 的股权，而李兆基家族拥有恒基兆业地产6 8 2 3 的股权。所以说，以家 族成员的股权百分比来判定是否家族企业是不合适的。另外，由p r a t t 和d a v i s ( 1 9 8 6 ) 【0 8 提出，由两个或两个以上扩展的家族成员通过亲属纽带、管理角色 和所有者权利的作用影响业务经营方向的企业。这种观点认为家族企业是家族成 员掌握企业的所有权和管理权的企业。 根据以上欧美国家经济学家对家族企业的定义进行概括，家族企业的定义主 要包括以下几点：( 1 ) 由某一个家族控制企业的全部或大部分股权。( 2 ) 家族控 制企业所有重大问题的决策权。( 3 ) 企业的管理团队主要由家族的成员担任而 东南亚学者对家族企业的定义与欧美国家也有不同之处。例如，台湾学者郑伯埔 ( 郑伯埔，2 0 0 0 ) 【1 3 将家族企业定义为：( 1 ) 家族成员凭借和公司的各种关系， 决定其个人的事业。( 2 ) 家族成员在公司的职位对其他人在公司的地位造成影响。 3 ( 3 ) 家族成员认为自己有责任持有该公司的股份。( 4 ) 公司管理层罩的家族成 员的所有行为对公司的信誉具有决定的作用。( 5 ) 公司与家族的整体价值相一致。 ( 6 ) 现任或前任董事长或总经理的妻子或儿子位居董事。( 7 ) 家族关系对决定 继承经营管理权有非常重要的关系。郑伯壤对家族企业的界定更加具体并加入中 国儒家的思想，把“家和企业合二为一。然而，家族企业是由一个核心家族拥 有其所有权和经营权的企业这种定义是学者们普遍赞成的。 2 2 公司治理的概述 公司治理( c o r p o r a t eg o v e r n a n c e ) 有别于公司管理( c o r p o r a t e a d m i n i s t r a t i o n ) ，公司治理是指企业各种利益相关者的关系，主要包括股东、 董事会、管理层的关系，这些利益关系决定企业的发展和收益。简单来说，公司 治理就是如何使企业的管理者在利用股东提供的资产发挥其用途的同时，承担起 对股东的责任。不同学者对公司治理持有不同的观点：吴敬琏( 1 9 9 4 ) 1 9 1 认为 公司治理结构是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人员三者组成的 一种组织结构。要完善公司治理结构，就要明确划分股东、董事会、经理人员各 自权力、责任和利益，从而形成三者之间的关系。而林毅夫( 1 9 9 7 ) 【1 6 认为， “所谓的公司治理结构，是指所有者对一个企业的经营管理和绩效进行监督和控 制的一整套制度安排”。张维迎( 1 9 9 9 ) 【2 1 1 认为公司治理的定义有狭义和广义 之分，狭义的公司治理结构是指有关公司董事会的功能与构成、股东的权力、义 务等方面的制度；广义的定义是指有关公司控制权和剩余索取权分配的一整套法 律、文化和制度性安排，这些安排决定公司的目标，什么难在何种状态下实施控 制，如何控制，风险和收益怎样在不同的企业成员之间分配的一系列问题，并认 为广义的公司治理结构是企业所有权安排的具体化。与张维迎的分类方法类似， 李维安( 2 0 0 0 ) 【1 5 认为公司治理也有狭义和广义之分。狭义的公司治理，是指 所有者( 主要是股东) 对经营者的一种监督与制衡机制。其主要特点是通过股东 大会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构的内部治理；而广义的公 司治理则是通过一套包括正式或非正式的内部或外部的制度或机制来协调公司 与所有利益相关者( 股东、债权人、供应商、员工、政府、社会) 之间的利益关 4 系。张维迎和李维安的观点不同之处在于张维迎认为公司治理主要是公司内部的 制度安排和具体细则，而李维安把公司治理的概念进一步充实为公司内部治理和 外部利益关系的处理的结合。 简单来说，公司治理是关于企业的内部治理和外部机制的协调。公司治理 主要是通过处理股东、管理者、外部利益相关者的关系来寻求公司的发展和利益。 2 3 委托代理理论 r o s s ( 1 9 7 3 ) 【l o 最早提出委托代理的概念：“如果当事人双方，其中 代理人一方代表委托人一方的利益行使某些决策权，则代理关系就随之产 生。委托代理理论是制度经济学契约理论的主要内容之一，它是二十世纪 六十年代末七十年代初一些经济学家对企业内部存在信息不对称和激励问 题而发展起来的。委托代理理论的重点是研究在信息不对称和利益相冲突 的环境下，委托人如何选择最优的契约方式来激励代理人。委托代理关系 是随着生产力的发展和规模化大生产的出现而产生的。由于生产力的发展 使得分工进一步细化，权利的控制者已经没有足够的精力和能力去行使其 控制权，另外，专业化分工产生了一批有能力和具有专业知识的代理人， 他们能够代理行使被委托的权利。但往往委托人与代理人的利益目标不一 致，委托人追求的是使企业的利益最大化从而为自己积累更多的财富，而 代理人追求的是个人利益的最大化，这必然导致两者的利益冲突。如果没 有有效的制度管理，代理人的行为可能会损害委托人的利益。因此，如何 通过有效的激励机制使代理人和委托人的利益冲突降到最低，是现代企业 治理的一个关键问题。 2 4 契约治理和关系治理的涵义 2 4 1 企业的契约理论 二十世纪七十年代，西方经济学家开始将企业视为契约的联结体( a l c h i a n 5 和d e m s e t z ，1 9 7 2 0 1 ：j e n s e n 和m e c k l i n g ，1 9 7 6 0 7 ) ，即企业的契约理论。企 业的契约理论从企业控制权、投资者、董事会和管理者几个方面对企业治理进行 解释。 ( 1 ) 企业控制权是指投资者可以通过接管和并购的方式，改变原有企业的契约 关系，使原有企业走出困境，为自己带来更大的利益。但实际上，仅仅通过控制 权的改变并不一定能够提高企业的效益，企业内部的治理，合适的企业发展战略 和决策才能从根本上改变企业的现状。 ( 2 ) 投资者通过持有不同类型的证券来对企业的债权进行管理和控制。同时， 证券也对管理层起到监督和激励作用。 ( 3 ) g r o s s m a n 和h a r t ( 1 9 8 6 ) 【0 6 认为企业的契约是不完备的，正式合同没有 涵盖的那部分控制权为“剩余控制权( r e s i d u f lr i g h t so f c o m r 0 1 ) n o 而f a m a 和j e n s e n ( 1 9 8 3 ) 【0 5 将剩余控制权分为决策经营权和决策控制权，决策控制权由所有者 掌握，而决策经营权交给管理者。因此，董事会在公司治理中发挥着关键的作用。 法律制度赋予董事对公司有管理的责任，董事会承担着监督企业重大经营决策的 责任。但董事会能否有效地发挥其作用，是否所有规模的企业都有条件建立董事 会和监事会都是有待解决的问题。 ( 4 ) 由于董事会和管理层之间存在信息不对称的问题，为了避免管理层的管理 不善或职业道德问题对企业造成的损失，董事会必需为管理层设计一种有效的激 励机制，这是双方契约最重要的部分。目前比较普遍的做法是将企业的效益与经 理层的报酬联系起来，从而对管理层产生激励的作用。另外，经理人在原企业的 业绩及薪酬水平也会对其在人才市场上的竞争力造成一定的影响。但由于目前中 国的人才管理仍未规范，要从市场上获得经理人的准确的资料及纪录仍存在较大 的难度。 2 4 2 关系治理理论 关系治理是一种非正式的控制( m u s t a k f l l i o ，a u t i o 和z a b m ，2 0 0 2 ) 【0 9 。它 是家族制度和家族规模两个因素通过家族成员之间的社会交往从而产生对企业 发展的共同愿景，最终影响企业决策的质量与执行情况( m u s t a k f l l i o ，a u t i o 和 z a b m ，2 0 0 2 ) 【0 9 。根据社会学家u z z i 的研究，关系契约包括信任、良好的信 息交流和联系解决问题( u z z i ，1 9 9 7 ) 【l l 】。 6 2 4 3 家族企业治理的特点一家长式领导 中国的家族企业中，企业家的核心作用是非常重要的。家族企业的发展与企 业家个人丰富的经验知识，杰出的领导才能，广泛的社会关系是息息相关的。为 此，中国家族企业的领导风格普遍为这种以企业家为核心的管理风格为家长式领 导。w c s t w o o d ( 1 9 9 7 ) 【1 2 认为华人重视的是家庭和社会的和谐，家族企业中的 冲突在正式场合中往往通过规避、妥协和协调来维持表面的和谐，而与下属的沟 通和批评往往通过非正式的方式，从而维护下属的尊严，并对下属表示关怀之意。 樊景立和郑伯埔认为家长式领导“在人治的色彩下，显现出严明的纪律、父亲般 的仁慈与权威以及道德的廉洁性 ( 樊景立，郑伯曛，2 0 0 0 ) 【1 3 1 。而雷丁( 1 9 9 0 ) 【1 7 】归纳了家长式领导的几个特点：( 1 ) 下属对领导存在依赖思想。( 2 ) 下属对 领导的服从源自于对个人的效忠。( 3 ) 领导通过听取下属的意见使其专制得以修 改和缓和。( 4 ) 权威明确地赋予某一个人，它是不可分享和漠视的。( 5 ) 保持等 级的疏远和社交距离。( 6 ) 领导人是企业的楷模和良师。总之，家长式领导就是 企业家对企业的管理者采用各种各样的方式使他们忠于自己、依赖自己、在自己 的控制之下。因此，企业家的领导风格对家族企业的治理具有重大的影响。 2 4 4 泛家族主义的介绍 除了家族主义，台湾学者杨国枢( 杨国枢，1 9 9 2 ) 【2 0 ，曾对泛家族主义作过 简明而准确的描述：“在传统社会内，在家族中的生活经验与习惯常是中国人惟 一的一套团体或组织生活的经验与习惯，因而在参与家族以外的团体或组织活动 时，他们自然而然地将家族中的结构形态、关系模式及处事方式推广、概化或带 入这些非家族性的团体或组织。也就是说，在家族以外的团体或组织中，中国人 会比照家族主义的取向而进行。一更具体地来说，他将中国人的泛家族化历程主 要表现在三个层次：( 1 ) 将家族的结构形态与运作原则适用到非家族团体或组织， 并依据家族的社会和等级关系来运作。( 2 ) 将家族中的伦理关系或角色关系适用 到非家族团体或组织，即是将非家族性团体内的成员以家人角色对待，成员间的 关系类似于家族内的情况。( 3 ) 将家族生活中所学得的处事为人的观点、态度及 行为适用到非家族团体或组织，即在非家族性团体或组织内，将家族生活的经验 与行为，不加修改或稍加修改予以采用。泛家族主义与传统的家族主义的不同之 处在于是否家族成员不一定成为企业所有者对管理者形成信任关系的前提，通过 7 情深刻 家族主 第3 章家族企业治理的现状 3 1中国家族主义的文化和社会根源 中国的儒家思想注重“修身、齐家、治国、平天下”，“家”是先于国家和天 下的考虑对象。因此，如马克斯韦伯指出，“在中国，伦理的作用是非常重要 的。中国所有的共同行为都受纯粹个人的关系尤其是亲缘关系的包围与制约。 ( 马克斯韦伯，1 9 2 0 ) 【1 8 因此，中国人的人际交往是一种内外有别、亲疏有 序的格局。在交往中，中国人通常会按照特殊主义的原则，对待不同的人采取不 同的态度。而不是以公平、坚持真理的普遍主义的原则客观地待人和处事。因此， 家族主义在中国民营企业的盛行是有其深刻的历史背景的。 另外，由于中国经历了几千年的君王制度，企业由家长一个人领导的家长式 作用普遍存在于中国的家族企业中。所以，中国的家族企业更多地强调忠实于家 长，不同于西方家族企业更多地忠实于家族文化和家族信仰。 由于中国的经济发展水平落后于欧美等发达国家，人们比较缺乏安全感，导 致人与人之间的信任比较难以建立。凡事靠自己或值得信任的亲友的思想自然而 然地存在于中国民营企业家们的头脑中。因此，中国民营企业中8 0 以上采用家 族治理的方式就不难理解了。 3 2 家族企业治理的优势和劣势分析 3 2 1 家族企业治理的优势 在企业发展的初期，家族治理以其决策灵活、管理成本低、市场适应性强等 优点促进了企业的快速发展。具体表现为以下五点： ( 1 ) 信任度高，决策效率高 在人与人的社会交往中，信任是需要长时间的沟通和了解才能建立起来的一 9 种关系。如果在一个彼此不认识的新的工作环境，同事之间必须先沟通一段时间 才能更好地在工作上合作。如果同事之间的价值观和世界观不相同，他们在思维 方式、行为模式、处理问题的方法等方面必然存在较大的差异。如果这问公司是 一家有规模、制度健全的大公司，大家可以按照公司的规定来执行其日常工作， 从而把分歧降到最低。但是，在规章制度、发展战略、企业文化等都没有健全的 中小型民营企业，新同事之间有效而迅速的沟通和了解变得非常困难，更谈不上 建立信任的关系了。而共同成长的家族成员之间，大家可谓知根知底，彼此的信 任是水到渠成的关系。而这种信任有利于家长有效地控制企业，使企业向他的设 想和目标稳步发展。 在发展的初期，企业的所有发展战略和安排都在老板的脑袋里，根本是无章 可循。在这种情况下，拥有共同文化背景的家族成员毫无疑问地要比从社会上招 聘的人员更加快速地进入管理企业的角色，家族成员之间的沟通和交流非常清晰 和准确，这样大大地降低了沟通成本和时间。只要家长一声令下，家族成员都能 按其意图立刻行动，从而使企业的决策执行到位。 ( 2 ) 工作效率高 由于家族成员都有为实现企业发展的共同愿景，因此企业的利益就是家族的 利益。家族成员都能拼命地、没日没夜地为企业出力，在这种情况下，他们个人 的潜能都得到有效的发挥，达到8 0 - 1 2 0 ，有些甚至可能达到1 5 0 。这样的 拼劲和长时间的工作带来了非常高效的工作效率，这对于还没有实行正规化管理 的中小型民营企业来说是非常重要的。 ( 3 ) 团结合作，奉献精神强 在企业创立的初期，一切的条件还不成熟，工作环境差，工作报酬低。但家 族成员往往能团结一致，刻苦耐劳，同心同德，毫不计较地为企业努力工作。即 使在企业需要资金的时候，家族成员也会慷慨解囊，把个人的钱借给公司周转。 在这种精神的驱动下，企业自然能够战胜任何困难，蓬勃发展。 ( 4 )灵活性强 在当今激烈的市场竞争下，谁反映快，先占领市场，谁就有机会成功。由于 家族企业决策效率高，能够迅速对市场情况做出反映，再加上高效的工作效率， 结果往往能够以速度来占领市场。 1 0 ( 5 )代理成本低 家族成员往往是互相熟悉和信任的，有着相似的价值观，因此，在经营过程 中相互的沟通比较容易，大大节省了沟通的时间和精力。另外，由于家族成员普 遍认同企业的目标和利益，服从和效忠于家长的领导，减少监督执行的环节，所 以从委托一代理的角度去看，家族企业的人格化交易的代理成本是比非家族企业 要低。 3 2 2 家族企业治理的劣势 当然，所有的事物都有正反两面。虽然以上优点都能够在企业创立的初期大大 推动了家族企业的发展，但随着企业进入到发展的稳定期，家族治理的弊端就会 显现。 ( 1 ) 缺乏科学的决策机制 由于家族企业的家长制领导方式，所有决策基本上是家长一个人“拍脑袋 、 凭直觉做出的决定。而这些决策是否正确，是否可行，是否存在风险都没有经过 科学的分析和讨论。遇到“天时、地利、人和 的情况下，某些决策可能得到可 喜的回报。但随着企业的不断发展，公司规模越来越大的时候，决策就不再是“拍 脑袋 就能解决的问题，而决策失误带来的损失也不一定是企业所能够承受的。 一个错误的决策可能会导致企业上百万，上千万的损失，而企业有可能是“万劫 不复一，难以翻身了。所以，家族企业这种不科学的决策机制是不能适应企业的 发展需要的，企业做得越大，这种劣势就越明显。 ( 2 ) 缺乏制度化的管理 在家族企业中，往往实行的是“人治而不是“法制一。在企业发展的初期， 家族成员的无私奉献，努力工作确实能使企业有一定的发展。但随着企业规模的 壮大，建立一套完善的企业运行机制，工作流程和绩效管理制度成为企业发展最 迫切的需求。但即使是初步建立了这套体系，在实际操作中，企业主也会碍于情 面，对家族成员“网开一面一，使制度无法真正实行。这样的管理是无法适应企 业的发展的 ( 3 ) 缺乏公平的人力资源管理 在当今社会，人才是企业发展的根本。企业发展到一定的阶段，对拥有良 好的职业道德，较高的专业水平和丰富的实践经验的人才是迫切需要的。一般来 说，家族成员的文化和管理水平不高，在创业初期，他们还能勉强适应企业的工 作要求。然而，随着企业的发展，他们的不足之处就就越来越突出。但由于家族 成员们都曾经为企业的发展立下了汗马功劳，在企业有所发展的时候，企业大部 分的重要职位自然都安排在家族成员的控制之下。而他们有限的文化知识和管理 水平也越来越不适应企业的发展。在这种矛盾的情况下，即使是有能力的人才进 入了企业，也会因为这种不公平的人力资源管理而另寻出路，这无疑对企业来说 是很大的损失。 ( 4 ) 产权关系不清晰 首先是内部产权不清晰，企业财产和个人财产没有清晰的界定，导致“公 私不分”。另外，家族企业很少对家族成员之间的产权进行明确的界定和分配， 这成为日后家族成员之间的产权纠纷埋下了隐患，增加了企业做大做强的难度。 另外，在由两个以上出资人所组成的家族企业中，即使其资本的界定是清晰的， 但由于这些出资人同时也是经营者，他们有不同的职位、能力和贡献，而在企业 资本的分割上只考虑原有资本金的比例，很少考虑人力资本的区别，这样不利于 企业成长壮大。 综上所述，家族企业在创立初期所拥有的非常显的优势，到了企业发展的稳 定期，这些优势就会转化为劣势。所谓“成也萧何，败也萧何 ! 因此，家族企 业能否保持优势，能否避免和克服劣势，是家族企业成败的关键。 作者所经营的h 家具公司是在广州市场以家具零售为主要业务的中小型民 营企业，到底在广州家具零售行业家族企业治理的现状如何? 将在下一节作详细 的介绍。 3 3 广州家具零售业家族治理的现状 广州作为全国最大的家具生产基地广东省的省会，这里家具零售业竞争相 当激烈。能够在广州的各大家具卖场占据一席之位自然成为各大家具生产厂家 实力的证明，而一般省外的家具大厂也不敢轻意进军广州家具零售市场。因此， 能够在广州家具零售业占有一席之位的企业都是有实力、经过市场考验的，而 这些家具零售企业中，家族企业占了9 8 以上。原因在于家具零售是一个门槛 1 2 比较低的行业，专业技术要求不高但市场竞争又非常激烈，对于初始资本不高、 高效而团结的家族企业来说是较有优势的。广州市场的家具零售行业主要有以 下三种规模的经营方式： ( 1 )以家具商场出租为主营业务，以家具销售自营为辅助业务。其中规模最 大的是金海马集团，它由翟美馨和刘志强夫妇在9 0 年代初创立，经过二十年来 的发展，金海马集团连锁网点已遍布华南、华东、华北、华中几大区域数十个 大中城市，构成全国第一的规模大、覆盖面广、经营管理统一的庞大连锁销售 网络。它在广州的天河、海珠、荔湾、番禺四区下属有五个大型家具商场，总 经营面积超过二十万平方米。集团的创始人翟美馨目前已向政界发展，刘志强 主管集团下属的房地产业务，由翟美馨的弟弟翟栋梁主管家具业务。虽然集团 下属员工数千人，年销售额达数亿元，但翟刘家族仍然对企业拥有绝对的控制 权。金海马集团的组织架构相对扁平，翟栋梁为集团总裁，另设两位集团副总 裁，然后就是部门经理。这样的组织架构有利于信息的快速传递，对市场动态 的快速反应，使企业在激烈的竞争中处于领先地位。即使是具有相当的规模， 金海马集团的重要职位主要还是掌握在家族成员的手上，直属的亲戚担任集团 的要职，疏远的亲戚以低价在其商场占据最好的位置来销售家具。虽然随着企 业的发展，金海马集团也引进一大批职业经理人参与管理，但他们也只能担任 一般的管理工作。所以，从企业的性质来说，金海马集团还是典型的家族企业， 但它正朝着现代企业的方向发展，它是将家族企业和现代管理的优势相互融合 起来，寻求最适合本企业和本行业的方式迅速地发展起来。 ( 2 ) 以家具零售为主营业务的连锁专卖店。穗港欧陆家私是比较出名的代表。 它以家具经销商的角色，与一线的家具生产厂家合作，在各大家具商场开设专 卖店，总经营面积上万平方。它作为知名品牌的家具经销商在近几年发展迅猛， 而穗港欧陆家私也逐渐成为了中高档品位家具零售店的品牌。另外，它还与中 国的家具巨头吉盛伟邦合作，在番禺和琶洲打造另一个中高档家具商场的“航 空母舰 一手创立穗港欧陆家私这个广州知名品牌的是阮氏兄弟，虽然企业发 展已具有相当的规模，但是企业的管理还是纯粹的家族治理。家族成员都在企 业内担任采购、财务、销售等部门的经理，非家族成员只能担任卖场经理、店 长之类的工作。因此，相比于金海马集团，穗港欧陆家私的家族企业特征更加 明显。 ( 3 ) 小型的家具经销商。由于家具零售行业的门槛较低，因此在家具零售业 成为老板并不是一件困难的事情，甚至出现不少“夫妻店”。毫无疑问，对于技 术含量不高的家具零售业，家族企业成为最好的选择。它能够把家族企业的优 势充分发挥，而在管理上没有很高、很规范的要求，所以家族企业管理的弊端 还没有对它们的经营造成很大的负面影响。但这些小型的家具经销商由于不具 备企业家的特质，普遍的规模都不大。有些在激烈的市场竞争中被淘汰，有些 发展缓慢，只有少数的家具经销商真正成为有实力的大中型家具零售企业。这 也是家族企业的弊病的一个体现。 下面我们以h 家具公司为例，深入地剖析家族企业治理在中小型家具零售 企业的所遇到的问题及解决的方法。 3 4 以h 家具公司为例分析家族企业治理存在的问题及解决的 方法 3 4 1h 家具公司简介 h 家具公司成立于2 0 0 2 年，由两位股东所组成。成立之初，该公司是以家 具的批发和零售为主要业务。经过多年的发展，h 公司已从一个资产仅为几十万 元的小型民营企业发展到今天年营业额三千万元的以家具的零售和出口为主要 业务的中型民营企业。和所有的中小型民营企业一样，h 家具公司在创建的初期 也聘用了部分家族成员作为该司的业务骨干。以下为h 公司创建初期的组织机 构图。 1 4 图3 1h 公司组织机构图( 2 0 0 2 年) 资料来源：h 公司内部资料( 2 0 0 2 年) 从h 家具公司2 0 0 2 年的组织机构图上看到，当时公司有五个部门，销售 部主要负责管理公司下属家具门店的销售，与各大型家具建材超市的入场洽谈、 进货安排、货物摆放等各种具体事宜。销售部由五名业务骨干组成，由其中一位 合伙人的姐姐担任经理。而物流部则负责产品的运输和配送工作，包括供应商送 货到公司仓库的安排，公司向家具建材超市供货的运输安排，公司送货给零售客 户的调度安排等。物流部由作者的哥哥负责，共有四名员工。这个部门也是公司 的关键部门，它与销售部门的工作紧密相关，如果销售部所安排的订单没有得到 物流部的配合，就有可能出现工作的脱节。例如如果供货不及时，产品就不能按 时送货给顾客和超市，导致顾客退款和超市的高额罚款。所以这两个部门的沟通 和配合对公司的业务发展来说是非常重要的。另外三个部门都分别由两位合伙人 的亲戚所担任经理，以下为家族成员的分布图。 表3 1h 公司员工构成表( 2 0 0 2 年) 项目家族成员非家族成员合计 人数 571 2 比率 4 1 6 7 5 8 - 3 3 1 0 0 资料来源：h 公司内部资料( 2 0 0 2 年) 1 5 根据上图所示，在一个总人数为1 2 个人的小企业中，家族成员占了4 0 以 上，而且都是担任部门经理这个重要职位。所以，h 家具公司在创建的初期是一 个典型的家族企业。如所有在创建初期的家族企业一样，h 家具公司也是发挥家 族企业灵活、高效、代理成本低等优势，在创建的前三年也能以较快的速度发展， 但在发展过程中由于家族治理而带来的问题也同益明显。 3 4 2h 家具公司家族治理存在的问题 ( 1 ) 家长制的领导方式使员工的工作依赖性强 由于h 家具公司的运作基本上是在老板的控制下，按老板的意图操作，老 板具有绝对的权威。在这种企业作风的影响下，h 公司内的员工逐渐对老板形成 一种依赖心理。首先是对老板决策的完全信任，避免与老板发生冲突，工作上绝 对服从。但是如果没有老板的指引，员工在如何完成任务和做出决策方面就会受 到很大的限制。这样不利于提高员工的工作主动性和工作能力。其次，员工只在 老板规定的框架下工作，久而久之，员工的工作缺乏创造性。另外一个负面的影 响是会导致员工缺乏责任心，喜欢推卸责任。这样的工作作风显然是不能适应现 代企业的发展要求的。 ( 2 ) 家族成员任职重要位置，非家族成员难以发展 从以下表格反映出h 公司的家族成员在企业里占领了所有重要的管理职 位，而非家族成员只能担任普通职位。在这种状况下，老板在对