（工商管理专业论文）山东XF药业公司维生素业务竞争战略研究.pdf

摘要 本文的研究对象x f 药业公司的主要产品是维生素产品。因此，研究x f 药 业公司维生素业务发展战略对该公司的业务发展和日常经营极具必要性和实用 性，这可以使公司充分利用外部的有利条件并发挥公司的内部优势，实现持续、 健康发展。 本论文共分为五章。 本论文第一章是导言部分，这部分起到了启下的作用，主要介绍了论文选题 的重要性与必要性，以及论文的内容和结构。 第二章对文中用到的战略管理理论进行了回顾，主要有分析企业在行业中竞 争地位的五力模型，以及论述企业竞争优势获取和持续的资源基础论，这些战略 理论是进行企业战略分析的基础和工具。 第三章对维生素行业进行了分析。对维生素行业的分析首先分析了世界市场 的市场状况及发展趋势，说明在世界市场上维生素产品有着广阔的市场前景，随 后对中国维生素行业进行了分析，指出由于经济的发展和人们健康意识的提高等 原因，维生素的需求会稳定增长。对竞争者的分析表明，x f 药业公司的出于有 利的市场位置上。 第靼章对x f 药业公司及其经营管理作了介绍，并运用内外环境匹配的 s w o t ，对x f 药业公司的内外环境进行了分析，这是公司进行战略分析和管理 的基础。指出公司有许多有利的外部机会，这些机会为公司的发展提供了发展机 遇，同时公司内部也存在优势，如产品开发和技术转化等，这些为企业制定战略 利用外部机会提供了依据和基础。 第五章指出根据以上的分析研究公司对维生素业务的战略进行选择分析。运 用s w o t 这个分析工具对公司的内外环境进行匹配分析，从而得出具体的实施 战略，力图为x f 药业公司维生素业务的长期发展奠定合理的理论和实践基础。 关键词：药业公司维生素业务 竞争战略 a b s t r a c t 1 1 1 eo b j e c to ft h i sp a p e ri sx fp h a r m a c i ac o m p a n y , i t sm a i np r o d u c t i o n sa r e v i t a m i n t h e nt h ea n a l y s i so fx fp h a r r n a c i ac o m p a n y sv i t a m i nb u s i n e s ss t r a t e g y d e v e l o p m e n ta n dt h em a n a g e m e n ti sv e r yi m p o r t a n ta n dp r a c t i c a b i l i t y s ot h a tt h e c o m p a n yc a r lm a k ef u l lu s eo fo p p o r t u n i t yo u t s i d ea n ds t r e n g t hi n s i d et or e a l i z e s u s t a i n i n ga n dh e a l t h yd e v e l o p m e n t t h e r ea r ef i v ec h a p t e r si n t h i sp a p e r c h a p t e rl i s 也ei n t r o d u c t i o no ft h er e s e a r c h n l i sp a r tm a i n l yf c c u s e so nt h e b a c k g r o u n d ，e s s e n t i a la n dm e t h o d o l o g yo ft h ee s s a y i ta l s os h o w st h ef r a m e w o r ko f t h er e s e a r c h c h a p t e rt w od e m o n s t r a t e st h em a i ns t r a t e g ym a n a g e m e n tt h e o r yw h i c ht h ep a p e r w i l lu s ea st h ea n a l y t i e a lt o o l si n c l u d i n gs w o tm a t c h i n gt h ei n t e r n a la n de x t e r n a l e n v i r o n m e n t ，t h ef i v e f o r c em o d e la n a i y z i n gt h ei n d u s t r yc o m p e t i t i v ea n dr b v a d d r e s s i n gh o wc o m p a n yc a na c q u i r ea n ds u s t a i nc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e a l lt h e t h e o r i e sa r et h et o o l sa n db a s e so fs t r a t e g i ca n a l y s i s c h a p t e rt h r e ei n t r o d u c e st h ev i t a m i ni n d u s t r y , x fp h a r m a c i ac o m p a n ya n dt h e c o m p a n y sb u s i n e s s w jr e v i e wt h ep r i m a r yp r o d u c t - v i t a m i n - a n dt h em a n a g e m e n to f x f t h ea n a l y s i so f t h ev i t a m i ni n d u s t r yf i r s tp r e s e n t st h es t a t u sa n dd e v e l o p m e n to f t h eg l o b a lm a r k e t ，a n dp o i n t so u tt h a tv i t a m i np r o d u c th a v eag r o w i n gf u t u r e s e c o n d l y ，w ea n a l y z et h ec h i n e s ev i t a m i ni n d u s t r ya n dc o n c l u d et h a tt h ed e m a n df o r t h ev i t a m i np r o d u c tw i l lg r o ws t e a d i l yb e c a u s eo ft h ed e v e l o p m e n to fe c o n o m ya n d p e o p l e ss e n s eo f h e a l t h a n dt h ea n a l y s i so f c o m p e t i t o rd e m o n s t r a t e st h a tx fl o c k si n ap o s i t i v em a r k e tp o s i t i o n c h a p t e rf o u rm a k e sa na n a l y s i so fx f si n t e r n a la n de x t e r n a le n v i r o n m e n tw h i c h i st h eb a s eo f s t r a t e g i ca n a l y s i sa n dm a n a g e m e n t w ed e s c r i b em a n yo p p o r t u n i t i e so f x f , t h e s eo p p o r t u n i t ya r eh e l p f u lt h ec o m p a n y sd e v e l o p m e n t , a n dt h e r ea r ea l s o s t r e n g t h si nt h ec o m p a n ys u c ha sp r o d u c td e v e l o p m e n ta n dt e c h n o l o g yt r a n s f e r 皿e w h o l ea n a l y s i sp r o v i d e sag r o u n df o rt h ec o m p a n yt om a k et h es t r a t e g i cd e c i s i o n u t i l i z i n gt h eo p p o r t u n i t i e sa n ds t r e n g t h e n s c h a p t e rf i v em a k e st h es t r a t e g i cd e c i s i o na c c o r d i n gt h ea b o v ea n a l y s i s w e e m p l o yt h ea n a l y t i c a lt o o lo fs w o tt om a k eam a t c h i n ga n a l y s i so f ) ( f si n t e r n a la n d e x t e m a ie n v i r o n m e n t ，a n dp r o p o s et h ep a r t i c u l a rs t r a t e g yi no r d e rt op r o v i d eap r o p e r t h e o r e t i c a la n dp r a c t i c a lb a s ef o rt h ef u t u r ed e v e l o p m e n to f x fv i t a m i nb u s i n e s su n i t k e yw o r d s ：p h a r m a c i ac o m p a n y v i t a m i nb u s i n e s s c o m p e t i t i v es t r a t e g y 第一章导富 簧一节姘究背景与阍题 中国维生素生产已有6 0 余年历史。现在，中罾已成为世赛维生素静生产大 国及全球维生紊的重要生产基嫩，在蓬酥素场上占宥举足轻重的地位。由予维生 素行业技术含量枢对较低和先进生产技术的产生，造成产、弛壁簸下降，许多叠般 如辩艋眷笋一般应运丽生，结暴遗成全国多家维生袭生产企、韭恶性竟争羽局搿， 维生素行业的产品飚痿化严重，因此弱产生的诺多翔艇。 ) 殍爨救公司的主要产品怒缎生索产品，该公司不仅薤射的常场奋发麓潜力， 并且还其寄区艇优势、政府政策支持等外部祝会，另外公司经过一段时期的发展 已具有一定的内部优势，因此。砑究x f 莼业公司维生素业务发展战略对该公司 的业务发展和露嚣经营，弗且充分利用， 部扭会茅日充分发挥公司豹内部优势，实 现持续、快速、健康发展投具必要性和实用健。 2 0 0 1 年，全球药晶，保健食品、饲料与纯投品等 亍渡所消耗的各种维生豢总 价馕已超避5 0 0 亿美元。据有关专家预测，今蓐维生素用予动物镯料、食品添翔 剂鞠医药产晶的年增长搴分别为3 5 、2 稚3 q 。墨趋活跃豹维生素产 业吸； 了众多厂箍参与竞争。 维生素是维持人体不可缺少豹元素，随壤经济畦发展和人们保健意识的增 强，维生索的需求量在稳定的增长。维生索有多种稻途，可以用予医药、食晶添 加热和饲料添捆麴等方瑟，掰以维生索市场的容量巨大并且存揠犬的市场发耀潜 力，企监应该掇霞外部有利的机遇，利闱自己融优势。将国家产业政策和产业爹| ： 境对企韭的不稠霹素减至最小，借魏采发联和壮大爨邑。确定盘已在行韭内的竞 争优势。企业如何在生存的辩部环境雏不确定性丑蓣增强鲍情况下，默维生寨溉 务厨面临薛宏蕊环境出发黧新审魏自己的蘸略规划，谓熬缝生素数务的战略和缀 织结构来整合皇己的赍漂，确定囊靛在市场中鳃竞争优势，燕每一个决燕者必臻 考虑的瓣题。 本文从维生素行业出发，分析了氆秀维生豢行业发嶷掰史翔发展热势，阐述 了目前擞界维生素彳亍业世界市场的规模和竞争播局，茹对中国的维生索产业从供 给和需求两个方面进行了具体分析。同时对维生素行业竞争对手进行了分析，识 别、分析了国内外主要的竞争对手及其实力。通过对x f 药业公司的内外部环境 分析，识别了公司外部环境的机遇和内部优势，为维生素业务战略的制定提供了 完善的基础。在内外部环境分析的基础上，本文利用s w o t 矩阵的思想分析了 公司未来的战略选择，以及实现这些战略的具体措施。 第二节研究思路和方法 一、研究内容与结构 本文共分为五章，第一章提出了论文的选题背景以及对x f 药业公司发展的 重要意义，提出了本文的研究方法和本文主要的创新点。第二章回顾了本文进行 战略分析的理论依据，阐述了s w o t 分析、五力模型和企业一般战略的基本原 理，为后文结合实际分析x f 药业公司的战略现状和战略选择提供了必要的理论 基础。第三章对维生素行业进行了分析，从世界和中国两个层次分别阐述了维生 素行业的总体状况、发展趋势和未来预测，并对国内外主要的竞争对手进行了评 价。第四章对x f 药业公司的内外环境进行了分析，讨论了公司面临的环境机遇 以及公司内部的优劣势。第五章结合了第四章的分析结果利用s w o t 分析的方 法对公司内外部环境进行匹配分析，评价了公司目前的战略，并对今后的发展提 出了建议。 二、研究方法、意义与创新点 本文以s w o t 为分析工具，在行业分析、公司内外部环境分析的基础上， 对今后的维生素业务的战略选择和战略实施提出了一些建议，将战略分析的思想 真正运用于企业的实践中，希望对药业公司的发展有所帮助。 目前维生素行业蓬勃发展，药业公司如何把握这一有利的市场时机，是 公司目前维生素业务单元的首要任务。在过去几年的发展中，x f 药业公司凭借 自身的创新能力，改进维生素产品的工艺流程，实施流程再造等措施，降低产品 的生产成本，从而在市场获得了一定的竞争优势，在今后的发展中，如何培育、 发展企业的这些优势是公司在今后的发展中继续保持优势的基础。本文希望能够 针对x f 药业公司目前的内外环境分析，为该公司提出合理的战略选择和可行的 实施措施。 论文的基本框架和主要结构如下图1 i 所示。 资料来源：作者。 图1 1 研究框桨 第二章理论回顾 本章对五力模型和企业的一般战略的主要思想进行了简单介绍，为后文结合实际分 析x f 药业公司维生索业务的发展战略提供了理论基础和工具。 第一节五力模型 在前面的讨论中，我们介绍了宏观环境对企业的影响，而且这种影响可能通过较长 时间才显现出来。实际上，这种影响还有一个更重要的特点，即其范围涉及所有的企业， 因此，对外部环境因素作广泛而深入的分析可能是不经济的，而且很容易造成信息超载， 更有效地方法是集中分析与战略形成直接相关的因素行业结构。 概括地说，行业结构分析的目的在于： _ 明确影响企业竞争行为和获利性的行业结构的主要特点，同时分析行业结构、 竞争态势和获利水平之间的关系； _ 根据行业的回收投资能力评价一个行业的吸引力； 根据行业结构的变化趋势预测其未来获利能力的变化； _ 帮助企业寻找和利用影响行业结构的机会以缓解企业之间的激烈竞争，并进而 改善行业的获利性； 深入分析行业的竞争态势和顾客需求的特点，以便明确一个行业的关键成功因 素并创造和维持竞争优势。 实际上，有许多行业结构因素影响竞争强度和行业获利性，同样，也有许多理论和 模型用来描述行业结构、竞争行为和获利性之间的关系，如产业组织经济学中的垄断竞 争和完全竞争模型。但在实际情况下。上述两个模型描述的竞争状态并不经常发生，为 此，哈佛商学院的波特教授提出了分析行业结构的“五力模型”，这一模型是2 0 世纪8 0 年代竞争分析的最主要工具之一，同时被各国学者广泛关注和引用。 一、模型简介 五力模型又称哈佛广场模型，是一种简便实用的分析模型。波特对竞争环境结构作 了研究，认为五种竞争力量决定某一行业的吸引力。这五种力量是： 4 _ 进入行业的障碍； 一替代产品的威胁； 一买主的还价能力； 供应商的讨价能力； - 现有竞争者的竞争能力。 五力模型是用来确定某一行业的竞争程度，其理论假设是行业的获利能力不是由产 品属性或产品的技术含量决定的，而是由行业的市场结构决定的。一般来说，这五种力 量会导致下列结果： 一新竞争者进入通过低价格将价值转移到消费者身上或者通过提高竞争成本导致 价值损失； 一强大的购买者将为自己争取价值； _ 替代品为产品的价格确定最高价格极限； 强大的供应商将为自己争得价值； _ 竞争对手的作用与新进入者相同，将价值转移给消费者或通过提高竞争成本导 致价值损失。 这五种力量对行业结构的影响，见图2 1 。 资料来源：d 福克纳，c 鲍曼( 英) 著，李维刚译，竞争战略，1 9 9 7 年，中信出版社、西蒙 与舒斯特国际出版公司。 圈2 1 五种竞争力量 按照波特的五力模型，一个行业中的竞争，不仅仅在现有竞争对手之间进行，而是 6 存在着五种基本的竞争力量，即潜在的进入者、替代品的威胁、购买者的讨价还价能力， 供应商的讨价还价能力以及现有竞争对手之间的抗衡。 这五种竞争力量的状况及其综合程度，决定着行业的竞争激烈程度，同时也决定了 行业最终获利能力。对不同的行业来说，这五种竞争力量决定了不同的竞争程度，而且 会随着行业的发展而变化。在竞争比较激烈的行业，如美国橡胶业、钢铁业，我国的化 工业、食品加工业和机械加工业，多数企业获利较低；而在竞争相对缓和的行业，如美 国的医药业、数据库出版业，我国的邮电通讯业和保险业，许多企业都获利丰厚。一个 产业的获利能力和水平并非取决于产品的外观或其技术含量的高低，而是取决于其结构 特征。 从战略形成的角度看，五种竞争力量共同决定行业的竞争强度和获利能力。但不同 的行业或某一行业的不同时期，各种力量的作用是不同的，常常是某一种力量或两种力 量起支配性作用，其它竞争力量处于较次要的地位。而且，应该指出的是，尽管行业结 构对行业的竞争强度和获利性具有决定性的影响，但企业也不是完全无能为力，它们可 阻通过制定适当的战略来谋求相对优势的地位，从而获得更高的盈利。不仅如此，行业 内的行业，尤其是处于领先地位的企业还可以通过战略调整改变行业的竞争结构，而这 正是战略管理所要解决的重要问题之一。 二、五种竞争力量的分析 1 潜在的进入者分析 毫无疑问，当某一行业，尤其是某一新兴行业获得高利润时，不仅会刺激行业内现 有的企业增加投资以提高生产能力，而且会吸引行业外企业进入该企业。实际上，在同 一个行业内，当一个企业的某一产品或产品系列获利丰厚时，也会吸引其它企业的目光。 然而，潜在进入者的威胁受到进入障碍的制约。所谓进入障碍是指影响新进入者进入现 有行业的因素，它们是新进入者必须克服的障碍，它的主要来源包括规模经济、差异化、 资金需求、绝对成本优势、获得分销渠道、转换成本、政府的有关法律和政策限制、特 殊的资产等方面。 2 竞争对手之间的抗衡 一般来说，为某一顾客群体服务的企业不止一个，企业实际上是在一群竞争对手的 包围和制约下从事自己的经营活动。竞争对手的制街不仅决定了他们各自的市场地位， 而且直接影响行业的获利能力，因此必须对行业的竞争状况进行分析。影响产业竞争激 烈程度的因素包括工业增长缓慢、行业集中度、差异化和退出障碍。 3 替代的威胁 所有产业都面临着替代的威胁，有些替代是由经济因素引起的，有些替代是技术进 步的结果。替代是否真的发生取决于替代过程给顾客带来的利益是否足以补偿所造成的 损失，即如果一种产品带给顾客的转换诱惑超过了顾客的转换成本，那么它就可以替代 另一产品，转换诱惑的大小取决于替代品与当前使用的产品的相对价值价格比。此外， 转向替代产品的转换成本和顾客的转换欲望也会影响替代品的进入。 4 供应商分析 供应商是向企业及其竞争对手供应所需资源的工商企业和个人。它们的情况会对企 业的经营活动产生巨大的影响，尤其是在所购货物占生产成本比例很大或供应商非常强 大的行业。因此，管理人员必须对供应商的情况有比较全面的了解和透彻的分析。一般 来说，按照与供应商的对抗程度，可以把供应商分为两类：作为竞争对手的供应商( 寄 生关系) 和作为合作伙伴的供应商。 5 顾客分析 顾客是企业产品或服务的购买者，是企业服务的对象。顾客可以是个人、家庭，也 可以是组织机构( 包括其它企业和转售商) 和政府部门，他们的议价能力在一定程度上 影响了整个行业的利润水平。 第二节企业的一般战略 自波特1 9 8 0 年出版竞争优势一书以来，一般战略的概念已得到广泛传播和流 传。企业的一般战略包括成本领先战略、差异化战略和集中战略三种，这三种战略之间 的关系如图1 2 所示。 全行业范围 竞争优势 差异化 成本领先 差异化 成本领先 差异化集中成本集中 图2 2 三种一般战略 一、成本领先战略 所谓成本领先战略是企业努力发现和挖掘所有的资源优势，特别强调生产规模和出 售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其产品 定价的竞争战略。成本领先战略也称作低成本战略。下面将从优势和风险两个方面对成 本领先战略进行分析。 ( 一) 优势 一旦企业在行业范围内取得成本领先地位，那么，它将拥有下述几个优势，或者说， 成本领先战略将给企业带来相应的战略益处。 1 一旦企业在行业范围内取得成本领先地位，那么它将拥有下述几个优势，或者 说，成本领先战略将给企业带来相应的战略益处。 2 即使行业内存在很多竞争对手，具有低成本地位的企业仍可获得高于行业平均 水平的利润，这将进一步强化其资源基础，使其在战略选择上有更多的主动权。 3 能有效地防御来自竞争对手的抗争，因为其较低的成本意味着当其他的竞争对 手由于对抗而把自己的利润消耗殆尽以后，它仍能获得适当的收益。 4 企业的低成本能够对抗强有力的买方，因为买方的讨价还价能力只能迫使价格 下降到下一个在价格上最低的对手的水平，也就是说，购买者讨价还价的前提是行业内 仍有其他的企业向其提供产品或服务，一旦价格下降到下一个最有竞争力的对手的水 平，购买者也就失去了与企业讨价还价的能力。 5 无论是在规模经济还是在其他成本优势方面，那些导致成本领先的因素往往同 个场某市于的限定 仅特面 竞争范围 时也是潜在进入者需要克服的进入障碍。 6 具有成本领先地位的企业可以有效地应付来自替代品的竞争。这是因为替代品 生产厂家在进入市场时或强调替代产品的低价位，或者强调替代产品具有哪些现有产品 不具备的特性和用途，在前一种情况下，企业可以通过进一步降价来抵御替代品对市场 的侵蚀，在后边一种情况下，具有成本领先地位的企业仍可占领一部分对价格更敏感的 细分市场。 ( 二) 风险 虽然成本领先可以给企业带来竞争优势，但采用这种战略也将面临一定的风险，首 先，技术的迅速变化可能使过去用于扩大生产规模的投资或大型设备失效。其次，由于 实施成本领先战略，高层管理人员或营销人员可能将注意力过多地集中在成本的控制 上，以致无法看到消费者选择偏好的变化。 第三，为降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化，同时适应性差。第 四，当大企业和工厂通过大规模生产来降低成本时，人员的激励和部门之间的合作问题 往往成为重要的制约因素。最后，需要强调的是成本领先的战略逻辑要求企业就是成本 领先者，而不是成为竞争这一地位的几个企业之一。如果没有一个企业能取得成本领先 的地位，并“劝阻”其他企业放弃它们的成本领先战略，众多企业同时追逐成本领先， 对盈利能力和产业结构造成的后果将是灾难性的。 企业可以通过规模经济、充分利用生产能力、产品的再设计、降低输入成本、采用 先进工艺等几方面的措施实施成本领先战略。 二、差异化战略 所谓差异化战略是指企业向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色，这种特 色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢价超过了因其独特性所 增加的成本，那么拥有这种差异化的企业将取得竞争优势。下面对差异化战略的优势和 风险进行分析。 ( 一) 优势 差异化的产品和服务能够满足某些消费群体的特定需要，而这种差异化是其他竞争 l o 对手所不能提供的，因而顾客将对这些差异化产品产生品牌忠诚度，并降低对价格的敏 感性，他们不大可能转而购买其他的产品或服务。换句话说，差异化可以使企业缓冲竞 争抗衡。而且，差异化本身可以给企业产品带来较高的溢价，给企业带来较高的利润， 同时削弱顾客的讨价还价能力。 ( 二) 风险 顾客是否选择那些具有鲜明特性和功能独特的产品，不仅取决于这些产品与竞争对 手产品的差异化程度，而且也取决于顾客的相对购买力水平，并受经济环境的影响。如 果获得成本领先地位的竞争对手提供的产品价格非常低，以致两者之间的价格差额足以 抵消取得差异化地位的企业的特征、风格和形象，那么试图通过差异化取得竞争优势的 企业将面临风险。而且经济环境恶化的时候，人们的购买力水平下降，会将注意力从产 品特色和包装转移到最一般、最实用的价值和功能上来。同时顾客对差异化需求的变化 和竞争对手的模仿也会给采取差异化战略的企业带来风险。 实施差异化战略可以从以下几个方面入手：有形差异化、无形差异化和维持差异化 优势。 三、集中战略 所谓集中战略是将目标集中在特定的顾客或某一特定地理区域上，即在行业内很小 的竞争范围内建立独特的竞争优势。 与成本领先战略和差异化战略不同，集中战略不在于达成全行业范围内的目标，而 是围绕一个特定的目标开展经营和服务。采用集中战略的逻辑依据是：企业能比竞争对 手更有效地为其狭隘的顾客群体服务。即企业或由于更好地满足其特定目标的需要而取 得产品差异，或能在为目标顾客的服务过程中降低成本，或者两者兼而有之。从总体市 场上看，集中战略也许并未取得成本领先或差异化优势，但它确实在较窄的市场范围内 取得了上述一种或两种地位。集中战略常常是实力和技术并不很强的中小企业广泛使用 的一种战略。 实施集中战略往往会遇到一些风险。第一种风险是面向较窄的曩标市场提供产品所 引起的高成本风险，因为某些狭小的市场难以支撑必要的生产规模。另一种风险是由细 分市场的需求变化引起的，而企业采取的集中战略却是基于当前顾客的需求差异。而且， 集中战略对外部环境的变化适应性较差。 第三节资源基础论 一、资源基础理论的提出 首先从企业的资源角度来研究企业成长的应该算是p e r t r o s e ，他在其企业成长理 论中开创性地把企业看作是一组资源的集创”。1 9 8 4 年，w e m e r f e l t 发表了企业资 源基础论一文，标志着资源基础理论的正式诞生，w e m e r f e l t 从资源的角度分析了多 元化公司进入战略的效用。此后，b a r n e y 、r u m e l t 、a m i t 等人也为此做出了重要贡献， 尤其是b a r n e y 奠定了行业经营战略的资源基础分析框架。资源基础理论 ( r e s o u r c e b a s e d - v i e w ) 是学者们对企业“资源”观的回归。它认为决定企业不同绩效水 平的根本性要素是企业自身的资源和能力。换言之，对于企业的竞争优势来说，企业内 部条件比其所面对的外部条件更具决定性影响，企业获取超额利润和保持长期竞争优势 的关键就在于企业资源的积累【2 】。 二、企业资源基础理论框架 ( 一) 假设条件 波特的分析隐含了两个简化的假设，即产业中企业控制的资源和追求的战略是一样 的；产业或战略集团的资源异质性即使存在，这种异质性也是非常短暂的，因为企业战 略实施涉及的资源具有高度流动性。而资源基础理论认为，企业是各种资源的集合体， 企业拥有的资源各不相同，具有异质性，企业资源的异质性导致了企业之间的异质性。 同时，由于资源不是自由流动的，使得企业之间的异质性可能会长期存在。绩效优良的 企业与绩效一般的企业相比，正是由于其所控制的资源方面具有独特优势。因此，b a r n e y 提出，资源基础理论有两个基本的假设：资源不同质的分布于各个企业中；这些资源要 么复制成本高昂，要么没有供给弹性，不会无成本地在企业之间转移。企业的特质资源 是企业形成竞争优势、实现战略管理的基础【3 】。以上两个假设条件也被认为是资源基础 【1 1 王毅陈劲，许庆瑞，“企业核心能力：理论溯源与逻辑结构剖析”，管理科学学报2 0 0 0 年第3 期，第2 4 3 2 页 吼d a v i dc 。c y m t h i a m ”c o m p e t i n go nr e s o u r c e s ：s t r a t e g yi nt h e1 9 9 0 s ”h a r v a r db u s i n e s sr e v i e w , v 0 1 7 3 。n o 4 ，1 9 9 5 ， p p 1 1 81 2 9 “b a r n e yj a yb ”f i r mr e s o t l r p a n ds u s t a i n e dc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e ”，j o u r n a lo f m a n a g e m e n t , v 0 1 1 7n o 1 ，1 9 9 1 ，p p 9 9 - 1 2 0 1 2 理论的公理性原则。 ( 二) 企业资源的界定 资源基础理论认为企业在资源方面的差异是企业获利能力不同的重要原因，也是拥 有优势资源的企业能够获取经济租金的原因。在资源基础理论中，企业资源的内容是十 分广泛的，w e m e r f e l t 将资源定义为在一定程度上附属于企业的有形和无形资产。一般 将企业资源分为三大类：t 4 物质资本资源、人力资本资源和组织资本资源。物质资本资 源包括企业的技术、厂房设备、地理位置以及原材料的供给等；人力资本资源包括企业 培训、经验、知识、关系和员工的能力等；组织资本资源则包括企业内部正式的结构， 以及正式和非正式的计划、控制和协调系统、企业内部团体之间及企业间的非正式的关 系等等。物质资本、人力资本和组织资本构成了企业的资源基础。 ( 三) 持续竞争优势的概念 竞争优势和持续竞争优势虽然是战略管理中非常普遍的概念，但没有统一的定义。 在资源基础理论中，当企业实施一项价值创造的战略，该战略同期未被任何现有或潜在 的竞争对手实施的情况下，就认为该企业具有竞争优势。波特认为，持续竞争优势就是 一种时间跨度较长的竞争优势。而资源基础理论则有不同的定义，企业具有持续竞争优 势必须符合两个条件：企业的战略在同期内不能被竞争对手实施；企业的战略不能被其 他企业所复制或模仿。因此，在这里，“持续”一词的含义不是指具体时间的长短，竞 争优势的持续与否取决于现有的和潜在的竞争对手模仿的可能性【5 】。只有当对手试图复 制战略的努力尝试之后，竞争优势仍然存在，那么这样的竞争优势才是持续的。此外， 持续优势也不会永远持续下去，当产业中的经济结构发生变化，比如熊彼特所说的发生 了“创造性破坏”，就可能会使得原有的竞争优势不再有任何价值。在新的产业结构条 件下，以前那些有价值的资源可能成为劣势所在，而企业也可能创造出新的持续竞争优势。 ( 四) 企业资源与持续竞争优势 事实上，对企业竞争优势问题的研究自6 0 年代就已开始，早期的研究主要包括企 ”i 【美1j a yb b a r n e y 著，王俊杰、杨丰管、李启华等译，获得与保持竞争优势) 清华大学出版杜。2 0 0 3 年1 1 月，第 1 5 5 页 目【美】戴维见赞可、蛾维德雷诺夫、马克尚剥著，武亚军等译，公司战略经济学北京大学出版杜，1 9 9 9 年，第4 5 5 4 6 5 页 1 3 业如何对外部环境提供的机会作出反应，以避免企业内部的弱点，消解外部威胁。波特 在竞争优势一书中更加强调产业环境对竞争优势的影响。然而，基于资源同质和流 动性强的假设使得这些分析很难对持续竞争优势做出完美的解释，因为任何企业都有可 能模仿优势企业的战略，因而竞争优势无法持续。资源基础理论在资源异质性和非完全 流动性的基础上，提出了分析企业持续竞争优势的理论模型：竞争地位归根到底取决于 企业控制的资源状况，要想创造出持续竞争优势，一个企业的资源就必须具备四个性质， 【6 】即价值性、稀缺性、不可模仿性和非替代性。 1 价值性 只有那些有助于制定和实旄企业战略，提高企业绩效的资源才具有价值。资源的价 值性是创造竞争优势的必要条件。价值性是资源基础理论的外生变量，也就是说价值的 决定取决于企业所处的竞争环境，贝恩的s c p 理论及其它产业组织模型已经被用来评估 资源的价值。 2 稀缺性 被大多数企业拥有的资源即使是有价值的，也不一定会产生竞争优势。这是因为如 果实施战略所要求的资源不是稀缺的，那就说明拥有相似资源的其他企业也可以实施该 战略，从而不再有优势可言。为获取潜在竞争优势，企业资源的稀缺性究竟需要达到什 么程度，是一个很难确切回答的问题。一般来讲，在一个产业中，只要拥有独特有价值 资源的企业数目少于形成完全竞争状态所须的企业数目，那么这种资源就是稀缺的，就 可能会产生持续竞争优势。 3 不可模仿性 能够满足上述两个条件的企业经常是战略的创新者，因为它们能够创造和实施其他 企业所不能实施的战略。但是，只有当有价值且稀缺的资源同时不能被其他企业所模仿 时，新战略所产生的竞争优势才有可能持续。资源基础理论在解释不可模仿性时，提出 了三种原因。一是企业获取资源的能力依赖于独特的历史条件。传统分析往往忽视独特 历史条件对企业绩效的影响，资源基础理论则把历史状况纳入到分析之中。该理论认为， 企业不仅是一个历史的和社会的实体，连它们获取和利用资源的能力也依赖于它们在时 间和空间上所处的位置。一旦某一独特的历史时期过去，那些未拥有与该特定时期相联 系的资源的企业就永远不可能再拥有它们。这一分析与最近x f 药业公司的关于企业绩 旧j a y bb a r n e y 著，王俊杰、杨彬，李启华等译，获得与保持竞争优势清华大学出版杜，2 0 0 3 年1 1 月，第1 5 9 1 7 1 页 1 4 效的路径依赖模型十分相似，二者都认为企业的绩效不仅依赖所在产业的结构，还依赖 于这个企业的历史经历。关于不可模仿性的第二个原因是企业资源与企业持续竞争优势 之间的模糊关系，无法被人理解或者是不能完全理解是何种资源产生了竞争优势。实践 中我们经常面临这样的问题，一个企业持续地优于其他企业，却没有人( 包括经理自己) 能够给出唯一的和准确的答案。模糊关系使得模仿、复制他人战略的企图无法实现。第 三个原因是产生优势的资源太过复杂。这种复杂不是指物质技术方面的复杂，而是指社 会性的复杂。很多种企业资源可能会有这种复杂性，比如经理间的人际关系、企业文化、 企业的声誉等等，它们能够带来竞争优势，因此即使不存在原因二中的模糊关系，其他 企业仍不能模仿这些资源。 4 不可替代性 若要产生持续竞争优势，企业资源在满足上述三个条件之外，还必须具备另外一个 条件，即不能存在战略上相对等的替代资源。所谓“战略对等”指的是两种资源可分别 被利用来实施一项相同的战略。替代的形式有两种，一种是相似替代，如不同的管理团 队有可能在战略上是对等的；另一种是差异替代，战略的形成既可能来自于领导人的能 力，也可能来自于系统的规划体系，如果这两个战略是对等的，那么就可以认为领导人 能力资源与规划体系资源是可替代的。当企业资源具各有价值、稀缺、不可模仿和不可 替代四个特征时，拥有这种企业资源的企业就能够产生持续竞争优势。 图1 3 概括了资源异质性和粘性、企业资源、持续竞争之间的关系。这一框架可以 用来分析各种资源的潜力，从而为企业培育和创造持续竞争优势提供依据。 资源分析标准 l 有价值的瓷源 i 麟僦氛卜 2 稀哦的资源 l 企业资源的异质性l 3 不可模仿的资源 一撒扮储i 历史因素 2 企业资源的非流动性l 模糊关系 社会复杂性 4 不可替代的资源 图2 3 企业资源创造持续竟争优势的过程 第三章维生素行业分析 第一节维生素的定义及分类 维生素是维持人体生命不可缺少的元素，共有2 0 多种。人体对维生素的需 要量极少，但是它对人体的正常生长发育和协调生理功能则至关重要。 维生素主要分两人类：一类是能溶解在脂肪里的，称为脂溶性维生素，例如 维生素a 、d 、e 、k ；另一类是能溶解在水里的，称为水溶解性维生素，例如， 维生素a 可以合成视紫质。儿童缺乏则容易得夜盲症和干眼病，维生素d 参与 内钙、磷代谢。促进骨骼与牙齿正常生长发育，缺乏则易患d , j b 佝偻病。 维生素虽然不是构成机体各组织的原料，也不能供给能量，但多是某些酶( 或 辅基) 的组成部分，缺乏时会导致代谢障碍，产生维生索缺乏症。人群对维生素 的需要量是不同的，如孕妇、哺乳妇女及婴儿因为生理上原因需要较多；老年人 因酶系统减弱和吸收功能差，而需要量增多；妇女体重较男子轻，代谢也较低， 故同年龄同工种的妇女比男子需要量为少；另外由于工种、职业的不同，需要量 亦有差异，如驾驶人员对维生素a 的需要量较多：重体力劳动者维生素b 1 、b 2 、 c 、叶酸的需要量高于一般人群；高烧患者、近期经手术治疗的患者对维生素c 的需要量增加。作为非处方药的维生索类药物利制剂有儿十种，主要用于补充营 养，也可用于治疗经医师诊断出的各种维生素缺乏症。但必须注意切忌超量滥用， 因为滥用维生素易引起毒性反应。 第二节世界维生素市场状况及发展趋势 一、暴利时代结束 1 9 9 9 年5 月，美国司法部的处罚令当时世界最有实力的维生素厂商自吞苦 果，为他们的价格操纵行为支付了9 9 亿美元的罚金。由于世界上最大的9 家维 生素生产企业操纵维生素的销售价格，涉案金额高达5 0 亿美元，不但增加了可 可口可乐、保洁等大用户的成本，而且严重损害了消费者的利益，美国司法部指 控瑞士罗氏公司是价格卡特尔的始作俑者，对其罚款5 亿美元，德国巴斯大被罚 2 2 5 亿美元，其他罚款对象分别是比利时、德国、法国和日本的维生素生产企 业。2 0 0 1 年1 1 月，欧盟也对上述维生素制造商处以高达8 5 5 亿欧元的罚款， 其中罗氏公司为4 6 2 亿欧元，巴斯夫为2 9 6 亿欧元。 表3 1 世界维生素市场反垄断罚歙情况 公司美国司法部罚款盎顿( 亿美元)欧盥罚款金额( 亿欧元) 瑞士罗聂公司 5 4 ，6 2 德国巴斯夫 2 2 5 2 9 6 美国和欧盟的反垄断处罚结束了维生素行业的暴利时代，一直维持在历史高 位的维生素e 、维生素a 、维生素b 等产品的价格开始回落，从1 9 9 9 年到2 0 0 1 年降幅达到5 0 以上。随之而来的是维生素业内历史上最大规模的重新洗牌一 些在技术和成本上缺乏竞争力的公司退出竞争。 法国罗纳布朗克公司把维生素业务卖给了本国的安万特公司，安万特公司在 2 0 0 1 年将其出售给了法国阿迪苏公司。日本卫材2 0 0 1 年宣布退出维生素行业。 还有一些公司虽然尚有盈利，但是考虑到该行业未来的成长性不高，也在转型。 罗氏公司于2 0 0 2 年6 月宣布，公司未来的发展方向转向生物医药和诊断试剂， 拟将其维生素和精细化工部门出售。而荷兰帝斯曼公司是一家以生命科学产品为 主的医药化厂企业，对维生素业务一向看好。于是，2 0 0 3 年1 月，罗氏同帝斯 曼正式签署了全部维生素业务的转让协议。也有依靠自身技术和资本竞争优势， 乘机低成本收购其他维生素生产企业的，如巴斯夫于2 0 0 1 年收购了日本武田7 0 的股份，使自己的维生素品种进一步丰富，市场份额进一步扩大。如下图3 1 所示： 法 国 罗 纳 出售维生素业务 布 朗 克 公 司 退出维生素业务 法 国 安 万 出售维生素业务 特 公 司 瑞荷 士兰 罗 转让维生素业务 帝 氏期 公曼 司公 司 l 巴斯夫卜- 1 日本武田i 固3 1世界维生素行业变动 资料来源：庶正健康，2 0 0 4 维生素药市场研究报告，2 0 0 4 年6 月作者整理 二、世界维生素市场规模 目前，维生素已经是当今国际药品保健品市场上的主要产品。据统计：1 9 9 9 年全球药品、保健品、饲料与化妆品所消耗的各种维生素总价值超过2 4 亿美元。 目前全世界范围内使用最为普遍的是维生素a 、维生素c 和维生素e ，三者 每年市场额近2 0 亿美元。较小的维生素市场有维生素b l ，维生素b 2 、维生素 b 5 ，维生素b 6 、维生素b 1 2 、维生素d 3 和维生素h ，每个品种都有0 5 1 5 亿美元的市值。在各种用途中，维生素作为动物饲料的市场正在以每年2 一3 的速度增长，在药用和食用领域都以4 一5 的速度增长。 国际市场上几种主要维生素产品( v c 、v e 、v b 与b 胡萝h 素) 的产销情况及其 它相关产品与中国同类产品在国际市场上的出口情况大致如下： ( 一) v c 、v e 、b 胡萝h 素等的市场规模 1 维生素c 又名“抗坏血酸”，它不仅是药品，更重要的用途是作为食品工业原料( 如广 泛用于饮料中作为酸昧剂与抗氧化剂) 。据行业协会估计，目前全球v c 总生产能 力超过1 2 亿吨，但实际市场销量大约在8 9 万吨，故各国v c 生产能力至少有 4 0 “闲置”不用。九十年代初国际市场上v c 处于价格高位期时，我国国内约有 2 6 家生产企业生产v c 。九十年代初国际市场上v c 价格尚有1 6 1 7 美元公斤， 到9 8 年随着中国v c 的大批量出口，v c 市场已锐降至每公斤3 4 美元。 现在国内只剩4 家v c 生产企业( 即石家庄第一制药厂、石家庄威尔康药业、 东北制药总厂与江苏江山制约厂) 。 维生素c 也是中国出i ：1 医药原料中少数几种能够左右国际市场同类产品价格 的大宗产品。v c 的理想出口价位应在每公斤7 8 美元( 有微利) ，而1 0 - 1 2 美 元则利润可观。总而言之，v c 是中国目前出口数量最大的医药商品，其市场前 景十分广阔。 2 维生素e 又名“生育酚”