（工商管理专业论文）并购企业人力资源整合管理研究.pdf

中文摘要 在经济全球化与知识经济到来的今天，越来越多的企业意识到并购对企业 发展的重要性，纷纷加入到并购的队伍中来。一个全球范围内的并购时代正在 向我们走来。并购的呼声此起彼伏，然而，有些成功了，有些却不尽然。究竟 是什么在决定这些活动的成败呢? 人力资源管理在这些活动中应该扮演什么样 的角色发挥什么样的作用，如何推动企业并购的顺利进行，如何处理企业文 化整合的问题，如何进行组织再造，如何安排公司的高管人员，如何进行人员 削减等等，这些都是人力资源管理在企业并购活动中所要面临的任务与挑战。 企业并购的目的是为了企业实力更加强大、竞争优势更加明显。为此，在 实践中并购双方不仅要关注战略的融合、资本运作、各自的财务状况、市场占 有率、销售渠道、专利、商标等客观因素，更重要的是在制订并购方针政策及 实施过程中，应该着重人力资源的整合。企业的资产不仅仅是可以评估的物质 资产，其中价值最高的往往是企业的人力资本。为了能够实现预定的兼并目标， 企业应该制定相应的策略。通过人力资源的各种管理活动解除被并购方员工的 心理负担，最终使他们真正认同并购并以积极的心态参与并购工作。从而整合 并购双方的人力资源，妥善处理员工流动问题，加强沟通并注重企业文化的有 机融合。 本文通过对洛阳春都食品股份有限公司与西安海拓普公司进行企业并购案 例中人力资源管理具体活动的描述、分析，总结了人力资源管理在企业并购过程 中各阶段的工作重心和工作方式，及其并购失败的原因和不足之处，进一步论 证了人力资源管理是企业并购成败的关键。并提出了应遵循的管理原则和优化 的管理对策体系。对于企业管理实践具有很强的理论指导及现实参考意义。 关键词：企业并购人力资源管理整合 a b s t r a c t t h ee r ao f g l o b l i z a t i o na n dk n o w l e d g ee c o n o m i c s c o m e st ou s m o r ea n dm o r e e n t e r p r i s e sk n o w t h ei m p o r t a n c eo fm & ia n dt a k ep a r ti nt h ep r o c e s s am & i e r ao f e n t e r p r i s e sa p p e a r si nt h ew o r l d t h e r ea r em a n ym & ia c t i o n s ，b u ts o m eo ft h e m s u c c e e df i n a l l ya n ds o m ef a i l w h a ti st h er e a lr e a s o nt h a td e c i d e sw h e t h e rt h e s e a c t i o n ss u c c e e do rf a i l ? w h a tk i n do fr o l es h o u l dh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t t a k e s ? w h a te f f e c ts h o u l dh r mt a k e s ? h o wt om a k et h em & io fe n t e r p r i s eg o s m o o t h l y ? h o w t od e a lw i t ht h ep r o b l e mo f i n t e g r a t i o no fe n t e r p r i s ec u l t u r e s ? h o w t o r e o r g a n i z e t h e e n t e r p r i s e ，a r r a n g e t h e m a n a g e m e n t m e m b e r sa n dc u tt h e e m p l o y e e t h e g o a l o ft h em & ii st om a k et h e e n t e r p r i s e m o r ep o w e r f u la n dh a v e a d v a n t a g e s f o rt h i sr e a s o n ，f a c t u a l l yt h et w os i d eo f t h em & is h o u l df o c u so nn o t o n l yt h ei n t e g r a t i o no f t h es t r a t e g i e s ，c a p i t a l s ，f i n a n c e s ，m a r k e t s ，s a l e s ，p a t e n t ，b r a n d ， b u ta l s on od i s c r i m i n a t i o ni nt h ep r o c e s so f m a k i n gm & is t r a t e g ya n di m p l e m e n t 。 t h e c a p i t a lo fe n t e r p r i s ei sn o to n l yt h ee v a l u a b l et a n g i b l ea s s e t s ，t h em o s tv a l u a b l e i st h eh u m a nr e s o u r c ec a p i t a l s o ，e n t e r p r i s es h o u l dm a k es t r a t e g i e sr e l a t i v e l yt o r e a l i z et h eg o a lo f m & i e n t e r p r i s e ss h o u l d t a k es o m e m a n a g e m e n t a c t i o nt or e l e a s e t h em i n db u r d e no fe m p l o y e ea n dm a k et h e ma g r e et h em & ia n dt a k ep a r ti nt h e w o r k a c t i v e l y t h u s ，m & ie n t e r p r i s e sc a ni n t e g r a t et h eh u m a n r e s o u r c e si nb o t hs i d e ， d e a lw i t ht h ep r o b l e mo ft h ef l o wo fe m p l o y e ec o m p a t i b l y , a n ds t r e n g t h e nt h e c o m m u n i c a t i o na n di n t e g r a t i o no f e n t e r p r i s ec u l t u r e s 刀a u t h o ro ft h i st h e s i sd e s c r i b e dt h ec o n t a c ta c t i o no fh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n tw i t h i nt h em & i c a s eb e t w e e nt h el u o y a n gc h u n d uf o o dc o m p a n y , l t d a n dx i a nh a i t u o p uc o m p a n y t h ea u t h o ra n a l y z e dt h ek e yw o r ka n dt h ew a yo f h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n ti nt h ep r o c e s so f m & i ，s u m m a r i z e dt h er e a s o no f t h e f a i la n ds h o r t a g e s ，a n dd e m o n s t r a t e dt h a tt h eh r m i st h ek e yo fm & i c a s e s f i n a l l y t h ea u t h o rp u tf o r w a r dt h ep r i n c i p l e so fh r m a n a g e m e n t a n da o p t i m i z e ds y s t e mo f m a n a g e m e n t i tc a r l _ g i v et h ee n t e r p r i s e sd i r e c t i o no f m a n a g e m e n tb o t hi nt h e o r ya n d p r a c t i c e k e yw o r d s ：m & ae n t e r p r i s e s ，h u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t ，i n t e g r a t i o n 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得 的研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经 发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得墨注盘壁或其他教育机构的学 位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已 在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：知i 谤镧 签字同期： 矽年- z 月参日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解叁鎏盘茎有关保留、使用学位论文的规定。 特授权苤洼盘茔可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学 校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) r 学位论文作者签名：训黟嗣 签字日期：= 年胆月乃1 日 导师签名：脓挝州v 签字日期：a 年z 月) 日 第一章绪论 第一章绪论 现代企业最宝贵的资源就是人，人力资源管理是企业中十分重要、且不可 替代的管理活动，在并购企业中更显重要。本文即以此为研究对象，阐述并购 过程中企业人力资源整合管理的重要性，分析存在的人力资源风险及问题，并 提出应遵循的管理原则和采取的措施。 1 1 研究对象及背景 1 1 1 研究对象 人力资源管理是企业中必不可少的管理活动，在并购企业中更显重要。在 企业并购过程中不仅仅要考虑战略的融合、资本运作等问题，还应该考虑人力 资源的整合问题。比较显性的问题有员工流动、人才流失等问题，比较隐性的 问题如文化冲突、价值观相斥等。为了能够实现预定的并购目标，企业应该整 合并购双方的人力资源，妥善处理员工流动问题，加强沟通及文化的融合。 并购是指合并、兼并、收购三个概念的全部或部分含义。本文选取了在这 些过程中的人力资源管理问题为研究对象，阐述了并购过程中企业人力资源整 合管理的重要性，分析了存在的风险及问题，并提出了应遵循的管理原则和各 阶段应采取的措施。 1 1 2 研究背景 在全球经济一体化与知识经济蓬勃兴起今天，越来越多的企业意识到并购 对企业发展的重要性，纷纷加入到并购的队伍中来。一个全球范围内的并购时 代正在向我们走来。并购的呼声此起彼伏，然而实际的情况是，有些成功了， 有些却不尽然。究竟是什么在决定这些活动的成败昵? 人力资源管理在这些活 动中应该扮演什么样的角色，发挥什么样的作用，如何推动企业合并的顺利进 行? 如何处理企业文化整合的问题，如何进行组织再造，如何安排公司的高管 人员，如何进行人员削减等等这些问题对于并购企业来说非常关键，是亟待解 决的重大问题。 第一章绪论 1 2 研究目的及意义 1 2 1 研究目的 本文通过对并购过程特点、并购双方行为以及对并购企业人力资源整合管 理的影响等方面的分析，结合西安海拓普并购洛阳春都食品股份公司这一具体 案例，阐述了企业并购过程中企业人力资源整合管理的重要性，分析了存在的 风险及问题，并提出了针对于企业在并购中人力资源管理应遵循的管理原则和 一系列管理对策及措施。目的在于认识并购企业人力资源整合管理存在的问题 和应采取的具体管理措施，并提出自己的看法和观点。对于企业管理实践具有 很强的理论指导及现实参考意义。 1 2 2 研究意义 并购( m a ) 是兼并( m e r g e r ) 和收购( a c q u i s i t i o n ) 的简称。 企业并购成功的决定因素是什么? 财务、研发、市场推广、销售渠道等等 的客观因素固然重要，也有学者提出各种理论，如：规模效益理论、成本一风 险理论、市场势力理论、交易费用理论、价值低估理论、经理扩展理论等。他 们研究的着眼点通常是并购双方的财务、市场等客观因素，研究又是基于“经 济人”这一假设前提，即：并购双方员工在并购过程中一如既往地工作。但是， 如今的员工已不仅是“经济人”，还是“自我实现的人”、“社会人”、“复杂人” 等多种的一种组合，不是具有单一特性的群体。对员工而言，并购过程实际上 是一个历经摒弃、磨合、新起点的心理重新定位过程。 在本文所引用的案例中，通过分析得出，决定企业并购能否成功的关键因 素，是被并购企业员工在企业被并购全过程中的心理及其行为表现，而企业中 的人力资源管理起到左右员工心理及其表现的功能。因此并购前、中、后期的 人力资源管理直接关系到企业并购的成败。 我国加入w t o 后，国内外竞争对手趋于同台竞争的形势，越来越多的中国 企业把并购当作增长和赢得竞争优势的主要手段。可是，企业并购失败的比率 太高了。因此，在实施并购战略时，不仅要找准并购伙伴，更应当学习如何进 行企业并购。现今的企业并购过程中，如果缺乏对员工关注，缺乏正确的人力 资源管理，会注定失败。并购与其说并购了一个企业，不如说并购了一个团队 ( 员工队伍) ，成功与否取决与人员的合理整合。 第一章绪论 1 3 国内外研究现状 1 3 1人力资源管理的内涵 人力资源( h u m a nr e s o u r c e s ) 是指一定范围内的人口总体所具有的劳动 总和，或者 兑是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力的人的总和。”人 力”作为一种资源与森林、矿山等自然资源相比，其关键差异在于，人力资源 即是主产的承担者，又是生产发展目的的实现者。人力资源管理则是利用人力 资源实现组织的目的手段。因此，所有层次管理者的管理活动以及公司的所有 经营活动都会涉及到人力资源管理。企业的经营活动说到底是人力资源的争夺、 重新组织和利用。任何企业的发展、生存都离不开优秀的人力资源及其配置。 企业各种目标的实现都与人力资源管理息息相关。员工的积极参与是企业经 营管理活动的保障，而企业的战略目标及其计划又是由一系列的经营管理活动构 成。因此员工的积极参与对于企业战略目标的实现有着不可忽视的重要作用。 人力资源管理是对各阶层、各类型从业人员从招聘、录取、培训、使用、 升迁、调动乃至退休的全过程管理。企业人力资源管理具有以下五大功能： 1 ) 人力资源的配置：人力资源规划，招聘，调配，轮换。 2 ) 培训和开发：技能培训、潜能开发、职业生涯管理。 3 ) 工资与福利：报酬、激励。 4 ) 制度建设：组织设计、工作分析、员工关系、员工参与。 5 ) 团队建设：营造企业与员工共同成长的组织氛围，规划员工实现自我超 越的职业生涯。 1 3 2 研究现状 自1 9 世纪美国发生第一次企业并购浪潮以来，许多学者致力于企业并购的 研究并取得了很多研究成果。迄今为止，这些研究大都停留在并购本身如对并 购性质、类型、动因、作用、意义、对策、案例等的研究上，研究内容也更多 的是传统意义上的资源配箴。虽然有些企业家已将“人”作为收购的主要目标， 大量的企业并购调查结果也显示，导致并购失败的原因主要在于并购后的整合 方面，关键在人力资源整合管理方面。但学术界对与此相应的研究大多还仅仅 停留在理论层面，且缺乏系统性，多数是散见于对并购后整合的研究著述中， 以整合的一方面的形式出现，其中对并购企业面临的人力资源风险更是缺乏足 够的认识而没有对其进行系统的研究。 目前西方关于并购企业人力资源整合的理论研究中较有代表性的是亚历山 第一章绪论 德拉里拉拉杰克斯，国内在这方面还缺乏较深入地研究。至于对公司并购后 如何避免或减少因人力资源变异所带来的损失的研究，也就是说，对技术性较 强的具有可操作性的并购企业人力资源整合方案的研究更是相对缺乏。目前国 内，在人力资源整合管理方面较突出的是同济大学的罗瑾琏，他从如何提高群 体的绩效角度出发，对人力资源整合提出了数项策略和应用技巧，但也只是局 限于一般的企业人力资源管理分析，联系到企业并购中的人力资源这个管理问 题，虽有一定借鉴，却缺乏适应性。因为并购企业的人力资源管理是基于并购 活动基础之上的，具有很大特殊性，特别是并购活动带来的各种变异、变化对 企业人力资源的影响也很大程度上影响到人力资源管理的一系列问题。 1 4 论文研究架构 案例背景：并购动因 上 案例中并购企业人力资源问题的提出 并购双方所面临的人力资源问题 并购过程中人力资源管理面临的挑战与风险 上 案例中人力资源整合对策 并购前期、中期、后期的人力资源管理 j l 人力资源整合对策研究分析 人力资源整合的一般性分析 企业并购中人力资源整合管理的新特点 并购各阶段人力资源管理任务研究分析 l 优化整合对策体系 并购企业人力资源整合的原则 整合策略的制定 实施方案的设定 整合管理效率评估 图卜1 研究架构图 第一章绪论 本文以西安海拓普并购洛阳春都食品股份有限公司案例为研究背景，并以 并购整个过程中人力资源整合管理活动为主线，贯穿整篇论文。通过对并购过 程中人力资源整合管理活动的分析，结合人力资源科学管理理论，总结出一套 包括并购企业人力资源整台的原则、整合策略、实施方案的设定、各阶段人力 资源管理任务分析四个方面内容的对策优化体系，及对其进行管理效率的评估 的方法。 第二章海拓普并购春都的基本动因 第二章海拓普并购春都的基本动因 本章对并购双方企业的一般情况和经营状况做了详细的介绍，并阐述此次 并购的产生动因。为进一步分析并购过程中人力资源管理活动提供背景资料和 分析支持。 2 1 并购双方企业概况 春都食品股份有限公司介绍 洛阳春都食品股份有限公司是洛阳春都集团有限公司( 以下简称春都集团) 独家发起的一家在深交所上市的上市公司( 以下简称春都a ) ，其主营业务以肉 制品加工为主。1 9 9 9 年3 月1 9 日正式挂牌，2 0 0 0 年度开始亏损，连续两年亏 损，于2 0 0 2 年度改名为s t 春都。春都a 的核心资产是春都集团所有资产中效 益发挥最好的资产，主营业务是春都集团原支柱产业肉制品加工业。春都 a 在扭亏无望的情况下，为使其继续保留上市资格，并使肉制品加工业重振雄 风，于2 0 0 2 年3 月始开始寻找合作方，进行资产重组。经过一年的寻找、谈判 和一次不成功的合作后，春都a 在2 0 0 3 年5 月份与西安海拓普公司达成协议， 晟终由西安海拓普公司并购。 本人作为春都a 董事长的助理，全程参与了春都a 的整个并购过程。回顾 人力资源工作对此次并购过程的影响，可以说人力资源方面的工作在此次并购 中是失败的。在并购过程中所出现的一波三折除了资本运作、法律等的原因外， 人力资源的所产生的问题对并购产生了重要影响。 春都a 所处的肉制品加工业是食品行业中的一个分支行业。该行业从开始 到发展成目前的情况也就十几年的时间，肉制品加工业在中国( 与国外相比) 是一个新兴的、有巨大发展潜力的行业。中国作为一个发展中的人口大国对肉 制品的需求在高速递增。因此，该行业具有良好的发展前景。用业内人士的话 说：是一个不败的朝阳产业。 春都品牌在中国消费者的心目中是肉制品的第一品牌。她作为中国肉制品 产业的开创者在业内享有极高的声誉。现在国内的几家前几位的肉制品制造 商都是沿着春都的道路发展起来的。但为何春都a 在上市一年后效益就大规模 的下滑，在第二年就跌入了亏损的深渊，直至最后落到被并购的下场? 春都a 的控股公司一洛阳春都集团有限公司，与春都a 亏损有者密不可分的关系，同 时在并购过程中也扮演了一个相当重要的一个角色。下面对春都a 的控股公司 春都集团及其与春都a 的关系作背景作一介绍。 6 第二章海拓普井购春都的基本动因 春都集团是在原洛阳肉联厂的基础上，经过1 9 9 2 年组建集团、1 9 9 3 年股份 制改造、1 9 9 4 年中外合资及1 9 9 6 年建立现代公司制等一系列改组、改革、并赌 及产业拓展活动，逐步发展壮大起来的一家以肉制品加工、生化制药、饮品制造、 特种包装饲料加工及养殖业等支柱产业为主，集工业、商业、贸易、旅游、服务 为一体，以资本为纽带，母子公司体制运行的大型企业集团。 洛阳春都集团有限责任公司是国有独资公司，为春都a 的母公司。集团公司 总资产3 0 5 7 亿元，其中固定资产1 0 3 2 亿元，员工总人数7 5 7 9 人，其中各类 专业技术人员2 6 5 2 人，公司拥有国内外先进的加工制造设备2 6 8 0 余台套和2 个 超万吨级特大型冷库，同时拥有1 个集科研、产品开发、质量检验、信息情报于 一体的国家级技术中心。下属企业包括2 家大型控股公司( 洛阳春都股份有限公 司、洛阳春都食品股份有限公司) 及九圣药业集团公司、特种包装材料公司、春 都饮品集团公司、春都大酒店、商贸公司、畜禽公司、房地产开发公司、广告公 司等十多个全资子公司。春都集团先后被评为“全国食品行业先进企业”、“中国 行业百强企业”等到先进单位。被国务院确定为全国1 2 0 家大型集团试点企业、 国家农业化试点企业。 以上的介绍只是春都集团的一般性的简介。春都的衰败在各大媒介都有过 不同的叙述，同时也在m b a 的案例上作为失败的案例出现过。本人在春都工作 的几年中对此也有一些深刻的感受。春都集团的衰败主要有以下几个原因： 1 ) 盲目的多元化发展 从春都集团的简介里我们不难看出春都所涉及的行业过多。春都的主业 为肉制品加工业，但所涉及的其它行业多为自身所不熟悉的领域。大部分的行 业都是通过兼并的手段涉足的。实际上这些产业在后来并没有给春都带来好的 经济效益。除了兼并进行的投入外，在日常的经营中还得由春都的主业所带来 的效益进行弥补。( 在这里有一点需要说明的是所兼并的企业有大部分是替政府 背的包袱。) 2 ) 内部管理 春都的发展是非常快速的，从她的崛起1 9 8 9 年到1 9 9 7 发展到一定的规模， 也才8 年的时间。企业内部的管理无法跟上整体快速的扩张。其结果是在企业 内部各个方面都埋下了严重的隐患，只是被好的效益所掩盖，并没有及时的改 善。随着后期经营状况的下滑，各方面的问题一齐暴露，造成了积重难返的结 果。 3 ) 国有体制的制约 春都集团的性质是国营企业。从企业战略的发展、日常的运营到干部的任 命等企业经营的每一个环节都离不开政府的干预。 第 二章海拓普井购春都的基本动因 春都集团在春都a 的上市前问题就已充分暴露，春都a 上市的主要目的就 是为了解决春都集团整体的资金问题。因此，春都a 上市后出现的大股东占用 上市公司募集资金的事情就是那么的可以理解了。但是春都集团的问题不仅仅 是资金的问题，f 如前面所述，春都集团的危机是多方面原因造成的，而且是 积重难返，必须多管齐下。因此，春都a 的资金被占用后是一去不返，春都集 团成为了一个资金的黑洞。春都a 自上市后就面临着存在资金短缺的问题，无 法正常的经营。春都a 在挣扎了一年后，也随着春都集团一同陷入亏损的深渊。 西安海拓普公司介绍 海拓普投入6 0 0 0 力元，受让公司3 7 5 股份，成为第一大股东。海拓普 股份有限公司是一家民营高科技企业，注册地在陕西，注册资本1 2 亿元，净 资产4 亿元，2 0 0 2 年实现净利润5 0 0 0 万元，主营业务包括消防安全报警装置、 自动售货机、人工智能产品的生产销售。随着世界范围内高科技泡沫的破裂， 海拓普公司管理层认识到了高科技带来高收益的同时也隐含着高风险，要发展 公司的高科技项目需要强大的稳定资金支持，上市不失为获得资金的一条便捷 的道路。而现阶段在国内上市，企业又受到了各种各样条件的限制，收购一家 上市企业也被形容为“借壳”是目前国内大部分想上市但由于各种原因无法直 接上市的企业的上上之选。 海拓普相中春都有几个原因：第一，海拓普董事长对食品行业十分看好， 言称目前国内这个行业规模已达四五百亿，而春都的同行“双汇”2 0 0 2 年的销 售额已达到1 0 0 亿元，其对春都的未来充满信心。第二，春都目前亏损的主 要原因是原来的大股东春都集团的高额借款，据了解，1 9 9 8 年春都上市募集的 资会中，共有约3 3 0 0 0 万元被集团公司占用截至2 0 0 2 年底仍占有募集资金 总额5 1 9 的2 1 2 8 0 万元。由于资金不到位，春都因此无法按承诺投向相关 项目。第三，如能重组成功将有望获得增发，可为企业带来资金和更大的发展 机会等等。而现在回头看，海拓普共投入6 0 0 0 万元，而盘活春都十几亿资产， 海拓普可能得利4 5 亿，更重要的是，海拓普补充了自己的产业结构。海拓普 为自己本次重组春都总结为内涵式重组，就是盘活现有资产、振兴主业，实现 社会资产的增值。同时海拓普重组春都又为国内中小企业进行以小博大，实现 多赢并购做出了新的案例。 2 2 并购动因 春都a 所面临的问题是综合性的，其问题暴发的导火线是流动资金的枯竭。 生产经营难以维持，加之市场竞争的激烈导致春都a 产品的市场上不断萎缩， 内乱外困的局面导致春都a 无法自拔。面对此状况，只有进行资产重组，引进 第二章海拓普并购春都的基本动因 新的投资方，从而引进资金和新的管理模式，使春都a 的有效资产重新运转起 来。因此，春都集团与春都a 的高层面对现状不得不做出了进行资产重组的 决策，虽然结果是被并购，但春都的一流设备可以发挥、春都的员工不会没有 工作、春都的品牌不倒。 重组获得了洛阳市政府乃至河南省政府的大力支持。当地政府为何会对一 家来自外省的企业如此垂青呢? 因为这种盘活现有资产、振兴主业的重组做法， 最符合当地的利益。上市公司的壳资源、品牌资源、人员和设备资源有机结合， 使上市公司、股东、员工、政府和社会各方的利益实现了最大化。重组成功， 当地的“壳资源”保住了；发展主业，“春都”的品牌不但保住了还能再发展；盘 活现有资产，3 0 0 0 名员工的安置解决了；生产基地在洛阳，当地财政收入也保 证了；而企业以分段交税的方式，在不远的将来，还能给企业所在地西安带来 收益。而此次并购的并购方西安海拓普公司预借此次并购进入食品行业，同时 得到上市公司的壳资源，利于公司在资本市场上的运作和发展。 综合以上因素，促成了此次并购的产生。在经过了近一年的寻找和谈判后， 最终于2 0 0 2 年4 月春都a 与西安海拓普公司签署了企业并购的协议。 9 第三章并购引发的企业人力资源管理问题 第三章并购引发的企业人力资源管理问题 本章主要介绍案例中并购双方企业在人力资源管理方面突出的主要问题 阐释企业并购所面临的人力资源方面的挑战和风险。 3 1 并购双方所面临的人力资源问题 被并购方春都公司 在春都公司内部，高层领导的想法是好的，但如何使全体员工上下都理解 这唯一的出路却是难上加难。春都所面临的情况，广大员工并没有真正的意识 到，加之国有企业的员工的思想并没有真正的转变，因此，并购的消息一出， 企业内外部的各个环节都出现了问题。具体体现在以下方面： 员工出勤率降低了，迟到、早退、“病假”及各种理由的事假等现象层出 不穷。 生产效率降低，员工出工不出力，在工作时间相互打听并购信息，传播 各种臆测的消息。 废品率增加了近7 倍，员工在工作中无法集中精力，无法精确控制产品 的质量。 市场销售部的工作也无法进行下去，当月回款率由8 l 下降为6 5 ， 销售人员已经不在意自己的业绩。 供应商也都开始追款。 银行的贷款业务也全部告急。 从下表中可以清楚地看到，此时公司各项管理、经营等指标已经揭示了以 上问题的严重性。 表3 - 1 眷都公司经营情况 i 员工出勤率生产效率废品率回款率 i2 0 0 1 年度 9 8 9 69 3 o 6 8 0 l2 0 0 2 年度 8 4 8 1 5 6 2 此时，员工普遍认为“公司都快是别人的了，我还来干干什么? 谁知道还能 干多少天? ”“新的投资方是民营企业，肯定会大规模解雇人”；“中层经理全都 换成新来的人”。这些严重的心理负担使经理们不能与他们的员工充分沟 通：员工害怕上司，害怕公开表示自己的想法，担心受到报复；员工在工作中 l o 第三章并购引发的企业人力资源管理问冠 缺乏主动、缺乏信心、缺乏自尊心：公司内各种流言满天飞。 如果危机得不到尽快解决，不仅会造成公司现有业务的停顿，也会使即将 进行的具体并购的计划和方案永远停留在纸上。 并购方海拓普公司 作为并购方，海拓普公司虽然占有一定的主动地位，但也并非没有烦恼。 这主要集中于高层及部分中层领导、主管的任用问题上。并购后，海拓普公司 作为控股方如何任命新公司的高层领导? 是继续留用原春都公司的领导，还是 派任或选拔出新的人选? 怎样才能把由于关键人员调整带来的负面影响降到最 低程度? 如何使新的领导很快地融入到新公司的环境中? 这些关键问题的解决 将最终影响到此次并购活动的成败。 总结在此次并购过程中，人力资源所面临的问题，主要有以下几个方面： 1 如何让员工了解并购，稳定员工： 2 如何使公司业务在并购过程中受到的影响最小； 3 如何留住优秀员工，尤其是核心技术专长携带者； 4 两个企业员工如何进行合作共同开展工作； 5 企业文化如何的整合并融为一体； 在以后章节中，作者将针对上述问题，结合实际进行具体地的分析、研究。 3 2 并购过程中人力资源管理面临的挑战与风险 并购企业不仅仅在战略、资本运作等方面面临着诸多的挑战，同样人力资 本作为企业的第一资源更是在这种并购活动中面临着严峻的考验和挑战。本节 介绍了并购企业中人力资源管理将会面临的问题及可能的风险。 ( 一) 企业在面临外界环境压力的同时，同时还存在着内部的重要影响因 素。并购能否真正产生有利的影响要看并购的整体效果，也即协同效应，尤其 是并购是否能促进人力资本的合理有效配置和优化组合，以提高人力资本的配 置效率。这是企业并购能否取得成功的主要原因。根据有关资料统计，兼并作 为企业向外扩张的重要形式，已有成功比例不超过5 0 。而兼并失败的原因可 能有很多，毫无疑问人力资源问题是影响兼并结果的一个重要因素。 企业并购对人力资本产生重大影响。在目标企业( 即被并购企业) 内部，如 同任何一次人力资源的重新配置一样，企业并购都会在全体员工之间引起不小 的波澜甚至是震荡。并购产生的直接后果就是员工人心惶惶，员工不知道自己 是否还能保留这份工作。如果能，会发生什么样的变化，工作岗位在哪里，收 入情况如何，或能否适应新的组织结构，他的工作表现如何被评估。这很有可 第三章并购引发的企业人力资源管理问题 能使得变动期间工作出现断档。通常，骨干分子会在消息公布后的五天之内， 也是谣言。漫天飞的时候，收到猎头的电话，无一级别可以幸免。如果企业核心 人员在并购后感觉到自己被排挤在圈外，他们就会开始精心准备简历。 对于竞争对手来说，挖走对手的优秀人才就意味着减少了竞争对手手中的 砝码，而增强了自身的竞争实力，有利于抢占市场先机，把握市场竞争的主动 权。从这个角度上来讲，企业并购的过程就是目标企业员工蠢蠢欲动、竞争对 手和猎头公司觊觎该公司核心人员以及公司目前所处地位的过程，这对人力资 本的管理提出了新的要求。 ( 二) 并购双方行为对人力资源整合的影响 美国心理学家勒温经过研究表明，一个人的行为是个体与群体环境中各种 力量相互作用的结果。勒温认为，人们结成群体，不是静止不变的，而是处于 不断地相互作用、相互适应的过程。群体行为不一定等于群体中各个个体行为 的简单相加，如果排列组合的好，结果就可能是i + 1 2 ，如果排列组合不好， 则可能是i + i 2 。据此分析企业并购，我们可以发现，不同的企业人力资源之 间既存在着相互协调、补充、促进的关系，同时也有相互摩擦、削弱和相互制 约的关系。若积极的关系大于消极的关系，则并购后期也会获得增值效应：反 之则会有内耗效应发生。因此要想并购达到期望的效果，就要充分分析并购双 方的行为对人力资源不同层次可能带来的影响，从而尽量减低成本，而最终实 现预期目标。 在并购过程中，人力资源整合对公司的高、中、低三个层级的人员产生影 响。 首先，对于高层主管人员而言，企业并购意味着被并购方的高层人员将失 去职位控制权。因此，被并购一方反控制的动机和行为必然会产生。由于中国 长期的官本位思想，导致很多领导平时不加强学习，所掌握的本领已经被时代所 淘汰了，而加官进爵靠的全是关系，所以形势一旦突变，他们就最容易抵制变革。 而且政府部门总是与企业有着这样或那样的联系，因此若无笃定的利益可待，政 府也会非常抵制并购。针对于此，在并购中的人力资源整合时应对其采取高度 重视，采取措施使被并购方的高层主管尽可能采取合作态度，获得双赢结果。 其次对于中层人员由于他们较多地履行协调与沟通的职能，不涉及大 的决策，因此大多数采取观望态度。除财务、人事等关键部门外，多数不涉及 控制权和决策权的转移。并购方一般会根据其相关技能、潜力及事业心来决定 其去留。 再有，对于基层员工而言，一般更关心工作的稳定与收入及福利等问题。 作为并购方，可能较多地是根据企业的需要结合其技能等因素做出决定。 第三章并购引发的企业人力资源管理问题 ( 三) 并购企业人力资源整合管理风险 并购企业面临的人力资源风险，是指企业在进行并购活动的过程中，企业 的人力资源面临着诸多不确定因素，从而可能引起企业人力资源的各种变异， 这种变异使企业面临遭受损失的可能性。变异主要是指人力资源的丧失，特别 是那些关键人才的流失以及并购所导致的企业组织变化而引起原有人力资源价 值的衰减。其中人力资源流失的影响对并购企业来说可能是致命的打击。 一般来说人力资源流失对企业既有有利的一面，也有不利的一面。有利一 面表现在它可以带来人力资源的替代和创新性、灵活性和适应性的提高；不利 影响突出体现在流失成本上。包括显性成本，如招聘、培训、流失前后的生产 率损失等；隐性成本，对员工的冲击，特别是心理压力、对并购企业声誉影响、 对职位链的损害、人力资源的断层、丧失的机会等。尤其是骨干员工的流失给 并购企业带来的损失是难以计算的，因为他们所掌握的核心技术甚至市场机密 等在知识经济条件下是企业核心竞争的重要体现。 并购企业所面临的人力资源风险可按不同的标准进行分类。按并购活动中 人力资源的变异，可分为非组织性人力资源风险( 指由人力资源损失所导致的 风险) 和组织性人力资源风险( 指由组织变化所导致的风险) 。另外，按人力 资源管理中的各环节内容分类，可分为取舍风险( 在对并购企业原有人力资源 进行取舍和重新配置过程中可能面i 临的各种风险) 、招聘风险( 如外部招聘中 可能面临来自应聘人的道德风险、信息的不对称风险) 、绩效考评风险、薪金 管理风险、员工培训风险等等。 企业兼并后的管理人员和雇员来自于不同的公司，根植于不同的企业文化， 甚至根植于不同的民族文化，可能会有迥异的价值观，这就使得兼并后的人力 资源管理与一般的人力资源管理相比更加复杂，面临更多风险。主要体现在两 方面。 首先，最重要的是员工的流动问题。企业的兼并，可能会对被兼并企业的 雇用标准、工资、福利及其他权利有着双重影响，员工特别是被兼并企业的员 工可能挺失工作安全感。员工流动包括两个方面的变化。 其次，是文化的冲突问题。组织文化可能没有确定的定义，但是它却有助 于建立一些准则和不成文的制度，以指导雇员行为。它使某些行为和态度合理 化，也使另外一些行为和态度不被认可。兼并后企业与被兼并企业之间文化冲 突不可避免。当工作准则变得模糊、新旧经营方式出现不一致的时候，文化冲 突就开始了。原来的任职者可能会意识到他们的企业价值观和工作方式将受到 危害，就会采取抵制的态度。这无疑会损害兼并目标的实现。 有些买方为了防止文化差异方面的问题出现，允许被收购公司保留独立的 第三章并购引发的企业人力资源管理l 司趣 经营方式，将企业的参与和影响降低到最低点。然而在许多情况下这种方法完 全是行不通的。例如，如果兼并能够带来规模经济，那么努力消除文化差异便 是合理的事情。在这种情况下，整合战略中应有一部分专门用于解决文化差异 问题。这对企业管理措施的选择，对人员之间的交往方式、工作设计、组织结 构都会带来极大的影响。 3 3 企业所采取的人力资源管理措施 既然人力资源管理在企业并购中发挥着十分重要的作用，研究相关的管理 措施就十分必要了，鉴于并购不同阶段的管理条件和任务是不同的，因此，以 下将结合海拓普并购洛阳春都案例，着重总结概括企业并购的前期、中期、后 期三阶段所进行的具体人力资源管理活动。 3 3 1 企业并购前期的人力资源管理 并购过程中，被并购公司由于客观上处于被动地位，作为公司的员工自然 而然地认为自己已被前雇主抛弃，而在新雇主中又不可能获得与其原有雇员公 平、公正的待遇。这种心理负担，造成了在并购期间员工的不合作表现。如何 使被并购方员工积极配合并购活动是并购期间人力资源管理的核心任务如何 卸载员工的心理负担则是人力资源在并购中的具体任务。 案例中的具体情况： 公司高级管理层在开展并购工作的当初只与市政府的领导进行了全面的沟 通，此项工作并没有与员工进行充分的说明，甚至连银行也没有必要的沟通。 春都a 当时的银行贷款已超过3 亿元人民币，并且发生欠息的情况。在进行资 产重组的过程中，债务的重组是其中必不可少的。因此上述的一些情况，为并 购的顺利进行增加了障碍。 春都a 领导班子之所以没有向中层管理人员、员工进行说明有以下几种原 因： 1 此项工作刚刚开始，还有很多不确定的因素，无法开展相应的人力资源 前期工作。 2 在寻找合作方且寸，对方在没有最终确定以前不愿信息过早的泄露( 特别 是上市公司进行资产重组时这是双方所惯有的态度) 。 3 担心员工思想保守不理解当前的做法。 4 担心债权人对并购的阻碍。 在并购的前期过程中，春都a 的整个公司都处于一种不安定的环境之中。 1 4 第三章并购引发的企业人力资源管理问题 面对此种状况，春都a 的高层逐步的向员工灌输并购的必要性和今后的前景， 并将在并购协议中春都a 的三个立场( 并购后公司的主营业务不变、不辞退员 工、春都的品牌继续保留) 向员工进行了宣传。同时采取了以下的措施达到稳 定军心的目的。前期的这些做法，事后看来起到了相当大的作用。 一、咨询小组的建立 在并购的初期双方所成立咨询小组的主要目的还是为了尽职的调查、战略 的制定、财务问题的解决、法律问题的处理等。但针对于出现的危机，为了解 决问题，并购双方高层决定并购咨询小组的另一主要目的是进行人力资源整合 方面的工作。通过咨询小组的工作最大限度地释放员工的心理负担，营造和谐 的并购气氛，从而顺利进行双方资源的优化配制。由于西安海拓普公司以前并 没有经营过肉制品没有相关的业内管理人员，在并购过程中进入的管理人员 也是来自各个行业，临时组成的一支队伍。如何指导这支队伍和做好春都a 各 级员工的工作，咨询小组在并购的整个过程中起到了至关重要的作用。 二、咨询小组的前期准备工作 为了完成既定的任务，小组成员必须建立共同认可的管理行为基础。具体 包括知识的准备；被并购方企业员工的心理分析：以案例研究方式分析工作效 度；制定工作规划。 并购前期阶段的咨询小组还不能与员工间进行良好的沟通，因为来自三方 面的小组成员尚没有对此次并购形成统一的认识，因此无法以统一的口径回答 员工可能提出的问题，如：为什么要并购? 为什么我们被并购? 并购后公司、 个人的前途如何? 等等。要形成统一的认识就要对双方公司有深刻了解，对双 方的财务、人事、产品制造、销售、市场推广及经销网络等要有深刻的认识。 为此，咨询小组对春都a 的各部门经理对此次并购的相关内容进行培训和沟通。 三、被并购方企业员工的心理分析 就本次并购咨询小组通过与春都a 员工进行各种方式的沟通，具体分析 了他们心理负担产生的原因及表现形式。 心理负担的表现形式首先是职业的不安全感。这种心理负担主要存在于普 通员工内，特别是国有企业的员工。以往的工作经历，社会关系几乎无一例外 地暗示并购必然进行重组，在经济不景气的环境下并购，对于并购后的公司而 言往往少不了裁员，对个人而言就是失业。职业不安全感在工作中表现为紧张、 不安与焦虑、消极怠工甚至可能出现将中央计算机中存储的所有借方资料全部 抹去，使账目混乱等的极端做法。使被并购企业价值大大降低，无法满足并购 企业对其并购的初衷。 其次是失落感。这种心理负担主要存在于核心员工身上，并购对核心员工 第三章井购引发的企业人力资源管理问题 而言是以前为公司所付出的努力在这次并购中付诸东流。在工作中表现为一方 面对工作不知所措，不知道如何或不愿去承担新的义务与责任：另一方面积极 寻找新工作。 究其心理负担产生的原因，首先，除了认为并购少不了裁员每一个员工 都认为自己面临着失业的危机外，由于在本次并购中，西安海拓普公司是主动 方，又是民营性质的企业，自然而然地绝大部分员工认为新公司的一切将受制 于西安海拓普公司。春都a 员工对并购后的新公司有太多的疑问，如：新公司 的组织结构将会是怎样的? 本公司的传统政策会不会就此改变? 收入与福利待 遇还能够维持么? 以前上司允诺过的升迁机会还存在么? 被辞退的那个倒霉蛋 是不是自己? 所有这些问题，在并购的初期都是没有答案的，从而产生职 业不安全感。 其次，春都a 的核心员工在职业不安全感的环境中，还要在短时间内完成 大量的额外工作：在处理本公司同常业务的同时，还要迅速处理大量由于并购 带来的新问题。巨大的压力使他们在面对下属、同事时更加烦躁：无法与员工 进行有效沟通，对公司内部满天飞的谣言也不管不问，这更加剧了普通员工失 业的