SQM供应商质量管理.ppt

SQM供应商质量管理,KnowledgeTraining-Supplier06212017,培训人：,课程的目的与共识,质量是生产（设计、管理）出来的，检验只是后盾。,产业链整合,品质管理提升,检验有成本、有局限。,选择合适的供应商，控制源头品质的稳定性，实施预防管理，让检验成为质量水平的验证手段。,统一双方标准，善用供方资源。,不为现状找借口，只为改善找方法。,课程,课程一：供应链时代对供应商质量管理的挑战,大师眼中的供应链,供应链-21世纪企业竞争新利器-第三利润源供应链是最后一块未被开发的商业金矿,-价值链之间的差异造成了不同的竞争优势.,-若你不具备供应链的竞争优势，就别参加市场竞争！.,MichaelHammer,MichaelPorter-迈克尔.波特,GE前总裁杰克.威尔奇,企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链同竞争对手的供应链之间的竞争,供应链管理定义,供应链（供需链，价值链）围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成半成品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。供应链管理（SCM）借助信息技术和电子商务，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销、到支付给最终消费者的全过程，在提高客户满意度的同时，降低成本、提高企业的效益,供应链管理的特点,强调核心竞争力资源外用合作性竞争以顾客满意度为目标的服务化管理物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成借助信息技术实现管理目标更加关注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制造周期同等重要,从橄榄型到哑铃型,供应商,本企业,竞争对手,为什么很多跨国公司的班车外包？雇员由人才代理中介公司外派第三方物流服务专业化,外包,核心竞争力,从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理,关系管理互利双赢,供应商商品服务,3大挑战,精益生产,绿色环保,3C（顾客、变化、竞争）,零缺陷是理想还是必须达成,99.9+0.1=0？医生和病人对99%的看法二战美军降落伞如何做到零不良？,挑战二：绿色环保,2007利达玩具2007年，20公斤不合格色粉-黄色圆形把手，将同一条供应链上的美泰、利达、东兴三家企业“拉下水”导致一个销售数亿、员工数千的利达倒闭关门，被员工称为好老板的张鸿上吊自杀。2008年三鹿奶粉ROHS与贸易壁垒,挑战三：基于精益生产的库存管理模式,存货？抵御供应链中的不确定性供应链中的信息畸变：长尾效应供应商管理存货策略（VMI）VMI系统实施原则合作精神互惠原则目标一致性原则持续改进原则,3C环境下的快速敏捷,如何满足顾客及个性化需求准时交货+快速交货,如何适应残酷竞争及全球化,如何快速响应变化信息网络化环保及社会公共利益资源供应的不稳定,变化Change,竞争Compotition,顾客Consumer,大门四开产品短命顾客挑剔材料上涨内部消耗,课程二：供应商开发与采购管理,供应商管理原则,供应商类别ABC分析,案例：某家大型电子企业集团制定了年度供应商实地考察计划要求，每季度对所有100多家供应商进行实地考察，这意味着每季度要拜访400多次供应商，花费大量时间、感觉力不从心，如何解决？,解决思路：1.利用分类管理策略对供应商进行ABC分类管理和80-20原则2.战略采购部门就可以针对供应商的类别作综合能力的全面评估，经批准制订“供应商审核计划”，这样可以做到有的放矢，区别对待,A20%,B50%,C30%,采购金额%,5%,15%,80%,供应商的类别数量考察频率,A,B,C,20%,50%,30%,每季度,每半年,每年,采购策略分析整合管理矩阵,采购风险,高,低,低,高,价值影响,采购流程模式及其对应采购组织架构,供应商,内部客户,决定规范,选择供应商,合同签订,订单下达,跟催与评量,跟踪与评量,采购管理(战略、规划、策略、架构、流程、HRPDCA）,战略性采,下订单购,搜寻,供应,购买,采购,世界一流企业采购人员的三大职能：,采购管理6大要求-QCTPQR分析,质,规,时,质：Quality价：Cost时:Time地：Place量：Quantity规：Right,六,6大要求,供应商开发认证管理流程,提出需求,主要流程,供应商初选,寻找供货商3-5家，组成开发团队，对A,B产品需先审核,相关部门（设计、采购、品控、财务）,洽谈,开发样品,检验、试验,评估样品,现场审核,小批生产,选择能生产的供货商作商务、技术谈判,按要求开发设计产品/质量计划,试验样品、检验样品,开发团队评估样品及相关报告,按质量计划、产品技术规范、法律法规开发团队现场审核,试验合格签合同。再生产,市场情报与供应商来源,普通供应商来源：原有供应商、主动拜访、行业杂志、黄页、网络推荐供应商来源：现有、竞争对手、同行采购、高端展会,找供方能负责的人体现我方形象让供方树立信心供方的基本信息，为现场审核做准备对供方初步评估让供方了解我方对体系、过程和程序的要求给供方一段时间自我审核，准备正式审核,沟通与调查,除书面调查外，在线调查也是一种新的调查方法E化平台实现,课程三：供应商现场质量审核,审核为获得客观证据,对其进行客观评价,以确定满足审核准则的程度所进行的系统的独立的并形成文件的活动,审核类型,第一方审核(内部审核)第二方审核(外部审核)第三方审核(外部审核),供应商认可评审-认证新供应商,采购员向供应商了解基本情况、并要求供应商填写调查问卷、根据问卷及供应商提供的相关文件做出初步评价并提出意见；按供应商及所采购产品的重要性确定是否需要组织现场审核。现场审核内容应覆盖调查问卷中的主要内容，并视情况由负有质量、工程、企划及采购等功能的、有企业体系审核及专业经验人员组成小组、由采购部牵头进行。供应商认证1.与核心供应商建立长期稳定战略伙伴关系，建立起供应商对不断改进质量与成本的承诺2.是了解供应商优缺点、控制过程、促进供应商改善的有效手段3.也是降低经营风险、保障持续供应,3,4,5,新供应商或准备开发新产品的原有供应商,在签订合同前,潜在供应商现场审核,传统的供应商拜访供应商主动邀请新上任的采购人员例行性年度拜访需要对供应商进行认可针对特定问题需要解决了解供应商各方面能力审查供应商所建议的替代性材料或服务,高附加值的供应商拜访,高附加值供应商拜访与高层会面洽谈彼此共同的目标与合作计划对供应商组织内的不同部门有更进一步的了解参与增进供应商、客户关系的活动一起参与流程的再造工程讨论新产品或服务的机会分享技术并讨论运用在目前产品的可能性,认证团队组成人员职责与认证分工,评审人员的素质要求,为保证供应商评审工作质量，对评审人员提出以下素质要求。经过资格认定后方能参与评价。学历要求：大专以上专业知识要求：以下三点必备：基本产品构造和产品制造工艺熟悉质量管理标准了解企业管理基本知识经历要求以下四点具备其中之一从事过产品设计3年以上从事过产品制造工艺设计或管理3年以上从事过产品质量检查4年以上评审人员的管理：供应商评审部门建立评审人员档案,审核员应有的素质,职业道德-诚信正直严谨公正表达-真实准确的报告职业素养-良好的表达能力;人际交往能力;灵活的应变能力,供应商开发综合能力评估,八大因素,质量体系,生态,采购,研发,物流,生产,合作,公司总体情况1.-2.-3.-,评估方式,-各因素细化为多项指标，每项指标赋予一定的分值和评分标准-由技术、采购、质量、成本等人员组成的小组一起开会确定-评估结果分级（ABC）类供方的确定-评估形成报告，与结果一起报主管领导审批，其结果再抄送技术质量、生产部门,供应商开发综合能力评估,总体情况评估的主要指标：企业知名度、供货能力、地理位置、市场地位、管理层的稳定性、市场接受程度生产能力评估的主要指标：现有的生产能力、潜在的生产能力、生产管理与技术可靠性、设备的使用和保养、生产员工的素质、生产过程文件的完整性研发能力评估的主要指标：研发的业绩、研发手段的先进性、技术参数和样品、技术资料的完整性、客户服务能力,供应商开发综合能力评估,质量能力评估的主要指标：质量体系认证情况、过程控制能力、检测手段与设备、产品质量状况、质量改进计划、质量管理团队交付能力评估的主要指标：交货速度与准时性、运输与包装、处理紧急订货能力、库存管理水平、库存周转率、实时供货能力、交付预警采购能力评估的主要指标：供应商管理、原材料采购流程规范、原材料降低成本计划、供应商交付改进措施,供应商开发综合能力评估,环保能力评估的主要指标：环境认证、环境保护理念、资源消耗情况、劳动力保护措施、危险有毒材料的使用协作能力评估的主要指标：合同期限、供应商成本结构、客户投诉响应速度、质量与交货改进协作,说明：每项得分需要有数据或资料支撑，评分由采购、质量、成本、研发等人员组成的小组在供应商现场综合能力报告的基础上，以研讨会形式公开进行，对于不能明确作出评分决定的项如数据不足，由小组讨论确定,供应商开发综合能力评估,结果供应商等级划分85-100：A级供应商70-84：B级供应商55-69：C级供应商42-54：D级供应商42分以下，不予考虑,供应商供货安排：每种物料一般选择2-3家根据供应商等级确定供货比例如果选择的供应商分别属于ABC级供应商，则供货比例可按70-80%；20-30%；0的差异化比例确定如果没有A级供应商，则应调整,现场审核前期准备,新供应商:新供应商引进前期调查表;路线安排现场巡检检查表;该行业相关的卫生规范;国家标准同类供应商生产情况老供应商:审核计划安排;前期巡检报告;目前产品质量情况;其他需沟通问题,准备审核计划、审核提问表并提前把审核表传达给被审核方，必要时进行解释,现场审核要点,审核的方式与技巧,收集信息的方法提问交谈观察查阅资料(文件记录)实际测量实际审核中往往是以上方法结合运用,使审核证据相互支持,避免不确定性.提问的方式：W提问方式（Why为什么，When何时，Who何人，What如何）现场审核路线一般从加工清洁严格控制区到一般清洁控制区的顺序进行.,审核的方式与技巧,举例:现场卫生状况(厂区周围,道路,车间天花板,墙壁,地面,门窗,水沟)是否符合法规要求水源及排污;仓库储存按生产工艺流程观察物流人流高低清洁区走向有无交叉;车间通风是否良好;每道工艺操作要点;主要工艺参数主要设备数量等,审核的方式与技巧,举例:车间入口观察员工着装及洗手过程;消毒原液浓度的标识;询问配制更换监测的情况必要时对消毒液进行测定;当班操作人员卫生状况,现场使用计量仪器的校准期限化验室人员资质,实际操作能力;查阅相关的原始记录,审核的方式与技巧,应对技巧1）夸夸其谈,顾左右而言他,转移目标可客气,及时打断并加以引导及时插入最实际的问题,不与其讨论理论或技术问题2）对查到的问题千方百计辩解对查到的问题做清楚耐心的说明,可重新核查,以事实为根据.,审核的方式与技巧,应对技巧3）尽可能少说话,少回答或一问三不知耐心容忍灵敏变换审核方法,要求熟悉人员回答,直到达到目的4）对不好的方面搪塞了事或推卸坚持全面审核,听好的,也要查不好的,如何写好审核报告,新供应商概况:厂区地理位置;距离主要县市车程;周围环境;厂区面积;生产厂房面积;生产线等;生产历史:建厂时间;主要产品的工艺流程和特点;产品的季节性;生产使用的设备情况;原料来源;销售去处等;管理模式:人员素质和技术水平,如何写好审核报告,现场实际生产情况综述操作人员的卫生意识如何,相关的措施是否贯彻执行;原辅料的采购控制是否有效,对食品添加剂的管理和实施情况;生产加工过程控制管理尤其是关键控制点岗位的监控措施是否遵守执行;不合格品的控制与处理;原料半成品成品仓库的储存是否规范,相关的防护措施是否到位;质量检验人员实际操作能力,日常的监控及相关的记录保持情况;,如何写好审核报告,主要问题及不足之处:准确描述客观事实,包括时间地点人物,文字表述清楚简明精练,但不能笼统概括尽可能使用规范术语和行业专业术语区分性质:一般和严重明确实施完成纠正措施的要求;时间期限纠正措施验证,如何写好审核报告,老供应商自上次巡检后的变化人员设备厂房新产品等上次不符合项的跟踪验证本次主要问题区分性质:一般和严重明确实施完成纠正措施的要求;时间期限纠正措施验证,供应商动态业绩评估,流程：讨论并发布业绩评估文件数据准备与输入（质量报告、降低成本、准时交货、返工报修、修改工艺、赔偿货款）业绩审核，调整供应商级别、供货量月度按规则排名年度评估，按年度排名更新供应商名录,供应商业绩评分卡,每月对供应商打分，由专人与被评估的供货商联系，跟踪纠正措施的实施根据年度评估结果奖惩供应商，对前20名进行物质或精神奖励。对表现欠佳的供应商发出警告，并说明降级、取消等处罚的原因，以督促供应商改善,供应商管理加强粘性,来料检验,SQE射门（主动出击）,IQC守门（防守）,IQCCQC不可行IQC=CQC没意义,弱化,强化,IQC,CQC,供应商检验,供应商管理工程师,SQE,SQE使命：落实源头管理，强化过程控制，追求PDCA持续改善机制，提高供应商质量保证体系和能力,SQE派驻检验管理,终极目标供应商质量自主保证体系的建立,SQE职责,SQE工作雷区,1.产品出货检验,2.过程控制与稽核,3.问题发现与纠正措施跟进,4.CQC培训与认定,供应商协议承诺书,SQE专业技能要求、沟通与人际能力-综合性人才能做事，会做人,SQE派驻检验管理,脑筋活一点理由少一点脾气小一点肚量大一点微笑露一点行动快一点埋怨少一点沟通多一点,工作周期：2-3星期,与供应商在管理理念,技术,成本,质量.安全达成共识,解决方