（工商管理专业论文）家乐福直接上架全球配送中心管理.pdf

家乐祸直接卜梨争球酣送中心管删 中文摘要 法国家乐福集团是世界排名前三名的零售业巨头之一，其销售的商品具有明显的 价格优势，而支撑此有竞争力的价格的背后就是家乐福集团日益增多的全球化采购 策略，尤其是在中国的采购，家乐福集团每年在亚洲采购的订单中9 0 是发给中国的 供应商。如何将这些商品送到家乐福在全世界的分店呢? 家乐福集团有两大法宝： 建立配送中心以及物流外包。 本文主要通过介绍家乐福集团运作的直接上架全球配送模式以及针对配送中，0 的运营管理进行研究，运用供应链管理、运营管理、人力资源管理等理论知识，指 出了如何有效地进行物流配送以及如何与第三方物流合作来有效降低物流成本，希 望能对中国零售连锁业的发展壮大起到抛砖引玉的作用。 本文共分四章，在文章丌头介绍了家乐福集团的物流管理理念包括配送以及物流 外包，然后重点介绍了直接上架全球配送模式，所谓直接上架就是家乐福在中国采 购的商品由供应商运到家乐福指定的出口物流平台，由第三方物流公司进行流通加 工、直接上架增值服务，具体地说就是把供应商送来的产品进行重新组合，按照家 乐福的要求点数、贴标签、放入家乐福制定的纸箱内包装，运送到家乐福在全世界 各个分店直接销售。其中涉及了合作伙伴的选择、流程的设计以及相关的运营管理， 最后在此基础上进行总结，指出此模式的改进之处，希望给国内零售业以启迪。 关键词：零售业配送中心物流外包直接上架 0 2 2 0 2 5 i7 l 张水刚 家乐福直接j 。丝全球自l 送中心管j 坐 a b s t r a c t c a r r e f o u rg r o u pi so n eo ft h e a r g e s tf e t a l1i n gc o m p a n yi nt h ew o r d i t h a sa no h v i o u sp r ic in ga d v a n t a g ec o m p a r j n gt oj t sc o m p e t i t o r s g l o b a ls o u r c in g w o u dc o n t r j b u t et ot h i sa d v a n t a g e ，e s p e c i a l l yi nc h i n a a b o u t9 0 o r d e rjn a s i ah a sjs s u ed t oc h i n e s es u p p l j e r s h o wt od i s t r i h u t et h e s ec o m m o d jt y o w o r l dw i d ec a r r e f o u rb r a n c h ? c a r r e f o u rr e l yo nt w os t r a t e g y ：d is i r ib u t i o n c e n t e ra n do u t s o u r c i n gl o g i s t i c s icisi n t r o d u c e di nt h i st h e s sa b o u ts t o r e r e a d yg l o b a ld js tr i h u t jo r c e n t e ra n dr e s e a r c ho no p e r a t i o nm a n a g e m e n to ft h isd i s t r i b u t i o nc e n t e rb a s e d o ns u p p yc h a i nm a n a g e m e n t ，o p e r a t i o nm a n a g e m e n ta n dh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n tt h e o r y t h e ni t i si n d i c a t e di nt h i sp a p e rh o wt or u n1 0 9 i s t i c s d i s t r i b u t i o nc e n t e rm o r ee f f i c i e n t l ya n d h o wt or e d u c ec o s t t h r o u g h o u t s o u r c i n gl o g is t ic st ot h i r dp a r t y1 0 9 i s t i c sc o m p a n y t h em a i no b j e c t i v e ort h fsd 1s s e r t a t iojst oi n t r o d u c eal e g i s t i c sm o d e lt oc h i n e s ef e t a lf n g t r a d et ow i d e n l h e i rh o r i z o n s f o u rc h a p t e r sa r ei n c l u d e di nt h i sp a p e r a tt h eb e g i n n i n gc a r r e f o u r l o g i s t i c sc o n c e p ti sd e s c r i b e dc o m p r i s t n gd i s t r i b u t i o nc e n t e ra n dl o g i s t i c s o u t s o u r c in g t h e ns t o r er e a d yi se x p l a i n e dm a i n l y s t o r er e a d ym e a n sc a r r e f o u r p u r c h a s eg o o d si nc h i n aa n da s k t h es u p p i e r st od e l i v e tt h e i rp r o d u c tt o d i s i r i b u t i o nc er t e rl o c a t e di ns h a n g h a i t h e r ed i f f e r e n tp r o d u c t sa r e c o m b i n e da n dp a c k e dt oan e wf o r mo fp a c k a g ew h i c hi s e a s i l yt ob es h i p p e d t ow o r 】d w id e t h isv a l u ea d d e dp r o c e s sjn v o r e di ns e l e c t i o no fp a r t n e r p r o c e s sd e s i g na n dm a n a g e m e n t ，o p e r a t i o nm a n a g e m e ncin c l u d i n go r g a n iz a t i o n m a n a g e m e n t ，s a f e t ym a n a g e m e n t ，s u p p li e rm a n a g e m e n t ，e x p o r tm a n a g e m e nla n d i n f o r m a t io nm a n a g e m e n t a tl a s tas u m m a r yw ij lb ep r e s e n t e da n di m p r o v e m e n t s u g g e s t i o ni sp u tf o r w a r dt oe n l i g h t e nd o m e s t i cr e t a i l i n gc o m p a n y k e yw o r d s ：r e t a in gb u s i n e s s ：d i s t r i b u t i o nc e n t e r - ：o u t s o u r c in g1 0 9 is t ic s s t o r er e a d y 2 家乐福直接i + 架令球酣送中心管耻 1 前言 自改革丌放以来，我国零售业得到了飞速的发展，市场的角色也在发生着转换。 特别是从2 0 世纪9 0 年代开始推行连锁经营以来，连锁超市、便利店、大型超市中 心及仓储店等新业念纷纷出现，在我国部分大城市和沿海地区迅速成为中国零售业 变革中最具代表性的新事物，它的发展对我国零售业传统的销售方式既是- 种突破， 又是一种挑战，使我国零售业逐步走上规模化的道路 从世界各国连锁超市业的成功经验来看，连锁经营方式之所以能够产生高效率、 高效益，就在于连锁超市实行的是统一采购、统一配送、统一价格，并拥有实现这 一职能的商品配送中心，从而从根本上实现了“决策权向连锁超市总部集中，物流 活动向商品配送中心集中；达到一套资金、一套库存，集中优势，将单个门店不可 能投入的人力、物力、财力用于采购供应活动”。 也就是说，有了配送中心，才可能实现头进货、集中库存、统一配送、各店 分销的连锁经营方式，才可能实现直接的产销衔接，增强商业对市场信息需求的反 馈能力，从而促进生产、满足消费、降低生产资源配置的成本和代价，以便于企业 享受较高的价格折扣，降低流通成本和销售价格。由于将商品集中保管、流通加工， 按各门店的需求配货，统一配送，实现了“最少环节、最短运距、最低费用、最高 效率”，从而大大提高经济效益。 本文通过介绍家乐福的直接上架全球配送模式，研究这种配送中心的运营管理， 试图把一种新的物流模式介绍给国内的零售业，期望能对他们有所启发。 0 2 2 0 2 5 17 l0 永刚 家乐福直接j ：搬全球酣进中心管理 2 零售连锁巨头一家乐福的物流管理 2 1 家乐福集团的介绍 法国的家乐福创建于1 9 5 9 ，在巴黎的郊外建立了它的第一家超市一霸级市 场( 食品和百货都有的自助店铺) 。在以后的日子里家乐福就以这种市场业态作为主 力丌始迅速膨胀。由于法国国内对大型商店的法规限制以及市场的饱和。家乐福丌始 向海外市场拓展，经过几年的发展，分别进入了其邻国瑞士、英国等欧洲市场，紧接 着又跨入南美的巴西和沃尔玛的势力范围北美。与此同时，它的触角又伸向亚洲地区。 1 9 8 9 年成功地打进了中国台湾地区。从1 9 9 4 年开始先后进入了马来西亚，中国，泰 国，韩国等固市场。其势力己从法国扩展到了2 2 个国家，更值得注意的是，其销售 额的3 8 是从法国以外的地区获得的。 家乐福( 集团) 成为欧洲最大、世界第二大零售集团，门店总数达9 0 0 0 余家， 2 0 0 3 年全球销售额达1 4 8 0 亿美元。家乐福要想超过沃尔玛，除完善自己的全球信息 系统、发挥自己在经营上的优势外，海外市场的运作将是关键。中国成为家乐福在全 世界3 1 个国家的9 2 0 0 家店的第一货源。家乐福在中国的采购量自2 0 0 1 年以柬翻了 一番，自1 9 9 5 年进入中国市场以来，已先后在1 4 个城市开设了2 0 多家分店，并在 l 海、广州设有在华全球采购中心，每年在中国采购的商品达到十几亿元。据悉，家 乐福在我国主要大城市兴建“全球采购中心”，目的是直接与供应商见面，减少中间 环节，降低营销成本。家乐福在中国设立了1 0 多个全球采购中心，组织统一的采购 系统，通过家乐福在全球9 5 0 0 多家门店的销售网络，可向3 0 多个国家和地区输出中 国产品，预计到2 0 0 4 年家乐福在中国的采购额增加到6 0 亿美元。 2 2 家乐福物流配送特点 家乐福集团在过去的几十年中，发展成为以连锁化、信息化和规模化为特征的零 售业。从大环境来说，目的，就销售额而言。，零售企业已超过制造、会融服务、信息 等类型企业而成为世界第一，这在过去是不可想象。而其中连锁这个先进的企业组织 形式的应用是今天商品零售企业能发展到如此大的规模的一个核心因素。最近几年， 连锁企业的销售增长均在5 0 以上。连锁企业逐步扩大的销售规模使连锁商业企业 在供应链一h 的作用阿益增大，并且对中国的流通现代化产生巨大的推动。家乐福物流 的实质是五个统一，即统一采购，统一配送、统一核算、统一标识、统一管理。而统 一配送是家乐福集团核心竞争力的一个重要部分。 相对于工业物流，家乐福的物流特点有： 0 2 2 0 2 5 1 7 l 张永川 家乐福直接i 梨令球自l 送中，管删 变价快： 即商品的进货价格变动快：通常家乐福经营的快速消费品的价格随着市场供需 的会有较快的变化，同时生产商或零售商的促销频繁引起经常变价。 订单频繁： 连锁零售的店铺多，订单频率高、同时有时间要求、有些小型的便利店甚至要求 一天送货两次。 拆零： 供应商大包装供货，配送中心需要按照店铺的订货量进行拆零、分拣。 退货： 配送中心还有处理诸如赠品、退货( 正品、残次品) 等问题。 更换： 商品新增汰换的频率也很高，增新品，汰换滞销品。 保质期： 消费品通常有不同的保值期，需要有针对性的保质期管理。 这些特点使得家乐福的物流要求更快的反应，更复杂的技术和信息支持，其核心 管理就是配送和第三方物流外包。 2 3 家乐福配送中心的管理理念 2 3 1 家乐福配送中心的含义 家乐福认为配送中心就是从事货物配备( 集货、加工、分货、拣选、配货) 和组 织对用户的送货，以高水平实现销售和供应服务的现代流通设施。配送中心足基于物 流合理化和发展市场两个需要而发展的，是以组织配送式销售和供应，执行实物配送 为主要功能的流通型物流结点。它很好地解决用户多样化需求和厂商大批量专业化生 产的矛盾，因此，逐渐成为现代化物流的标志。 配送中心是一种新兴的经营管理型态，具有满足多量少样的市场需求及降低流通 成本的作用，家乐福配送中心有以下几种类型： 零售商型配送中心一r e ，d c r e t a i l c r ) 零售商型配送中心由零售商向上整合所成立的配送中心。以零售业为主体的配送 中心。零售商发展到一定规模后，就可以考虑建立自己的配送中心，为i j - ) l k 物品零售 店、超级市场、百货商店、建材商场、粮油食品商店、宾馆饭店等服务，其社会化程 度介于前两者之问。 家乐福直接 二柴争球酣送中心管理 v 专业物流配送中心t d c ( d i s t r i b u t i o nc e n t e rb u i l tb yt p l ) 专业物流配送中心是以第三方物流企业( 包括传统的仓储企业和运输企业) 为主 体的配送中心。这种配送中心有很强的运输配送能力，地理位置优越，可迅速将到达 的货物配送给用户。它为制造商或供应商提供物流服务，而配送中心的货物仍属于制 造商或供应商所有，配送中心只是提供仓储管理和运输酥：送服务。这种配送中心的现 代化程度往往较高。 按服务范围分类 区域配送中心一r d c ( r e g i 0 1 1 3 id is t r ib u t i o nc e n t e r ) 区域配送中心以较强的幅射能力和库存准备，向省( 州) 际、全国乃至国际范围的 用户配送的配送中心。这种配送中心配送规模较大，一般而言，用户也较大，配送批量 也较大，而且，往往是配送给下一级的城市配送中心，也配送给营业所、商店、批发商 和企业用户，虽然也从事零星的配送，但不是主体形式。 配送中心的功能分类 v 储存型配送中心： 有很强的储存功能。例如，美国赫马克配送中心的储存区可储存1 6 3 力托盘。 我国目前建设的配送中心，多为储存型配送中心，库存量较大。 流通型配送中心： 包括通过型或转运型配送中心，基本上没有长期储存的功能，仅以暂存或随进随 出的方式进行配货和送货的配送中心。典型方式为：大量货物整批进入，按一定批量 零出。一般采用大型分货机，其进货直接进入分货机传送带，分送到各用户货位或直 接分送到配送汽车上。 加工型配送中心： 以流通加工：为 ：要业务的配送中心。 2 3 2 家乐福配送中心的功能 配送中心与传统的仓库、运输是不一样的，一般的仓库只重视商品的储存保管， 一般传统的运输出只是提供商品运输配送而已，而家乐福配送中心是重视商品流通的 全方位功能，同时具有商品储存保管、流通行销、分拣配送、流通加工及信息提供的 功能。 流通行销的功能 流通行销是配送中心的一个重要功能，尤其是现代化的工业时代，各项信息媒 体的发达，再加上商品品质的稳定及信用，因此有许多的直销业者利用配送中心，通 过有线电视、或互联网等配合进行商品行销。此种的商品行销方式可以大大降低购买 成本，因此广受消费者喜爱。例如在国外有许多物流公司的名称就是以行销公司命名。 而批发商型的配送中心、制造商型的配送中心与进口商型的配送中心也都是j 爿j 有行销 家乐福直接l ：架幸球“送中心管型 ( 商流) 的功能。 仓储保管功能 商品的交易买卖达成之后，除了采行直配直送的批发商之外，均将商品经实际 入库、保管、流通加工包装而后出库，因此配送中心具有储存保管的功能。在配送中 心一般都有库存保管的储放区，因为任何的商品为了防止缺货，或多或少都有定的 安全库存商品的特性及生产前置时暗j 的不同，则安全库存的数量也不同。一般国内制 造的商品库存较少，而国外制造的商品因船期的原因库存较多，约为2 3 个月：另外 生鲜产品的保存期限较短，因此保管的库存量出较少：冷冻食品因其保存期限较长， 因此保管的库存量出比较多。 分拣配送功能 在配送中心罩另一个重点就是分拣配送的功能，因为配送中心就是为了满足多 品种小批量的客户需求而发展起来的，因此配送中心必须根据客户的要求进行分拣配 货作业，并以最快的速度送达客户手中或者是指定时闾内配送到客户。配送中心的分 拣配送效率是物流质嚣的集中体现，是配送中心最重要的功能。 流通加工功能 配送中心的流通加工作业包含分类、磅秤、大包装拆箱改包装、产品组合包装、 商标、标签黏贴作业等。这些作业是提升配送中心服务品质的重要手段。 信息提供功能 配送中心除了具有行销、配送、流通流通加工、储存保管等功能外，更能为配送 中心本身及上下游企业提供各式各样的信息情报，以供配送中心营运管理政策制定、 商品路线丌发、商品销售推广政策制定的参考。例如哪一个客户订多少商品? 哪一种 商品畅销? 从电脑的e i q 分析资料中非常清楚，甚至可以将这些宝贵资料提供给上游 的制造商及下游的零售商当作经营管理的参考。 2 3 3 家乐福配送中心的作业流程 配送中心的特性或规模不同，其营运涵盖的作业项目和作业流程也不完全相同， 但其基本作业流程大致可归纳为： 由供应货车到达码头开始，经进货j 作业确认进货品后，便依次将货品储存j 入库。为确保在库货品受到良好的保护管理，需进行定期或不定期的f 盘点j 检查。 当接到客户订单后，先将订单依其性质作f 订单处理j ，之后即可按处理后的订单信 息将客户订购货品从仓库中耿出的r 拣货j 作业。拣货完成一旦发觉拣货区所剩余的 存量过低，则必须e 自储区来补货j ，当然，若整个储区的存量亦低于标准，便应向 上游采购进货。而从仓库拣出的货品经整理后即可准备出货j ，等到一切出货作业 完成后，司机便可将出货品装上配送车，将之配送j 到各个客户点交货。 整个作业过柯包括： 家乐福直接l 架全球酣送中心管埋 市场丌发作业 除实际销售商品的作业外，还需要进行商品促销、让消费者了解各项商品特色并 获得消费者的需求。促销要考虑以下的作业内容或计算机管理系统的丌发，如销售预 测、现有销售数据分析、商品管理、客户管理等。其中商品管理系统包括畅、滞销品 分机、商品周转率分析、商品获利能力分析及市场对此类商品需求分析等。商品退货 作业一般容易比较容易忽视。退货作业内容本身比较复杂，作业量也比较大，尤其是 退货商品检验、退货数量核查等工作耗费大量时间和人力。退货作业除退货商品检验、 退货数量核查外还需将可用商品重新人库、可修补商品送往流通加工区处理、不可用 商品予以报废，并且统计各项送修、报废数量以供检查库存、出货流通加工、配送过 程的问题。 订单处理作业 配送中心的交易始于客户的询价、业务部门的报价，然后是订单的接收，业务 部门需查询出货同的库存状况、装卸货能力、流通加工负荷、包装能力、配送负荷等 是否能满足客户需求。当无法按客户要求交货时，业务部门需进行协调。由于配送中 心不随货收款，因此在订单处理时，需根据公司对客户的信用状况进行查核。另外， 需统计该时段的订货数量，并调货、分配出货程序及数量。退货数据也在此阶段处理。 此外，业务部门还需制定报价计算方式，做报价历史管理，制定客户订购最小批量、 订货方式或订购结账截止f l 。 采购作业 接受订单后，配送中心需向供货厂商或制造厂商订购商品。采购作业包括商品数 量需求统计，向供货商查询交易条件，然后根据所需数量及供货厂商提供的经济订 购批量定出采购单。采购单发出后则进行人库进货的跟催。其中，由于商品必须购入 后才能够出货，因此议价功能对配送中心就非常重要。议价则需要配送中心多方询价， 统计订购量；建立厂商管理系统，对供货价格、商品质量、交货日期等进行管理。 进货入库作业 丌出采购单后，入库进货管理员即可根据采购单上预定入库日期进行入库作业调 度；在商品入库当r ，进行人库资料查核、入库质检，当质量或数量不符时即进行适 当修讵或处理，并输人人库数据。入库管理中可按一定方式指定卸货及托盘堆叠。对 于退回商品的入库需经过质检、分类处理，然后登记入库。商品入库后有两种作业方 式： 商品入库上架，等候出库需求时再出货。 商品入库上架可由计算机或管理人员按照仓库区域规划管理原则或商品生命周 期等因素来指定储放位置并登记，以便日后的库存管理或出货查询。 直接出库。 此时管理人员需按照出货要求将商品送往指定的出货码头或暂时存放地点。人库 家乐福自接l 浆伞球酣送中心管耻 搬运过程中需由管理人员选用搬运工具、调派工作人员，并安排工具、人员的：【作流 程。 库存管理作业 库存管理作业包括库区管理及库存控制。库区管理包括：商品在仓库区域内摆放 方式、区域大小，区域分布等规划；商品进出仓库方式的选择，如先进先出方式或后 进先出方式；进出货方式的制定，如商品所需搬运工具、搬运方式，仓储区货位的调 整及变动等。此外，库区的管理还包括包装容器的使用与保管维修。库存控制则需按 照商品出库数量、入库所需时削等来制定采购数量及采购时间，并计划好采购f f 寸间预 警系统；制定库存盘点方法，定期打印盘点清单，并根据盘点清单内容清查库存数、 修f 库存账目并制作盘盈盘亏报表。 补货及拣货作业 统计客户订单即可知道商品真汇的需求量。在出库同，当库存数满足出货需求 量时，即可根据需求数量打印出库拣货单及各项拣货指示，进行拣货区域的规划伽置、 工具选用及人员调派。出货拣取不只包括拣取作业，还需补充拣货货架上的商品，使 拣货不至于缺货。这包括补货量、补货时点、缺货作业水准的确定和补货作业人员调 派。 流通加工作! l k 配送中心的各项作业中，流通加工能提高商品的附加价值。流通加二作业包括 商品的分类、过磅、拆箱重包装、贴标签及商品组合包装。这就需要进行包装材料及 包装容器的管理、组合包装规则的制定、流通加工包装工具的选用、流通加工作业的 调度、作业人员的调派。 出货作业 处理完成商品拣取及流通加工作业后，即可进行商品出货作业。出货作业包括： 根据客户订单为客户打印出货交易计划，制定出货调度计划，打印出货批次报表、出 货商品上含所需地址的标签及出货核对表；由调度人员决定集货方式、选择集货工具、 调派集货作业人员，并决定运输车辆大小与数量；由仓库管理人员或出货管理人员决 定出货区域的规划f i 置及出货商品的摆放方式。 配送作、l k 配送作业包括商品装车并实际配送。完成这些作业需事先规划配送区域的划分 或配送路线安排，由配送路线选用的先后次序来决定商品装车顺序，并在商品配送途 中进行商品跟踪、控制及配送途中意外状况的处理。 会计作业 商品出库后销售部门可根据出货数据制作应收账单，并将账单转入会计部门作 为收款凭据；商品入库后，则由收货部门制作入库商品统计表，以作为供货厂商催款 稽核之用，并由会计部门制作各项财务报表供经营政策制定及经营管理参考。 永乐福直接i ：柴争球目c 送中心管掣 经营管理及绩效管理业务 除上述作业外，还需高层管理人员通过各种考核评估来实现配送中心的效率管 理，并制定经营决策及方针。经营管理和绩效管理可先由各个工作人员或中层管理人 员提供各种信息与报表，包括出货销售统计数据、客户对配送服务的反馈报告、配送 商品次数及所需时间报告、配送商品的失误率、仓库缺货率分析、库存损失率报告、 机具设备损坏及维修报告、燃料分析等。然后，根据各项活动及活动i a 】的相关性，将 作业内容相关性较大者或数据相关性较大者分成同一组群，并将这些组群视为计算机 管理系统下的大结构。 2 3 4 家乐福配送中心的目的 扩大市场占有率 竞争的需要。企业除了提供品质优良的物品外，还必须提供适时适量的配送服务， 作为企业增加营业额的秘密武器，进而扩大市场占有率， 降低成本 降低物流成本是最根本的目的。一般的情况：连锁企业与生产企业的营业部门整 合成立大型的配送中心，提高作业效率，从面降低库存和输配送费用 主要体现在：资源、人员的统筹利用，配送线路的缩短 提高服务质量 消费者对物品品牌的迷信度越来越低，物品之间的品质差异也越来越小，因此当 要购买的品牌缺货时，会马上以其它品牌代之。所以，商店里都尽可能的销售畅销物 品，库存数量最好是卅i 太多，又不会缺货。因此，就会要求多品种少批量的订货及多 频度的配送，就要求快速反应处理订货及出货。通过设立配送中心，可以从以下几个 方面提高服务品质： 降低交货时间 提高交货频度 降低缺货率、误配率 紧急配送、假f 1 配送 流通加工 司机的服务态度 零售连锁经营物流系统的职能主要包括运输、储存与保管、包装、装卸与搬运、 流通加工、配送等。 运输 运输在物流活动中占有很重要的地位，它在很大程度上影响着物流的效率。对于 运输的管理就是选择最好的运输方式，确定合理的运输量、规划合理的运输路线，其 家乐福直接卜梨全球酣送中心管理 目标是安全、迅速、准时、价廉。例如连锁店在大量进货时可考虑采用火车运输、船 贻运输，丽在配送中心9 l l j 往往以货车运输为主。出于汽车运输对于中、小批量的商品 近距离运输，运费便宜，因而连锁店货物在配送中心到各分店之间的移动，一般由汽 车运输来完成。然而对一些分店距配送中心较远或国际性连锁店而言，采用空运进行 配送有时也是一种便直高效的方法。 储存与保管 运输解决了生产和消费间的空间矛盾，那么储存、保管解决了它们之间时间上 的矛盾。储存、保管的职能一般由仓库完成，被称为保管仓库。但随着连锁店把握未 束需求能力的增强，为了强化促销与服务工业，必须迅速送货，这样保管就从过去的 储臧转化为流通保管，即将所购之商品在仓库中暂时保管，备齐各种商品，进行定价、 包装或简单加工，使物流速度加快，这样的仓库便成为流通仓库。其特点是商品的保 管期较短，商品的出库、入库多，成为物流据点承担流通服务职能。随着物流量的增 加，仓库及设施也走向专用化，随着信息技术进一步走向自动化，自动化仓库便应运 而生。根据用途、构造、保管的物品和所在地可对仓库作如下分类：按仓库的用途 分类，有自各仓库与营业仓库。大多数连锁店物流中心的仓库为自备，但也有在一定 程度上对社会、同行丌放的，以增加使用效率。按保管的物品分类，有冷藏仓库、 恒温仓库、服装仓库等。不少连锁店是对不同商品设置不同的物流中心，也有的连锁 店是在同一物流中心内设置多种库房，分工使用。按仓库结构分类，有平房仓库、 多层仓库、高层货架仓库、筒仓。平房仓库构造简单、建造费用少，因此被广泛采用。 多层仓库是指两层以上的、钢筋混凝土结构的现代化仓库，可扩大仓库容量。高层货 架仓库为目前国外大多数连锁店采用，在保管活动中，高层货架采用了最先进的物流 现代化技术，有几十层货架可供保管货物，并可实现货物自动出入库。筒仓是指散装 储存谷物、饲料、水泥等粒状、粉状物品的一种储藏量很大的塔形建筑物。按仓库 所在地分类，有城市仓库、港口仓库、车站仓库等。 包装 物流含义上的包装，主要目的是为了；保护商品；区分商品；实现装卸的 单品化。包装材料有很多，主要的要求是廉价、加工性好、能承受冲击。现代物流的 包装般都由包装机械来完成，这样既省力又提高了速度。使商品在运输的时候不至 于太分散，能够按照定的单位整合，是现代意义上物流对包装的一项基本要求。单 位可以用箱、车等来训量，但最具有代表性的是“托盘”、“集装箱”等。商品经过单 位化后，既可以使一次包装的数量增大，又便于利用各种包装机械，降低破损率，便 于搬运运输。所以对于包装，需要精心设计，制定统一规范。 装卸与搬运 这一职能是对运输、保管、包装、流通加工等物流活动进行衔接的活动。比如， 将卡车上运来的商品入库保管。在这一过程中，必然会发生卸货、搬运入库、入库分 家乐福直接上架全球d d 送中心管理 类等系列的装卸搬运活动。除此之外，分货、拣货也是其重要组成部分。传统上， 物流的这职能需要大量的人工，而且也会花费较大的成本。但是随着一些新型物流 机械的出现，许多发达国家都已实现了装卸、搬运的自动化。引人注目的是由计算机 控制，由条形码识别装置、高速自动分货装置、自动拣货装置等所组成的自动装卸搬 运系统。装卸、搬运活动是为了下步作业的一剥t 准备，因此在设计、规划和管理时， 耍充分考虑到是否有利予下一阶段作业的展丌。比如说在出货装车的口寸候就应咳按配 送顺序的相反顺序来进行作业。 流通加工 流通加工是在流通阶段实施的对商品简单加工、组装的活动。比如说，家具、家 电制品的组装调整；衣饰在陈列前的上架；生鲜食品的切割以及小包装等。流通加工 的目的是为了能够进一步适应顾客的需要：同时商品也由此增加了附加价值。传统上 的流通加工集中在批发和零售业。然而，大型连锁体系发展到现在，几乎所有的流通 加工都被集中在物流中心进行。各个店铺自身不必再设加工场所，既扩大了有限的店 铺营业面积，又节省了人力；而且将流通加工集中到一起，可实现规模效益，提高加 工的效率。当然也有一些连锁店将流通加工全部集中到最上端的商品生产厂商，利用 计算机的信息情报系统和配送系统相结合，直接将连锁店铺和消费者的要求输入工 厂，在工厂直接进行原来意义上的流通加工。不过，实现这一点需要厂商和连锁店的 共同配合和资源共享。 配送 配送是以配货、送货的形式最终完成物流的活动，过去将它作为运输中的术端 运输来看待。但是事实上，作为现代意义上的配送，已远远不单纯是一种送货运输活 动，现在一般将其单独列出作为一种职能。 4 家乐福合作伙伴的选择 物流外包是家乐福物流管理的另一个特点，家乐福在选择第三方物流伙伴时 考虑了以f 因素： 兼容性 兼容是一个成功的合作关系所必须具备的重要的条件之一。两个进行合作的企 业，如果缺少兼容性，那么不管他们的业务关系在战略上多么重要，也不管它们彼此 都多么有能力，都将很难经受时间的考验，也很难应付变化的市场和环境，因为他们 首先要做到的事情是能够在一起工作。兼容及解决分歧与矛盾的能力是保持合作双方 良好关系的基石。兼容并不意味着没有任何摩擦，但只要合作双方有合作的基础并且 相互尊重，他们就能解决分歧。 寻找一个兼容的合作伙伴，最好的办法就是在已经与自己存在业务联系的客户中 家乐福直接i ：架争球龀送中一心管理 选择。从现有的客户中选择有如下好处：第，以前相互往来的经历可以为两家公司 能否友好相处提供有力的证据。第二，人际问的关系纽带已经建立。在通常的情况下， 加强与一个已彼此了解的公司的关系比与一个新公司建立关系要容易得多。第三，每 个公司对对方公司的能力、商业理念和公司文化都有了一个比较清楚的看法。第四， 合作双方对将要组建的联盟企业的业务都很熟悉。 虽然从现有的关系中挑选联盟伙伴有好处，但在考虑合作时也不要对现有的合作 伙伴过分依赖。山于与一个已有业务关系的公司发展合作关系可能更加方便且风险较 小，一殷公司可能不愿意花时间找一个新的合作伙伴。这样，它就把自己的视野限制 在现存客户这个狭小的范围之内，从而可能丧失为特定业务找到最家合作者的机会。 这种情况还会导致另一种缺点。家公司虽然在技术和能力上是最适宜的合作伙伴， 但由于它是新公司，公司对它不熟悉，依次而不选择它。公司找家熟悉的公司，这 家公司可能有充足的资源，但并不是最适宜的。此外，如果公司过分依赖一家公司 就可能失去个性，从而使这家公司吸引别的合作伙伴的机会大为减少。 兼容性的考虑原则如下： v ，公司在规模与能力上的兼容性 现存的联盟网络 v ，通过以往合作的记录测试兼容性 从公司战略上测试兼容性 v ，从公司文化上测试 从公司的组织管理和实践上测试兼容性 从生产上测试兼容性 从市场销售和分配上测试兼容性 从财务上调试兼容性 从安全、健康与环境策略方面测试兼容性 能力 很明显，潜在合作伙伴的能力是另一个非常重要的因素。合作者必须有能力与你 合作，合作爿有价值。在评价合作对象的能力时，公司应当为每一个现在合作对象准 备一份档案资料以更好地评价他们的优势和弱点。归纳起来，主要应评价以下几点。 第一，在拟合作的领域，你与合作伙伴谁更活跃? 第二，对方的市场实力如何? 第 三，对方的技术水平、生产能力、销售网络如何? 第四，对方是市场的主导者还是落 后者? 总的来讲，大部分公司都要求他们的合作伙伴具有能够对合作关系投入互补性资 源的能力。合作关系的组建需要寻找能够帮助公司克服自己弱点的合作伙伴，因为这 些弱点可能使它们不能达到自己的商业目标。 与兼容性需要严格测试一样，在公司与任何未来的合作伙伴进行进一步的接触之 家乐福直接：梨令球口l 送中心营j = ! l ! 前，也要对对方的能力进行严格的测试，很多合作关系的参与人员都建议成立个号 家小组来对每一个潜在的合作者进行能力测试。当然，这个小组的人员结构和它的调 查范围主要取决于台作企业的性质与合作范围。但总的来讲，这个小组应该是多功能 的，其成员应包括管理人员、财务、法律、税务等方面的专家。每个公司都可能会尽 量地美化自己，你的合作者可能会告诉你，它们有先进的技术、优秀的管理人员和销 售人员及强有力的销售网络等等。你可能也会这样讲。但当你自己调查的结果与这家 公司所讲的硬数字不一致，其资产负债表与独立的分析 几构所做的分析不一致时，这 争面就潜藏着危险。 投入 找一个与自己有同样的投入意识的合作者是合作关系成功的第三个基石。就算合 作者显得很有能力且与自己的体系相容，但是，只要他不原向合作关系投入时间、精 力和资源，合作关系就很难应付多变的市场条件，所以跨国公司在最终决定与潜在 的合作者组建合作关系之前，必须通过调试以确定对方与你一样有积极的投入意识。 对投入意识可归纳为以下两点。 a ) 合作关系的业务是否属于合作对方的核心产品范围或核心业务 范围 如果拟设立合作关系的业务范围对合作者的主要业务来讲是微不足道的，那么合 作者就很有可能不愿向合资企业投入必要的时间和资源，同时，在这种情况下，合作 对象还有可能很容易退出合作关系而使你处在一种进退两难的境地。然而，如果合作 关系涉及对方的主要业务或主要发展战略，这种风险便会大大减小。 b ) 确定合作伙伴退出台作关系的难度 合作关系面临的危险之一就是合作一方把合作纳入他们的全球战略，并且投入大 量的资源和精力，而其合作伙伴却突然要求退出合作关系，从而使该方陷入进退维谷 的境地。所以，公司在最终决定组建合作关系前，必须测试这种可能性有多大，测 试对方退出合作关系的困难程度。 0 2 2 0 2 5 1 7 1 张水刚家乐祸鱼接l 架争球配送中心管捌 3 家乐福直接上架全球配送模式简介 3 1 直接上架全球配送模式 直接上架全球配送模式是家乐福集团于2 0 0 3 年底开始运作的全球配送模式，其 核心内容是家乐福全球采购在中国采购的商品由供应商运到家乐福指定的上海出口 物流平台，由第三方物流公司进行流通加工、直接上架增值服务，具体地说就是把 供应商送来的产品进行重新组合，按照家乐福的要求点数、贴标签、放入家乐福制 定的纸箱内( 见图3 1 ) 、包装，运送到家乐福在全世界各个分店直接销售。直接上 架全球配送模式实际上就是家乐福在其产品离开中国前进行订单的客户化处理，在 中国进行“直接上架”的准备工作，利用中国的人力资源处理订单，降低搬运操作( 发 运时的装箱，在送货地点的卸货) 。 图3 1 家乐福指定的包装 家乐福全球采购亚洲中心在上海指定一个有仓库等设施的第三方物流公司，然 后第三方物流公司指定个国有进出口公司作为国内供应商与家乐福的桥梁，家乐 家 涕直接卜梨昔= = 球龀送中心管型 福、第三方物流公司与国有进出1 ：3 公司签有协议定义各自的责任。家乐福指定的上 海出口物流平台是上海铱力仓储有限公司( 以下简称铱力公司) ，是一家在上海注册 的第三方物流公司。铱力公司指定了一家国有进出口公司作为其代理进行进出口等 相关贸易活动上海f j 合进出口有限公司( 以下简称申合公司) 3 2 直接上架全球配送模式的特点 家乐福全球采购亚洲中心按照通常的运营模式在中国国内采购并进行全球配送 时，每个供应商都需要丌具自己产品的发票，安排海运到家乐福全球各个分店，家乐 福全球各个分店需要与不同的国内供应商进行沟通，确保海运、发票等事宜，由于供 应商众多，使得业务往来及其频繁，造成资源浪费，效率低下。所以家乐福采用了一 欧元模式，在供应商和家乐福全球分店之间设立一个第三方物流公司提供直接上架服 务以及一个进出口公司负责单证、海关通关、文档准备等事宜，极大地减轻了国内供 应商及家乐福全球分店的工作负荷，提高了工作效率，节约了各种资源。 举例来说这种运营模式的优点：如果有6 5 个国内供应商需要送货给家乐福新加 坡分店，此时就需要有至少6 5 张发票，6 5 张装箱单，安排6 6 次运输，采用一欧元 模式后，这6 5 个供应商只需要把自己的产品送到第三方物流仓库进行重新组合、包 装，变成1 0 个托盘的产品，再出口到新加坡，这时整个手续简化到只需要1 0 张发票， 1 0 张装箱单，安排1 0 次运输，工作量只有原末的15 4 ，工作效率有显著提高。 3 3 直接上架全球配送模式的价值 家乐福集团之所以选择第三方物流公司为其提供流通加工及全球配送服务是因 为物流系统，是零售连锁企业的核心竞争力之一。提高物流系统的运作效率，是提高 整个零售连锁系统响应速度的根本措施，是企业可持续发展的重要基石，是降低企业 总体运营成本，提高竞争力和赢利能力的根本要求。从专业化分工和产业化协作的角 度看，零售连锁企、j k 物流外包是其物流系统重要的发展趋势之一。 零售连锁企业剥笫i 方物流的需求，或酯经济价值，离不丌两个最基本的整体因 素，目口市场需求和比较优势。市场需求是发展第三方物流的前提，这决定了第三方物 流企业必须举持客户导向，把握好第三方物流整个市场现状和趋势。而比较优势，则 是指第三物流企业相对传统物流企业能低成本、高效率和高质量向需求方提供物流服 务。 第三方物流的产生是零售业物流复杂化、专业化分工的必然结果。 山于连锁零售企、【k 的快速扩张、布点以及其特有的产品经营策略，它们一般呈现 家乐福直接f 。粜= 牟= 球蚍送中心管理 了商品的多品种、小批量化、高配送频率、多配送点、快速配送要求以及需要完善的 信息系统支撑等物流配送特征，使得整个物流活动更加复杂。而经济全球化的进程大 大延伸了供应链在空间的分布，全球采购、全球销售、全球服务、多基地协同生产等， 将供应链延伸到全球范围，相应的物流配送也要在全球开展，物流在空间的复杂性同 蕴增加。物流系统的大大延伸，物流系统策划的复杂性使其成为个只有专家才能涉 足的领域。因此，伴随着连锁零售企业的商速发展，产生了对利用专业化、个性化物 流服务，以提高物流服务的质量和效率的需求。正是有这样一个需求大环境，为第三 方物流企业切入连锁零售业提供了一个机遇。 零售企业从单独向销售要利润，转向向整条供应链要利润。 连锁零售业竞争的加剧，使得连锁零售企业的销售毛利的大幅度下降。于 是，连锁零售企业在努力实现从单独向销售要利润，转向向整条供应链要利润，即 方面，它们利用自己庞大的网络资源和对终端的主导地位，通过市场信息和品牌影响 力向生产厂家渗透，加强了自有品牌的开发，争夺一部分生产利润：另一方面，它们 也特别重视物流体系的改善，朝能以低成本、高效率的物流配送运作模式提高物流服 务质量，以满足消费者个性化、多样化的需求目标而努力，从而向这“第i 利涧源” 挖掘潜在利润。向物流配送环节发掘新的利润，就意味着要对在原有物流配送模式下 所存在居高不下的成本进行压缩，提高配送效率和效益。由于第三方物流比起白营物 流和把物流费用转移给供应商，有着诸多比较优势( 如成本、如专业化水平、如服务 的个性化和“一站式”的全程服务、有传统物流无法比拟的整合社会资源能力等) ， 因此，随着第三方物流企业自身的实力和水平得以进一步提高和完善的时候，就是第 三方物流在连锁零昏世大展拳脚的时候。 连锁零售业发展的战略考虑。 连锁零售业在使用第三方物流服务，除了能获得专业服务能力、技术和成本优势 外，还可以获得战略层面的好处。首先，能集中核心业务。连锁企业的核心是如何选 点丌设门店、拓展销售网络、促销、商品布置和采购，在后勤服务的物流配送方面没 有优势。因此，随着社会专业化分工越来越细，实行物流外包将是今后连锁经营发展 的趋势。因通过这样的物流外包，连锁零售企业才能有限的资源配置到自己的核心业 务上去。其次，连锁零售业在使用第三方物流服务能减少投资，降低风险。现代物流 领域的设施、设备、信息系统等的投入是相当大的，而且由于物流需求的不确定性和 复杂性，导致投资存在巨大的风险。而采用第三方物流，却能避免这些风险。 家乐福直接1 。架辛球自c 送中心管埋 3 4 直接上架全球配送模式合作伙伴及关系 3 4 1 物流商的选择 根掘以上原则，家乐福公司选择了铱力公司作为其第三方物流服务供应商。铱 力公司是一家在上海注册的第三方物流公司，其在物流和供应链管理方面有丰富的 专业经验，并目致力于把世界最好的物流业运营流程、技术和系统解决方案介绍到 中国，帮助中固企业在市场