（工商管理专业论文）广船国际薪酬体系变革研究.pdf

学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：崔臣 日期：如l 。年6 月7 日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复e i j 、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名：崔臣 导师签名：琴纸磊媚 日期：2 o 阳年6 月7 曰 论文题目：广船国际薪酬体系变革研究 专业：工商管理硕士 硕士生：崔臣 指导教师：张秀娟副教授 摘要 中国造船业的迅猛发展对企业的人力资源管理提出了新的要求，作为人力资 源管理三大核心之一的薪酬设计与管理应如何适应国有企业现代人力资源管理 的要求，激励员工不断提升素质与能力以适应外部环境的变化是摆在管理者面前 亟需解决的重要课题。 广州广船国际股份有限公司( 以下简称“广船国际) 是中国船舶工业集团 公司的子公司，是华南地区最大的中小型船舶建造企业，公司发展既需要大量的 操作工人，也对专业技术人员和技能要求很高。造船业日益向中国转移，造船业 竞争程度加强，但该公司员工不断提升业绩水平的动力仍较为欠缺，工作、学习 的积极性与主动性普遍不足，以致成为影响该公司提高人力资源效率的关键。 为此，本论文从该公司管理体制入手，分析该公司当前激励手段运用的现状 与不足，进而指出该公司激励变革的方向就在于重塑激励性薪酬体系。鉴于该公 司一直以来均沿用传统的具有行政级别标准的薪酬体系，以致薪酬导向扭曲、平 均主义严重、公平性欠缺，激励效果微弱，与市场薪酬水平脱节等一系列问题， 故本文在对现代薪酬激励理论及员工需求特征和激励因素等广泛研究的前提下， 结合该公司实际，在对该公司工作进行科学分析的基础上，借鉴现代薪酬理论模 式，运用职位评估系统，对该公司薪酬激励制度予以重新设计，并对该公司实施 薪酬激励变革提出一系列的对策建议，力图探索建立一套兼具内部公平性和外部 竞争性，高效可行，能不断激励员工奋发图强，自我发展的薪酬激励制度，为专 业技术人员及管理人员提供除职务晋升以外的职业发展通道，以有效实现人力资 源管理的提升。本薪酬变革经验对造船企业，乃至国有企业薪酬变革都有一定的 借鉴意义。 关键字：国有企业，薪酬，变革 c o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n tr e s e a r c ha n dd e s i g no f g s i c o m p a n y m a j o r ；m b a n a m e ：c u ic h e n s u p e r v i s o r ：p r o f z h a n gx i uj u a n a b s t r a c t t h eg r e a td e v e l o p m e n to ft h ec h i n e s es h i p b u i l d i n gn e e dt h eh i g h e rl e v e lo ft h e h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n to ft h ec o m p a n y t h ec o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n ti so n e o ft h et h r e ec o r ef u n c t i o ni nt h em o d e lh r m i t sai m p o r t a n tt o p i cf o r t h eh r p r o f e s s i o n a lt od e s i g na n dm a n a g ei tt oe n c o u r a g et h es t a f fi m p r o v et h e i ra b i l i t ya n d s k i l li na c c o r d a n c ew i t ht h ec o m p e t i t i o n sr e q u i r e m e n t g u a n g z h o us h i p y a r di n t e r n a t i o n a lc o m p a n yl i i m i t e di s t h ec h i n as t a t e s h i p b u i l d i n gc o r p o r a t i o n ss u b s i d i a r yc o m p a n y ，w h i c hi s t h eb i g g e s ts h i p b u i l d i n g c o m p a n yi nt h es o u t h e r nc h i n a t h ec o r p o r a t i o nn e e dm a n yo p e r a t i o n sa n dt h es k i l l e d e m p l o y e e t h ei n d u s t r yt r a n s f o r ma n dt h eg r e a t e rc o m p e t i t i o na r ea tt h ec o r n e r ，b u t t h em o t i v a t i o no fi m p r o v i n gt h es k i l la n dp e r f o r m a n c ei ss t i l ln e e d e dt oe n c o u r a g e i t st h ek e yt op r o m o t et h ee f f i c i e n c yo ft h eh u m a nr e s o u r c eo ft h ec o m p a n y i nt h eb e g i n n i n go fa n a l y z i n gt h ec u r r e n ti n c e n t i v ep r o b l e m s ，t h ea r t i c l ep o i n to u t t h a tt h ed i r e c t i o no ft h ei n n o v a t i o no ft h ec o m p e n s a t i o ni sr e d e s i g nt h ec o m p e n s a t i o n s y s t e m t h ec o m p a n yh a db e e nc a r r y i n go u tt h ec o m p e n s a t i o ns y s t e mb a s e do nt h e a d m i n i s t r a t i o nl e v e l s oi tl e dt ot h eu n f a i rd i r e c t i o no ft h e c o m p e n s a t i o n ， e q u a l i t a r ia n is m ，l i m i t e di n c e n t i v ee f f i c i e n c ya n dn o tk e e p i n g t h ea t t r a c t i v e n e s sf o rt h e t a l e n t w el e a r nf r o mt h em o d e r ni n c e n t i v e t h e o r y a n dt h e s t y l e o ft h e e m p l o y e e b a s e do nt h et r u ec o n d i t i o n so ft h ec o m p a n y ，t h ea r t i c l et a r g e t e do nt h e w a yo fb u i l d i n gu pt h ec o m p e t i t i v ec o m p e n s a t i o ns y s t e m s ow er e a l i z e di tt h r o u g h t h ejo b a p p r a i s a l ，r e d e s i g n i n gt h ec o m p e n s a t i o ns t r u c t u r ea n dc a r e e rd e v e l o p m e n t t u n n e l w ew i s hw h a tw ed o n ec o u l db eu s e f u lf o rt h eo t h e rs h i p b u i l d i n gc o r p o r a t i o n o rs t a t e o w n e dc o m p a n y k e yw o r d s ：t h es t a t e - o w n e dc o m p a n y ，t h ec o m p e n s a t i o ns y s t e m ，i n n o v a t i o n i i i 目录 中文摘要i 英文摘要 目录v 图表目录 第l 章绪论l 1 1 研究背景和意义1 1 2 研究目的l 1 3 研究方法和框架2 1 4 本章小结3 第2 章理论综述4 2 1 薪酬的范围4 2 2 现代薪酬理论5 2 3 变革管理步骤8 2 4 本章小结1 0 第3 章广船国际简介及人力资源管理现状l l 3 1 广船国际概况1 l 3 2 公司人力资源管理现状1 3 3 3 本章小结1 5 第4 章现行薪酬体系及存在的问题1 6 4 1 现行薪酬体系1 6 4 2 薪酬管理问题1 8 4 3 本章小结2 3 第5 章广船国际薪酬制度变革2 4 5 1 薪酬制度变革的原则和思路2 4 5 2 岗位分析2 8 5 3 岗位评估2 8 5 4 岗位分级3 2 5 5 外部薪资曲线3 4 5 6 内部薪资曲线3 5 5 7 设定级幅度和薪档0 0b00 00 3 7 5 8 确定个人工资薪档3 8 5 9 设定浮动固定比例3 9 5 1 0 本章小结3 9 第6 章薪酬制度变革评估4 0 6 1 公司岗位工资薪档系数表4 0 6 2 公司各部门收入水平对比评估4 l 6 3 薪酬体系变革修正4 3 6 4 薪酬制度修正后的评估4 9 6 5 分析小结5 6 6 6 本章小结5 7 第7 章薪酬变革方案的实旌和效果评估5 8 7 1 薪酬变革方案的实施6 0 7 2 薪酬变革效果评估6 2 7 3 本次薪酬管理需改进的方面6 3 7 4 分析小结6 3 结束语6 4 参考文献6 5 后记6 7 v 图表目录 图目录 图2 1 ：马斯洛需求层次6 图3 - 1 ：公司人员构成1 3 图3 - 2 ：在岗员工与离退休员工对比图1 3 图4 - 1 ：公司2 0 0 7 年内部岗位层级薪酬曲线1 8 图4 - 2 ：公司各岗位层级收入级差现状1 9 图4 - 3 ：公司各岗位层级收入级幅度现状2 0 图4 - 4 ：各岗位层级收入重叠度现状2 0 图4 - 5 ：与同行业相比，工资满意度2 l 图4 - 6 ：对内部工资差距的感知度2 2 图4 - 7 ：层次人员对内部工资差距的感知度2 2 图4 8 ：对奖金激励作用的感知度2 3 图5 - 1 ：岗位评估模型2 9 图5 - 2 ：前2 0 个岗位正式评分方差比试评分方差均有所下降3 2 图5 - 3 ：部分岗位测评得分离散情况3 2 图5 - 4 ：岗位分级关键变量的确定3 3 图5 5 ：外部薪资曲线( 9 0 p ) 3 4 图5 6 ：外部薪资曲线( 5 0 p ) 3 5 图5 7 ：公司2 0 0 7 年内部薪酬曲线与市场平均水平( 5 0 p 线) 对照图3 6 图5 8 ：设定级幅度和薪档的原则3 8 图6 1 ：公司各部门薪酬方案测算比较4 1 图6 2 ：公司各部门月人均增减幅度4 1 图6 3 ：公司各部门月人均增减幅度4 2 图6 - 4 ：公司内部岗位层级薪酬曲线4 5 图6 - 5 ：公司各岗位层级收入级幅度4 5 图6 - 6 ：公司各岗位层级收入级差4 5 v i 图6 - 7 ：公司各岗位层级收入重叠度4 6 图6 - 8 ：各岗级月人均增减额5 0 图6 - 9 ：公司各部门薪酬方案测算比较5 l 图6 - 1 0 公司各部门薪酬方案测算比较5 1 i 表目录 表4 1 ：岗位工资与绩效工资比例1 7 表4 2 ：绩效考核系数1 7 表4 3 ：年度绩效调整表1 8 表5 1 ：组织特征与发展战略2 7 表5 2 ：薪酬制度变革的总体思路2 8 表5 3 ：广州广船国际股份有限公司岗位评估流程图3 0 表5 - 4 ：岗位分级表3 3 表5 5 ：公司近两年各岗级收入水平对照表3 7 表5 6 ：各职能人员对浮动固定比例的感知3 9 表6 1 ：公司岗位工资薪档系数表4 0 表6 2 ：修正后的公司薪酬设计参数测算表4 4 表6 3 ：岗位序列的薪酬组合比例调整4 6 表6 4 ：修正后的公司薪酬设计参数测算表4 7 表6 5 ：公司岗级测算收入比较表4 9 表7 1 ：薪酬变革中的沟通方式5 9 表7 2 ：公司2 0 0 7 年和2 0 0 8 年业绩对照6 1 表7 3 ：公司2 0 0 7 年和2 0 0 8 年支付给员工的现金对比6 l 1 1 研究背景和意义： 第1 章绪论 随着经济与社会的发展，在企业中人力资源的作用越来越明显，人力资源作 为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的关键因素，人作为生产力第 一大要素而排名在各大资源之首，因为人具有主观能动性，具有利用别的资源的 能力，是可以创造财富的资源。随着越来越多的企业认识到人才对于企业赢得竞 争优势的重要性，一场毫无硝烟的人才争夺战已经在企业间全面展开并有愈演愈 烈的发展趋势。 在激烈的人才争夺战中，薪酬激励成为最有力的杀伤性武器之一，尽管他不 是留住人才的唯一手段，也不是最好的方法，但却是一个非常重要、最易被人运 用的方法。收入是一个人劳动价值的具体体现，当收入不能体现其应有的社会价 值时，人才的流失就成为可能。只有合理的薪酬体系才能体现对人才的尊重和认 可，最终吸引人才。正因为价值规律的存在，所以薪酬缺乏竞争力成为导致人才 流失的主要原因。很多国有企业的薪酬都是建立在“大锅饭 、平均主义的基础 上的，关键岗位的员工工资与市场水平严重脱节，薪酬水平没有很好的与员工能 力挂钩，岗位工资没有反应岗位价值的大小，薪酬增长通道单一。 率先倡导变革的许多人力资源从业者强调了变革薪酬制度的重要性，他们认 为薪酬变革为国有企业改革的重中之重，为国有企业吸引人才、留住人才、开发 人才提供了有力保障，可以增强国有企业的竞争力和活力，以迎接新的挑战。当 然变革不是一步到位的，是一个漫长而艰巨的过程，需要各种方法辅助其成功， 需要综合平衡中进行。 1 2 研究目的： 广州广船国际股份有限公司是中国船舶工业集团公司在华南地区最重要的 现代化造船核心企业，中国首家造船上市公司，是华南地区最重要的造船企业， 在中国船舶业具有举足轻重的地位。面对造船业正从发达国家向发展中国家转移 的良好机会，公司一直倡导改革，向技术及管理要效率，但公司在人力资源方面 一直存在不少问题，对员工的培养力度不够，员工晋升发展通道有限，关键技术 人才流失率渐趋加大，在分配上仍然有平均主义的理念，工资不能反映职位价值 的大小等问题。 本文试图以广船国际薪酬变革为例，借鉴现代人力资源管理理论，在深入分 析公司企业战略和人力资源规划的前提下，基于公司员工思想状况及需求，剖析 现有薪酬激励体系的缺陷，并针对存在问题，在岗位分析、职位评价的基础上绘 制企业内部价值曲线，进行外部薪酬调查，按岗位价值和能力对个人薪酬进行划 档归级，设定固定工资和浮动工资的比率。在整个过程中，还按变革管理的要求， 做好整个项目的统筹规划，考虑员工的心理接受程度进行卓有成效的沟通，并控 制风险，调整利益格局。 从最终实施结果来看，该薪酬变革能有效的实现激励员工的目标，解决了问 题，有效的支持了企业的经营发展。 1 3 研究方法和框架 本文采用理论分析和案例分析相结合的研究方法。首先对激励及薪酬管理的 相关理论进行介绍，然后理论联系实际，对广船国际的实际薪酬情况进行具体分 析，最后设计适合该公司的薪酬激励方案。 全文从六个部分进行论述。 第一章是前言，介绍研究背景和意义、研究目的、研究方法与框架。 第二章是对现代薪酬激励理论及变革管理予以综述，包括需要实现理论、强 化理论、期望理论等、变革管理的八步法。 第三章是对广船国际的情况介绍，包括介绍中国造船行业的概况，广船国际 的管理简介、人力资源现状等。 第四章是对广船国际的薪酬体系进行分析，包括进行级差、级幅度和重叠度 等的数据分析，薪酬问题终结。 第五章是对广船国际薪酬方案的重新设计，该设计是与广船国际的企业发展 2 战略和文化相适应的，并对薪酬设计结果进行预测算。 第六章是对薪酬变革实施效果的评估、经验总结及新的建议改进，包括薪酬 激励变革的推动方法、建立健全与薪酬体系相适应的配套变革、增强薪酬变革员 工参与度。 1 4 本章小结 本章总述论文的选题背景和研究意义，简单介绍研究对象和研究方法，说明 研究的基本思路和论文分析框架。 3 2 1 薪酬的范围 第2 章理论综述 薪酬，是指企业对员工给企业所作的贡献，付出的努力、时间、学识、技能、 经验与创造，所付给的报酬n 1 。内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理思维 形式，外在薪酬包括货币奖励和非货币奖励。本文研究范围为货币薪酬。 2 1 1 内在薪酬 内在薪酬有主要的5 个方面的心理状态：技术多样性、工作特性、工作意义、 自主权和反馈的程度。 2 1 2 外在薪酬 外在薪酬包括货币薪酬和非货币薪酬。 ( 1 ) 货币薪酬 货币薪酬代表了核心薪酬，包括如下6 种： 基本工资：雇员因完成工作而得到基本工资，这是反复发放的；他反映的是 工作或者技能价值，而往往忽略了员工之间的个体差异。 业绩工资：业绩工资是用来奖励优秀的工作表现或业绩，创造未来工作动力， 并帮助雇主保留有价值的员工；作为基本工资之外的附加，业绩工资往往随雇员 的业绩的变化而调整。 激励工资：是因雇员部分或完全达到一事先制定的工作目标而给予的奖励。 激励工资和业绩工资是不同的，虽然二者对雇员的业绩都有影响，但激励工资以 支付工资的方式影响雇员将来的行为，而业绩工资则是对过去业绩的认可。区别 在于时间的不同。 知识工资和技术工资：奖励成功学完某项课程的管理、服务或专业人员。这 部分工资是奖励雇员在工资岗位上做出有贡献的可能性。 资历工资：根据雇员工作时间长短定期增加其基本工资； 4 生活费用调整：以通过消费价格指数确认的价格变化为基础，定期增加工资； ( 2 ) 非货币薪酬 非货币薪酬包括法定福利和非固定福利，非固定福利分为三大部分：保障计 划、非工作时间报酬和服务。2 1 2 2 现代薪酬理论 激励理论自被提出以来，发展十分迅速。心理学家、经济学家、管理学家和 社会学家均从不同的角度研究并提出了各具特色的激励理论。 2 2 1 需要实现理论3 1 马斯洛的需要理论( h i e r a r c h yo fn e e d st h e o r y ) 亚伯拉罕马斯洛( a b r a h a mm a s l o w ) 认为，人的需要基本可以归纳为五类， 这五类需要从低级到高级依次是：生理需要，安全需要，社会需要，尊重需要， 自我实现需要。其中，生理需要、安全需要为较低层次的需要，社会需要、尊重 需要和自我实现需要为较高层次的需要。对某一个体而言，当低层次的需要得到 相对满足之后，其将不再具有激励作用，需要将会向高一层次发展，并成为主导 需要。 艾德菲的需求理论 艾德菲的需求理论与马斯洛的需求理论非常相似，主要区别在于他将马斯洛 理论中的生理需求和安全与保障需求结合起来，命名为生存需求；将马斯洛的社 会需求称为相关需求，并将其重新定义为与他人分享感受、分流思想的愿望。他 将马斯洛理论中的尊重需求和自我实现的需求结合起来，命名为增长需求，意即 发挥个人能力追求最大利益的愿望。 5 图2 - i ：马斯洛需求层次 赫茨伯格的双因素需求理论 赫茨伯格将事情分成两大因素，分别命名为“保健因素 和“激励因素 ： 保健因素是环境赋予的，因此对于个人来说是外部因素，激励因素是与个人同在 的，因此是内在的因素。保健因素是必要的，但不是赢得个人积极工作态度的充 分条件，激励因素能促成员工的满意。 需求理论对薪酬决策的意义 因此需求理论有助于提醒薪酬决策者在制定薪酬体系时满足员工的不同需 求。由于个人和团队在特定时期可能会有不同需求，因此，如果某组织的薪酬体 系与低级和高级的需求都有紧密的联系，那么，给薪酬体系只与低级或高级的需 求相联系的组织相比，该组织所实施的诱致机制可能更优越，从而才能激励员工 提高绩效和实现其他愿望的工作行为。 2 2 2 期望理论 组织吸引、留住员工并实现优良绩效的能力，是它实现组织短期目标和长期 目标的基础。通过解释员工特定行为的不同表现，期望理论有助于影响个人决策。 期望值( e ) = 预期某行为将产生成功的一级成果的可能性。 手段( i ) = 一级成果产生理想的二级成果的信任度 效绩( v ) = 二级成果对个人的价值 根据期望理论，努力可以用如下的公式计算： 6 努力= 期望值手段x 效价 期望理论对薪酬决策的意义： 薪酬决策者能运用期望理论影响员工的工作绩效或提高员工的工作绩效，他 们能够影响员工对工作绩效与之密切相关的手段和成果之间的关系。组织薪酬体 系的两个目标对员工有两个方面的影响：影响员工选择该组织和留在该组织，影 响其选择付出的劳动。金钱激励员工的业绩有一系列的前提条件：员工必须相信 只要努力付出，业绩就一定突出；员工的需求必须是金钱能够满足的；员工必须 坚信业绩突出报酬一定优厚。 2 2 3 强化理论 强化是个人选择一个具体反应的结果，其基本模式是刺激反应强 化。个人通过参考先前的反应选择的结果，个人就知道哪种反应是最合适的，个 人将选择那些直接或间接指向他希望实现的目标的反应。如果改变行为，则与行 为相关的结果也必然改变，因此个人必须控制结果并知道某些行为导致的结果对 个人的重要性。强化的四种类型是与制定薪酬体系是有关的：正向强化、反向强 化、废除和惩罚。 强化理论对薪酬的意义： 薪水计划有利于维持现有的令人满意的绩效水平，但不能期望更好的绩效； 佣金计划有利于激励员工更好的为公司服务，但是不能长期保持该表现，而且通 常不能充分发挥员工的潜力；竞赛计划有利于在竞赛阶段刺激员工创造更好的业 绩，但是不能对员工施加持续的影响力。通过组织提供的回报，员工有意识的或 下意识的使其行为得到了强化，因此可以通过广泛的经济和非经济强化因素来塑 造员工的行为。 2 2 4 公平理论 亚当斯的平等理论认为，个人的投入和回报的比率等于他人的投入和回报的 比率。通过比较，会出现三种可能的结果：第一，作比较的方发现两个比值大 致相等，从而平等的状态就达到了；第二，作比较的一方发现他人的比值高于自 己；第三，作比较的一方发现他人的比值低于自己。这种发生在第二、三中情况 7 下的不舒服的心理状态称为认知失调。 其他的公平理论： 分配公平，作比较的个人要以成果分配的公平性来判断其个人所得成果的公 平性。亚里士多德区别了两种类型的公平成果，总体的公平和个体的公平。 程序公平：以平等或衡平为标准的分配公平关注成果或奖励的分配或分布的 公平性，与之相比，程序公平关注分配过程中的程序的公平性。 公平理论对薪酬决策的意义： 个人怎样回应组织的薪酬决策程序和相应的回报，社会心理领域的公平研究 关注个人对两种公平形式的感知与组织的两种相关行为之间的关系。薪酬决策时 需要考虑的因素有：当组织就具体的工资支付计划和沟通计划对某员工群体选择 适合的形式时，运用分配公平的可能性；分配公平的模式对于员工的公平感有什 么样的影响；公平感对员工的自愿流动也许比员工的业绩更加重要；对一系列支 付公平程序进行考察时，组织的态度和行为有可能不一致。 薪酬决策者需要从三个方面考虑其支付体系的公平与否：外部公平，支付给 员工的薪酬应与本行业或劳动力市场上从事同等工作的其他组织支付的薪酬一 致；内部工作公平，根据组织制定的不同工作的价值等级支付相应的薪酬；内部 员工公平，组织根据对既定岗位上工作的个人贡献大小的评估支付薪酬。们1 2 3 变革管理步骤 大量的经验和教训表明，变革管理要取得成功，依赖于以下八个要素，哈佛 大学商学院教授约翰科特在起名著变革管理中对此进行了总结，即所谓的 “变革管理八步法 2 3 1 制造紧迫感 认真考察市场和竞争现实，明确并讨论危机，包括潜在危机或主要危机。把 组织内部的现实和外界的机遇和危险重新连接起来，用来自外部的、引人注目的 数据、人、影响甚至声音来打动内部人。在日常行为中体现紧迫感，亲力亲为， 在每天的会议、员工动员、收发邮件等活动中生动地向其他人展现自己的紧迫感。 8 2 3 3 制定远景规划 建立远景规划以指导变革措施，形成策略以实现远景规划的目标。 2 3 4 传达这种远景规划 有所有可能的媒介手段把新的远景规划策略传达下去，用领导联盟的亲身实 例教育人们养成新的行为习惯，授权他人按远景规划行事。公司可以通过媒体、 演讲、培训、团队会议等方式通员工沟通，传达薪酬制度变革对员工和公司的有 益之处。 2 3 5 消除变革的障碍 变革严重损害这种远景规划的机制和结构，鼓励承担风险和非传统的观念， 活动和行为。很多情况下，变革阻力来自于企业内部的惰性，包括组织惯性和个 人惯性，可以用加强沟通、参与决策、提供支持和协调商议等方式解决。 2 3 6 计划并实现近期的成功 计划看得见的业绩改进，实现那些改进，肯定并鼓励参于改进的雇员。 2 3 7 巩固改进成果并进行更多的变革 利用提高的信誉来变革那些不适合远景规划的机制、结构和政策；聘用、提 升和培养能够完成远景规划的雇员；用新的工程、主题方向和变革者来重新鼓励 9 变革进程。 2 3 8 把新的方法制度化 明确新的行为方式和企业成功之间的关系；建立能够确保领导的顺利发展和 交替的方法和制度。当公司新的薪酬制度在测算、试运行之后，公司决定进行实 施，就要形成公司的正式文件，并进行制度化操作。陌3 2 4 本章小结 本章总括概述薪酬的范围，包括货币薪酬和非货币薪酬，薪酬管理的相关理 论及发展概况，介绍现代薪酬管理发展的新趋势，变革管理的步骤。重点介绍了 薪酬管理理论中被现代企业广泛应用的战略性薪酬理论的内涵，鉴于变革管理的 重要性，本章提出变革管理的步骤。 1 0 第3 章广船国际简介及人力资源管理现状 3 1 广船国际概况 3 1 1 公司简介 1 9 9 3 年6 月7 日，成立于1 9 5 4 年的广州造船厂改制设立广州广船国际股份 有限公司，同年在香港和上海上市( 股票号分别为0 3 1 7 和6 0 0 6 8 5 ) 。广船国际 是中国船舶工业集团公司在华南地区最重要的现代化造船核心企业，中国首家造 船上市公司，享有自行进出口权。公司先后荣获”中国制造业5 0 0 强”、中国品 牌5 0 0 强”等荣誉称号。 广船国际的母公司为中国船舶工业集团公司，实际控制人为国务院国有资产 监督管理委员会。该公司属交通运输设备制造行业，经营范围主要包括：造船、 钢结构工程、以及机电产品等。主要产品包括大型船舶建造；桥梁及建筑钢结构 的制作、涂装与安装；客货用电梯的制作、安装，水翼船水翼和立柱、港口起重 机械、液压机床、冰箱箱体及门体加工与发泡生产线制作以及起重机械的设计与 制作等。公司战略为：做全球造船行业灵便型液货船市场领先者，成为华南地区 重要的特种辅船制造和保障基地。3 3 1 2 所处行业基本情况 船舶工业是为水上交通、海洋开发和国防建设等行业提供技术装备的现代综 合性产业，也是劳动、资金、技术密集型产业，对机电、钢铁、化工、航运、海 洋资源勘采等上、下游产业发展具有较强带动作用，对促进劳动力就业、发展出 口贸易和保障海防安全意义重大。 国际竞争情况：中国造船业相对于韩、日有劳动力成本的优势，全球造船业 重心由韩、日向中国转移。韩国船企在韩币升值的不利形势下坚决降价抢单，市 场竞争进一步加剧。 全球经济影响：造船行业的景气性受全球经济与贸易影响较大，近年来各国 贸易保护壁垒不断升级，贸易战、货币战、反倾销、反补贴层出不穷。全球集装 1 1 箱船闲置率仍处于非常高的水平。2 0 0 6 2 0 0 7 年全球造船运力供给年复合增长率 平均近1 0 ，远远高于需求增长，需求下滑严重。 行业特点：造船行业是一个长周期性行业，且相比于其它行业周期运转更具 时滞性。中国造船行业供过于求、产能过剩的局面已相当严重并将长期持续。造 船企业手持订单中散货船占比过高，因而面临的船东弃船风险加大。1 7 】 3 1 3 人力资源现状： 行业人力资源特点：船舶工业是劳动、资金、技术密集型产业，造船业需要 大量低技术含量的工人，劳动力成本很重要。相比高收入国家的居民不大愿意作 造船厂的工人，日本、韩国都出现了造船工人来源不足的问题。而中国劳动力数 量众多，成本远低于欧洲、日本、韩国等造船业大国。 但同时，高素质人力资源短缺将成为影响中国造船业发展的瓶颈。许多船厂 的工人都是以新员工为主，由于收入相对较低，企业无法留住人才，有技能的 工人大量流失。 公司人员构成：截至2 0 0 7 年1 2 月3 1 日：公司在岗员工3 ，7 3 1 人，其中： 生产人员1 6 1 4 人，销售人员5 8 人，专业技术人员1 ，4 1 9 人，财务人员6 1 人， 行政人员3 6 0 人；此外，需承担费用的离退休职工为3 ，1 2 8 人，社会负担较大。 公司员工拥有中专学历者2 0 0 人，大专学历者5 1 2 人，本科学历者8 5 0 人， 研究生学历者4 4 人。 图3 1公司人员构成 1 2 图3 - 2 在岗员工与离退休员工对比图 3 2 公司人力资源管理现状： 为了提出广船国际的工资制度变革方案，公司进行了一次问卷调查，调查对 象包括各部门、各层级、各年龄及工龄段的员工。构成情况为：按工龄分，工龄 5 - 1 0 年占6 0 ，工龄大于1 0 年占2 0 ，工龄小于5 年占2 0 ；按人员类别分，管 理人员和非管理人员比例为6 ：4 其调查结论陈述如下： 3 2 1 员工对“广船国际”品牌认同度较高 员工对“广船国际”品牌认同度较高，绝大多数员工对广船国际怀有深厚的 感情依恋，高达9 9 9 6 的员工希望广船越做越好，8 7 9 6 的员工对公司未来充满信心， 8 8 9 6 的员工认同目前公司的发展战略。但基于长期的国营管制、现状和变革任务 的艰巨性，近5 0 9 6 的管理者认为未来5 年不会有太大的变化。 3 2 2 组织机构和岗位设置需要改善 员工和管理人员对岗位边界工作职责不清楚，很多员工没有工作压力，工作 1 3 任务不饱满，一半多的被调查者表示与其他部门协作存在困难，“职责不清 和 “流程问题 是被调查者认为障碍部门配合的最主要问题。 3 2 3 沟通渠道单一，沟通质量不高 5 4 的被调查者认为公司沟通渠道不够畅通，近 3 的被调查者表示其与上 司的沟通存在障碍，汇报工作和工作会议是其与上司沟通的主要途径。 3 2 4 员工培训和职业发展 国有企业在人才管理理念上太注重管理，而没有意识用人力资源进行开发来 促进公司发展。在日常的培训工作中，也存在培训力度投入不足，培训脱离实际， 培训的科技含量不高，缺乏具体的要求，往往走过场，培训效果不尽如人意，不 能提高员工的工作能力，不能和员工的职业生涯发展结合起来。企业的人力资源 管理部门，只有将员工的工作内容与其生涯目标结合起来，方能为企业吸引人才， 进而使员工有归属感，同时提升员工的忠诚度和创造力。吲 在广船国际，近6 0 的被调查者认为在广船的培训非常少，年度人均培训时 间在2 4 小时以下，7 0 - 9 0 的员工对公司的培养工作持否定态度，2 3 的员工怀 疑晋升的公平性，4 0 的员工认为自己在公司没有发展空间，对公司的制约其在 公司发展的主要障碍是学历和复杂的人际关系。 3 2 5i 作绩效提升空间较大 考核和分配是是密不可分的，考核是分配的依据，分配是使用考核结果的具 体体现，在国有企业中考核往往流于形式，难以反映实际情况，不能作为分配的 依据，分配也往往采取平均主义，不能有效激励员工。阳1 8 8 的管理者认为自己所带团队还有很大的提升空间，认为最能提升业绩的 前五项措施是：奖金，工资，培训，个人能力和领导的管理技能，但一半多的员 工不认同公司目前的业绩评价方法。 1 4 3 2 6 公司的管理人员和管理技能 公司的中层管理能力存在问题，1 3 的被调查者对公司管理干部的能力持怀 疑态度，有以下指标反映：激励技能欠缺，管理者所起的导师和教练的角色没有 体现出来，近一半的被调查者对上司的管理方式不满意，管理者缺乏提高管理技 能的渠道和有效方法。 在平常的工作中，公司中各部门的负责人没有将人力资源管理的职能很好的 发挥出来，经常认为人力资源管理只是人力资源部的事情，没有在日常工作中加 强对人力资本的选、育、用、留等功能，以提高员工的工作积极性。 3 3 本章小结 本章对广船国际公司作了简单介绍，概述所处行业的情况。基于公司的调查 分析结果，结合国有企业的特点，陈述公司人力资源管理现状。 1 5 第4 章现行薪酬体系及存在的问题 4 1 现行薪酬体系 本论文的研究对象为：公司中层管理者及其以下职能人员，技术人员和操作 类员工的薪酬。 本论文的研究对象不包括：公司管理层的薪酬考核方案由公司董事会决定； 各分公司、子公司员工工资体系；最近招聘的应届生及特殊人才。本论文也不研 究上述人员的薪酬情况。 同时，把公司的员工类型分为：管理序列；技术序列；生产序列；职能序列。 4 1 1 薪酬名目 涉及的工资名目有：岗位工资；绩效工资；工龄津贴；技能( 专家) 津贴； 计时计件工资；加班加点工资；其它津贴和补贴；福利性工资收入；各类奖金； 特殊情况下支付的工资 4 1 2 月度薪酬构成 管理、技术、职能人员的月度工资形式： 岗位工资( 岗位系数岗位工资基数) + 绩效工资( 月度发放或季度发放) + 工龄津贴+ 专家津贴+ 加班费+ 各类一次性奖励； 基本生产工人、辅助生产工人月度工资形式： 岗位工资( 岗位系数岗位工资基数) + 计效工资( 计时计件工资) + 工龄 津贴+ 技能津贴+ 加班费+ 各类一次性奖励； 4 1 3 绩效( 计效) 工资 1 6 表4 - 1 ：岗位工资与绩效工资比例 岗位类别薪酬组合固定浮动比列 管理序列岗位工资：绩效工资7 ： 3 技术序列岗位工资：绩效工资 8 ：2 生产序列岗位工资：绩效工资 8 ：2 职能序列 岗位工资：绩效工资 8 ：2 绩效工资的计算 管理、技术、职能、生产系列人员的绩效( 计效) 工资与岗位工资挂钩。 绩效工资= 岗位工资绩效考核系数 根据月度、季度、半年度和年度绩效考核结果等级确定绩效考核系数。 表4 - 2 ：绩效考核系数 等级s 级( 优秀)a 级良好)b 级( 合格)c d 级 绩效考核系数 1 2 1 41 1 1 20 8 1 10 4 一o 8 月度( 季度) 绩效工资 管理、技术、职能系列人员原则上每季度考核排序评定一次系数，每季度调 整一次绩效工资；生产系列人员以月度为考核周期。各基层岗位需要调整考核周 期的由基层部门提出申请，经人力资源部批准后执行。 生产工人实行计时计件工资。计时计件工资是指按劳动部门或主管部门批准 使用的定额工时和计件单价支付给已完成合格产品( 工时) 的劳动报酬。 年度绩效工资根据年度考核结果，给予员工岗位工资调整，调整时间为每 年的四月。 1 7 表4 - 3 ：年度绩效调整表 当年年度考核结果岗位工资调整调整形式 s 级( 优秀)奖1 个月岗位工资一次性给予 a 级( 良好)奖半个月岗位工资一次性给予 b 级( 合格) 和c 级( 需改进)岗位工资不变无调整 d 级( 不合格)扣一个月岗位工资分十二月扣完 4 2 薪酬管理问题 4 2 1 薪酬制度不以工作岗位的价值评估为基础。 广船国际原有的薪酬制度主要是以人的行政级别、资历等为中心进行设计， 对人不对岗，没有进行工作分析，没有考虑岗位间的差异，更没有进行科学的岗 位价值评估，存在岗位价值和实际薪酬水平倒挂的现象，关键技术部门的收入水 平没有辅助部门的薪酬水平高，打击了公司核心技术人才的积极性和创造力。因 薪酬原因离职的专业技术人员达到6 0 公司薪酬变革项目小组通过对2 0 0 7 年度公司在岗人员薪酬数据的收集整 理，对薪酬曲线、级差、级幅度和重叠度等薪酬设计的关键参数进行了分析。 ( 1 ) 内部薪酬曲线 根据岗级收入情况，我们绘制公司内部薪酬曲线如下： 图4 - 1公司2 0 0 7 年内部岗位层级薪酬曲线 1 8 总体上看，薪酬曲线体现不规则的特点，岗级之间存在倒挂现象，级别高的 薪酬反而低于级别低的薪酬，如：十五级与十四、十三级，四级与三级，二级 与一级。岗级纵向上的相对价值没有体现。从岗位价格的变化趋势来看，初级岗 位到中高级岗位的整体上升幅度平缓，因岗位重要性导致的收入差异不明显，激 励作用不强。 ( 2 ) 级差 级差是相邻薪级中值的差值，是薪酬设计中的重要指标。用于反映不同薪级 间因重要性不同导致的平均收入差异水平。公司各岗级收入级差现状如下： 图4 - 2 公司各岗位层级收入级差现状 根据级差设定的科学依据，初级岗位的考核周期较短，调级相对频繁，级别 越高的岗位考核周期越长重要性越大，所以每次调整的幅度也越大。因此，科学 的级差应随着岗位重要性的提高而差值逐步增大。公司当前的级差曲线呈现不规 律的锯齿形状，在某些岗级( 如一、三、十四) 处甚至出现了负值，违背了岗位 价值和级差设定的经验性原则。 ( 3 ) 级幅度 级幅度是本级最大值与最小值的差值与最小值