（工商管理专业论文）应用平衡记分卡建立战略导向关键业绩指标体系的实证分析.pdf

华中科技大学硕士学位论文 = = ；= = = = = = ；= = = = ；= 2 = = = = = = 目= = = = = = = = = = = = 一一 摘要 本论文通过对国内一家国有上市公司的研究，对如何利用“平衡记分卡建立 战略导向关键业绩指标”进行了理论探讨和实证分析。 在理论研究上，本论文提出，将企业战略转化为可考核的标准，建立以战略 为导向的关键业绩指标体系，是人力资源管理成为企业获取持续竞争优势工具的 前提。使用平衡记分卡设计的战略导向关键业绩指标体系能将战略目标与日常运 作结合起来，通过战略导向关键业绩指标体系牵引员工，推动日常运营，并使员 工的行为、公司日常运营以及企业战略目标有机地结合在一起，共同促进企业持 续、协调和稳定地发展。本论文还分析了平衡记分卡四类战略性指标的内在关系， 并对使用平衡记分卡实施战略管理的运作流程进行了探讨。 在实证分析上，本文根据这家国有上市公司的实践，从流程和技术上指出了 使用平衡记分卡成功建立战略导向关键业绩指标体系的关键要素作者将平衡记 分卡建立的战略导向关键业绩指标体系划分为产出绩效指标和流穗绩效指标，产 出绩效指标指向结果，流程绩效指标则指向战略和未来的业绩，并作为驱动因素 发挥战略目标的牵引作用。产出绩效指标和流程绩效指标共同将战略规划、资源 配置、运作计划、评价监控结合起来，使它们成为个不断循环的有机整体。另 外，本文还提供了评估指标权重和目标值的方法和工具。y 文章最后分析了该公司实施平衡记分卡建立关键业绩指标中存在的问题，并 指出产生的原因和解决的办法。 在分析了在我国使用平衡记分卡建立战略导向关键业绩指标体系的前提条件 后，作者对平衡记分卡的适用范围和局限性提出了自己的观点。 ?，一。 关键词：平衡 己：f 彳关键业绩螽标战i 晦向关g 蕊程 华中科技大学硕士学位论文 a b s t r a c t b ys t u d y i n gt h ep r a c t i c eo f ad o m e s t i cs t a t e o w n e dl i s t e dc o r p o r a t i o n ，t h i st h e s i s a n a l y s e st h ee s t a b l i s h m e n to f k e yp e r f o r m a n c e i n d e xi nt h eb a l a n c e ds c o r e c a r d i nt h ea c a d e m i cr e s e a r c h ，t h et h e s i sb r i n g sf o r w a r dav i e w p o i n tt h a th u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n tw o u l db eat o o lt oi n c r e a s ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g et h r o u g ht h e e s t a b l i s h m e n to fm e a s u r a b l e s t r a t e g y - o r i e n t e d k e yp e r f o r m a n c e i n d e x t h e i m p l e m e n t a t i o n o ft h eb a l a n c e ds c o r e c a r dc a nc o n n e c tt h es t r a t e g y - o r i e n t e dk e y p e r f o r m a n c e i n d e xt h r o u g ht h ed e s i g no ft h e s t r a t e g i co b j e c t i v e s a n dt h e d a i l y o p e r a t i o n i ta l s o c a ng u i d et h e e m p l o y e e s b e h a v i o r , s t 陀n g t l l c nd a i l yo p e r a t i o n ， c o n s e q u e n t l y t u r nt h e mi n t oa l l o r g a n i ci n t e g r i t y , a n dp r o m o t et h e s u s t a i n e da n d h a r m o n i o u sd e v e l o p m e n to fe n t e r p r i s e m o r e o v e r ，t h i st h e s i sa n a l y s e st h ei n t e r n a l r e l a t i o n s h i pb e t w e e n t h e s ef o u rk i n d so f t h e s t r a t e g i ci n d e x e s i nt h ee m p i r i c a la n a l y s i s ，t h i st h e s i sp o i n t so u tt h ek e yi m p l e m e n tf a c t o r sw h i c h e s t a b l i s h s t r a t e g y - o r i e n t e dk e yp e r f o r m a n c ei n d e xs y s t e mb o t hi np r o c e s s a n di n t e c h n o l o g y i td i v i d e ss t r a t e g y - o r i e n t e dk e yp e r f o r m a n c ei n d e x e st h a te s t a b l i s h e db y t h eb a l a n c e ds c o r e c a r di n t ot h er e s u l tp e r f o r m a n c ei n d e x e sa n dt h ep r o c e s si n d e x e s t h ef o r m e r p o i n t st ot h er e s u l t , t h el a t t e ri st h ed r i v e f a c t o rp o i n t i n gt ot h es t r a t e g ya n d t h ef u t u r ep e r f o r m a n c e a sar e s e t ，p e r f o r m a n c ei n d e x e sa n dt h ep r o c e s si n d e x e s c o m b i n es t r a t e g y p l a n n i n g ，r e s o u r c ea l l o c a t i o n ，e v e r y d a yo p e r a t i o n ，a p p r a i s a la n d c o n t r o li n t oac o n t i n u o u sc i m l i n ge n t i t y f u r t h e r m o r e ，t h i st h e s i sp r o v i d e sm e t h o d sa n d t o o l st oe v a l u a t et h ew e i g h t sa n db e n c h m a r k s l a s t l y , t h et h e s i sa n a l y s e st h ec a u s eo ft h ep r o b l e m si nt h ei m p l e m e n to ft h e b a l a n c e ds c o r e c a r d ，a n dp r o v i d e st h es o l u t i o n s e s p e c i a l l y , t h ea u t h o rb r i n g sf o r w a r d h i sv i e w p o i n t so nt h ep r e c o n d i t i o na n dl i m i t a t i o no f t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d k e y w o r d s ：t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d k e yp e r f o r m a n c e i n d e x s t r a t e g y - o r i e n t e dk e yp r o c e s s u 华中科技大学硕士学位论文 刖盖 人力资源要为企业战略目标的实现服务，成为企业获取持续竞争优势的工 具，这是知识经济时代企业发展的客观要求。而要实现这个目标，就要把企业的 战略转化为可考核的标准，即以战略为导向建立关键业绩指标( k e yp e r f o r m a n c e i n d e x ，以下简称k p i ) 体系，通过战略为导向k p i 体系牵引员工，推动日常运 营，使员工的行为、公司日常运营与企业战略目标有机地结合在一起，共同促进 企业持续、协调和稳定地发展。 设计战路导向的k p i 指标体系有三种思路，分别是标杆基准( b e n c l u n a r k i n g ) 法，关键成功因素( k e ys u c c e s s f u l f a c t o r ) 法和平衡记分卡( t h e b a l a n c e d s c o r e c a r d ，以下简称b s c ) 法。前两种思路虽然使k p i 指标与企业战 略目标相联系，但缺乏完整的战略思考框架，难以保证i i 指标的全面和均衡， 也没有提供制定战略导向k p i 体系的运作流程。 本文提出的用平衡记分卡建立战略导向关键业绩指标( k p i ) 体系较好地解 决了这些问题。这种方法以企业战略目标作为制定关键业绩指标的出发点，提供 了一个完善的绩效管理和战略实施的思考框架。平衡记分卡将战略导向k p i 体系 划分为产出绩效指标和流程绩效指标两大类，产出绩效指标指向结果，流程绩效 指标则面向战略和未来的业绩驱动因素，发挥战略目标的牵引作用。使用平衡记 分卡设计战略导向k p i 体系还将战略目标与日常运作结合起来，并与公司全面预 算相结合，使战略规划、资源配置、运作计划、评价监控各个环节构成一个不断 循环的有机整体。 由于平衡记分卡具有这些优势，自1 9 9 2 年美国哈佛商学院的k a p l a n 教授和 复兴方案公司总裁n o r t o n 共同创制以来，它就被称作一种革命性的业绩管理和战 略实施工具而广受瞩目，时至今日，b s c 已被世界上许多组织采用并取得了明显 的效果，据美国r e n a i s s a n c e 国际公司的调查，世界1 0 0 0 强中有6 0 已经使用或 正打算使用b s c ，世界最大的3 0 0 家银行中大约有6 0 正在使用b s c 。 1 3 s c 在中国的研究与应用开始于9 0 年代末。王丙飞、温新年和尹宏义( 1 9 9 8 ) 华中科技大学硕士学位论文 = = = = = = = = = = = = = = = = = = 2 = = = = = = = = = = = = = 一一= = 翻译了k a p l a n 和n o r t o n 所著的“t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ：t r a n s l a t i n gs t r a t e g y i n t oa c t i o n ”一书，将b s c 介绍给中国管理学界和企业界。此后，王茹( 1 9 9 9 ) 、 栗松、陈敏( 2 0 0 1 ) 、王芳、张笑莉( 2 0 0 1 ) 等均撰文介绍了b s c 的概念、内容、 特点、意义等。在应用研究方面，刘晋( 1 9 9 8 ) 提出了实施b s c 应注意的问题， 并介绍了一家银行应用b s c 的实例。余景选和陈忠宝( 2 0 0 1 ) 为某亏损企业建立 了b s c ，进行了b s c 实际应用的探索。 从笔者掌握的国内公开发表的资料看，国内对b s c 的研究与应用均存在一 些不足。在研究上，国内对平衡记分卡( b s c ) 的探讨主要集中在理念的传达层面， 只是提供了一个思考的框架，解答了“是什么”、“为什么”的问题，而对它的实 际操作即“如何做”涉及较少；在应用上，主要的问题是将b s c 作为一个单纯 的测评系统，较少涉及到战略管理层面，使得b s c 的理论价值和应用效果都大打 折扣。 本文以f 公司的实践作为案例，对引进平衡记分卡( b s c ) 作为平台构建战 略导向关键业绩指标进行了理论探讨和实证分析。通过理论研究，本文指出，平 衡记分卡( b s c ) 为建立战略导向关键业绩指标体系提供了一个完善的思考框架， 它的四类指标( 即财务、客户、内部经营过程以及学习和成长) 之间不是平行的 关系，而是一条因果关系驱动链，既保证了产出绩效指标的实现，又使之与业务 运营流程相关联，共同构成了一个全面、均衡的基于持续发展战略的指标体系。 更重要的是，本文还提出了平衡记分卡( b s c ) 建立战略导向关键业绩指标体系的 运作流程。 在实证分析上，本文以f 公司引入平衡记分卡建立战略导向k p i 体系为基础， 从流程和技术层面探讨b s c 建立战略导向k p i 体系的关键实施点，并根据使用中 出现的问题，对平衡记分卡建立战略导向k p i 体系的前提条件提出了自己的观点， 对平衡记分卡的适用范围和局限性也进行了有益的探索。 对f 公司引入平衡记分卡建立战略导向k p i 体系的实践进行的理论探讨和实 证分析，可以国内企业平衡记分卡的实施提供有益的启示。 华中科技大学硕士学位论文 1 平衡记分卡( b s c ) 的引入及其作用 1 1 企业战略、核心能力与人力资源管理的系统整合 1 1 1 战略导向的概念 战略导向是以企业使命和战略目标为牵引和约束，按照发展方向和阶段性目 标来控制企业运作的一种机制。战略导向使企业的每一个重要决策和重要步骤以 及企业运作流程的每一个环节成为企业发展的有机组成部分，并使每个环节的成 功，都促进目标的实现。这种机制通过企业使命经营理念一战略目标一制度 体系一预算和资源配置一战略方案一运作流程一程序方法和行动计划铡度评价 控制体系企业使命这循环的机制链条进行驱动和传导，使企业的战略、资 源、业务和行动有机地结合起来，从而推动企业持续健康稳定地发展。 1 1 2 战略导向的目标 随着新经济时代的到来，企业竞争已由产品竞争上升为核心竞争力的竞争， 核心竞争力成为企业持续生存和发展的关键。美国战略研究专家科尼茨奥玛在 战略家思维一书中指出，战略规划的唯一目的就是使公司尽可能有效地获取 竞争优势，公司战略因而就意味着相对于竞争对手的实力以最有效的方式改变公 司的优势。因此，企业战略的日标是培育和保持企业的核心竞争力。 在核心竞争力究竟是什么的问题上，中外学者众说纷纭。笔者认为，从外部 环境和企业自身分析，企业核心竞争力应该最终表现为持续拥有客户的能力。 传统上，企业往往习惯于通过提高现有产品的价格性能比的方式来确立自 己的竞争优势，或者是通过产品的低成本，或者是通过产品的高质量( 性能) 来赢 得竞争优势。然而，由这种方式建立起来的差异化竞争优势很难维持太久，因此 只能作为短期差异化的竞争优势。从长期来看，一个企业的差异化竞争优势，应 华中科技大学硕士学位论文 = = = = = = ；= = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = 一 ： 立足于企业在追求客户价值实现的过程中，向客户提供优于竞争对手并且不易被 竞争对手所模仿的、为客户所看重的消费者剩余价值的能力。企业的这种独特能 力，目的是为了追求客户的满意度与忠诚度，体现了客户价值导向，同时，又难 以为竞争对手所模仿，因而，可以为企业提供持续的差异化竞争优势。普拉哈拉 德( c k p r a h a l a d ) 和哈默( g a r yh a m e l ) 在企业的核心竞争力一文中，将企 业的这种能力称为企业的核心竞争力。具体说来，核心竞争力考察的是企业持续 的动态的竞争状况，特别是企业面对竞争的潜在的获利能力，而不仅仅是现有的 市场占有率、品牌知名度以及企业的生产规模等指标参数。 i i 3 人力资源管理与企业核心竞争力的关系 c k 普拉哈拉德和g 哈默对核心竞争力的定义是：核心竞争力是促成组织 为客户提供独特价值与利益的技术与技能的集成能力，它代表了组织从其所拥有 的资源中获得的学习能力的大小。根据这个定义，怀特、达恩福特与斯奈尔提出 的战略性人力资源模型中进一步将核心竞争力的特征归结为“四性”，即价值性、 稀缺性、难模仿性以及有组织性。其中有组织性是指组织的学习能力，即组织根 据成员的经验与知识内生出组织能力，这正是学习型组织的内核。 根据c k 普拉哈拉德和g 哈默对核心竞争力的定义，企业的持续性竞争优 势应包含三个层面意义：企业的持续性竞争优势是企业自主拥有的；企业的持续 性竞争优势能为客户创造独特的价值；最为关键的是，企业的持续性竞争优势是 竞争对手短时间内难以模仿的。 人力资源管理与企业核心竞争力的关系首先表现在，人力资源管理实践是获 取企业核心竞争力的关键手段。虽然获取企业的持续性竞争优势的途径不只一条， 然而通过人力资源管理实践所获得的竞争优势比其它手段获得的竞争优势更为持 久。美国田纳西大学劳伦斯s 克雷曼对此的解释是，首先，竞争者很少接触一 个公司的人力资源管理实践，因此不易被模仿：其次，即使人力资源管理实践清 晰可见，如果竞争者使用它，也不能取得预期的效果。这是由于人力资源管理的 实践是一个相互关联的系统，一种特殊的人力资源管理实践只有在配合其它人力 4 华中科技大学硕士学位论文 资源管理实践使用时才能成功。 。 两者的关系还表现在，关键人力资源是企业核心竞争力的源泉。企业关键人 才具有稀缺性，在短时间内不可替代；其次，认同企业文化的员工所拥有的核心 专长与技能可以内生出企业的核心能力，这种核心能力是竞争对手短时间内难以 模仿的；此外，由员工的核心专长与技能内生出的企业核心能力可以为客户创造 独特的价值。 从根本上讲，现代企业经营就是经营客户和经营人才，经营客户和经营人才 共同组成企业经营的价值链，这种价值链的经营提供了企业可持续发展的动力。 企业的可持为顾客创造价优异的产 + 续性发展 + 顾客忠诚 顾客满意 +值带来利益啼品与服务斗 企业经营价值链 叫翥豢喜h 鑫黼霎h 鑫裂引一嘉主h 霎舌蒹卜 图l i 企业可持续发展与人力资源一企业经营价值链 i i 4 人力资源管理与企业战略的匹配 企业人力资源管理实践总是与企业战略相适应的，而企业战略应基于企业不 同发展阶段以及外部环境的变化丽进行调整。如前文所述，由于我国市场环境以 华中科技大学硕士学位论文 = = = = = ；= = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = 一= ： 及企业自身的成熟度方面的原因，我国企业在一段时期还没有建立战略导向机制， 主要是以机会为导向的。既使是这样，从企业不同的发展阶段( 或者说企业处在 不同的生命周期) ，也可以看出人力资源策略的不同。 以华为公司为例，它在高速成长期时，市场急剧扩大，需要相应的人力资源 支撑，因此采取了“掠夺性”的人力资源策略，在这一时期招聘、培训在整个人 力资源体系中居于十分重要的地位，同时在薪酬上推行“行业领先”的策略。在 大量的高学历员工进入公司以后，如何使人与工作岗位之间实现有机匹配就成为 一个重要课题，因此华为公司花费巨资聘请国际著名人力资源h a yg r o u p 建立素 质模型。随着电信投资步伐的放慢，以及加入w l o 后国际通信制造商加大在华投 入的力度，因此在一个低增长、高竞争的市场环境中持续生存就成为国内通信设 备制造商面临的首要问题，与此相匹配，以绩效管理为依据的人力资源优化的重 要性日益凸显。 从国外企业的实践更可以看出，企业选取的竞争战略不同，人力资源策略也 不同；人力资源策略总是与一定时期的企业战略相匹配。 按照国外战略专家对成功企业的战略分类，企业战略可以分为三个类型，分 别运营卓越、产品领先、客户忠诚，三种类型企业的关注点不同，组织也呈现出 不同特点，与之相对应，人力资源策略也不应相同。 华中科技大学硕士学位论文 = = = = = ；= = l 表l - 1 人力资源策略与企业竞争战略的匹配 战略类型：运营卓越战略类型：产品领先 战略类型i 客户忠诚 关注点：成本关注点：创新 关注点，解决方案 组织特点 高度关注流程打破常规 识别客户 强调等级、秩序、规则反对官僚 分享知识( 内生经验和知 关注短期效益注重长期收益 识) 控制成本关注产出 汲取客户智慧 遵循计划对不确定性高度容忍 促成交易 重视质量敢于承担风险 快避学习 适应性灵活性 通过持续改进推动组织通过持续学习推动组织 通过客户的成功推动组织 人力资源策略( 举例说明) 职位说明书跨部门协作 网络化组织 制度化管理文化的正向牵引 项目管理 绩效关注组织的学习与成 绩效关注财务指标绩效关注长期目标( 员工满意度) 长 实例 联邦快递、d e l l 、沃尔玛微软、英特尔、3 m 普华永道、麦肯锡、德勤 1 1 5 企业战略、核心能力与人力资源管理的系统整合 企业战略、核心能力与人力资源之间是双向互动的关系，企业使命，核心价 值观决定其战略选择，不同的战略又决定其对核心能力的定义，核心能力指导人 力资源实践；反过来，通过人力资源实践，使组织形成核心能力，核心能力通过 组织机构与业务流程的优化发挥作用，最终使战略“落地”。前一个过程是战略规 划的过程，后一个过程则是战略执行的过程。 华中科技大学硕士学位论文 = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = = ： 一= ：= = = = 规划p l a n n i n g 企业战略 棱心能力 “我们能为客户 提供哪些竞争对 手不能提供的产 品与服务? ” 按心人才 专长与技能 如何建立核 心人才素质 横型 执行e x e c u t i o n 图卜2 企业核心能力与人力资源的系统整合 1 2 平衡记分卡的引入及意义 1 2 1 传统关键业绩指标设计的局限 关键业绩指标体系( k e yp e r f o r m a n c ei n d e xs y s t e m ，k p i s ) 是用于评估和管理 被评估者绩效的定量化或行为化的指标体系，它应该体现出对组织目标的增值作 用，但传统的k p i 指标设计方法存在着局限性，因而设计出的k p i 指标体系没有 发挥出应有的作用。 传统k p i 指标设计的一种做法是，不是从企业目标出发，从上而下分解来设 计k p i 指标，而是直接做部门的k p i 。这样做容易导致“战略稀释”现象发生， 即由于各个部门的k p i 的设计没有围绕一个核心，出现“部分最优整体最优次优” 的现象。如研发部门的“技术情结”，不是以客户价值为导向，而是站在自身的角 度追求技术的先进性，“自娱自乐”；而销售部门重视销售、合同额等短期的、容 易量化的指标，没有花气力做客户关系管理和开发新客户的工作，使企业的销售 收入的增长是以牺牲持续拥有客户为代价。 传统k p i 指标设计的另一种做法是，采用目标管理层层分解指标。这样做的 华中科技大学硕士学位论文 = = = = = = = = = = = = = = ；= = = = = = = = = = = = = = = = = = = = 一 问题在于，虽然与公司目标挂钩，但出发点是公司的年度财务目标而不是公司战 略目标。年度财务目标一般以一年为周期，着眼于改进公司的财务业绩，但缺乏 对长期战略目标的关注，没有兼顾短期利益和企业的长远发展，指标体系也缺乏 连续性，因而这种方法设计出的k p i 主要起事后控制的作用，不能有效发挥k p i 指标的战略牵引功能，对企业的持续发展起到牵引作用。另外，目标管理方法能 有效分解财务目标，但对于非财务类指标不能很好地进行分解。目标管理方法的 局限在于没有与流程相联，而与多个部门相关的非财务类指标，本身是不能按自 上而下的方法分解，必须按流程进行考核。 此外，传统k p i 指标体系没有将企业战略、资源、业务和行动有效地结合起 来，因而指标没有可操作性，不能有效地促进企业日常运营 1 2 2 战略导向的k p i 指标 如前文所述，人力资源要为企业战略耳标的实现服务，成为企业获取竞争优 势的工具。而要实现这个目标，就要把企业的战略转化为可考核的标准，即以战 略为导向的关键业绩指标( k p i ) 体系，通过战略为导向k p i 体系牵引员工，推 动员工，使员工的行为和组织战略结合在一起。因此，战略导向的关键业绩指标 体系( k p i s ) 不仅是战略导向的绩效管理的核心环节，而且是企业战略目标的实施 工具。它的精髓在于，它强调指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩， 其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。 例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、 员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成为制约企业有效应对 高增长的主要问题。解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在， 战略导向的业绩指标体系就必须针对这些问题的解决来设计。 9 华中科技大学硕士学位论文 图l - 3 战略导向的人力资源管理系统 1 2 3 设计战略导向关键业绩指标的工具 目前设计战略导向关键业绩指标的有三种思路，一种是标杆基准 ( b e n c h m a r k i n g ) 法，一种是关键成功因素( k e y s u c c e s s f u lf a c t o r ) 法；还有 一种是平衡记分卡( t h eb a l a n c e d s c o r e c a r d ，以下简称b s c ) 法。 标杆基准( b e n c h m a r k i n g ) 法是企业以行业内最强的竞争对手的关键业绩行 为作为基准，建立自身的k p i 指标，这种方法比较适用于采用追赶型战略的企业， 它需要准确的市场信息的来源。从我国的情况看，这种方法比较适合于金融类企 业。 关键成功因素( k e y s u c c e s s f u lf a c t o r ) 法是基于企业现阶段自身的发展的 突出问题来制订k p i 指标，这种方法比较适用于采用快速成长战略的企业。如国 内著名的通信设备制造商华为公司就是采用这种方法。 平衡记分卡( t h eb a l a n c e d s c o r e c a r d ) 法是以企业获取持续竞争优势为导 向来制定关键业绩指标，这种方法比较适用于成熟型企业。与以上两种方法相比， 它的优点在于提供了一个基于获取持续竞争优势的全面均衡的战略思考框架，并 l o 华中科技大学硕士学位论文 使公司战略与关键业绩目标之间形成一个双向的形成与改进循环体系。从国外企 业的实践看，绝大多数成长型和成熟型企业都是采用平衡记分卡作为构建战略导 向关键业绩指标的工具。 1 2 4 平衡记分卡的概念 平衡记分卡( t h eb a l a n c e d s c o r e c a r d ，b s c ) 是由哈佛商学院教授罗伯特s 卡普兰和美国复兴战略集团总裁戴维p 诺顿在对美国绩效考核方面处于领先地 位的1 2 家公司进行为期一年的项目研究之后提出的绩效考核指标设定的思想和 方法。其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个指标之间 相互驱动的因果关系来展现企业的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进以及战 略实施战略修正的目标。 平衡记分卡( b s c ) 是设计战略导向关键业绩指标( k p i ) 的有效工具，它设 计的关键业绩指标指标既包含财务指标，同时又包括客户满意度、内部经营过程、 组织员工的学习与成长等非财务指标，并由这些处在因果关系链上的非财务指标 作为公司未来财务绩效的驱动器来补充和修正财务指标，财务指标与非财务指标 都来源于企业战略，是对公司战略进行自上而下分解的结果，不仅如此，平衡记 分卡使得关键业绩指标( k p i ) 与战略目标之问构成一个双向的形成与改进循环。 1 2 5 引入平衡记分卡的意义 1 2 5 1 全面衡量绩效的战略管理框架 平衡记分卡是一种将绩效管理与企业发展战略相联系的革命性的工具，它不 仅是一套全面的绩效评估系统，也是一套战略管理系统。它的引入不仅使企业绩 效管理体系脱离了以单纯财务尺度衡量业绩的模式，更重要的是，它超越了单纯 的业绩评价体系而成为以组织未来业绩评价为基础的战略管理体系，并提供了一 种战略管理体系的组织框架。 在工业经济时代，财务指标是决定企业成败的关键，企业之间的竞争是追求 利润最大化的竞争。到2 0 世纪中叶，多部门公司又把预算作为管理体系的核心。 华中科技大学硕士学位论文 2 0 世纪9 0 年代，公司财务体系不断扩大，与股东价值相关的财务测量方法开始 受到关注，产生了基于价值和经济附加值( e v a ) 的管理模式。 然而，在今天基于知识的竞争环境中，即使最好的财务体系也无法涵盖绩效 的全部动态特点。单靠把新技术引进实物资产之中和出色地管理资产和负债的比 例，已不能获得持久的竞争优势。于是一些公司强调以客户为中心，构建以市场 为核心的组织，并且建立了客户关系管理体系；另一些公司选择了发展核心竞争 力，或者进行企业流程再造：还有一些公司重点强调战略性人力资源管理。财务、 质量、客户、核心能力、流程、人力资源、以及制度这几个方面中的每一个方面 都很重要，并且都可以在公司的价值创造过程中发挥重要的作用，但是每一个方 面仅仅代表了管理活动及过程中的一个构成部分，管理过程必须产生持续而优异 的业绩。仅仅强调管理过程中的某一个方面实则鼓励次优化，而妨碍公司实现更 大的目标，公司必须用一种全面的观点来代替任何具体的、短期的衡量尺度，从 而使战略居于管理体系的核心地位。 以战略为核心的组织利用平衡记分卡( b a l a n c e ds c o r e c a r d ) ，将战略放在了 管理过程的核心地位。平衡记分卡以种深刻而一致的方法描述了战略在公司各 个层面的具体体现，从而具有独特的贡献和意义。在开发战略记分卡之前，管理 人员缺乏一套被普遍接受的、用来描述战略的框架，而无法描述的东西是很难实 臆的。因此，这种通过战略图和记分卡来描述战略的简单方法是一个重大的突破。 1 2 5 2 对未来业绩的关注 平衡记分卡克服了单纯利用传统财务手段进行绩效管理以往业绩的局限，更 加关注未来业绩的驱动因素。传统财务手段进行绩效管理是一种对过去绩效的衡 量方法，企业财务报告传达的是已经呈现的结果、滞属于现实的指标，但是并没 有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、供货商、 员工、技术革新等方面的投资来创造新的价值。利用平衡记分卡，可以测量公司 如何为当前以及未来的客户创造价值的能力，在保持对财务业绩关注的同时，平 衡记分卡清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。 华中科技大学硕士学位论文 = = = = = = ；= = = = = = = = = = = = = = = = 2 = = = = = = = = 2 = 一： 1 2 5 3 文化的牵引功能 平衡记分卡突破了传统绩效考核以控制和惩戒为主的局限，发挥文化的正向 牵引功能。国外企业平衡记分卡的应用实践表明，平衡记分卡管理体系使整个公 司把焦点都集中在战略上，为了实现这种高度的战略集中性，这些公司制定了综 合的、循序渐进的变革步骤。 平衡记分卡把战略放在管理过程的核心地位，通过清楚地定义战略，始终如 一地进行组织沟通，并将其与变化驱动因素联系起来，形成一种以绩效为基础的 文化，用这种文化把每个人和每个部门都与战略的独特特征联系起来。 1 2 5 4 对无形资产和智力资产的评估与管理 传统财务模式偏重有形资产的评估和管理的缺陷，对无形资产和智力资产的 评估与管理显得无力，平衡记分卡超越了这种局限，使得无形资产和智力资产的 评估与管理成为可能。 在从1 8 5 0 年到1 9 7 5 年的工业时代，企业的成败要看其能否捕捉到规模经营 所带来的利润。但在2 0 世纪最后几十年出现了信息时代，一些无形资产和智力资 产在竞争中的重要性日益凸显。这是因为无形资产和智力资产能够发展与客户的 关系，从而维系现有的客户对企业的忠心，并使新客户和新市场获得高效的服务； 能够提出新型产品和服务，以满足特定客户群体的愿望；能够以低成本和高质量 提供定做的优质产品，并因人而异的服务；调动雇员的技能和积极性，以不断提 高工艺质量和水平，缩短反应时间；以及运用信息技术、数据库和信息系统等。 然而，要对新产品的制造工序、工艺能力、雇员技能、客户忠诚程度、数据 库和环境等因素进行可靠的财务评估是很难的，这使得这些无形资产和智力资产 无法在企业的资产负债表中获得承认，但是，正是这些资产和能力，对在今天及 以后激烈竞争的环境中获得成功至关重要。平衡记分卡具有战略管理的功能，并 提出了一种全面、均衡的思考框架，能够对这些无形资产和智力资产进行评估与 管理。 华中科技大学硕士学位论文 = = = = = = = = ；= = = = = = = = = = = = = = 2 = = = = = = = 一 1 3 平衡记分卡战略导向关键业绩指标的结构 1 3 1 战略导向关键绩效指标( k p i ) 体系的构造框架 平衡记分法的优点在于它既强调了关键业绩指标与企业战略目标之间的紧密 关系，又提出了一套完整的指标具体构造框架。 。 b s c 的框架体系包括四部分( 或称为四个指标类别) ：学习与成长性的；内 部管理性的；客户价值的；财务的。这些不但具有很强的操作指导意义，同时又 通过对这四个方面深层的内在关系( 即学习与成长解决企业长期生命力的问题， 是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础；企业通过管理能力的提高为客户 提供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益) 的表述阐明了该体系的 深层哲学含意。b s c 说明了两个重要问题，一是它强调指标的确定必须包含财务 性和非财务性的( 因此有“平衡计分”之说) ；其二是强调了对非财务性指标的管理， 其深层原因是财务性指标是结果性指标( r e s u l ti n d e x ) ，而那些非财务性指标是 决定结果性指标的驱动指标( d r i v e ri n d e x ) 。无论是财务还是非财务的指标，都 是基于企业战略与设想的。 平衡记分卡设计出的关键业绩指标框架体系从四个不同的视角，提供了一种 考察价值创造的战略方法，即： ( 1 ) 财务视角：从股东角度来看，企业持续增以及风险战略。 ( 2 ) 客户视角：从客户角度来看，企业创造价值和差异化的战略。 ( 3 ) 内部运作流程视角：使各种业务流程满足客户和股东需求的优先战略。 ( 4 ) 学习和成长视角：优先创造一种支持公司变化、革新和成长的气候。 1 4 华中科技大学硕士学位论文 圈卜4 平衡记分卡的战略性关键绩效指标( k p i ) 框架 1 3 2 平衡记分卡关键业绩指标体系的内在联系 应该指出的是，平衡记分卡的四个指标类别之间不是并列的关系，而是一条 因果关系链。例如，这种因果关系可以用“如果那么”表述为：如果我们提 高了员工的技能，那么产品质量和服务将会提高；如果产品质量和服务提高，那 么按时交货率将会得到改善；如果按时交货率改善，那么客户忠诚度就会提高， 带来的结果是客户重复购买和购买量的增加：如果客户重复购买和购买量增加， 那么就会带动收入增长和结构的改善，财务目标就得以实现。如同图1 所示的企 业可持续发展与人力资源模型所示的那样，它既提供了战略实施的结果指标( 财 务指标) ，又指明了符合战略的业绩驱动因素，使绩效指标与企业战略之间紧密相 联。 华中科技大学硕士学位论文 学习与内部经营过客户 财务 发展思路 成长程 取得客户忠收入增长与新产品 人才队新产品开 诚从而形成结构改善，新市场 伍的形 促进新产品 发、制造与重复购买和 成与培工艺、产品 推荐购买行诞生 养服务质量为 图1 5 平衡记分卡四类指标的内在驱动结构 另一方面，平衡记分卡提供了设计k p i 指标的思考角度。例如，将“如果一 一那么”因果关系链变成下面的设问，就提供了设计k p i 指标的思路：公司只 有擅长哪些内部过程，才能取得出色的按时交付使用率? 为了提高这一比率，企 业可能需要缩短经营过程周期和提高内部过程的质量，这两个要素可以作为平衡 记分卡衡量方法纳入到内部过程方面，在内部过程中找出关键流程，制定相应的 k p h 而组织是如何缩短经营过程周期和提高内部过程的质量呢? 通过员工业务 培训，增强他们技能可以实现，这一目标可以纳入到平衡记分卡的学习和成长方 面，确定学习和成长关键流程，制定出相应的k p i 指标。 除了上述因果关系链外，还有一条是学习与成长、内部经营过程促进客户( 长 期目标) 、财务( 短期目标) 实现的因果关系链 明确战略中包括的各项因果关系，有助于管理者在了解战略的实施情况和效 果后，对战略进行检验和调整，并改进具有战略意义的学习过程。 1 4 平衡记分卡设计战略导向关键业绩指标的特点 平衡记分卡设计战略导向k p i 指标体系的最大特点在于，它将公司的战略、 资源、业务和行动有机的结合起来，构成一个完整的绩效管理评价和驱动体系。 无论从战略管理的角度还是从绩效考评的具体技术角度考察，使用平衡记分卡建 立的战略导向关键业绩指标体系都具有超越传统的k p i 指标体系的优势。 首先，平衡记分卡设计的k p i 指标体系以公司战略目标为导向，突破了传统 1 6 华中科技大学硕士学位论文 k p i 体系以公司年度财务目标为导向的局限。战略目标和财务目标的主要区别在 于，财务目标聚焦于改进公司的财务业绩，财务目标的周期一般以一个财务年度 为限；战略目标则聚焦予改进公司的竞争能力和长期业务地位，因而具有长期连 续性； 第二，平衡记分卡设计的k p i 指标体系提供了使公司战略统一、连续地得到 贯彻执行的有效方法，可以协调公司战略目标和战略业务单位绩效目标之间的冲 突，并将业务单位和部门的职责与公司战略有机地结合在一起，并向公司管理层 提供业务单位和部门的及时、准确的绩效表现，从而督促和确保部门个别利益与 公司整体战略保持高度一致，发挥带动公司发展的功用； 第三，从方法上考察，使用平衡记分卡设计的k p i 指标体系通过产出绩效指 标( 又称结果指标) 和流程绩效指标( 又称业绩驱动因素) 构建企业整体运作计 划，并通过公司层面、利润中心( 或成本中心) 层面、业务流程层面和工作任务 层面逐层分解，优化部门的关键业务活动，使绩效指标落实责任，并及时反映运 作计划的执行情况。同时，流程绩效指标有效地解决了非财务类指标的划分和考 核难题： 第四，平衡记分卡的设计方法将战略导向k p i 指标体系与企业的全面预算结 合起来，使全面预算成为制定关键业绩指标的标竿；这种设计方法还通过关键业 绩指标落实责任，并及时反映预算的执行情况，使企业战略、资源配置、业务和 行动计划成为一个有机结合体。 华中科技大学硕士学位论文 表1 2 平衡记分卡设计的战略导向k p i 指标体系 与传统的k p i 指标体系的区别 平衡记分卡设计的 战略导向k p i 体系 传统的k p i 体系 假定人们会采取一切必要的行 假定人们不会主动采取行动实 假设前提现目标；假定制定和实旌战略 动努力达到事先确定的目标 与一般员工无关 以战略牵引为目的，指标体系的以控制为核心，指标体系的设 考核目的 设计与运用都是为战略服务计与运用目的主要是为了控制 以公司战略目标和竞争需要为直接从部门目标出发，或者以 指标设计导向 导向，兼顾短期目标和长远发展公司年度财务目标为导向 财务与非财务指标相结合，财务 指标通过产出绩效指标来体现， 指标的构成以财务指标为主 非财务类指标通过流程绩效指 标来现，并驱动前者的实现 产出绩效指标按自上而下的层只有自上而下的层层分解( 垂 指标设计技术层分解得来，流程绩效指标按关直方向) ，没有与流程( 水平方 键流程控制点产生向) 挂钩 流程绩效指标将流程相关部门由于没有与流程挂钩，因而对 考评特点进行“捆绑”，既有结果的考评，非财务类指标缺乏有效的考评 又有驱动因素的考评办法 总之，以平衡记分卡为设计工具的战略导向关键业绩指标体系使k p i 指标体 系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用，并通过员 工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使k - p i 指标体系有效地阐释和传播企 业的战略，成为企业战略的实施工具。 华中科技大学硕士学位论文 1 5 平衡记分卡建立战略导向k p i 指标体系的运作流程 平衡记分卡建立战略导向k p i 指标体系的实旄关键在于，使公司战略转化成 业务单位目标和关键流程，进一步制定出运作方案和行动计划，并相应配置资源， 使战略目标、企业资源、业务和行动方案有机地结合成一个不断循环的体系。 传播和联系 宣传和教育 确定目标 把奖惩与业绩联系 对憧慷和战略加以阐明和实施 阐明憧憬 达成共识 战略学习和反馈 制订共同设想 提供战略反馈 帮助进行更有战略 意义的反馈和学习 图i 6 平衡记分卡建立战略导向k p i 指标体系的运作漉程 具体运作流程是，首先确定公司愿景、使命和核心价值观，结合外部环境分 析确立企业的核心竞争优势，在此基础上建立企业战略目标，并在企业内部进行 宣贯，使企业上下达成共识；