（工商管理专业论文）建设施工项目经理绩效评价指标体系的研究.pdf

中文摘要 摘要：我国国有施工企业大多采用项目施工法，所以，对于项目经理进行有 效的激励和约束至关重要。然而，目前的大多数施工企业并不具备一套完整有效 的项目经理绩效评价体系，而要达到理想的激励和约束效果也就更加无从谈起。 因此，对于现有的施工企业项目经理绩效评价体系进行完善和改进具有重要意义。 本文在现有研究成果的基础上，通过参照各行业职业经理人的绩效评价体系，并 结合我国国有施工企业自身的情况和特点，设计了这套施工企业项目经理综合绩 效评价指标体系。 首先，本文制定了对于项目总体成效的评价指标体系；接下来，本文建立了 项目经理人力资源管理绩效评价指标体系，创新性地将项目经理对于项目小组的 团队管理水平和对于项目利益相关者关系处理的水平引入评价内容中：然后，本 文建立了项目经理财务管理绩效评价指标体系，该体系首次加入了项目经理经济 责任的履行绩效评价，并运用博弈分析和委托代理模型进行了定性和定量的分析 论证。最后，将这三个体系汇总，本文提出了一套项目经理综合绩效评价指标体 系，并对汇总的评价方法作了简单的说明。 关键词：施工企业；项目经理；绩效评价；委托代理模型；激励约束 a b s t r a c t ：a sm o s to ft h es t a t e o w n e dc o n s t r u c t i o nc o r p o r a t i o n si no u rc o u n t r y c a r r yo u tp r o j e c t - c o n s t r u c t i o ni nt h ew o r k , t h ee f f i c i e n ti n c e n t i v e sa n dr e s t r i c t i o n st ot h e p r o j e c tm a n a g e ri sv e r yi m p o r t a n t h o w e v e r f e wc o n s t r u c t i o nc o r p o r a t i o nh a ss e tu pa g o o da n de f f i c i e n tp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mf o rp r o j e c tm a n a g e r s ，a n dt og e ta i d e a le f f o no fi n c e n t i v e sa n dr e s t r i c t i o n si se v e nm o r el i k eai d i et a l k t h e r e f o r e ，t h e i m p r o v e m e n to nt h ec u r r e n tp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mf o rp 加j c c tm a n a g e r si s s i g n i f i c a n t b a s e do nt h ec u r r e n ts t u d i e s ，i nt h i sp a p e rid e s i g nt h eg e n e r a lp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o ns y s t e mf o rp r o j e c tm a n a g e r so fc o n s t r u c t i o nc o r p o r a t i o n sb yr e f e r r i n gt ot h e p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mf o rp r o f e s s i o n a lm a n a g e r so fs e v e r a lk i n d so fo c c u p a t i o n a n db yc o n n e c t i n gw i t ht h es i t u a t i o na n dh a l l m a r ko ft h es t a t e - o w n e dc o n s t r u c t i o n c o r p o r a t i o ni no u rc o u n t r y f i r s t ，id e s i g nap e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni n d e xs y s t e mf o rt h eg e n e r a le f f o r to ft h e p r o j e c t ；n e x t ，1s e tu pap e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni n d e xs y s t e mf o rt h ep r o j e c tm a n a g e r si n h u m a nc a p i t a lm a n a g e m e n t ，a d d i n gt h e m a n a g e r se f f o r to ft e a mm a n a g e m e n ta n d s t a k e h o l d p a r t n e r s h i pm a n a g e m e n t t o t h ec o n t e n to f p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n i n n o v a t i v e l y ；a n dt h e n ，is e tu pap e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni n d e xs y s t e mf o rp r o j e c t m a n a g e ri nf i n a n c i n gm a n a g e m e n t ，i nw h i c hf i r s t l ya d dt h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o no f f i n a n c j n go b l i g a t i o ne x e c u t i n gf o rp e r f o r m a n c em a n a g e r , a n dt a k eaq u a l i t a t i v ea n d q u a n t i t a t i v ea n a l y s i sa n da r g u m e n tb ym a k i n gu s e o ft h eg a m e - t h e o r y - a n a l y s i sw a ya n d t h ep r i n c i p a l a g e n tm o d e l f i n a l l y , ig e tt h eg e n e r a lp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mf o r p r o j e dm a n a g e r sb yt a b u l a t i n gt h et h r e es u b s y s t e ma b o v e ，a n da tt h es a m et i m es i m p l y d e s c r i b et h ew a yo fe v a l u a t i o no ft a b u l a t i o n k e y w o r d s ：c o n s t r u c t i o nc o r p o r a t i o n ；p r o j e c tm a n a g e r ；p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ； p r i n c i p a l a g e n tm o d e l ；i n c e n t i v e sa n dr e s t r i c t i o n s 致谢 本论文的工作是在我的导师彭兆祺教授的悉心指导下完成的，彭兆祺教授严 谨的治学态度和科学的工作方法给了我极大的帮助和影响。在此衷心感谢三年来 彭兆祺老师对我的关心和指导。 马超、张秀丽、刘思蕖等同学对我论文中的成本目标控制研究工作给予了热 情帮助，在此向他们表达我的感激之情。 另外也感谢家人李升平，他们的理解和支持使我能够在学校专心完成我的学 业。 些 巫銮塑太堂主些亟堂位监塞 压 序 目前，我国建筑施工企业基本实行项目法施工。在该制度下，施工企业成为 典型的项目驱动型企业，项目成为企业的利润源泉和发展支撑点。而项目法施工 又是以项目经理负责制为基础的。 项目经理是项目实施的组织者和直接责任者，也是项目有关各方协调配合的 桥梁与纽带：项目经理还是项目信息沟通的发源地和控制者，是决定一个项目成 败的关键人物。项目经理的地位和作用决定了企业的项目经理激励约束机制必须 健全，否则就会出现项目的经营风险放大或经营效益达不到预期目标的情况。 要有效实现对项目经理的激励和约束，必然要有相应的绩效评价体系与其挂 钩。对于项目经理经营成果和经营业绩的客观、公正、公平的评价是一套项目经 理激励约束机制是否有效的重要基础。与此同时，该绩效评价体系相关指标的设 计也应全面考虑到项目经理所承担的风险与责任，并应能触及项目经理的切身利 益，以获取当事人的积极回应。但从我国工程项目经理绩效评价体系现状来看， 虽然经过不断的改革，但仍有许多缺陷与不足，因此对其进行研究和分析是具有 一定的现实意义。 e 立窑煎占堂童业亟堂僮i 金塞：i 直 1 引言 目前，在国外业晃，对于激励机制内的绩效评估及管理研究已比较成熟。而 近年来发展最为迅速并为许多大型企业所采用的是目标管理( m a n a g e m e n tb y o b j e c t i v e s ，m b o ) 方法l 。在这种管理体系下，员工与他的管理者共同确定具体 的绩效目标，然后定期地评审目标方面的进展情况。奖励是基于在目标方面的进 展。该方法的实施情况表明其有助于提高员工的绩效和组织的生产率，被认为是 对管理人员和专门职业人员进行绩效评估的首选方法。依据该方法，项目经理的 绩效评价方法应根据由其本人及上级管理人员共同确定的绩效管理目标来制定。 但该方法存在的问题在于需要稳定的外部环境和清晰明确的绩效反馈系统来保证 其发挥作用。在当今竞争激烈的业界内，该方法显然有待进一步改善。 另外，由于西方欧美国家的资本和证券市场较为完善，其企业制度建设也相 对成熟，因而这些国家的建筑企业基本都是股份制企业，其股本有效流通，在这 一背景下，有许多建筑企业还采取了将经济附加值( e c o n o m i cv a l u ea d d e d ，e v a ) 和市场附加值( m a r k e tv a l u ea d d e d ，m 、a ) 等财务工具加入绩效评价体系中或采 用赋予项目经理股票期权制的方式，使项目经理利益与企业利益挂钩。但从我国 现阶段情况看来，由于企业本身制度的不健全，并且国内资本市场的不成熟，这 些方法对于我国的建筑企业来说无疑是不太适用的【2 j 。 1 1 国内建筑施工企业现状 当前，我国建筑施工企业的普遍做法是：公司与项目经理在工程开始前达成 一项工程项目管理目标责任书( 包保责任状) ，公司根据项目经理及有关人员提供的 智力、能力和精力，并按贡献大小给予报酬。在某这种程度上，该法类似于国际 上流行的m b o 法。而这份工程管理目标责任书就相当于项目经理绩效评价指标的 书面表达。其中各企业当然采用不同的指标，但大体来说也不外乎指成本指标、 进度指标、安全质量、合同管理等四个方面。用这四个方面的指标对项目经理进 行评价不仅不能正确反映项目经理的管理水平，还制约着项目经理管理项目摆脱 不了传统经济体制的影响，使我国的建筑施工项目管理无法与国际接轨。究其原 因，主要是公司对项目经理的评价指标选取不全面、偏重短期指标、以及对指标 界定的不明确等问题。 e 巫銮堑厶堂童些亟堂位i 金塞：i l 直 1 2 本文评价指标体系建立思路 从我国工程项目经理绩效评价体系现状来看，虽然经过不断的改革，但仍有 许多缺陷与不足。最关键的问题在于评价体系重形式轻实效，并没有真正达到预 期的激励约束的效果。这有很大原因是由于现有的评价体系的相关指标设计不完 善，不能够真正地与项目经理的管理水平和切身利益挂起钩来。为了解决该问题， 建立起一套公正、客观、行之有效的绩效评价体系，本文在已有研究成果的基础 上，运用经济博弈分析、建立数学模型分析例证等研究手段对以下问题进行了分 析和研究： 1 1 建立与完善能够体现项目经理对于项目总体成效的管理水平的绩效评价 指标； 建立与完善能够体现项目经理对于人力资源管理和人际关系处理水平的 绩效评价指标； 3 ) 建立与完善能够体现项目实施期间财务方面合格度与透明度的绩效评价 指标。 研究过程中本文主要取得了三处较大的创新，分列如下： 第一，绩效评价应视项目的生产规模和经济效益完成情况而定。既要绝对数 字，又要有相对效益。因此，应该将项目经理降低成本或获取利润的水平与公司 同期的其他项目相比较。另外，有许多绩效评价只有成本指标，而忽视了利润指 标。其实二者针对的对象工作不同，项目经理对其采取的主动性态度也不同，两 者应该同时作为项目经理绩效考核的内容。 第二，增加团队管理指标和关系管理指标。因为外交活动和团队管理活动都 是项目经理的重要职责，体现了项目经理的管理技巧和水平。并且有利于项目绩 效的改进。 第三，委托一代理模式下，项l i 经理作为公司法人的代理人，在项目上是拥 有绝对的权威，是项目沟通和信息的发源地，所以企业与项目经理间存在信息不 对称，该模式存在逆向选择和道德风险两方面的问题。追求自身利益最大化的项 目经理存在着机会主义行为，如公款吃喝、隐瞒合同工程收入、虚报成本乃至收 受分包商的回扣贿赂等行为，以谋求非生产性收益来满足自己的需要或增加自己 的效用。另外个别项目经理为了向上级多缴超额利润而得到上级较高的兑现奖励， 有意以增加职工息工减少开支和压低在职职工收入，损害和侵占职工的利益来实 现自己的利益。因此，我认为企业应对项目经理加强财务监督，并将其财务情况 作为重点审核对象。其财务情况是否合格也应作为评价指标中的一项，并给以适 2 j e 塞銮适厶堂童些亟堂位i 金奎：i i 直 当权重。 3 巫銮道厶堂主些麴堂位逾塞亟旦整焦虞筮迁俭指拯 2 项目总体成效评价指标 要满足对施工企业项目经理绩效评价的基本要求，首先要从建筑施工企业的 实际情况出发，必须保证整个项目总体的成效。 本章将根据公司对于项目经理在项目总体成效管理方面的要求和期望，确定 一套项目总体成效评价指标体系，并对其评价方法提出简单的建议。 表2 - 1 项目总体成效评价指标体系 一级指标二级指标 进度指标 安全质量指标 履约指标 项目成本指标 实际进度 形象进度 安全管理 文明施工 工程实物质量 合同管理 索赔工作 降低成本额 降低成本率 相对降低成本率 2 1 评价指标的确定 一般来说，总体成效是总公司比较注重的硬性指标，其期望与要求都在公司 与项目经理在工程开始前达成的工程项目管理目标责任书中得到了明确体现。根 据对当今业界的通行做法与对于实际合理性的研究，一般将以下几项内容归入项 目总体成效的评价范围：进度要求、安全质量要求、履约情况、项目成本要求1 3 1 。 现本文根据上述几项基本要求采用系统方法建立项目总体成效评价指标体 系，共包括五项一级指标和十项二级指标。构成见表2 1 。 2 2 各层指标的定义及说明 项目总体成效主要是项目总体完成情况。对于这部分指标的数据采集及评价 4 些巫奎追厶堂童些亟堂位途窑亟耳璺佳盛煎迁贫邋拯 都有大量客观依据可采用，较易于进行定量分析。而且各施工企业对于这部分情 况的评价体系都较为成熟完善，基本上不需要另行聘请专家学者对其实行评估。 现将各层指标的定义及说明如下。 2 2 1 进度指标 项目建设周期是项目合同的主要目标之一，误期损害赔偿是工程公司的重要 风险，因此，进度计划的安排和控制是项目管理、控制的重要内容，既要保证各 项工作的成本控制和质量要求，又要缩短整个项目的建设周期，这是项目经理及 全体项目部成员的重要工作目标。进度指标就是指对于工程项目实施在进度方面 的要求。 ( 1 ) 实际进度：在工程项目建设管理中，进度控制和延误分析是一项非常重要 的合同管理工作。由于在工程项目实施过程中存在以下着不确定因素： 不可抗力造成的外界环境的变化。如大洪水、恶劣的气候田问、战争等迫 使施工无法进行，材料运输延误。 不是承包商原因造成的供应问题。如停电、停水、材料供应受阻、业主资 金短缺等。 设计或计划的缺陷或错误。如设计频繁变更修改，使正常的施工秩序被打 乱。实施计划与实施环境条件发生较大偏差，或技术工作失误。 项目参与者的协调不力，造成局部延误。 由于劳务质量或组织管理问题，生产效率不高，未达到实际的生产能力。 业主的目标变化或不断提出新的要求，造成对项目目标的干扰。 所以超出合同招标时所能预见到的事项可能层出不穷，这就使得大部分工程 项目的计划工期不能如期实现，工程项目只能是在实际条件下通过对进度计划的 更新并根据新的进度计划进行运作。工程项目进展过程中，由于上述各种因素的 影响，会使施工效率降低，甚至停工，造成实际进度与计划进度有所差别，形成 延误。延误是工程项目实施过程中的常见问题，其实质是对或者可能对工程项目 的完工日期产生影响 ( 2 ) 形象进度：这罩需要特别说明的是工程形象进度和工程进度并不是同个 概念。工程形象进度法是指工程调度人员根据在建工程形象上的进度占整个工程 形象进度的比例来初步确定工程进度的一种方法，显然工程形象进度( 仅指外表) 并不能代表工程实际进度f 含资会投入而引起的设备到位及设备安装、配套及内外 装修等情况，这些投入从外表看并不影响工程形象进度1 。一般来说工程形象进度 要高于实际的工程进度。经过大量的调查研究、工程形象进度达n 5 0 时，工程 5 些塞窑道厶堂主些亟璺位迨童亟旦簋佳盛筮迁绝堂拯 投入进度即实际进度才达到4 0 。 因此，不管是工程实际进度还是形象进度都不能完整地体现项目进行建设的 进度控制情况。只有将实际进度和形象进度同时作为评价体系的组成部分，才能 更准确地体现项目经理对于进度控制和延误分析方面的工作所付出的努力。 2 2 2 安全质量指标 安全质量指标是指对于工程项目建设中的安全文明施工方面的要求。而 建设工程项目具有以下特点： ( 1 ) 影响工程项目安全质量的因素多。工程项目施工涉及面广，是一个极 其复杂的过程，影响质量的因素很多，如设计、材料、机械、地形、地质、 水文、气象、施工工艺、操作方法、技术措施、管理制度等，均直接影响着 工程项目的施工质量；而且工程项目位置固定、体积大，不同项目地点不同； 不同于工业生产有固定的流水线、规范化生产工艺及检测技术、成套的生产 设备和稳定的生产条件。 ( 2 ) 施工过程中容易产生质量波动。由于建筑产品的固定性和生产的单件 性，不可能象工业生产那样成批量生产，也不存在生产流水线，生产环境也 不稳定，故容易产生质量波动。 ( 3 ) 施工过程中容易产生系统因素变异。由于影响建筑产品生产的因素较 多，无论何种因素的干扰影响均会引起系统因素的变异，造成工程项目的安 全质量事故。 ( 4 ) 容易产生第二判断错误。建筑产品施工生产工序交接多，中间产品多， 隐蔽工程多，应注重施工过程中的检查验收。若事后只检查表面，容易产生 第二判断错误。一是中间合格，表面不合格，判断不合格，损失是承包商的： 二是中日j 不合格，表面合格，判断合格，损失是用户的。 ( 5 ) 建筑产品质量检查不能解体和拆卸。建筑产品的固定性和体积庞大决 定了它不能解体和拆卸检查。有质量缺陷不能“包换”、“退款”，只能修补和 加固。 正是由于建设工程项目具有如上特点，所以建设工程项目的安全质量指标很 难控制。目前，我国安全生产形势仍较严峻，建设工程质量通病仍很突出，建筑 业生产效率低，企业的国际竞争能力不强。为解决这些问题，党中央、国务院高 度重视建设工程质量和安全生产工作，先后颁布了建设工程质量管理条例和 建设工程安全生产管理条例，确立了保证建设工程质量和安全生产监督管理 的一系列基本制度，为提高建设工程质量、提高建设工程安全生产提供了法规依 据。其中，以项目经理责任制为核心的项目管理安全和质量保证体系是项目管理 6 韭躯童遁厶堂主些殛堂位途室巫日簋往盛堑透绝堂蛭 过程的一个关键环节，对于减少工程事故、保证优质建设工程具有重大作用。 工程质量是关系公众利益、公众健康和安全的重要方面：“百年大计，质量第 一”。而安全文明施工则是对于工程建设的基本要求。根据项目经理责任制，安全 管理、文明施工和工程的质量保证都是项目经理的责任范围。而对于相关的情况 评估都可以依据国家相关部门和公司制定的制度来进行。 2 2 3 合同履约指标 在建设工程项目的管理中，掌握合同的履约约束体系特别重要。履约指标考 察的就是指项目经理在充分掌握和运用履约约束体系的前提下，利用合理的手段 维护己方企业的权益并有效掌控合同进行情况的水平。 1 )合同管理指标：目前，我国在工程建设领域已经全面推行招投标制和合同 管理制，招投标法和新的合同法也早已颁布实施。但由于过去在计划经济体制下 工程建设指挥部模式的影响仍然存在，国内的一些建设单位仍然习惯于以行政命 令或指令的方式管理承包商，而承包商也缺乏依据合同来行使自己的合法权利、 维护自身利益的意识。不签订合同先承担工作或工作完成得不到及时付款的现象 在工程建设领域时有发生，这种情况不仅会造成工程建设主体之间经济纠纷的增 加，同时也不利于整个工程建设市场的健康发展；另外，由于建设工程项目的特 殊性，在我国建设工程项目的业主和客户都是政府部门，形成了建设单位大承包 商小这种对承包商极为不利的局面。实际上，在我国市场经济逐步完善的条件下， 业主和承包商或承包商与分包商之间都是平等的合同关系，主要依靠合同来规范 双方的活动，合同的内容将成为建设领域各方开展建筑活动的主要依据。因此， 加强合同管理就显得尤为重要。工程承包合同是承、发包双方用以明确工程承包 的内容和范围、工程进度、质量、造价、双方权利、义务、规范双方行为准则的 契约，是双方协商一致具有法律效力的重要文件。因此，项目经理必须加强项目 合同的管理，领导项目组全体人员认真研究合同条款，履行合同条款，维护项目 利益，完成合同任务。 索赔工作指标：在工程项目的实施过程中，合同双方都应遵守共同约定的 规则，这些规则是约束双方合同行为的准则，当某一方因对方违反约定而遭受某 种损失时，他就有权向负有责任的另一方提出补偿损失的某种要求索赔。在 工程实施中，工程索赔是一种j 下常的现象。与其他行业相比建筑业又是一个索赔 多发的行业。出于工程的复杂多变，现场条件以及气候和环境的变化，杯书和施 工说明书的错误等因素不可避免。特别是建设周期长，合同款数额大的工程，在 签订合同时一些可变因素，如物价、工资上涨、环保部门对工程新的建议、要求 7 毡立交道厶堂童些亟翌位i 金塞亟目望住虞熟迁垃指拯 等政策性的变动调整，可能引发的问题，往往考虑不到，以至工程施工合同中索 赔常常见，这就需要采取工程索赔的方式进行处理，以维护其j 下当的权益。项目 管理的好坏，是索赔能否顺利进行的关键。索赔与反索赔都是利用经济杠杆进行 项目管理的有效手段。对项目经理来说处理索赔与反索赔问题水平的高低，反 映了其对项目管理水平的高低，工程索赔是项目经理在项目管理中的重要内容， 也是合同管理的重要环节，是补偿工程损失的重要手段，必须给予高度重视。 2 2 4 项目成本指标 项目成本费用的管理和控制是项目管理和控制的重要内容。因为质量、进度、 材料的控制最终均与成本费用控制发生密切联系，并以获得合理的最佳效益为目 标。 以下是对项目成本的阐述： 成本是一种耗费，是耗费劳动的货币表现形式。更形象的说，成本是各种牺牲 的一般形式。但在工程建设中，并不是所有的耗费或所有的牺牲都能在现金流量 上直接反映出来。 施工项目成本管理中研究的是财务成本，它以货币或资会的形式表现出来。 非财务成本则是一种不能通过资会形式直接表现的成本。非财务成本虽然耗费了 牺牲，它却不能马上表现出为现金支出，但是以后也会通过其他途径最终表现在 资金形式上。如精神成本，企业的形象和企业的声誉。 由于精神不佳而使效率下降产生的成本就是精神成本。如劳动者心态不佳， 重大的安全质量事故使人们情绪低落，都会使施工效率下降。导致各种耗费照常 支出，甚至增加，但效果不佳或增加的程度不大。从企业角度上来说，还有机会 成本等等。 所以，在经济运行过程中，没有一种单一的成本概念能适用各种不同的场合， 不同的研究目的就需要用不同的成本概念，比如固定成本，变动成本，预算成本， 计划成本和实际成本等等。 1 施工项目成本费用的分类 施工项目成本是项目在施工过程中所发生的费用支出的总和。施工项目 的成本是由许多支出的费用所组成的。由于各种费用的性质和特点各异，必 须对这些费用进行科学分类。 8 韭丞銮适厶堂麦些亟堂位j 垒塞孺旦簋佳廛夔迁垃撞拯 ( 1 ) 按经济性质分。施工过程中所发生的费用支出，可分为活劳动、劳动对象 和劳动手段三大类。具体可划分为：工资及附加费，外购材料及动力费，折旧费， 其他费等。 ( 2 ) 按经济用途分。可分为：人工费、材料费、机械使用费、其他直接费和b j 接费。 ( 3 ) 按计入成本的方法分。分为直接费和间接费。直接费用发生时能确定用于 哪些工程，可以直接计入该工程成本的费用；间接费用指发生时不能明确区分用 于哪项工程，只能采用分摊费用方法计入。 ( 4 ) 按费用和工程量关系分。施工费用支出的数量与工程量成果有依存关系， 按这种关系可把施工费用分为变动费用和固定费用。主要目的是进行成本分析， 寻求降低成本的途径。 2 施工项目成本的种类 ( 1 ) 预算成本。按照建筑工程实物量和国家或地区或企业制定的预算定额或取 费标准计算的社会或企业平均成本，以施工图预算为基础进行分析、预测、归集 和计算确定。包括直接费用和问接费用。 ( 2 ) 计划成本。在预算成本的基础上确定的标准成本。依据施工企业的要求( 如 内部承包合同) ，结合施工项月的技术特征，项目管理人员素质，劳动力素质及设 备情况等等确定。它是成本管理的目标，也是控制项目成本的标准。 ( 3 ) 实际成本。它是项目施工过程中实际发生的可以列入成本支出的费用总和。 以上三种成本的关系是实际成本与预算成本相比较，反映的是对社会( 或 企业) 平均成本的超支或节约；计划成本同预算成本比较，差额是计划成本 降低额；计划成本同实际成本相比较，差额是实际降低成本额，比率是降低 成本率。 降低成本额指标和降低成本率指标较为普遍，是一般传统的项目经理绩效评 价体系中都有的两项。它们直观地反映了项目经理对于本项目的成本费用控制和 管理工作的绩效水平。但这两项指标仅仅只是相对于该项目本身而言，并没有反 映工程实施时的外部环境。因此，本文引入担盟隆低虞奎壅指拯：丝提高评价结 果的真实性和准确性。 相对降低成本率是指本项目降低成本率与本企业其他项目平均降低成本率之 比。这个指标可使每个项目都在相同的社会经济环境中进行比较，使评价结果更 加公正。 9 e 巫銮垣左堂蔓些殛堂垃论塞亟目簋住盛熬理绝指拯 2 3 评价方法 目前，对于项目总体绩效的评价，各施工企业都已经发展出一套比较完善的 评估体系，这一领域也是属于研究比较成熟的领域之一。因此，对于该体系的具 体评价方法本文略述。建议可采用基于专家群决策的层次分析法先确定各级指标 的权重，然后再利用模糊综合评价法进行评价。 l o e 丞窑迪厶堂主些亟堂鱼途塞亟目厶左鳌邃萱堡丛垩迁俭指拯 3 项目人力资源管理水平评价指标 长期以来，国内的建筑行业在进行相关管理人员的绩效评估时，总是把各种 可见的数据指杯排在很重要的位置，却忽略了人的因素。但在当今的社会，大到 管理整个国家，小到管理一家企业、一个项目，我们首先提倡的都是“以人为本”。 人是生产生活当中最基本也是最重要的因素。对于项目经理来说，充分调动起一 切与项目相关的人的因素，使得项目能够顺利进行，无疑是一项非常重要的工作。 与此同时，在当今建筑业界面临着世界性冲击的w t o 时代，国有建筑施工企 业人才严重流失。而新的人才又得不到及时的补充，致使企业的人才队伍青黄不 接、而且构成也不尽合理。作为企业的高层管理人员，项目经理有责任为企业培 养更多的技术和管理人才。并且，一个施工项目也是人才得到锻炼和成长的最好 机会。项目经理是一个项目部的最高主管，怎样培养人才、激励人才、留住人才 是考验项目经理管理水平的重要内容之一。将其作为其绩效评价指标的一项，可 以加强项目经理对于人才队伍建设的重视，有助于解决当前国有施工企业的用人 难题。 本章在确定项目经理人力资源管理水平评价指标体系的基础上，对每项指标 的作用及其引入的理由都做出了详细的说明和论述，并在本章的最后给出了关于 评价方法的简单建议。 3 1 评价指标的确定 对项目经理的人力资源管理水平作出评价，就要既考虑到人力资源管理通常 所包含的管理内涵和范畴，又要结合施工企业工程项目的具体情况，不能把不适 用于施工企业的管理内容也生搬硬套过来。 表3 - 1 人力资源管理水平评价指标体系 一级指标二级指标 团队管理指标角色到位及搭配合理 关系管理指标 群体凝聚力及团体工作意愿 激励强度 客户关系及外部相关关系管理 小组内协调 上下级关系协调 根据工程项目中人力资源管理的实际情况，采用系统方法建立项目经理人力 e 鏖窑道厶堂主些亟堂位监塞亟日厶盘查遁萱堡丛壬透俭指拯 资源管理水平评价指标体系，共包括两项一级指标和六项二级指标【4 】，构成见表 3 1 。 3 2 各层指标的定义及说明 3 2 1 团队管理指标 团队是由两个或两个以上、相互依赖的、承诺共同的规则、具有共同愿景、 愿意为共同的目标而努力的互补技能成员组成的群体，通过相互的沟通、信任、 合作和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和大得多的 团队绩效。显然，一个项目组织作为单独外派的相对于总公司的一个相对独立的 个体，是一个典型的团队。尤其是对于项目经理部的高层技术、管理人员来说， 他们组成了施工企业在一个项目中的核心骨干力量，代表着该项目建设的决策中 心。怎样使得这些骨干核心力量团结起来，“拧成一个拳头使力”；怎样使得每个 团队成员都处在其最合适的位置上，并且能够让每个成员都在其工作岗位上发挥 最大的作用；怎样使整个团队成为一个良好的学习型组织，促进人才的成长，并 为企业以后的人才储备打下良好的基础，都反映着这个团队的中心领导者项目 经理的管理水平。项目经理必须要根据团队的特点进行团队管理，特别要充分利 用知识交流和经验分享来提高项目小组乃至整个企业的人力资本存量，同时也才 能迎合团队成员个人发展的需要。团队管理指标主要就是指项目经理在项目经理 部中团队管理和建设方面所取得的成绩。 1 ) 角色到位及合理搭配：一个项目组织中包括了多个岗位设置。即使在特指 项目组织的高层管理团队时，其中的角色也并非单一化的。有的负责技术环节， 有的负责财务监管，有的负责对外联络，还有的负责行政实施而项目经理则是 这当中负责统筹兼顾、掌控项目建设进程全局的人。他必须要保证在每个岗位上 都有一个合适的人选。这就像一部完整的机器，他的每一个零件都必须到位，每 一个零件都不能有丝毫的偏差和缺失，否则整部机器就无法有效的运转。有才华 的知识工作者具有很大的生产率潜力，但同时也具有很强的职业规划意识。作为 项目经理，必须了解项目组织每个成员的特长，尤其是那些已经在工作中显示出 才干的人们的特长，并且了解每个人的学习潜力和专业技术兴趣指向，以便指派 给小组成员正确的机会。必须指出，项目组织中的工作分配是一门艺术，兼顾组 织利益和个人发展规划的工作分配永远是项目经理努力的方向。角色到位及合理 搭配就是指项目经理通过工作使得项目经理部成员角色组合合理，各人明确自身 角色的职责，达到角色要求并遵从角色的程度。 1 2 e 丞窑道厶堂主些亟堂位盈塞亟旦厶左姿遁萱堡盔壬递盆撞拯 2 ) 群体凝聚力及团体工作意愿：群体凝聚力，通常是指群体对其成员、成员 与成员彼此日j 的吸引以及成员愿意分担群体目标的程度群体凝聚力的强弱是一个 群体是否具有竞争力的重要标志，在群体的生存、发展中具有极其重要的作用。 一般来说企业凝聚力高其成员就会自觉保持一致整体性就强；相反整体 性就弱。群体凝聚力不仅仅对员工的整合性产生作用而且还会对员工的工作效 率发生重大影响。任何企业要把人心凝聚在一起，形成合力，调动人的积极性和 创造性，感情是重要的基础。事实证明，一个企业的成功，仅仅靠产品的品牌是 不够的。整体员工的忠诚度常常像一只无形的手，在左右着公司的业绩。对于一 个项目组织来说，也同样如此。 一个项目团队是以一个群体的姿态出现的。施工项目具有的艰苦、流动、分 散、分居的特点，并且每个项目的建设总是要耗费一段不短的时间。在这种环境 下工作生活的员工，生理、心理压力和对企业服务状况的要求，都明显地高于其 他行业企业的员工。因此，一个项1 7 1 部内的群体凝聚力就相当于一部高速运转机 器所需要的润滑油，使得这部机器在长期地、艰苦的环境下仍旧能够保持有效的 运转。只有当团队成员彼此间合作无间，并且都有着为了集体利益共同努力的工 作意愿时，项目团队的工作才会更加顺利。 当一个项目部具有较强的群体凝聚力及团体工作意愿时，就表现为项目经理 部内部项1 7 1 价值一致，项目经理部成员相互协作以及对小组的感情承诺高，留职 意愿强。 3 1 激励强度：上面所说的角色到位及合理搭配、群体凝聚力及团体工作意愿 等等一系列的团对管理手段都不是仅仅停留在口头上的，这都需要项目经理采取 有效的激励措施，才能得到想要得效果。项1 7 t 班子架构搭建起来后，项目经理要 在科学、合理地组织工作的前提下，利用激励理论激发成员的潜能，调动项目成 员积极性，限时保质地完成任务。为充分发挥组员的生产力，项目经理就要使有 知识、有技能的工作者承担起责任。从某种意义上来讲，项目经理的天职就是充 当部下工作动机的源泉，不断地激励部下的工作愿望。一个出色的项目经理不但 要会运用传统的手段激励组员，而且要尝试用弹性化管理来增强组员的自觉意识 和工作信心。激励强度就是指项目经理能够有效利用激励手段和人格魅力使每个 项目经理部成员都最大限度贡献自己的才能的程度。 3 2 2 关系管理指标 对于一个项目部来说，关系管理不仅包括对于客户和相关机构的外交关系处 理，也包括组织内部( 同级之问以及上下级之日j ) 的人际关系管理。市场竞争的 j e 壅至逼厶堂主些亟堂位垃塞巫旦厶左盗邃萱堡盛垩透俭邋拯 激烈，促使施工企业树立顾客导向观念，将双方的工程合同关系转化为创造价值 的顾客关系、在合同完结后继续为顾客提供优质的服务、通过赢得客户来占领市 场。为建立满意的顾客关系，创造更强的核心竞争力，企业应进行业务流程与组 织结构重组、调动企业的内部资源、运用先进的信息技术开发和实施客户关系管 理系统来增加双方的协调和沟通。与此同时，一个项目要顺利进行。并不只是单单做 好项目部自身的管理组织工作就足够的要保证项目的顺利进行，项目部还要时刻 与各种各样的机构、部门和人员打交道。所有这些机构、部门和人员，再加上客 户和供应商，构成了一个庞大而复杂的工作关系网。项目经理对于工作关系处理 的重要任务，就是理顺和维护好这个工作关系网，为项目有效实旄服务。 人际冲突是指人与人之间由于各自观念、目标和利益的不一致而产生的对立 过程。它是任何组织都要面对的一个普遍存在的问题，也是人力资源管理工作经 常遇到的一个最为棘手的难题。对企业来说，人际冲突因程序和原因不同有两方 面效应。一方面，当人际冲突过强时，如不加以限制，势必影响组织行为的实施 和组织目标的实现，严重的甚至可能导致组织崩溃，过激的人际冲突会造成员工 间关系紧张，士气低迷，工作效率低下，最终有可能使企业陷入生产经营的困境； 另一方面，当人际冲突低于一定强度时，组织内部将会丧失必要的激励因素，成 员思想僵化，出现万马齐喑的局面，适度的冲突对个人或企业的作用是积极的， 有助于工作绩效的提高。因而，人际冲突是作为积极因素还是消极因素，关键取 决于企业对人际冲突进行有效的管理。管理者的任务在于，运用适当的手段，将 这种冲突控制在一个适度的范围内，从而保障组织目标的顺利实现。 关系管理指标就是指项目经理与其所负责的项目经理部在工作中处理人际关 系以及理解各种人际冲突方面所取得的成效高低程度。 1 ) 客户关系及外部相关关系管理：根据系统的观点，组织及其外部环境构成 了一个交互的整体。在这个系统之内，除了组织本身以外的其他因素都被称为组 织的利益相关者。具体到一个项目部来说，它的利益相关者包括工程勘察设计单 位、工程监理单位、造价咨询企业、招标代理企业；项目业主；设备和材料供应 商；以及国务院有关专业部门、省级政府建设行政主管部门等；如果本项目属于 分包工程，那么该工程项目的总承包企业也是本项目部的重要利益相关者。要处 理好其中的关系并不容易，其中往往会牵涉到很多复杂的利益问题。比如，当前 施工企业经常面临项目业主拖欠工程款的问题，工程款不能及时到位，无疑对工 程项目的顺利实施将造成不利影响。又比如，项目的设备材料供应商经常存在一 些违规违法行为，为了达到自己的利益目的，会对项目组中的某些关键人员实施 行贿和收买。要减少和杜绝这类现象，就要努力使得项目部和供应商之问的互动 操作更加规范透明，而这无疑需要双方的共同努力。项目部必须和这些利益相关 1 4 者之问保持紧密的联系，建立起一种相互协作、相互谅解的良好气氛。因此，项 目经理必须学会同那些并不属于他直接控制的人打交道，理解和熟悉跨专业的工 作程序，还得学会创立、维持和管理一个客户关系网络。项目经理应该谨记其外 交职责，为项目的实施创建并维护一个良好的外部环境。客户关系及外部相关关 系管理就是指项目经理在项目运作过程中与客户、业主方或外部相关机构创建并 保持良好关系的成效高低。 小组内协调：项目部作为一个团队，其正常运转有赖于项目小组内成员的 相互配合和协作。与此同时，既然作为一个组织，项目部内的人际冲突就成为一 个不可避免的客观存在。尤其是作为始终在高强度、高压力、背井离乡的环境下 长期工作，人际冲突爆发的可能就会更加增大。项目经理的任务就在于如何将这 种冲突保持在适宜的强度范围之内，使其对项目的运行实施产生积极的、正面的 推动影响。并且项目经理应该努力在项目部内营造良好的工作氛围，使得小组成 员在正常冲突的同时，一切以项目大局为重，一切为了团队的总体利益服务。小 组内协调就是指项目小组在项目的实施过程中，项目经理与经理部成员之问以及 经理部成员之间信息畅通、配合默契、协作一致的程度。 上下级关系协调：曾有一家权威市场调研机构针对“员工离职原因”展 开调查，结果显示：因为薪水问题离职的占2 7 ，因为上下级关系紧张而离职的 却占到3 3 。由此可见，上下级关系紧张己成为员工离职的首要因素。在国内的 施工企业中，经常会出现权利过度集中于项目经理一人身上的现象。项目经理大 权在握，经常忽视了与下级之间的沟通，并且经常一意孤行，不听取下级的意见， 同时在用人问题上任人唯亲、求全责备。这些都是导致下级对其不满的重要原因。 当前国有施工企业之所以人才流失严重，作为项目经理当然也要负上一部分责任。 协调好上下级之间的关系，有助于减轻员工的心理成本，提高员工的工作效率。 同时，作为一个管理者必须明白：下级的绩效就是上级的绩效，上级的核心 工作就是协助下级成功，上下级拥有共同的目标和利益。而项目经理要营造良好 的上下级关系，其关键在于有效的沟通、组织中适宜的氛围以及适当的授权和员 工参与管理。所谓参与管理，就是指在不同程度上让员工和下属参加组织的决策 过程及各级管理工作，让下级与上级处于平等的地位研究和讨论组织中的问题。 参与管理既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。通过参与管理的 方式，增加了员工对决策过程的投入进而影响项目团队的绩效和员工的工作满意 度，有利于调动员工工作的积极性、主动性和创造性。 上下级关系协调就是指项目经理营建良好的上下级关系并实现员工参与管理 的成效高低。 j e 塞窑道厶堂主些亟堂位途塞亟耳厶左资遁篮堡盛垩迁俭遁拯 3 3 评价方法 该指标体系涉及到的绩效评价基本上都属于软评价的范畴，应当采用适当的 评价方法进行定性分析。可采用量表法、问卷调查法等，组织业内的专家学者来 进行综合评估，然后再根据个人的评估结果，汇总综合，经过加权计算最后得出 定量化的评价结果。 1 6 j e 塞銮适厶堂主些亟堂位i 金塞魃釜筐堡迁俭垣拯 4 财务管理评价指标 财务是一个企业或项目的根本。在市场经济体制下，项目的实施的首要目的 就是获取利益。然而，财务也是一个项目最薄弱的环节之一，如果稍有疏忽，就 可能沦为少数人填充自己腰包的工具。因此，在对项目经理进行财务管理的绩效 评价时，其指标体系的设计既要能够体现项目经理在为企业获取利润方面的业绩， 也要加强对项目经理的经济责任审计，以实现对其有效的监督和约束，防止项目 经理为了追求自身的利益而损害企业和其他个人的合法权益。 从上述目的出发，本章设计了这套项目经理财务管理评价指标体系，并对每 一项具体的指标都做出了详细的说明。接下来，本文还运用博弈分析法和委托代 理模型对经济责任履行指标引入的必要性和有效性作出了定性和定量的分析。 4 1 指标的确定 根据本章开头所述原则，本文主要从考察项目经理的盈利情况和履行经济责 任情况出发，采用系统方法设计项目经理财务管理绩效评价指标体系，共包括两 项一级指标和五项二级指标，其构成见表4 - l 。 表4 - 1 项目经理财务管理绩效评价指标体系 一级指标二级指标 利润指标 经济责任履行指标 预定上缴利润完成率 相对提高利润率 财经纪律执行情况 工料机费的支出调配情况 工程调遣费和项目部管理费 使用情况 4 2 各层指标的定义及说明 1 ) 利润指标：市场经济下的企业追求的是利益最大化。而一个工程项目的赢 利情况最直观的体现就是项目节余时所累计获取的利润。根掘公司和项