（工商管理专业论文）平衡计分卡在营造企业战略绩效管理中的应用研究.pdf

南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下，进行 研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文 的研究成果不包含任何他人创作的、已公开发表或者没有公开发表的 作品的内容。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集 体，均已在文中以明确方式标明。本学位论文原创性声明的法律责任 由本人承担。 学位敝储躲锄羽融 硝念年if r 月孓 自 摘要 摘要 商场竞争非常残酷，特别是营造企业莫不苦思公司变革，期许在有限成本 下调整体质与健全营运方式，企图脱颖而出，才能创造更多商机与接受更高挑 战。 所谓有限成本又如何能提升体质与营运呢? 经多方评估与参照潮流趋势， 平衡计分卡兼顾战略与实施方案的重要研究方向。它不同于传统绩效评估制度 只重视财务绩效，而是在短中长期目标下，对财务指标与非财务指标、外部指 标与内部指标、落后与领先指标以及及主观与客观因素间取得平衡。平衡计分 卡将绩效指标分为四大维度：即财务、客户、内部流程及学习成长，并依企业 自身的战略与远景，分别定义出适合此四个维度的绩效衡量指标。 以往的学者在绩效管理方面已经做了相当深入的研究。例如，1 9 9 2 年哈佛 大学商学院的著名教授罗伯特卡普兰和戴维p 诺顿提出的平衡计分卡对 企业的绩效管理就做出了巨大的贡献，但是也存在一些不足之处。平衡计分卡 仅仅考虑了股东、雇员、顾客三个利益相关者，这存在一定局限性，所以本研 究从基于利益相关者满意的角度对平衡计分卡进行了改进，引进了基于所有利 益相关者的绩效棱柱理论，并对二者进行整合，从而提出以平衡计分卡为核心 的新的战略绩效管理模式。 本研究从营造企业及其绩效管理现状出发，以问题为指引，论述了平衡计 分卡用于营造企业绩效管理的可行性，并在此基础上提出了战略绩效管理的概 念。在本研究的第四章，我们从利益相关者管理出发，引出绩效棱柱理论，通 过将二者进行有效整合，提出了以平衡计分卡为核心的营造企业战略绩效管理 模式。本研究的第五章重点探讨以平衡计分卡为核心的战略绩效管理工具在营 造企业绩效管理中的应用设计，本研究分别从构建战略地图、战略绩效目标和 指标体系和归纳实践流程三个方面予以了展开。 本研究运用文献综述、对比分析和综合归纳等研究方法，将平衡计分卡和 绩效棱柱运用到营造企业的绩效管理中，提出了一系列的模式和模型，比较圆 满的达到了预定的研究目标，希望本研究的成果对改进营造企业绩效管理、强 化营造企业竞争优势有所裨益。 a b s t r a c t t l l eb u s i n e s sm a r k e ti sv e r yc r u e li nc o m p e t i t i o n e s p e c i a l l yt h e c o n s t r u c t l o n c o m p a r l y 锄ca l lt h i n k i n gh a r di nc h a n g i n ga n di m p r o v i n g ，e x p e c t i n g t oa d j u s tt h e p h y s i q u e 觚dp e r f e c tt h eo p e r a t i o nw a y u n d e rt h el i m i t e dc o s t ，a n d 舭m p t m gt o s h o wo n e st a l e n ti nc r e a t i n gm o r eb u s i n e s s e so p p o r t u n i t yt oc h a l l e n g e h i g h e r h o wc 觚t h es o c a l l e dl i m i t e d c o s tp r o m o t et h ep h y s i q u ea n do p e r a t i o n 。， t h r o u 匝a s s e s s i n gi nm a n yw a y sa n dc o n s u l t i n gt h et r e n d ，t h eb a l a n c e s c o r ec 删 西v e sc o n s i d e r a t i o nt os t r a t e g ya n dt h ei m p o r t a n tr e s e a r c hd i r e c t i o no fi m p l 锄e n t l n g s c h e m e i ti sd i f r e r e n tf r o mt h et r a d i t i o n a lp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mw h i c h o n l y p a y s 砌e n t i o nt ot h ef i n a n c i a lp e r f o r m a n c e t h eb a l a n c e s c o r ec a r dp a y sa r t e n t l o nt o b o t hf i n a i l c i a li n d e x 锄do t h e ri n d e x ，b o t he x t e r n a l i n d e xa n di n s i d ei n d e x ，b o t h b a c 姚以i n d e xa n dl e a d i n gi n d e x ，b o t hs u b j e c t i v ei n d e xa n do b j e c t i v e i n d e x ，a n d m 砒汜t h eb a l a n c eb e t w e e nt h e s ei n d e x e s t h eb a l a n c es c o r ec a r d d i v i d ep e r f o r m a n c e i n d e xi n t of o u rl i i l kd e g r e e ：f i n a n c i a la f f a i r s ，c u s t o m e r , i n s i d ep r o c e d u r ea n d s m d y m g a n dg r o 撕n gu p a n dd e p e n d i n go nt h ee n t e r p r i s e so w n s t r a t e g ya n dd l s 锄tv 1 e w s ， d c f i n eo u tt h ep e r f o r m a n c ew e i g h i n gi n d e xs u i t a b l ef o rt h ef o u rl i n kd e g r e e m a i l vs c h o l a r sh a v ea l r e a d yd o n eq u i t e d e e pr e s e a r c h i np e n o 咖a n c e m 孤a g e m e n t f o re x a m p l e ，p r o f e s s o rr o b e ak a p l a ni n t h eh a r v a r du n i v e 硌蚵8 1 1 d d a v i dp n o 哟np u tf o r w a r dt h eb a l a n c ec o r ec a r dt h e o r yw h i c h h a v em a d ee i l o 珊o l l s c o n t r i b u t i o nb u tt h e r ea r ea l s os o m ew e a kp o i n t s t h eb a l a n c ec o r ec a r dh a so i l l y c o i l s i ( 1 e r e dt h r e es 诫e h o l d e r ss u c ha st h es h a r e h o l d e r , e m p l o y e ea n d c u s t o m e r , w h i c n h a sc e r t a ml i m i t a t i o n t h e r e f o r et h i sr e s e a r c hh a si m p r o v e dt h eb a l a n c e d s c o r ec a r d 台d m 吐l es t a k e h o l d e r s s a t i s f a c t o r ya n g l ea n dp u t f o r w a r dt h en e ws t r a t e g i c p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t m o d e t l l i sr e s e a r c h ，s t a r t i n gw i t ht h e c o n s t r u c t i o nc o m p a n i e s c u r r e n t s i t u a t i o n , 删i n g w i t ht h eq u e s t i o n ，h a sd e s c r i b e dt h ef e a s i b i l i t yo fm a k i n gu s e o ft h eb a l 粼e d s c o r ec a r di n t ot l l ec o n s t r u c t i n ge n t e r p r i s e s ，a n dh a sp u tf o r w a r dt h e c o n c e p to f s t r a t e g i cp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i nc h a p t e rf o u ro f t h i sr e s e a r c h ，w es e to u t 打0 m i u 目录 目录 第一章导论1 第一节研究背景与研究意义1 1 1 1 研究背景i 1 1 2 研究意义2 第二节研究目的和研究方法2 1 2 1 研究目的3 1 2 2 研究方法3 第三节论文结构4 1 3 1 研究内容4 1 3 2 研究流程框架5 1 3 3 研究流逻辑框架6 第二章相关理论回顾7 第一节平衡计分卡理论7 2 1 1 平衡计分卡( b s c ) 产生的背景7 2 1 2 平衡计分卡( b s c ) 的含义及基本内容8 2 1 3 平衡计分卡的主要发展进程1 l 第二节利益相关者理论1 3 2 2 1 利害关系的含义1 3 2 2 2 利益相关者的分类1 5 2 2 3 利益相关者理论的核心内容1 7 第三节绩效管理理论1 8 2 3 1 绩效管理的含义1 9 2 3 2 绩效管理的发展历程2 0 2 3 3 绩效管理系统2 2 v 目录 第一节构建营造企业战略地图o * q 6 2 5 1 1 营造企业战略地图6 2 5 1 2 构建营造企业战略地图时应注意的问题6 3 5 1 3 营造企业战略地图的构建6 5 第二节战略绩效目标与指标体系的构建6 7 5 2 1 目标和指标体系的构建步骤6 7 5 2 2 绩效目标的确立方法6 9 5 。2 3 整合各利益相关者的目标体系7 1 第三节营造企业战略绩效管理的实践体系7 2 5 3 1 战略绩效管理的实践背景7 2 5 3 2 实践流程总结7 3 5 3 3 实践中应注意的问题7 5 第六章结论与展望7 7 第一节研究结论与创新点7 7 6 1 1 研究结论j 7 7 6 1 2 创新点7 8 第二节进一步研究的展望7 9 6 2 1 存在的不足7 9 6 。2 。2 需要进一步研究的问题7 9 参考文献8 1 致谢8 5 个人简历j 一8 6 v 第一章导论 第一章导论 本章为本研究的导论部分，主要介绍本研究的研究背景、研究意义、研究 目的、研究方法、研究流程和研究逻辑框架结构等，以从总体上理清本研究的 研究脉络，为后续研究的展开提供框架和思路上的指导和支持。 第一节研究背景与研究意义 平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r e c a r d ：b s c ) 是以战略为导向的，它是一种建 立在战略层面的企业绩效管理思想。本节主要介绍将平衡计分卡引入营造企业 绩效管理的背景以及以此为思路进行理论研究的意义。 1 1 1 研究背景 几个世纪以来人们一直用各种各样的财务指标来衡量一个企业的发展状 况。然而，在当前激烈的全球化市场竞争环境下，这一评价体系己逐渐暴露出 其不足的一面。这是因为财务指标在本质上是一种滞后的指标，并且会很自然 地导致企业领导人只关注短期回报而忽略企业的长期利益。过分强调财务指标 的结果是以牺牲劳动力素质和顾客满意度等重要指标为代价的。 1 9 9 2 年美国哈佛商学院的r s k a p l a n 教授等人提出了一种全新企业综合 测评体系，称做平衡计分卡。这种方法已被世界上许多企业采用并取得了惊人 的效果，其应用领域涉及各行各业，包括工厂、银行、政府机构和信息产业。 平衡计分卡作为一种全新的企业综合测评体系，代表了国际上最前沿的管理思 想，它的一个最为突出的特点就是：集测评、管理与交流功能于一体。 目前营造业作为国民经济的重要支柱产业之一，有效地评价绩效对于改善 营造企业的经营管理水平，促进营造企业绩效提高，推进整个营造业的发展都 有重要的现实意义。营造企业目前面临许多问题，如人才管理机制不适应企业 发展要求，项目投标缺乏决策支持系统，成本意识缺乏，管理制度陈旧，合同 管理制度不健全难以适应市场经济等等。目前绝大部分国内建筑施工企业缺乏 川营造业足台湾的习惯称法，在大陆一般称营造业为建筑业。本研究使用台湾的习惯称法，下同。 l 第一章导论 1 2 1 研究目的 本研究将对营造企业的绩效管理行为进行全面系统的探讨，通过引入平衡 计划卡，再整合其他绩效管理理论，从利益相关者出发，导出营造企业的绩效 管理模型。因而本研究的研究目的主要有以下几个方面： 第一，研究平衡计分卡与企业战略管理的关系，将营造企业的绩效管理上 升到战略高度。 第二，研究平衡计分卡理论的优势与缺陷，通过整合其他绩效管理理论， 以优化基于平衡计分卡的营造企业绩效管理模型。 第三，研究平衡计分卡在营造企业绩效管理中如何应用、怎样应用得更好， 为营造企业的具体应用提供可操作性的指导。 1 2 2 研究方法 本研究主要通过对相关理论的论述和实践探讨过程，力图综合运用多种研 究方法，抓住问题的本质所在，以期深入的剖析存在的问题和探讨相应的解决 方式。本文采用定性研究的方法，并通过理论联系实际，运用系统和综合的观 点认识问题、分析问题、解决问题。本研究的资料主要来源于相关领域的国内 外著名专家、学者的经典著作和研究论文，还有行业报告以及互联网上的资料 由蟹 号宇0 1 2 2 1 归纳演绎法 通过阅读中英文资料，对近年来相关领域的研究成果有比较系统、全面的 认识和了解，将相关学科的研究成果引入到本研究的探讨中，并且运用归纳演 绎的方法，实现诸学科在此问题分析应用上的兼容和互补。 1 2 2 2 对比分析法 本文在对理论回顾过程中，进行了比较研究，并通过实际实施情况的比较， 得出相应的具有应用价值的结论。理论是一个不断发展的过程，本文尽量按照 科学的研究方法进行研究，使自己的研究成果对其管理实践及学者的进一步研 究有所帮助。 t 2 2 3 综合归纳法 第一章导论 第三，基于平衡计分卡战略绩效管理如何实施并进行应用的? 在了解了相 关理论，并搞清楚了如何利用利益相关者理论来设计战略绩效管理模式之后， 我们所面临的问题就是：这种战略绩效管理如何实施并进行应用? 明确企业的 利益相关者是管理的过程中的一个重要的问题，对此，我们可以把它分为利益 相关者的识别、分类、实施和评价四个阶段。战略绩效管理是一个完整的系统， 为了全方位的提高企业的组织绩效和员工绩效，实现企业的可持续发展，本部 分主要论述了解决战略绩效管理的实施应用问题。 1 3 2 研究流程框架 通过上述对本研究主要内容的介绍，可以归纳出本研究的研究流程如【图 1 1 】所示。 【图1 - 1 】本研究的流程框架 第二章相关理论回顾 第二章相关理论回顾 本章主要是对与本研究相关的理论进行回顾，以明确本研究的理论工具， 为后续研究提供理论支持和理论指导。本章将对平衡计分卡理论、利益相关者 理论和绩效管理理论进行文献综述。 第一节平衡计分卡理论 平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r e c a r d ：8 s c ) 作为一种良好的战略绩效管理工具， 已经被世界上许多企业组织所采用并取得了很好的效果。本研究针对目前营造 企业绩效管理的现状，探索平衡计分卡在营造企业的应用。本节主要是对平衡 计分卡的产生背景、基本内容以及发展历程进行回顾和综述。 2 1 1 平衡计分卡( b s c ) 产生的背景 2 0 世纪9 0 年代，企业的经营环境发生了巨大的变化。由于全球范围内竞争 的加剧，企业要生存和发展，就必须有战略眼光和长远奋斗目标。为了实现企 业的战略目标，就必须形成和保持企业的核心竞争优势【1 1 。 企业的管理会计应为企业战略竞争优势的形成和保持提供服务，战略管理 会计提上日程。作为管理会计的重要组成部分一绩效评价也应如此，而战略性 竞争优势即核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素而不是单一因素决定 的，那些影响企业战略经营成功的重要因素应在绩效评价指标体系中得到充分 体现，平衡计分卡概念就是在这样的背景下产生的。 1 9 9 0 年，美国诺顿研究所在美国f m c 公司等1 2 家绩效评价方面处于领先 地位的公司的协助下，进行了一项题为“衡量未来组织的绩效 的研究课题【2 1 ， 经过一年多的研究，该课题组提出了一套全新的绩效衡量系统，即著名的“平 衡计分卡( t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ) ”。该系统主要用于衡量企业在财务、客户、内 1 1 萑海霞， “企业业绩评价系统回顾与展望”，管理科学文展 j l ，2 0 0 6 年第3 期，第3 2 页。 1 2 i k a p l a n ，r s ，d pn o r t o n ，”t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d m e a s u r e st h a td r i v ep e r f o r m a n c e ”h a r v a r db u s i n e s s r e v i e w j ，1 9 9 2 ，j a n u a r y - f e b r u a r y , p 7 3 7 第二章相关理论回顾 【图2 1 】平衡计分卡的基本框架 资料来源：r o b e r ts k a p l a na n dd a v i dpn o r t o n “u s i n gt h eb a l a n c e ds c o r e c a r da sas t r a t e g i c m a n a g e m e n ts y s t e m ，”h a r v a r db u s i n e s sr e v i e w j 】，j a n - f e b ，19 9 6 ，p 17 6 2 1 2 2 客户绩效指标 用户是上帝，客户是实现公司财务目标永不枯竭的源泉。这方面的指标从 根本上说反映了企业保持及拓展市场的力度和财务收入来源的稳定性【1 1 ，客户数 量不断减少或缺乏市场潜力的企业终究要被淘汰掉。一般客户绩效指标包括： 1 市场份额：主要反映企业产品销售量或所拥有的客户量在特定市场中所占的比 例；2 客户保持率：主要指企业至今还维持和保留的、与老客户的交易关系的比 例( 可以是绝对数，也可以是相对数) ，从中可以反映出企业稳定的客户来源； 3 新客户取得率：主要指企业吸引或取得新客户的数量或比率，也可以通过统计 新客户购买本公司商品的总额来衡量( 可以是绝对数，也可以是相对数) ；4 客 户或顾客满意程度：主要指通过采用一系列社会调查方法对客户的满意程度做 出判断，这将构成对企业战略绩效的真实反馈，并且是十分重要的；5 从客户处 所获得的利润率：主要指企业为客户提供了产品或服务后所应取得的净利润水 平，尤其对于那些能给企业带来利润的重要客户，应列为重点加以维护和保护。 2 1 2 3 内部经营过程绩效指标 f l jf i s h e r , j ，i u s eo f n o n - f i n a n c i a lp e r f o r m a n c em e a s u r e s , ”j o u r n a l o f c o s tm a n a g e m e n t j 1 9 9 2 ( s p r i n g ) 9 第二章相关理论回顾 系链【1 1 ，展示了绩效和绩效动因之间的关系，且每一个方面的调整都会引导企业 战略目标的调整和改进。 2 1 3 平衡计分卡的主要发展进程 在进行主要介绍了平衡记分卡理论产生的背景以及它的基本内容，为了对 平衡计分卡又更充分的人士，有必要对平衡记分卡的发展进程进行总结。了解 b s c 的发展进程将有助于理解b s c 理论的精髓，更好地指导企业人力资源管理特 别是绩效管理的实践。平衡记分卡的发展进程主要包含以下三个阶段 2 1 ： 2 1 3 1 第一阶段( 1 9 9 2 年1 9 9 5 年) 平衡记分卡用于绩效管理 这一阶段是平衡记分卡理论的提出阶段。 1 思想的起源。平衡记分卡思想的起源可以追溯到2 0 世纪8 q 年代中期， 当时，美国企业界正在引进来自日本的管理新方法，如全面质量管t 里( t q m ) ，雇 员授权等。而原有的财务评价体系无法量化企业在采用这些管理新方法之后能 力的提高。罗伯特卡普兰( r o b e ak a p l a n ) 1 9 8 7 年所著的失去的关联性：管理 会计的兴衰一书中，指出了原有的管理会计体系在这方面的不足和失误。1 9 9 0 年，美国的诺兰诺顿学院设立了一个为期一年的项目，力图开发新的绩效测评 模式，卡普兰和戴维诺顿( d a v i dn o r t o n ) 是这一项目的主要负责人，研究的重要 成果之一就是形成b s c 雏形。 2 理论的正式提出。1 9 9 2 年，卡普兰和诺顿在哈佛商业评论上合作发 表了里程碑性的文章平衡记分卡驱动业绩提高的衡量体系，正式提出了 平衡记分卡的概念和理论框架，第一次将财务指标与非财务指标结合起来，从 财务、客户、内部流程和学习与成长四个角度衡量组织绩效。 2 1 3 2 第二阶段( 1 9 9 6 年- 2 0 0 1 年) 逐步发展提升至战略管理的高度 在这一阶段平衡记分卡从绩效管理上升至战略管理阶段。 1 平衡记分卡开始与战略链接。b s c 提出后，迅速在管理实践中得到应用， 其中一些高层管理者希望运用平衡记分卡来支持战略管理，包括传递组织战略 温海滢， “基十b s c 的现代企业管理”，安顺师范高等专科学校学报 j l ，2 0 0 6 年6 月第8 卷第2 期， 第7 2 页 例林绚晖、朱睿、车宏生，“平衡记分卡理论及其发展进程”【j 】，现代管理科学，2 0 0 7 年第i 0 期，第8 1 0 页。 第二章相关理论回顾 管理实践中取得辉煌的成绩。除卡普兰和诺顿外，许多学者、管理专家为b s c 理 论发展和实践做了大量的工作，随着b s c 在管理实践中不断得到补充、试验、 调整和完善，b s c 作为行之有效战略管理系统被越来越多的组织所采用。9 0 年 代初中期，b s c 主要在事业单位及公司的分部使用。近年来，大公司总部、整 个组织水平也开始使用b s c 。例如，2 0 0 1 年美国陆军总部及下属3 7 个一级司令 部、美国的汤普森信息服务公司总部开始实施b s c 。 综上所述，平衡记分卡经过十余年的发展，已最具影响力的管理思想之一， 与众多曾经流行一时的管理理念相比，b s c 的可贵之处在于：在经历了十余年 的竞争环境和管理实践的巨大变革之后，仍然保持着创新的活力，并在更为广 泛的领域内得到应用。这也是本研究试图在平衡记分卡应用于营造企业绩效管 理，并探讨战略绩效管理的初衷。 第二节利益相关者理论 传统的沟通程序是以企业为出发点，提供产品或服务后，再决定其沟通手 段。这是传统生产导向观念的遗毒，唯有在需求大于供给的背景之下，才能获 取利润并占有极高的市场占有率。【l 】但在现今市场上，产品结构类似、消费者自 主性不断提高的情况下，已无法提供企业竞争优势。因此，以利益相关者为沟 通基础，透过彼此间的互动，满足个别的需求，才是企业建立与利益相关者长 期关系的基本之道。 2 2 1 利害关系的含义 要把握利益相关者( s t a k e h o l d e r ) 的概念，首先必须了解什么是利害关系。利 害关系就是在一个企业或一项活动中的利益关系或份额。从2 0 世纪6 0 年代初 西方学者给出利益相关者的定义开始，到目前为止已有各个学者学派提出了近 3 0 种定义。【1 】米切尔等学者( m i t c h e l l ，a g l ea n dw o o d ) 对其进行了归纳，如【表 2 1 】所示。 【1 1d u n c a nt & m o r i a r t ys e ”a c o m m u n i c a t i o n - b a s e dm a r k e t i n gm o d e lf o rm a n a g i n gr e l a t i o n s h i p s j o u r n a l o f m a r k e t i n g , v 0 1 6 2 ，1 9 9 8 ，p p 1 - 1 3 杨瑞龙、周业安，利益相关者理论及其应用 m i ，经济科学出版社，2 0 0 0 年7 月，第2 7 页。 1 3 第二章相关理论同顾 于其间的对某物的权利。这种权利可能是对特定待遇的法定权利而不是所有者 权利( 如股东权利) 。法定权利包括预定程序的权利( 如举行公正的听证会) 或 隐私权。这种权利还可以看成是一个道义权利。可见，利害关系的种类很多。【表 2 2 】说明了利害关系的种类和内涵。 【表2 - 2 利害关系的种类 一种利益关系一项权利所有权 当一个或一群人将受法定权利：当一个或道义权利：当一个人当一个或一群人对一 到一项决策影响时，一群人有法定权利以或一群人认为有道义种财产拥有法定权利 在那项决策里，就拥 某种方式被对待时，权力被以某种方式要 时。 有一种利益关系。或有特别权利需要保求保护时。 护时。 举例：该厂关闭将影举例：雇员要求合法举例：公正、正义、举例：“这家公司是 响剑社区。 程序、隐私；顾客或 平等。我的。我成立这家公 债权人拥有某种法定司，我拥有它”。或 权利。者我拥有这家股份公 司1 0 0 0 股的股票。 资料米源：万建华等著，利益相关者管理，海天出版社，1 9 9 8 年1 2 月，第3 0 页。 利害关系是个很广泛的概念，它即可以是一种利益，也可是一种权力。也 可理解为现在或未来某一时间可能给企业带来收益或损失的企业与其它集团或 个人之间的某种关系。一般的企业只把能够影响到它们的个人或组织作为其利 益相关者，对于它们能够影响的个人或组织则没有予以重视。这些个人或组织 随着时间的推移和周围环境的变化，很可能对企业产生重大影响。所以企业也 必须对他们给予足够的重视，他们也是企业的利益相关者。 2 2 2 利益相关者的分类 企业的利益相关者很多，而且随经济的发展和环境的复杂化，利益相关者 也会越来越多。我们很有必要对众多的利益相关者进行分类，以对各类不同的 利益相关者，用不同的方法对待。 弗里曼从所有权( o w n e r s h i p ) 、经济依赖性( e c o n o m i cd e p e n d e n c e ) 和社会利益 ( s o c i a ll m e r e s t s ) - - - 个不同的角度对利益相关者进行分类，层次很清楚。对企业拥 有所有权的利益相关者有：持有公司股票的经理人员、持有公司股票的董事和 所有其它持有公司股票者等。与企业在经济上有依赖关系的利益相关者主要有： 在公司取得薪水的所有经理人员、债权人、内部服务机构、雇员、顾客、供应 第二章相关理论同顾 者，包括：顾客、员工、金融业者、供应商、小区民众、大型协会、股东。【2 】 综上所述，本研究认为，从战略绩效管理的观点考虑，利益相关者按照其 与企业之间相互作用的形式分类更甚于按照与企业发展及战略目标实现相关性 的大小分类，据此可分为直接利益相关者与间接利益相关者。在本研究中，限 于篇幅和核心聚焦的原则，结合整合研究的范畴，主要以企业内部员工和外部 顾客等直接利益相关者为利益相关者理论的研究对象。实际上，利益相关者理 论的引入并将其作为战略绩效管理的“远景绩效”、“战略绩效执行绩效 三 大工作范畴的核心对象是整个战略绩效管理理论的创新点与先进性所在，同时 也反映了企业的高层管理者开始从企业长期发展的角度去思考企业的短期行 为，从交易导向转向关系导向。 2 2 3 利益相关者理论的核心内容 弗里曼说：“利益相关者理论是关于可影响组织的群体和个体的以及回应 群体和个体所采取的管理行为。 【3 j 他提出的三个问题构成了利益相关者理论研 究的方向。这三个问题是：( 1 ) 利益相关者是由哪些人构成的? ( 2 ) 利益相关 者需要什么? ( 3 ) 利益相关者怎样实现自身的利益? 因此，从定义上来看所谓的利益相关者是指那些“对企业的政策和方法能 够施加影响的所有个人或集团”，即对企业的经营的效果产生影响的个人或集 团。对于第一个问题，由于各个企业的行业、规模等方面的差异，面对的利益 相关者也会有所不同。对一般的企业来说，可以参考下图，找出自己的利益相 关者，并与其进行有效的沟通。对于不同的利益相关者，他们有不同的利益。 企业应该在尽可能的情况下满足他们的利益，与他们保持良好的关系，为企业 营造一个良好的外部环境。 以前，公司只重视股东的权益，视股东为唯一的利益相关者，这种观点自 从2 0 世纪9 0 年代以来受到了极大的挑战。利益相关者理论主张，现代公司是 由各个利益平等的利益相关者所组成，股东只是其中的一员，管理者不仅仅要 为股东、还要对公司所有利益相关者的利益服务。i l 】那么，各个利益相关者的利 【2 1 b a r o n ，d p ，b u s i n e s sa n di t se n v i r o n m e n t a li m i ，p r e n t i c e h a l l ，1 9 9 3 ，e n g l e w o o dc l i f f s , n e wj e r s e y , c o r p o r a t es o c i a lr e s p o n s i b i l i t y , c h l p l 良5 0 1 - 5 2 6 1 3 1 f r e e m a n ，r e ，s t r a t e g i cm a n a g e m e n t ：as t a k e h o l d e ra p p r o a c h m ，b o s t o n ：p i t m a np u b l i s h i n g , 1 9 8 4 p 5 3 【1 】沈艺峰、林志扬，相关利益者理论评析” j ，经济管理，2 0 0 1 年第8 期。 1 7 第二章相关理论回顾 2 3 1 绩效管理的含义 在解释绩效管理的含义之前，先应搞清楚绩效的概念。因为只有明白了绩 效的含义，才能对其进行有效的管理。 2 3 1 1 绩效的含义 关于绩效的含义，主要有如【表2 4 】所示的三种。 【表2 - 4 绩效的定义 观点 代表人物主张 1 将绩效定义为工作的结果、产出。 绩效产出说b e m a r d i n o ( 19 8 4 ) 2 对于绩效管理，以结果为核心的方法较为可取。 m u r p h y ( 1 9 9 0 ) 1 过分地注重结果会忽视j e 他一些重要过程和人际关系因素。 绩效行为说 2 与既定目标有关的行为即为绩效。 c a m p b e l l ( 1 9 9 3 ) 3 员t t 作过程中表现出的一系列行为特征：如能力、态度等。 绩效综合说 b r u m b r a c h ( 19 8 8 ) 上述两种观点的综合，即绩效足指工作行为和工作结果的统一。 资料来源：本研究整理。 综合【表2 4 】所列出的三种对绩效的解释，本研究认为，绩效可被定义为： 在特定的环境和时间内，对执行组织目标或职能目标相关联的行为、方式和结 果的评价。本研究的定义基本上与绩效综合说相类似，即绩效不仅包括结果绩 效，还包括过程绩效，是结果绩效和过程绩效的统一。 2 3 1 2 绩效管理的含义 随着人们对人力资源管理与开发的重视，“绩效管理 概念自2 0 世纪7 0 年 代提出以后，经过几十年的发展逐渐形成了较为完善的理论体系，关于绩效管 理的定义也有如下三种类型： 第一，绩效管理是管理组织绩效的系统。其代表是英国学者罗杰斯( r o g e r s ) 和布瑞得鲁普( b r e d l u p ) ，他们两人将2 0 世纪8 0 和9 0 年代出现的许多管理思想、 观念和实践结合在一起，其管理核心在于组织战略制定以及具体的实施过程。【l 】 第二，绩效管理是管理员工绩效的系统。这种观点将绩效管理定义为组织 对个人工作成绩及发展潜力的评估和奖惩。如艾恩斯沃斯( 1 9 9 3 ) 、奎因( 1 9 8 7 ) 、 斯坎奈尔( 1 9 8 7 ) 等，将绩效管理视为一个包括计划、执行、反馈阶段的循环周期 【2 】。 i t 理查德威廉姆斯，“组织绩效管理”【m 】，清华大学出版社，2 0 0 2 年版。 z l 熊苹，“我国企业绩效管理的模式探讨”【y l ，广西社会科学，2 0 0 3 年第1 2 期。 1 9 第二章相关理论回顾 效恶化越来越明显，这促使许多公司把质量奉若改变公司绩效的神明，竞相追 逐国家质量奖。有的美国公司还纷纷效仿摩托罗拉公司、通用电气公司而采取 计划，把质量控制作为企业一切工作的中心和衡量企业绩效的唯一尺度。但是 仅靠质量指标与仅靠财务指标一样都不能够全面衡量企业的绩效，一些获得国 家质量奖的公司很快发现它们在改善质量的同时，重新又在财务上陷入了困境。 2 3 2 3 战略绩效管理阶段 2 0 世纪9 0 年代，由于竞争的加剧，迫使企业逐步从关注内部转向关注外部， 强调以客户和市场为中心，关注组织柔性。客户关系管理、组织流程再造成为 当时最为流行的名词。 与此同时，企业所面临的内外部环境也发生了巨变。例如：有形资产在竞 争中的重要性逐渐被无形资产取代；大量生产与标准化逐渐被弹性大、回应快、 创新、顾客定制所取代；功能型、专业化内部流程逐渐被客户导向型内部流程 取代；稳定的技术逐渐被快速创新、知识经济、信息技术所取代；多角化与垂直 整合逐渐被核心能力、战略联盟所取代。经营环境和经营模式的改变，迫使企 业急需一套崭新的绩效衡量方法，能够弥补单一指标的不足，从多个不同的角 度综合反映企业整体绩效并随时应对变革，因此，以战略为核心的战略绩效管 理体系应运而生。这是一种全面的观点，它可以用来代替任何具体的、短期的 衡量尺度，从而使战略居于管理体系的核心地位。战略绩效管理的方法包括目 标管理、关键绩效指标法( k p i ) 以及平衡计分卡、绩效棱柱等，其中平衡计分卡 以其高度战略关注性和指标间严密的因果联系性而优于其它方法，并在西方企 业界得到广泛应用。由平衡计分卡协会在2 0 0 1 年进行的研究表明：在接受调查 的公司中，5 2 的公司正在使用平衡计分卡，2 1 的公司j 下计划使用，2 3 的公 司正在考虑是否应该使用。同时，平衡计分卡被哈佛商业评论评为过去8 0 年来最具影响力的十大管理理念之一，世界5 0 0 强中有8 0 的企业在应用它。【l 】 综上所述，绩效管理主要经历了以上三个发展阶段。本研究重点探讨的内 容即为战略绩效管理在营造企业中的应用，之所以选定该研究主题，其逻辑思 维过程也与上述三个绩效管理的发展阶段紧密相连：即传统的以财务和质量指 标进行绩效评价和管理的方式已经越来越显示出弊端，对于具有一定行业特殊 性的营造企业来说，迫切需要从战略高度来设计企业的绩效管理制度，以保持 u 宋平，“基于平衡计分卡的企业绩效管理研究”【d l ，武汉大学，【硕士学位论文1 ，2 0 0 5 。 2 l 第_ 二章相关理论同顾 明确企业的战略及战略目标；第二，在战略导向下，制定绩效管理目标和绩效 管理计划；第三，实施绩效管理计划，并进行全过程的监控；第三，对组织及 其利益相关者进行全面的绩效考核；第四，进行绩效评估，绩效反馈面谈，反 馈评价结果，达到良好沟通效果；第五，绩效管理结果应用，通过沟通改进工 作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与教育等。本研究所归纳和整 理的绩效管理流程，与上述第三种观点有相似之处，即与企业的战略相联系， 也与战略绩效管理是相通的。该绩效管理系统将在后续研究中得到进一步的改 进和完善。 第三章平衡记分卡用于营造企业绩效管理的可行性分析 大，最先进的管理和最原始的管理形态并存。目前大多数中小企业尽管从无到 有建立了一些管理制度，但是管理覆盖面小，内容不规范，许多问题靠一把手 拍板，企业基本上仍处于经验管理阶段。而少数优秀企业在计划、组织、领导、 控制等各方面都有成套科学、规范的制度和程序，各项工作实现了科学化，这 些企业己进入了科学管理阶段。国内少数优秀企业在建立健全规章制度的同时， 己进入了现代管理阶段。总体上，中国大陆大多数营造企业仍处于从经验管理 向科学管理过渡的阶段，管理水平参差不齐。 第二，人力资源管理机制僵化，没有形成有效的竞争机制、激励机制和约 束机制，员工的绩效管理制度大多还停留在单纯的以财务指标进行衡量的阶段。 中国大陆多数企业没有建立一套科学的激励、约束机制，没有引入有效的竞争 机制，不能调动员工的积极性，致使企业缺乏活力，人力资源效用没有得到充 分发挥。而且在绩效管理上，要么是只是停留在单纯的考勤制度和一把手考评 上，要么只是罗列一些简单的财务指标。 第三，营造企业的战略管理水平不高。【l 】营造企业经营战略的发展与二十 年l j i 相比，取得了较大的进展，以前许多企业根本就没有明确的发展战略，现 在则是部分企业从实际出发制定企业经营发展战略。但同时还有较多的企业不 重视和实施企业发展战略，即便是制定了企业发展战略的企业许多也没有很好 的贯彻执行，没有根据实际情况的变化而作相应调整，致使多数的企业战略变 成书面式战略或远景式战略，变成没有具体的实施方案或实施方案流于形式的 企业战略，而且大部分企业的战略还不是重点培育企业核心竞争力。 第四，营造企业的文化建设落后，还没有形成全体员工都认同的核心价值 观体系。【2 j 一直以来企业文化建设是营造企业的弱项，早在8 0 年代，营造企业 就开始关注企业文化建设但那时只提出质量第一，“安全第一，不是真正意 义上的企业文化。进入9 0 年代后，随着营造企业的发展壮大，越来越多的企业 开始企业文化与企业竞争力、企业重组与文化融合、企业文化与现代企业制度 等问题的讨论，一般的大中型营造企业都以制度化的形式确定了自己的企业文 化，并努力在实践中加以贯彻，取得了良好的效果。但从总体上看，与企业的 快速发展相比，企业文化建设明显比较滞后。 蒋黔贵，“把握企业管理新趋势，探索管理创新的途径”阴，施工企业管理，2 0 0 4 年第8 期。 2 1 郑建民、何礼平，“浙江建筑企业文化建设的探讨”【j 】，宁波大学学报，2 0 0 3 年第1 6 期。 2 5 第三章平衡记分卡用于营造企业绩效管理的可行性分析 3 1 2 1 营造企业绩效管理中存在的问题 中国大陆的营造业仍是劳动密集型行业，人力资源是企业最宝贵的资源。 而目前中国大陆的营造企业在人力资源管理方面，特别是绩效管理上，仍然存 在很多问题，表现在企业往往只关心项目和资金，对人才的使用上多是短期行 为，整个人力资源管理在功能上还处于缺失状态，而且没有形