（工商管理专业论文）平衡计分卡在TJHK公司的应用.pdf

摘要 摘要 企业希望通过建立一套完善的绩效评价系统来对企业实施有效的战略 管理。传统的以财务指标为主的绩效评价方法缺乏非财务指标的衡量，常常 导致企业当前业绩与战略脱节，而平衡计分卡绩效评价系统正顺应了这一要 求。 通过评述中西方绩效评价的发展理论，对比各种评价方法的适用范围、 优缺点，深入研究平衡计分卡的发展历程、研究内容、因果关系等，掌握其 应用条件，为平衡计分卡在企业的应用奠定基础。并得出平衡计分卡是当前 企业运用较多也是效果较好的绩效评价方法。 文中以t j h k 公司为例，介绍该公司的背景及现状，分析和评价该公司 的绩效现状，通过战略地图和平衡计分卡、关键绩效指标的结合，通过层次 分解法以人事行政部经理为例，将企业的战略目标逐层分解，把工作用定量 的方法体现到每个员工的工作中，通过企业每个员工绩效目标的达成，从而 确保企业战略目标的达成，稳固其行业地位。希望通过对该企业的研究，对 国内同类企业具有一定的借鉴作用。 关键词：绩效评价、关键绩效指标、平衡计分卡 a b s t r a c t a b s t r a c t c o r p o r a t eh o p e s t os e tu pa p e r f e c tp e r f o r m a n c em e a s u r es y s t e mt or e a l i z e t h ee f f e c t i v e s t r a t e g i cm a n a g e m e n t a st h ep r e v i o u s f i n a n c i a lp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o nm e t h o d s ，t h et r a d i t i o n a lf i n a n c ei sl a c ko ft h em e a s u r eo ft h en o n - f i n a n c i a li n d i c a t o r sb e c a u s ei t sm a i n l yw i t ht h en e tp r o f i ta n dt h ef i n a n c i a l i n d i c a t o r sc a l c u l a t e do nt h en e tp r o f i t b u tt h eb a l a n c e ds c o r e c a r dp e r f o r m a n c e c o u l dc o p ew i t ht h i sr e q u i r e m e n t t h ep a p e ra n a l y z e dt h a tt h eb s ci st h eb e s tp e r f e c tp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n m e t h o du s i n gm o s t l yb yi n t r o d u c i n gt h ed e v e l o p m e n tt h e o r yo ft h ep e r f o r m a n c e e v a l u a t i o nb o t hi nc h i n e s ea n dw e s t e r n ，c o m p a r i n gt h ea p p l i c a b l es c o p ea n dp r o s a n dc o n sw i t ha l lk i n d so ft h ee v a l u a t i o nm e t h o d s f u r t h e r m o r e ，t h ed e v e l o p m e n t h i s t o r y ，c o n t e x ta n dt h ec o n s e q u e n tr e l a t i o no fb s ca r ed e e p l yr e s e a r c h e dw h i c h b u i l du pt h ea p p l i c a t i o no nt h ec o o p e r a t i o nb yg r a s p i n gt h ea p p l i c a b l ec o n d i t i o n a s w e l l t a k i n gt j h kc o m p a n ya s a ne x a m p l e ，w ea n a l y z e da n de v a l u a t e di t s c u r r e n tp e r f o r m a n c eb y i n t r o d u c i n gt h ec o r p o r a t eb a c k g r o u n d a n dc u r r e n t s i t u a t i o n ，d i s s e m b l i n gt h es t r a t e g i ct a r g e t sb yc o m b i n gw i t ht h es t r a t e g i cm a p ， b s ca n dt h ek e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r sa n dl e v e ld i s s e m b l i n g ，s u c ha sh u m a n r e s o u r c ea n da d m i n i s t r a t i v em a n a g e r , a n de n s u r e dt oa c h i e v et h es t r a t e g i ct a r g e t s f o rs t r e n g t h e n i n gt h ei n d u s t r yp o s i t i o nb yr e a c h i n ge a c he m p l o y e e so b j e c t i v e h o p et h a t t h er e s e a r c hi sw o r t ho t h e rn a t i o n a le n t e r p r i s e sw i t ht h es a m e b a c k g r o u n dl e a r n i n g k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，b s c 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得墨洼盘鲎或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名： 签字日期： 彻矿年月j 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解墨盗盘堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权墨鲞盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名： 签字日期：如伊年多月r 日 导师签名： 了汲骷 签字日期： 醪年多月j 日 第一章绪论 1 1 引言 第一章绪论 知识经济飞速发展，信息、技术、货币充斥着当今社会，单一的财务指 标体系是我国在企业经营绩效评价过程中采用的最主要的方式。其中的财务 指标如资产负债表、损益表和财务状况变动表，分别反映了企业的静态资产 负债状况、盈亏状况和现金流量变化。这种绩效评价方式重视对财务指标的 评价，忽视对非财务指标的评价；重视对过去的评价，忽视对未来的评价； 重视对企业内部经营过程的评价，忽视对企业与环境关系的评价；重视对传 统资产的评价，忽视对无形资产特别是知识资本的评价；重视对经营能力的 评价，忽视对企业创新能力的评价；重视企业现有能力的评价，忽视可持续 发展能力的评价。这极大地影响到绩效评价体系的质量，导致传统财务绩效 评价系统缺乏预测性和发展性。因此，强调为企业获得长期战略性成功而应 当采取必要行动的非财务绩效指标逐步引入企业绩效评价系统中。希望通过 研究国内外绩效评价发展理论，寻找满足非财务指标的绩效评价方法。 1 2 研究背景国内外绩效评价理论的发展 组织的绩效评价直接影响到组织的激励效果和组织管理的公平性，绩效 评价好坏可以直接从员工的满意度调查中体现。而当今国内外越来越多的企 业重视管理的制度化、规范化，越来越多的企业重视对员工的激励和员工满 意度调查。如何进行有效的绩效评价，是企业十分关注的话题。因此，在研 究国内外绩效评价理论的过程中，掌握国内外的绩效评价发展理论，明确国 内外绩效评价研究现况，为企业如何选择适当的绩效评估方法奠定基础。 1 2 1 国外绩效评价理论的发展 1 2 1 1 员工特征导向评价法 基于员工特征的绩效考评方法实际上是绩效预测方法。基于员工特征的 绩效考评方法的核心是构建能力模型，即找出能够有效预测绩效的能力特 质，衡量的是员工个人特征，如决策能力、对公司的忠诚度、人际沟通技巧 第一章绪论 和工作的主动性等方面。考核重点是针对人而进行的，人格因素与绩效考评 的关系就是典型的特征论研究，当时推动了绩效考评的发展。 例举三种较为典型的能力模型。第一种以英国学者的主流观点为代表， 即工作导向型的能力模型；第二种以美国学者的主流观点为代表，即员工导 向型的能力模型；两者的区别在于前者分析的中心是“工作”，而后者分析 的重点是“人”。第三种是情景依赖的有机能力模型，该模型建立的出发点 是个人能力的有效性取决于个人所具有的能力同组织所需要能力的匹配程 度，这种相匹配的有机能力是个人绩效的主要决定因素。 然而这种考评方法主要存在以下两个问题：一个问题在于这种考评的主 观性比较强，缺乏稳定，不同评价者对同一员工很难反映出统一的真实绩效， 同一评价者对不同的员工也很难全面评价。另一个问题就是员工特征与其工 作行为和工作结果之间缺乏确定的联系，往往管理者的考证特征与其实际工 作情况相关度并不大，管理者不像技工那样使用有标准化的工作方式。 1 2 1 2 行为绩效评价法 行为绩效评价指针的标度采用行为化的描述方式。更注重两个行为要 素：流程和方式。流程指完成动作所需遵循的步骤；方式指通过行为描述明 确每个步骤中的具体做法。要求评价者根据个人特征评定员工，它没有使用 数目或一系列的形容词表示不同绩效水平，而使用反映不同绩效水平的具体 工作行为的例子来锚定一个评价指针的标志。 坎贝尔( c a m p b e l l ) 1 9 9 3 年提出绩效是员工在完成工作过程中表现的一系 列行为特征。1 9 9 0 年在研究绩效评估时他将绩效划分为八个方面：职务特 定作业绩效、职务非特定作业绩效、写作和口头交流、努力、遵守纪律、为 团体和同事提供便利、监督与领导、管理。他用这些因素来描述所有职务的 绩效结构。坎贝尔对因特定作业而产生的组织成效的绩效行为与因其它方式 而产生的组织成效的绩效行为进行区分。在模型里，特定作业的因素更多地 渗透在组织所规定的角色行为里，其它的因素更多地渗透在组织公民性、亲 社会行为和献身组织精神里，为关系绩效奠定基础。它可以细分成三个评价 法： 一是关键事件法。指负责评估的主管人员把员工在完成工作任务时所表 现出来的特别有效的行为和特别无效的行为记录下来，形成一份书面报告。 对员工的优缺点和潜在能力在评价的基础上提出改进意见。 二是行为锚定等级评估法。它将关键事件与等级评估有效的结合在一 起，将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定 评分表，以此为标准对员工在工作中的行为按级别测评。 2 第一章绪论 1 2 1 3 二维度作业和关系绩效评价法 以伯曼和摩托瓦德罗( b o r m a n & m o t o w i d l o ) 为代表1 9 9 3 年提出关系绩 效和作业绩效融为一体的二维模式。 1 9 9 4 年，摩托瓦德罗和范斯克科请三名直接管理者作为主域专家， 要求他们在对4 2 1 名美国空军机械师至少观察了9 0 天的情况下分别对每个 人的作业绩效、关系绩效和总绩效进行评定。其中作业绩效由1 4 个项目的 五点量表组成，关系绩效由1 6 个项目的五点量表组成，总绩效由3 个七点 量表组成。通过求作业绩效、关系绩效和总绩效之间的相关以及进行逐步回 归，结果表明：作业绩效和关系绩效的因素独立地对总绩效起作用，上级评 定绩效的标准是多维的，至少可以分为作业绩效和关系绩效。 作业绩效是指组织所规定的行为或与特定作业有关的行为，它与履行 职责所从事的作业活动相关联，是组织成员的行为。一些基于组织规定、以 职务说明书规定的范围为根据，一些则是自愿的亲组织行为。 关系绩效是一种自愿的工作行为，它主要取决于员工个体的动机和态 度，分为利他人行为、利组织行为以及利工作行为，他只有在个体有选择自 由时才能表现出来。当关系绩效被作为评定个体绩效的一种成分影响个体的 报酬、升迁等决策时，个体的这种绩效行为就可能被诱导，不再是种自愿 的行为。 1 2 1 4 结果导向评价法 绩效是员工最终行为的结果，是员工行为过程的产出。绩效是对在特定 时间内，由特定的工作职能或活动所创造的产出的记录，结果导向强调产出 结果的重要性。它将绩效理解为任务的完成、目标的实现以及结果和产出等。 最典型的就是目标管理法，( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ，即m 8 0 ) 也就是 将企业的工作计划和部门职责、工作计划设计分成量化指标进行考核的方 法；特点是在一个工作年度开始之前，主管人员及其下属双方共同设定好该 职位的工作目标，做为年终评价的依据。年终时，再根据工作实绩与目标的 对比，进行总体考核评价。 它有助于改进工作效率，能够使公司管理当局在迅速多变的竞争环境中 对员工进行及时有效的引导，同时存在着一些缺点：一、不能评价那些不完 全取决于个人努力的工作；二、可能造成强化员工不择手段的倾向，促使员 工个人之间不良竞争；三、为员工提供业绩回馈方面建议发挥作用不大。 1 2 1 5 关键绩效指标法k p i 法 从企业的战略作为入手点，一种可量化的、被事先认可的、用来反映组 第一章绪论 织目标实现程度的重要指针体系，是绩效管理的有效手段，也是推动公司价 值创造的驱动因素。通过对战略的诠释和分解，能有效反应关键业绩驱动因 素的变化程度，使管理者及时诊断经营中的问题并采取措施，集中精力于对 绩效有最大驱动力的经营方面。 关键绩效指标e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，即k p d 以工作分析为基础的 指标设计，对被考核对象岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的 条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、 采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。只有掌握这些才能掌握 关键绩效指标，才能不出现大的问题。 1 2 1 6 平衡计分卡绩效评估法 西方简称为b s c 评价法，该评价模型1 9 9 6 年由卡普兰和诺顿c k a p l a n & n o n o n ) 创立。以企业的战略和远景目标为核心，不仅要关注财务成果，还要 关注非财务成果，不仅要关注近期成果，还要关注中期的、远期的成果。进 而，这种对近期绩效的关注上升到战略方向，把长远目标具体化做为企业的 行动策略，通过寻找企业关键成功因素，将关注层面细化到财务层面、客户 层面、内部运营层面、学习成长层面四个维度的业绩衡量指标体系。 平衡计分卡的核心思想就是通过建立各层乃至各岗位的关键绩效指标 并与企业战略目标紧密相连，形成有机统一的企业战略保障体系和绩效评价 体系，可以促进各岗位工作的有序和效率，明显节约企业管理者的时间，提 高企业管理的整体效率和业绩。除此之外还能提高企业激励作用，改变传统 绩效评价的仅通过财务指标评价，或仅开展定性的分散的工作任务和评价， 难以保障公平性、系统性。 平衡计分卡通过建立各层乃至各岗位的关键绩效指标，对指标进行分 解，让员工参与管理指标的设立，让员工认识到自身工作对企业战略及整体 业绩的作用，有利于促进团队合作和企业凝聚力，增强员工参与管理的热情， 有利于战略的更好执行。 1 2 2 国内绩效评价理论的发展 1 2 2 1 以结果为考核对象的绩效评价理论 早在春秋战国时期，中国就有自己的考评标准，如商轶提出“以功授言”， 即考察绩效实绩以杀敌多少定官职。这一标准在科举制度对功绩考评也 起到了进一步完善的作用。 在我国改革开放后，从德、能、勤、绩四方面建立起的指标评价体系是 4 第一章绪论 一套较为完善的考评制度和绩效标准。其中陆红军于1 9 8 6 年在研究中提出 管理干部绩效评价标准可分为工作效率、工作成绩和群众威信三个部分，与 此同时还从管理功能即计划、领导、人事、控制四角度对管理绩效标准进行 初步分析。 1 9 9 1 年中国人民大学的彭剑锋、包政通过对某机械企业人员考评，提 出具体的考评标准，其中包括：工作质量、工作数量、期限、效率、保险化、 积极性、协作性、计划性、综合性、慎密性、逻辑性、自主性、敏捷性、纪 律性、正确性、速度以及安全性等。这些标准从管理工作的各个方面对管理 人员的工作业绩进行不同角度的评定，避免了笼统的对员工绩效的评价，从 而使考评工作更加可操作化，在实际工作中有较强的应用价值。 2 0 0 0 年石书铃从管理者应具备的素质出发，结合企业对投入和产出理 论进行分析，将管理者的绩效分为直接绩效和间接绩效。直接绩效是指通过 企业管理者能力的释放直接体现出来的、仅与个人能力有关的贡献；间接绩 效是指那些不但与管理者个人能力有关，而且与全体员工的努力直接相关的 贡献。 随后中科院心理研究所课题组王重鸣和杨华军通过对杭州、上海、宁波、 嘉兴等六大城市3 5 家国有大中型企业的调研，提出了中层管理人员的绩效 考评指针，将其从结构上分为六个维度：职能维度成效、工作关系处理成效、 时间管理成效、团队管理成效、部门成员态度以及总体工作成效。这六个维 度几乎涵盖了管理工作的所有内容，足以对管理人员的工作绩效做全面的衡 量，从指针的结构上讲六个指标内在的一致性很高，而且每个指标的指向都 非常的明确，既有定性指标，也有定量的指标。该研究成果对其它体制及其 层次的管理人员的绩效考评具有重要的参考价值。 1 2 2 2 结合西方理论提出的绩效评价理论 我国学者对企业绩效评价的研究多始于2 0 0 0 年以后，他们在吸收国外 企业先进管理方法和经验的同时，结合自己的特点，提出适合中国企业的方 法。其中成绩较突出的是： 王化成、刘俊勇( 2 0 0 4 年) 在回顾业绩评价的历史演进，从早期的业绩评 价、财务评价到目前的经济增加值( e v a ) 、平衡计分卡( b s c ) 分析法。在此基 础上将业绩评价分为三种模式，即财务模式、价值模式和平衡模式。通过比 较提出中国企业更适用的平衡模式，选择的理由主要考虑四个方面的因素： 战略目标、组织结构、全面预算管理和激励机制。 2 0 0 6 年杨成炎以b s c 为载体，以e v a 为导向，将b s c 在企业长期战 略中的作用和e v a 评价系统的导向作用相结合，构建新的b s c 体系，既克 第一章绪论 服了b s c 目标分散和e v a 目标过于简单的缺点，使得企业价值提高的目标 更为明确，又可以找出影响企业绩效的关键驱动因素，以更好的实现企业目 标。 乔均、祁晓荔和储俊松( 2 0 0 6 年) 以江苏地区1 3 家网通分公司为例，通 过综合使用层次分析法、主成分分析法对平衡计分卡中的财务、客户、内部 业务、学习及成长等四个层面进行赋权，优化了平衡计分卡绩效模型指针。 通过因果逻辑检验选择了电信企业平衡计分卡绩效评价的部分关键指标， 对平衡计分卡做了实践检验分析，首次验证平衡计分卡绩效评价模型在我国 电信企业的适用性和局限所在，并纠正了发达地区等因素对企业绩效有正相 关的错误认识，为电信企业战略管理决策提供了理论依据，提高了b s c 模 型在中国的适用性。 通过分析可以得出企业绩效评价的演变过程始终是按照从简单到复杂， 从定量分析到定性定量结合的分析，从重结果到重过程，从静态到动态，从 片面到全面的方向发展。 现有绩效考评方法还存在很多不足：( 1 ) 国内还不 能完全照搬照抄国外绩效评价理论，而且现今国内多半是介绍和评述国外的 一些主要研究成果，缺少自身对企业绩效评价问题的研究和创新，除此之外 缺少实证研究和个案剖析；( 2 ) 绩效考评研究内容不全面，或者对评价指标研 究，或者对考评的实际应用进行研究，并未将所涉及的方面全部结合起来考 虑，研究成果与实际存在偏差；( 3 ) 研究关注中高层管理者的绩效考评还是相 对单一。 1 3 研究目的及意义 本文主要围绕t j h k 公司平衡计分卡的实施案例，着重论述企业在引入 平衡计分卡绩效评价方法时，怎样从战略出发建立具有战略性的绩效评价指 标。研究目的就是在企业引入平衡计分卡的过程中，通过对实施的绩效指标 体系的设计方法进行论述，建立以战略为导向的绩效指针体系。 如何设计出种实用化、合适的企业绩效评价方法，指导员工向企业的 发展目标努力，最终实现企业的战略目标，把企业战略目标和员工工作行为 有效地结合起来，这是目前国内企业所面临的一个重大课题，而平衡计分卡 恰好能弥补这一空白。本文把平衡计分卡与战略地图、关键绩效指标相结合 的绩效评价方法为研究重点，其意义在于： ( 1 ) 平衡计分卡最初起源于国外，其应用的成功范例也大都是在国外企 业，对于中国企业来说还处于套用国外先进案例的阶段。尤其在中国还有很 6 第一章绪论 多需要探讨的方面。本文通过借鉴国内外绩效评价理论、绩效评价方法，对 比绩效评价方法的优缺点，寻找一套适合国内自身特色企业的绩效评价方 法，希望对中国企业将平衡计分卡正确引进到国内企业提供借鉴。 ( 2 ) 大胆尝试运用层次法对绩效评价指针进行权重设置。同样指标对于 不同企业意义不同，不同指标更是重要性不同。因此，在指标的设置过程中 根据情况反映不同指标间的相对重要性，体现指标间的主次之分。 ( 3 ) t j h k 公司在选择平衡计分卡绩效评价方法时紧密围绕企业战略，在 符合和保证实现企业使命的条件下，充分利用环境中已有的机会，明确自身 经营活动范围、成长方向和竞争策略，合理地调整企业结构和分配企业的资 源，从而使企业获得竞争优势，最终实现适合本企业成长与发展的企业远景 目标与发展战略。 1 4 研究内容 本文首先介绍国外企业绩效评价理论的发展，并在此基础上对国内外企 业绩效评价方法进行深入探讨，分析当前几种重要的绩效评价方法，比较出 它们在使用中的缺点及存在的不足，找出平衡计分卡在绩效评价系统中的优 势。 其次，以t j h k 公司为例，通过运用绩效评价原理、方法在绩效指针体 系中的设计、应用，深入研究如下问题： ( 1 ) 平衡计分卡是当前企业绩效评价方法中最重要的研究方法；它的指 标体系保证了与企业总体战略发展目标的一致性，是一套完整的评价体系。 各评价维度之间并非孤立，而是强调对战略管理的因果关系进行假设和验 证，强调各项评估指标之间的因果联系和逻辑关系，强调各指针间量化，弥 补了k p i 的不足。 ( 2 ) 平衡计分卡实施的具体步骤：阐明公司憧憬与战略，建立战略地图； 宣传和教育，达成共识，确定c s f 与测评指标；制定行动规则，制定资源 分配计划，识别非相关的投资与计划；战略监测与控制，提供战略回馈，实 现战略修正。 ( 3 ) 结合企业的实际情况和发展战略，建立t j h k 公司战略绩效和评价 指标体系。通过战略地图的层层分解，确定部门的c s f ，通过层次法构建判 断矩阵，得到各指标权重，然后再经过部门层层分解得到每个人的绩效评价 指标。 ( 4 ) 通过平衡计分卡在企业中的实际应用，阐述其在使用和实施过程中 7 第一章绪论 的意义、实施的有效对策并提出可行性建议，为平衡计分卡在t 衄 利润率 市场份额外负担用户排名调查 现金流量 新客户的增加 收入增长 客户的保有率 项目利益 客户满意度 毛利率 品牌形射识别 回款率 服务差错率 税后净利润 净现值 内部运营方面：学习与成长方面： 产品( 服务) 质量 提供新服务收入的比例 产品开发创新 员工满意度 事故响应速度 改善提高效率指数 安全与环境影响 关键技能的发展 劳动生产率 继任计划 设计分开发周期领导能力的发展 生产周期 人均创收 生产计划 员工建议数 预测准确率 新产品上市的时间 项目完成指针 新产品收入所占比例 关键员工流失率 依据以上步骤，企业战略和愿景已经成功转化为一系列具体可衡量指 针。除此之外，还应把公司的平衡计分卡向部门延伸，设计出个人的平衡计 分卡。 ( 4 ) 战略监测、回馈与修正 用反馈系统来测试战略所依据的假设，通过集体决策保持战略可持续的 过程。这期间要注意公司发展趋势的调整及注重采纳员工意见进行修改，及 时调整和修正平衡计分卡衡量指标，改进公司战略，保障企业的可持续发展。 第二章绩效评价理论概述 2 3 4 平衡计分卡因果关系 平衡计分卡是以因果链为分析手段，将战略管理与目标管理并重，使财 务指标和非财务指针并存，在短期目标与长期目标间寻求平衡的一个战略性 的管理系统，也就是说平衡计分卡是在满足公司重要利益群体之后，才能实 现公司的整体利益。而财务、顾客、内部运营、学习和成长这四个维度通过 先行和后向指标，将战略转化为行动，后向指标代表先行行动的成果，而先 行指针是绩效的驱动因素，前者为因，后者为果。如图所示： 图2 3 平衡计分卡因果关系图 资料来源：拒绝短板平衡计分卡战略实施，吕嵘、冉斌，中国发展出版社 换句话说，平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关 系，借顾客方面、内部运营方面、学习与成长方面评估指标的完成而达到最 终的财务目标。 下面具体以t j h k 公司为例，在以往文献研究的基础上，结合企业的实 际特点，为企业设计出符合企业要求的科学、可量化的员工绩效考评体系， 帮助t j h k 公司实现其战略愿景。 八w引”引u 橱 橱 指 指 廊 织 第三章平衡计分卡在t j h k 公司中的应用 第三章平衡计分卡在t j h k 公司中的应用 3 1t j h k 公司背景介绍 s z h k 公司于1 9 8 9 年在深圳成立，1 9 9 9 年在香港注册，主要生产五金 冲压件、机械制造等相关产品，发展前景良好，但在香港注册前，公司管理 模式为私营企业，各方面都存在较大问题，为了与世界先进国家先进技术接 轨，从原有公司分离出来，摆脱旧的管理模式，2 0 0 7 年初该公司注入2 0 0 万美元注册资金在天津注册成立新公司，机械制造、加工产品完全转由天津 生产，公司命名为t j h k 。 t j h k 公司自创建之日起即取得了法国国际检验局( b u r e a uv c r i t a s ，简称 b 关于公司生产体系及产品检验体系的认证。目前，b v 已经为6 5 个跨国 企业超过2 8 万客户提供服务，签定的全球合作协议数量居认证机构之首， 如m m 、s o n y 等，是i e c q h s p mq c 0 8 0 0 0 0 标准的权威认证机构，颁发 了欧洲第一张i e c q h s p m 认证证书，获联合国认可进行清洁发展机制 ( c d m ) 项目的认证。具体在质量、健康、安全，环境和社会责任方面，b v 为t j h 公司产品提供产品检验、生产认证的审核，产品得到国际市场的认 可。 t j h k 公司的生产能力、销售渠道是国内其它企业不具备的，而且其技 术水准居国内乃至国际上机械制造领导地位，研究、开发、设计能力远远超 过国内竞争对手，再加上价格的竞争优势，在国际上享有盛名。 3 1 1 公司架构 t j h k 公司共十个部门2 4 6 名员工，集研发、设计、生产、管理于一体。 采用扁平式的管理架构，拥有年青的工作团队，选用高素质、高学历的人员， 具体架构及人员情况见下图： 2 4 第三章平衡计分卡在t j h k 公司中的应用 回回回国回回国回国 国圈围困圈固圈圈围 圆圈困固回国圈回回 困回囤囤回回回 圈回田园回固 陌司 其中各部门人员情况如下： 图3 1t j h k 公司架构 表3 - 1t j h k 公司人员情况 员工 学历 年龄 序列部门本科以硕士以2 0 岁 2 0 ，3 03 0 4 0 总数本科 下 上以下岁岁 1 总经理室 2011o11 2 供应商开发 402203l 3r & d 部 6o33033 4 p m c 部 6222o42 5生产部 2 0 01 7 52 058 01 1 01 0 6 品质部 6132l23 7 工程部 6042o33 8 客服部 402204o 9 财务部 4ll2o22 l o 人事行政 8422044 合计 2 4 61 8 34 02 31 0 11 1 62 9 比例 0 7 4o 1 6o 1 0o 4 l0 4 7o 1 2 3 1 2 企业生命周期分析 t j h k 公司从进入市场时就取得了法国国际检验局的认证，这无形给产 第三章平衡计分卡在t j h k 公司中的应用 品开拓了国际市场。顾客对s z h k 产品已经熟悉，现在转由t j h k 公司生产， 顾客相对稳定，产品质量有保障，订单接连不断，企业的销售额迅速上升， 利润也随之增长。加之厂房租赁、人力资本相对其它国家廉价，地方政府的 政策扶持，企业发展迅速，产品进入市场在其固有认知度的基础上不断扩大 其知名度，市场份额迅速加大。根据企业发展特点，t j h k 公司早已经从企 业初创阶段迅速进入成长期。公司决策层看到未来的潜在市场，迅速做好准 备，加大生产力度，降低生产成本，企业利润增长，更准确的说t j h k 公司 正在向生命周期利润的最高点迈进。 企业发展周期的不同阶段，表现出来的评价指标不同。成长期的企业现 金流可以很低，资本回报率可以很低。其财务指针一般是产品的市场占有增 长率和目标市场的销售额增长率等等，重点是销售额的增加。成熟期的企业 现金回流的最大化是主要评价指标，其主要投资已经完成，实现现金利润最 大化，也就是现金流最大化。t j h 公司界于两种生命周期之间，市场占有 增长率、目标市场的销售额增长率都在向顶峰迈进，而企业现金流也在向驱 于最大化发展，其财务指针特点为后面平衡计分卡财务评估提供重要依据。 图3 - 2 产品生命周期曲线 资源来源：顾客价值衡量与企业价值定价探讨，机电商情网 第三章平衡计分卡在t j h k 公司中的应用 3 1 3 t 皿 控制合理的财务结构 企业文化建设 内部运营方面：学习与成长方面： 提高技术 提高员工技能 提高对市场洞察力 创建企业文化 提高客户关系管理水平 提高员工满意度 提高供应链管理 提高应用系统的应用 提高职能管理水平 通过四个指标体系的分解，根据平衡计分卡因果关系图，确定t j h k 公 司战略地图，完成平衡计分卡的第一步骤，如下： 3 2 第三章平衡计分卡在t h k 公司中的应用 邑 提供超值产品，提高顾客满意度、赢占国际市场 i 千 提高资产回报率 li 务 i 提高企业盈利水平l i 提高资，2 利用率 +控制合理的财务结构 l i i j 提高市场份额 ii 提高客户盈利l z ii 丁删i 提高经销商满意度 提高最终客户满意度企业文化建设 + r i i i 提高技术提高对市场洞察力提高客户关系管理水平 提高供应链管理 提高职能管理水平 + + 廷曹 建立并持续改善倍达流程和制度 貔罗獬缈卿嗍鬻缪l | 篓l 獬嬲彩獭黝缆鹈嬲彩鳜缎獭嬲戮彩搿缆缆缀缀缀缀彬彬煳嬲陟冷黝彩嗍鳓彩缨鬻缀努搿携缀臻缀嬲獭缀獭搿黪雾纺绂甥彩缀纺缀彩影彬聊滞黝锡 鏊i 提高整体生产率 e = 【廿j 二勃ll l 1 ，nn 提高员工满意度 提高应用系统的应用水甲 缪一7 一提高员工技能 创建食业文化 图3 5t 衄 公司战略地图 资料来源：拒绝短板平衡计分卡战略实施，吕嵘、冉斌，中国发展出版社 3 3 2 平衡计分卡实施第二步：传播和联系 实施平衡计分卡的第一步后，删公司的管理人员通过会议，把公司 的综合业务作为讨论的基础，并在此期间每一位管理人员都要履行下面的步 骤： 明确定义远景； 设定长期目标； 描述当前的形势及将要采取的战略计划； 会议的目的就是要得到高层管理人员的批准，确认该战略地图是否准确 无误、是否正确反映了公司战略。 随后通过t m k 公司每季一期的公司期刊向员工宣传公司远景、战略目 标、绩效考核指针、绩效评价方法等内容。同时在面向员工的公告栏内张贴， 让各层员工了解公司的远景、战略、目标与业绩衡量指针的内容及联系。 3 3 第三章平衡计分卡在t j h k 公司中的应用 3 3 3 平衡计分卡实施第三步：制订行动计划 战略地图得到管理层批准后，接下来就是通过衡量指标、衡量标准来确 负责 k s ck p i 成功因素缋效指标 部门 提高员工 员工 技能 开发合理有效的培训 培训计划制订的及时性和质量 人行部 计划 技能提升 定行动计划，而且每一个战略指标都需要一个衡量标准，目的就是为了执行 企业战略。行动计划工作是如何行动来实现战略目标，行动计划的关键是根 据战略目标策划、评估和选择行动方案，尤其是是优先