（工商管理专业论文）建立企业有效绩效管理体系的研究.pdf

中文摘要 绩效管理是企业赢得竞争优势的关键，中国许多优秀企业己着手 对自己原有的绩效管理体系进行改革，但还存在绩效管理定位偏差、 绩效管理主体职责不明确、绩效管理体系缺乏激励机制等问题。产生 这些问题的主要原因是对现代绩效管理体系理论及其他相关知识认 识不够，为此，本文对建立企业有效绩效管理体系的理论和应用进行 研究。 本文根据绩效管理体系架构，重点研究了绩效目标体系和绩效管 理过程。绩效目标体系是从公司战略分析开始，到公司业务重点、策 略目标与关键绩效指标，再到部门业务重点和关键绩效指标，最后层 层落实到每个岗位，绩效管理成为保证组织战略目标实现和提高员工 绩效与能力的重要手段。将绩效管理过程分为五个步骤，即绩效计划 的制定、绩效计划的实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈和评估结 果的运用。通过绩效管理过程，绩效目标体系落实到了管理者和员工 身上，从而使绩效管理与日常工作有机结合起来，使公司的战略真正 得到落实。本文对组织和员工实施绩效管理的深层原因也进行了较全 面的论述，同时提出建立在“以人为本”思想基础上的组织和员工两 者相结合的绩效管理观点。 最后，本文采用理论结合实际的方法，通过对t g 公司现有绩效 管理存在问题进行分析，提出针对性的解决措施并实施改进，对我国 众多企业建立科学绩效管理体系都具有理论指导意义和实践参考价 值。 关键词：企业；绩效管理；体系；研究。 a b s t r a c t p e r f o m a n c em a n a g 锄e n ti sc r i t i c a lf o ra i l 肌t e 甲r i s et og e tt 1 1 ec o m p e t i t i v ee d g e m a n yo u t s t a 功a i l l ge m e r p r i s eo fc m n ah a v eb e e nd o i i l gs o m er e f 0 m so nt h ei n t r i n s i c p e 订 o n n a n c em a n a g e m e ms y s t e m ，b u ts t i l lh a v es o m ep r o b l e ms u c ha si o c a i i z a t i o n d e v i a t i o l l a m b i t i o u sd u 钾o fm a i nb o d y ，s h o r to fe n c o u r a g ei 1 1m ep e r f o n n a n c e m 觚a g e m e n ts y s t e l n t h er e a s o nf o rm e s ep r o b l e 虹l si sm e 洫a d e q u a t ea c q u a i n t a n c e o ft i l ec o m 锄p o r 砌vp e o n n a n c em a n a g e m e n ts v s t 锄a i l do t h e rr e l e v a n c ek n o w l e d g e t h e r e f o r e ，t h i st h e s i ss t u d i e so ne s t a b l i s 蛐鸣a n da p p l i n go ft 1 1 ee f f c c t i v ee n t e 印r i s e p 酬f o 彻a n c em a n a g e m e n ts y s t e l l l a c c o r d i n gt ot h ep e b n n a n c em a n a g e m e n ts y s t e ms 仃u c t u r e ，n l et h e s i sp a y 枷【o r e a t t e n t i o nt 0p e d - o n l l a n c et a _ r g e ts v s t 锄a n dt h ep r o c e s so fp e r f b r n l a n c em a n a g e m e n t t h ep e r f 0 衄a n c et a i 苫e ts y s t e ms t 砒a tt h es 订a t e g yo fc o 巾o r a 【t i o n ，m e nt l l ek e y p o i n t o fc o r p o r a t i o n 昀d e ，c o r p o r a t i o ns 竹a t e g y 仃a g e ta n dc r i t i c a lp e 订i o 衄a n c ei 1 1 d e x ，m e k e y p o i n to fd e _ p a r t m e n t 仃a d ea i l dc r i t i c a lp e f f o m a i l c ei 1 1 d e x ，a tl a s tp u ti i l t oe f f e c to n m es t a t i o na n dt h ep 曲肌a n c em a n a g e m e n tn u 卫i n t ot h ec r i t i c a lm e a n st 0 - a c m e v e o 玛a n i z a t i o ns 仃a t e g ) r 饿喀e ta n de i l l l a n c ep e r f o 肌a i l c ea n da b i l 埘o ft h e 咖仃t h e p r o c e s so ft h ep e l l o n n a n c em a n a g e m e n th a sf i v es t e p s ：e s t a b l i s ho fm ep e r f b n n a n c e p l a l l ，c a r 拶o u to ft h ep e r f o m l a n c ep l a n ，p e r f b r m 锄c ee v a l u a t i o 玛i i l t e n ，i e wo f p e r f o n n a n c ef l e e d b a c ka n dt h ea p p l yo fm ee v a l u a t i o nr e s u l t t h r o u g h也e p e r f - o 衄a n c em a n a g e m e n t ，p e r f i o 瑚 1 乏m c et a r g e ts y s t e mw i l lp u t 缸oe 靠酏to nt i l e g o v e m o r sa i l de m p l o y e e s t h e r e f o r e ，m ep 娟册a n c em a n a g e m e n ta i l dd a i l yw o r k w i l lc o m b i l l e ，a n dt h ec o r p o r a t i o ns t r a t e g yw i l lb ep u ti n t oe f r e c t t h em e s i sh a s d i s c u s s e dt h em m l e rr e a s o n sf o r o r g a i l i z i n ga n d 锄p l o y e e sc a r 呵i l l g o u tt l l e p e r l o n n a n c em a n a g e m e n t a tt h es 锄et i m e t h et h e s i sh a sr a i s e dt h ep e r | o n n a n c e m a n a g e m e n tv i e w p o i n tt h a to r g a n i z a t i o n 锄dt h es t u f rc o m b m et o g e t h e rb a s e do n “h u m a no r i e n t e d ” a t l a s t ，m et h e s i sg t u d i e si i lb o mm em e o 巧a i l dp r a c t i c em e a i l s t h r o u 曲s t u d i n g t 1 1 ep r o b l e m so ft h ep e r f o m a n c em a i l a g e m e n to ft h et gc o m p a i l y ，t h et h e s i sh a s b r i n g e df b r w a l dt 1 1 ee 行- e c t i v er e s o l v em e a l l sa n dh a sp u _ t t e di ne f i 宅c t ，w 1 1 i c hh a st h e o 搿 d i r e c tm e a l l j n ga n dr e f e r c i n c ep r a c t i c em e 疵gf b re s t a b l i s h i n gs c i e n t i f i ca n de 丘e c t i v e p 曲n n a n c em a n a g e m e n ts y s t e mf o rm a i l ve n t e r p r i s ei i lo u rc o u n 吼 k e y w o r d s ：e 1 1 t e 巾r i s e ；p e 一o n n a l l c em a i l a g e m e n t ；s y s t e m ；s t u d y 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得苤盗盘堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 躲茅谚只一期：加y 年，月汨 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解基鲞盘堂有关保留、使用学位论文的规定： 特授权苤壅盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名： 侈只 导师签名 签字日期：劲力年f月堋 签字日期：砌年 f 月y y 日 筮= 童鳖j 金 第一章绪论 1 1 论文的研究背景和意义 调查资料显示，中国企业平均寿命不过6 7 年，而列居世界5 0 0 强或与之 相当的跨国公司平均寿命大约在4 0 年到5 0 年之间。导致我国企业发展缓慢和衰 亡的原因归纳为三条： 管理无序。企业部门设置随意，职能边界不清，业务流程不畅，责权 关系重迭，部门之间缺乏相互协调；长期依靠企业家个人的影响力，靠粗放式的 管理。 战略方向不明确。企业对战略重视不够，组织管理的理念淡薄，未能 形成基于战略的组织结构，因此也就无法按照战略目标和未来发展方向，建立稳 定的核心业务，形成有效的经营模式。 缺乏内在的创新、变革意识。当外界环境发生变化，企业无法适时进 行调整与变革，只能随其自然，以不变应万变，导致企业组织整体失效，从而最 终走向衰亡。 国外企业成功经验表明：企业要想在竞争中生存发展，必须遵循三个基本原 则： 企业必须有明确的战略目标，并在这一目标的指导下进行组织结构和 运行模式的设计。 企业必须以“人 为中心，不仅要根据企业员工的能力和需求进行有 效配置，更要强调团队的分工和合作。 企业必须建立符合自己实际情况的科学完善的管理制度体系，在此基 础上通过不同层级的授权、合理有效的考评和激励来保证企业高效运营。 归结起来，一个企业要想取得成功，其根本就是企业要有持续的绩效。所以， 建立有效的绩效管理体系是企业生存、发展乃至取得竞争优势的核心工作。绩效 管理是提高企业核心能力的重要手段，其根本目的是建立企业长期的竞争优势。 在知识经济时代，随着企业组织的日益扩大和市场竞争的不断深化，国内企 业面临的环境将会更为复杂，竞争将会更加激烈，社会转型的挑战将会日趋突出， 企业必须对自身组织行为有更深入和全面的认识，才能协调和突破管理对象的复 杂性与个人能力有限性的矛盾，有效地管理多变环境中的组织，发挥整体协同的 优势，让有限的资源形成综合效应，全面提升自身的竞争力。 是否制定并有效执行了正确的战略，已经成为企业成败的关键。而在战略执 蒸= 童缝j 金 行的过程中，通过基于战略的绩效管理，能够帮助企业管理者建立兼顾财务和非 财务目标、兼顾短期和长期的企业目标，利于企业持续和均衡发展；同时，将企 业制定的战略目标层层向下分解，落实到每个部门和员工身上，使员工不再仅仅 关注自身工作，还兼顾企业战略的实现；另外，通过绩效考核、绩效结果应用、 绩效反馈等手段，引导员工不断改进和提升绩效，最终促进企业战略目标的实现。 所以说，树立正确的绩效管理观念，建立科学、完善、有效的绩效管理体系 对企业的经营发展有重要作用，这也是本文讨论的意义和重点所在。 1 2 我国企业绩效管理现状及存在的问题分析 2 0 世纪8 0 年代后期，随着人力资源管理理论在中国出现，中国企业开始在 人力资源管理管理实践中引入绩效管理职能。但是，由于没有意识到绩效管理的 真正意义，这一时期的绩效管理完全是单纯的绩效考核，是控制和约束员工的工 具，绩效管理被简化这样一种程序：人力资源管理部门制定绩效标准并打印出各 种表格发放到各个部门，接下来是员工填表，人力资源管理部门督促经理们交表 并汇总。在没有某些特定情况( 如出国培训、晋升、发放奖金等) ，这些交上去 的表格被放在一旁，无人理睬；当上述特定情况出现以后，它就变得无比重要， 甚至会成为引发矛盾的导火线。因此，经理和员工们绩效考评的态度是走走过场 或尽量回避。这一切都有背于绩效管理的初衷提高和改善绩效。 2 0 世纪9 0 年代中期，随着人们对绩效管理的进一步深入认识，中国企业逐 渐意识到绩效管理是企业赢得竞争优势的关键，许多优秀企业己经着手对自己原 有的绩效管理体系进行改革。但由于完整的绩效管理理念引入中国的时间不长， 人们对绩效管理认识不足，加上中国企业管理中本身存在的一些问题，中国企业 的绩效管理还有待进一步提高。 中国企业的绩效管理主要存在以下问题： 问题一：绩效管理定位偏差 绩效管理的定位是绩效管理中的核心问题，实质就是通过绩效管理要解决什 么问题，绩效管理工作的目标是什么，直接影响到绩效管理的其它方面，定位的 不同必然带来绩效管理实施方法上的差异。 绩效管理定位的偏差主要表现为：一是绩效管理缺乏明确的目的，或是虽有 目的但绩效管理的目的很片面。一些企业仅仅是为了某些不定期的决策需要而考 核，如大范围的工资调整等，整个绩效管理过程流于形式，没有明确的目的，考 核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力、物力，结 果不了了之。二是一些企业绩效管理虽有明确的目的，但其目的过于狭窄，例如 仅用于定期奖金的发放，绩效管理的作用不能很好发挥。 2 ：筮= 童绪i 金 问题二：绩效管理中各主体的职责不明确 绩效管理的主体主要有人力资源管理部门、部门经理、一般主管和普通员工。 绩效管理要求中层管理者不仅要精通业务、敬业勤奋，同时还必须善于调动下属 的工作积极性，能够对员工进行有效管理，通过团队合作来实现部门和组织目标。 但是现在企业中存在一种错误认识：人力资源管理部以外的人员认为绩效管理是 人力资源管理的一部分，当然是人力资源管理部门的职责，而人力资源管理部门 的人也认为这的确是他们理所当然的职责。这样，绩效管理实施的障碍在于两点， 一是由于人力资源管理部门无法对所有部门实施有效的监控和管理，从而造成绩 效管理与实际脱节；二是对管理者在绩效管理中的作用重视不够，忽视对管理者 素质开发。 问题三：片面强调结果，忽略过程 在我国谈到绩效管理时，往往只强调绩效评估，而忽略了绩效管理的整个过 程。这种理解过分地关注于评价工作结果，而没有对工作本身和制约工作的各种 相关因素给予足够的重视，往往导致绩效管理的方案行同虚设，企业的绩效迟迟 上不去。其实，一个成功的绩效评估不仅取决于评估本身，而且很大程度上取决 于与评估关联的整个绩效管理过程。 问题四：孤立的看待绩效管理，使绩效管理体系缺乏激励机制 绩效管理是一个环环相扣，紧密联系的大系统，各个职能之间及与周围环境 之间有着密切的联系。但是在企业绩效管理的实践中却把绩效管理与人力资源管 理和企业管理其他部分割裂开来，在绩效管理体系的设计中或是孤立的看待绩效 管理，或是仅仅把绩效管理和薪酬管理挂钩，使得绩效管理缺乏激励机制，难于 有效运作。 问题五：企业的绩效管理体系难以适应企业的内外变化 。 企业是个动态运行的主体，现代社会的迅猛发展使企业的动态因素进一步凸 观，这些因素包括组织结构的变化、工作性质的变化、员工需求的变化等等。而 与此同时，很多企业的绩效管理体系却基本处于静态运作状态，如某些企业的评 估指标在确定以后长时间不改变。这种缺乏灵活性的绩效管理体系显然跟不上企 业内外的变化，从而影响整个组织战略的实施。 以上是目前中国企业在绩效管理过程中经常出现的问题。之所以会出现这些 问题，最主要的原因是对现代绩效管理体系理论及其他相关知识认识不够。 1 3 本文研究的主要内容及结构安排 绩效管理是一个系统工程，它有其特定环境，是一个有固定周期的循环系统。 一个完整的绩效管理体系主要包括：绩效目标体系、绩效管理过程、绩效考核制 簋二童缝j 金 度、绩效管理组织和责任体系。本文试图以理论结合实际，对上述内容进行详细 的阐述并提供一些实践中的方案。全文共五章。 第一章绪论，阐述了本论文的研究背景和意义，对我国企业绩效管理存在的 问题进行分析，介绍了论文的主要内容、结构安排和研究方法。 第二章主要是对现有的绩效管理理论的回顾与反思。介绍了绩效管理的涵 义、作用及主要理论方法一目标管理法、平衡记分卡( b a s ) 、工作分析、关键绩 效指标技术和激励理论。 第三章对绩效管理体系框架进行了阐述。首先介绍了绩效管理体系的特性和 目的，紧接着对企业绩效管理体系的环境进行分析，绩效管理系统只有与周围的 环境相互协调，相互适应，才能顺利运作，达到绩效管理的目的。最后论述了只 有建立紧密相连、互为依托、系统化的绩效管理体系，企业才能将战略目标层层 向下分解，建立包括企业级目标、部门级目标和岗位目标在内的绩效目标体系， 通过绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等环节，不断提升员工和部门绩 效，最终确保企业战略目标实现。 第四章是t g 公司绩效管理体系的建立。通过对t g 公司现有绩效管理现状进 行分析，提出没有建立系统化、科学化的绩效管理体系，是t g 公司绩效管理存 在问题的主要原因。为此，从建立具有企业特色的文化框架体系、战略目标的制 定和展开、建立完善的绩效目标体系、建立完善的员工绩效管理体系、建立完善 的绩效测量分析与改进系统、重视员工的职业发展设计等方面，提出针对性的解 决措施实施改进。 第五章结论，指出论文的研究成果和需要进一步研究的内容。建立科学规范 并符合企业实际的绩效管理体系，是管理者追求努力的方向，也是企业提升竞争 优势的重要手段。 1 4 本研究的主要方法和创新 本文提出的绩效管理思想，与以往所述不同之处在于：一是人们一贯认为绩 效管理是人力资源管理的职能之一，本文提出绩效管理是组织和员工实现有效沟 通的重要方式，是组织实现目标和员工提高绩效和能力的最重要的管理手段，是 组织实现可持续发展，提高核心竞争力的有力工具。二是以往论述对组织和员工 实施绩效管理的深层原因述及不够，本文得以较全面的论述；三是提出建立在以 人为本思想基础上的组织和员工两者相结合的绩效管理观点。 在研究中我们主要采用了实例分析法、比较研究法、归纳法、图例法和实证 研究法等进行论证，先归鲒理论，再引用实践加以论证。 1 ) 实例分析法本文的研究中通过实例分析加深对绩效管理体系的认识， 4 筮= 童缝i 金 如绩效指标标准实例、绩效计划示例表等。 2 ) 比较研究法在研究绩效管理意义中，采用正反比较法说明绩效管理的 重要性。对绩效管理的主要理论方法，如目标管理法( 船o ) 、平衡记分法( b s c ) 等采用优缺点比较法，加深了对这些方法的理解。 3 ) 归纳法采用归纳法是本研究的一个特点。绩效管理的三种目标导向各 有侧重，通过归纳提出本文观点，即组织、部门绩效强调经营导向，个人绩效则 在满足部门组织绩效需求基础上，强调发展导向。 4 ) 实证研究法理论的意义在于实践，作者利用绩效管理理论知识，结合 企业的实际情况对本公司的绩效管理体系提出改进意见，在两年半的管理实践中 收到了明显成效，目前正讨论制定职工绩效评价与考核的指导意见。 第二章绩效管理理论研究 2 1 绩效管理研究的现状 2 1 1 国外对绩效管理的研究 目前国外对绩效管理的研究主要侧重于绩效管理的必要性、绩效管理的效应 及绩效管理过程中各因素的特征等方面。 绩效管理的必要性：2 0 世纪8 0 年代后期和9 0 年早期，绩效管理开始逐渐 成为非常流行的观念，学者们进行了众多的案例研究表明，绩效管理较之以往纯 粹绩效评估的优越性与先进性，人们开始用绩效管理的观念取代绩效评估。l u n d y 和c o w l i n g ( 1 9 9 6 ) 总结为：绩效管理是“传统绩效评估的演进和延展”，是 “评估系统发展史上的一次符合逻辑的进步”。 绩效管理与组织绩效：丹尼尔麦克唐纳( d w h e l l er m c d o n a l d ，1 9 9 5 ) 和艾比史密斯( a b b i es m i t h ，1 9 9 5 ) 研究了人力资源绩效管理与提高公司 业绩之间的相互关系。根据他们的调查，高绩效的公司比低绩效的公司更重视绩 效管理，说明绩效管理可以改善组织绩效。 绩效管理过程中各因素的研究：绩效管理过程是绩效管理研究的重要方面。 施内尔等( s c h n c i e re ta 1 ，1 9 8 7 ) 总结出绩效管理过程中的五个要素：计划、 管理、考查、奖励和发展。奎因( q n n ，1 9 8 7 ) 提出了三步过程：计划、管理和 评估。艾恩斯沃斯( a i n s w o r t h ) 和斯密斯( s m i t h ，1 9 9 3 ) 认为绩效管理的周期 分为三步：计划、估计、通过相互反馈进行修正并采取相应行动。他们的共同观 点是：管理者和被管理者要在绩效期望问题上达成共识，员工参与绩效计划是达 成一致意见的途径。 2 1 2 国内绩效管理研究的现状 我国在绩效管理方面的研究主要集中在以下两个方面：一是综述性文章，主 要参考国外研究成果，如陈捷的“绩效评估研究的新进展”，蔡永红、林崇德的 “绩效评估研究的现状及其反思”，杨杰、方俐洛和凌文拴的“关于绩效评价若 干基本问题的思考”等；二是实践指导性文章，多以“如何操作”、“如何应用” 为主，如盛宇华、王平的“岗位绩效指数化方法的设计与应用”、李洪涛的“3 6 0 度绩效考评探析”、武欣的“绩效管理实务手册”；施能自的“如何避免绩效管理 中的误区 等。 6 2 1 3 卓越绩效模式 卓越绩效模式源自美国波多里奇奖评审标准，它不是目标，而是提供一种评 价方法，是8 0 年代后期美国创建的一种世界级企业成功的管理模式，其核心是 强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。卓越绩效管理虽然 起源于质量管理，却超越了质量管理，它将质量管理的系统化、标准化、程序化 和规范化的体系理念推广到企业经营管理的所有领域，得到美国企业界和管理界 的公认。世界各国许多企业和组织纷纷引入实施，其中施乐公司、通用公司、微 软公司、摩托罗拉公司等世界级企业都是运用卓越绩效模式取得出色经营结果的 典范。如今，卓越绩效管理正日益成为一种世界性标准。全球已有6 0 多个国家 和地区，先后开展了卓越绩效管理的推广与普及。 2 0 0 4 年8 月3 0 日，中国国家质监总局和国家标准化管理委员会发布了g b t 1 9 5 8 0 卓越绩效评价准则国家标准和g b z1 9 5 7 9 卓越绩效评价准则实施指 南标准化指导技术文件，并于2 0 0 5 年1 月1 日起在全国实施；国家质监总局 目前正与有关部门会商，计划参照美国国家质量奖模式，2 0 0 8 年在全国开展国 家质量奖的评奖和表彰活动，评奖将采用卓越绩效评价准则国家标准。 无论什么理论，其最终目的都是能够指导实践，绩效管理体系理论也是一样。 目前国内外对绩效管理的研究虽然尚待进一步完善，但是对于中国企业来说，结 合现代绩效管理体系理论，按照企业自身特点完善绩效管理实践，提高企业核心 竞争力，却是企业发展刻不容缓的工作。因此如何消化绩效管理体系理论，找到 理论和实际的结合点是我们研究的切入点。我们选择从分析绩效管理的体系的理 论入手，分析如何使绩效管理体系有效运转，达到绩效管理的真正目的，期望能 为企业建立和完善绩效管理体系的实践提供有益的参考。 2 2 绩效管理综述 2 2 1 绩效管理理论的提出 在企业管理的众多领域中，“绩效”一词常常被人们提及，但绩效管理作为 一个独立的概念却出现得较晚，它是在现有人力资源管理框架的基础上注入了一 些新的理念，吸收了一些具体管理方法的思想精髓，如目标管理中的目标导向， 全面质量管理中的全方位、全员、全过程管理等，在“以人为本”的管理理念的 基础上形成的。 无论从组织层次考虑，还是从个人角度乃至两者之间的其它层次考虑，绩效 需要管理这一点都是无可争议的。但是，有关绩效管理的本质含义仍然比较模糊， 到底什么是绩效管理，它在企业管理中的地位又是怎样的呢? 2 2 2 绩效管理的涵义 ( 1 ) 对绩效管理对象认识的不同见解 目前理论界在对绩效管理对象的认识上存在三种分歧，主要表现如下： 1 ) 绩效管理是管理组织绩效的体系。持这种观点的代表是英国学者罗杰斯 ( r o g e r s ，1 9 9 0 ) 和布瑞得鲁普 ( b r e dp ，1 9 9 5 ) ，布雷德拉普对这个概念进 行了阐释，认为绩效管理是由计划、改善和考察三个过程组成。绩效计划所分析 的，主要是制定组织的愿景和战略以及对绩效进行定义等活动；对绩效改进则从 过程的角度进行分析，即绩效改进包括商业过程再造、持续过程改进、基准化和 全面质量管理等；绩效考察包括绩效的衡量和评估。 2 ) 绩效管理是管理员工绩效的体系。这种观点将绩效管理看作组织对员工 工作成绩以及他的发展潜力的评估和奖惩。其代表入物艾恩斯沃斯门( 1 9 9 3 ) 、奎 因( 1 9 8 7 ) 、斯坎奈尔( 1 9 8 7 ) 等。 3 ) 绩效管理是管理组织和员工绩效的综合体系。这种观点将绩效管理看作 管理组织和员工绩效的综合体系，但不同理论的侧重点不同。例如，考斯泰勒 ( 1 9 9 4 ) 的理论特点是在加强组织绩效的同时强调对员工的干预，他认为“绩效 管理通过将各个员工或管理者的工作与整个工作单位的宗旨连接在一起，来支持 公司或组织的整体事业目标 ；而有的人则认为绩效管理的中心目标是挖掘员工 的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略目标结合在一起 来提高公司绩效。 本研究借鉴第三种观点，即绩效管理是组织和员工绩效的综合体系，绩效有 三个层次，组织绩效、部门( 业务单元) 绩效、个人绩效，个人绩效的合力形成 了部门绩效，部门绩效的整合形成了组织绩效，绩效的根基在于员工的个人绩效。 对于组织和部门绩效来说，往往以目标达成的结果或产出作为其导向，而对于个 人来说，目标( 结果) 的达成，与其工作行为和能力相关，所以说，绩效管理并 不是单一的事物，是一个围绕企业目标而建立的促进组织成功的体系，是指为达 成企业的目标而对员工的一系列活动，旨在引导个人绩效以支持组织绩效并通过 结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善。 ( 2 ) 绩效管理的三种目标导向 绩效管理通常有三种目标导向：控制导向、发展导向和经营导向，三种目标 导向的比较分析见表2 1 所示。 表2 1 三种目标导向的比较分析 绩效管理控制导向发展导问经营导向 主要目的薪酬晋升绩效持续改进 战略沟通 关注核心人人组织 参与者人力资源经理 仓u p 拿体成品 企业中、高层管理者 沟通程度少 多多 组织影响 由 高极高 1 ) 控制导向：将绩效管理简单地视为绩效评估，重视对结果的控制，忽略 对过程的管理，绩效评估的结果主要用于薪酬的升降和职务调整。 2 ) 发展导问：将员工绩效改进和能力提高作为绩效管理的主要目的，绩效 评估的结果主要用于发现员工所存在的不足，改善员工的工作表现，使员工获得 发展的机会，提高员工的满意度和成就感。它的思想精髓是以人为本，让员工充 分参与组织的管理过程，在完成组织目标的同时实现员工个人目标。 3 ) 经营导向：将绩效管理视为企业战略管理的有机组成部分，按照企业战 略发展的需要构建绩效管理模型并建立相应的指标体系。评估主要目的是考核企 业经营的有效性，通过对标分析，找优势和不足，实施组织结构调整和工作流程 改进以提高企业的经营绩效。 对照绩效的三个层次，本研究认为组织、部门绩效强调经营导向，个人绩效 则在满足部门组织绩效需求基础上，强调发展导向。 2 2 3 绩效管理的作用 知识经济时代，绩效管理将在企业目标与战略实现的过程中具有更加重要的 作用，主要体现在下面几点： ( 1 ) 实现企业的战略规划和远景目标 绩效管理的根本目的就是在企业战略目标分解到员工个体后，通过对员工个 体绩效进行管理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，实现企业的战略规划 和远景目标。 ( 2 ) 规范管理行为 由于绩效管理有明确的目标、详尽的计划，因而通过它的实施可以规范管理 者的行为，保证员工个体行为与团队组织整体目标相适应，减少工作中的随意性 和盲目性，使管理趋于科学化和规范化。 ( 3 ) 提高员工的个人能力和绩效水平 绩效管理的实施，落脚于员工个体。从员工个体来说，无论多么优秀、工作 态度多么端正，若组织没有绩效或绩效水平低下，企业都难以获得好的经济效益、 产生更多的利润。而建立在整体目标基础上的绩效管理，通过对每个员工的绩效 9 进行有针对性管理，提升个人工作能力，促使个体绩效水平提高，进而提高企业 整体的绩效，最终实现企业战略目标。 ( 4 ) 提高员工的自我管理意识和能力 绩效沟通是绩效管理流程中的重要环节，贯穿绩效管理活动的全过程，正是 由于管理者和员工相互之间能够进行不断沟通，从而使得员工的自身修养和绩效 管理意识不断提高，管理自我的能力也随之增长。 ( 5 ) 为职务变动、薪酬管理、培训发展等管理活动提供依据 通过绩效考核，员工的绩效目标达成的如何，绩效水平的高低，一目了然， 为人事安排和个人培训发展提供依据。 2 2 4 绩效管理的要素 ( 1 ) 观念因素 绩效管理的推行过程，往往也是组织管理者和员工转变观念、建立新的行为 规范的过程。绩效管理的成功实施，离不开高层领导的支持与推动，高层领导既 是绩效管理的设计师，又是绩效管理推行的倡导者；离不开其它各级管理者对于 自身角色的认识，对绩效管理理念、方法的理解、掌握和大力推动，因为各级管 理者肩负着组织执行的责任；也离不开公司所有员工对绩效管理的正确认识，因 为绩效管理的目的和效果最终是要靠全体员工的努力和业绩来体现的。 ( 2 ) 环境因素 这里的环境是指影响企业开展绩效管理工作的各种内部和外部因素。企业在 设计和推行绩效管理时，必须考虑自身的特点和所处的环境。如：企业的人员素 质、企业文化、市场环境、发展阶段等等。 ( 3 ) 工具因素 工具因素也称为技术因素，主要指绩效管理的程序、方法、指标体系、量表 设计以及规章制度等，对保证企业战略目标的正确分解落实，绩效管理体系的科 学性、适用性和客观公正性等都有重要影响。所以，选择科学的绩效指标体系、 适当的程序和方法、统一完备的绩效管理制度也是成功实施绩效管理的重要因素 之一。 ( 4 ) 组织因素 组织因素是绩效管理真正得到贯彻落实的基本保障。有了科学完备的工具和 制度，解决了观念认识和环境因素的问题，还需要一个强有力的组织来推动，承 担反馈、评价总结等一系列行动责任，协调大家一致努力，绩效管理才能得以成 功实施。 1 0 2 3 绩效管理的主要理论方法 目前应用的绩效管理的理论方法主要有以下五个：目标管理法( m a n a g e m e n t b yo b j e c t ，简写船o ) 、平衡计分法( b a l a n c es c o r e c a r d ，简写b s c ) 、工作分 析法、关键绩效指标技术和激励理论。 2 3 1 、目标管理法( 船0 ) ( 1 ) 目标管理的概念 目标管理的概念是管理大师彼得德鲁克于1 9 5 4 年在其名著管理实践 中提出的。所谓目标管理法，是一种程序和过程，是组织中的上级和下级一起商 定组织的共同目标，并由此决定上下级的责任和分目标，然后把这些目标作为经 营、评估、奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理法用系统的方法使许多关 键管理活动结合起来，并且有意识地瞄准、高效地实现组织目标和个人目标。目 标管理作为企业管理理论中的一种常用方法，具体形式多种多样，但其基本内容 是一致的，即以目标来激励员工的自我管理意识，激发员工行动的自觉性，充分 发挥其智慧和创造力，以期最终形成员工与企业同呼吸、共命运的共同体。目标 管理有四个基本要素：明确目标、参与决策、限定期限、反馈绩效。 ( 2 ) 目标管理的的实质 目标管理的指导思想是以y 理论为基础的，即认为在目标明确的情况下，人 们能够对自己负责。 1 ) 建立目标体系。目标管理将组织的整体目标逐级分解，转换为各部门、 各员工的分目标。主要目标与分目标，各部分目标之间方向一致、环环相扣、相 互配合，形成协调统一的目标体系。每个管理人员和员工的分目标，就是组织目 标对他的要求，同时也是他对总目标的贡献。只有每个管理人员和员工都完成了 自己的分目标，整个企业的总目标才得以完成。 2 ) 重视人的因素。目标管理是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理 制度，具有参与性、民主性、自我控制性强的特点。实行这种制度能使员工发现 工作的兴趣和价值，享受工作的满足感，同时组织目标也得以完成。在这种管理 制度下，上级对下级的关系是平等、尊重、信赖、支持，下级在承诺目标和被授 权之后是自觉、自主和自治的。 3 ) 重视结果。目标管理以目标制定为起点，以目标完成情况的评估为终点。 工作结果是评估目标完成情况的依据，成为评估工作绩效的唯一依据。至于完成 任务的具体过程和方式，上级并不做过多的干预。因此在目标管理制度下，监督 的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。 ( 3 ) 目标管理的方式 目标管理方式是指实施目标管理从而获得理想的管理效果的全过程。目标管 理的运作虽然从组织的高层领导出发，但却是全体成员共同参与的结果。常见的 目标管理的方式有两种；“提高业绩型”与“开发个人能力型”。 1 ) 提高业绩型：此类型的最大特征，是按照组织结构有系统地将企业总目 标由企业的最高层直至最基层，逐级制定目标，使全部目标有机的连接在一起， 充分发挥团体的力量，该类型偏重企业所期待的结果。 2 ) 开发个人能力型：该类型以提升企业员工自身能力为主，给个人目标以 强烈的动机，使个人充分发挥其自主性与创造性，为实现组织的目标而努力。目 标管理的重点在于开发个人能力，个人要依据其职务范围订立目标，包括自我要 求、改进目标，带有教育色彩。 在实际工作中，可使两种类型合并实施。一般而言，现场的工作偏重使用提 高业绩型，辅助性的工作则应偏重使用开发个人能力型。至于主管人员方面，越 是上级，越需要加强提高业绩型的份量；越是下级，越要提高开发个人能力型的 份量。 ( 4 ) 目标管理实施的基本程序 目标管理的成功实施取决于组织状况、目标设定分解、考核评价的公正以及 组织领导层的正确理解和推行。通常有以下几个步骤： 1 ) 目标的设置 目标的设置是目标管理过程中最重要的阶段，有效的目标设置必须满足以下 的要求： 目标符合组织的共同愿景和战略： 本单位、部门、个人的目标应与其他有关方面和成员的目标相协调； 目标最好由执行者自己首先提出来，表述明确清楚，切忌含糊不清； 目标必须是经努力可以实现的； 目标易于考核评价； 目标实现后应有相应的报酬配合。 2 ) 目标管理实施的控制 管理者在目标实施的过程中要进行定期检查和反馈，对比目标，发现偏差及 时纠正；经常和下属保持沟通，及时帮助下级解决工作中出现的困难，以保证目 标的顺利实现。 3 ) 绩效评估和总结 绩效评估是一种事后控制，必须客观公正，绩效评估的好坏直接影响到下一 1 2 目标管理循环的进行。常采用的评估方式是组织成员先进行自我评价，提交书面 报告，然后上下级一起评估目标完成情况，决定奖惩，并就下一阶段的目标达成 一致。 ( 5 ) 目标管理的优点 当前，目标管理法在企业界得到广泛运用主要得益于其自身具有的优点，具 体来讲就是：一是任务明确，使各项活动的目的性很强，促成了管理的改进；二 是有助于改进组织结构和职责分工，提高管理效率；三是能够形成激励，激发员 工的积极性；四是强调自我控制、自我调节、自我管理，改善了上下级关系；五 是目标为各个管理层评估绩效提供了参考。 但其弱点也是比较明显的，主要有：一是目标难以确定，在企业实际管理活 动中，真正可考核的目标往往是很难确定的，这需要做很多的研究工作：二是给 予目标设置者的指导准则不够。管理人员必须知道企业的战略目标是什么，以及 他们自己的活动怎样适应这些目标，如果企业的一些目标含糊不清、不现实或不 协调，那么管理人员想同这些目标保持一致，实际上是不可能的；三是目标管理 法在推行过程中，往往强调短期目标，可能会损害企业长期规划的安排；四是片 面追求目标的可考核性而过分使用定量目标，在不宜定量的领域也力图使用数 字，将降低目标的效果，等等。 在运用目标管理法实施绩效管理工作中，只有通过科学目标的设置，才能更 好促进员工的自我管理、自我控制，进而调动员工的积极性，激发员工的创造力， 达到与企业融为一体，所以，我们必须把握绩效管理中的关键指标和关键流程， 从而实现整体绩效目标。因此，在推行目标管理的过程中，我们必须把握好三个 要点：一是上下级共同确定目标；二是根据目标确定各自的责任；三是控制目标 执行情况。 2 3 2 平衡记分法( b s c ) 在2 0 世纪9 0 年代初，平衡记分法是基于财务指标的局限性，由美国学者罗 勃特卡普兰和大卫诺顿提出的一种业绩考评办法，其理念是把企业看作是利 益相关者的契约组织。这种方法所采用的考评指标来源于组织的战略目标和竞争 需要，要求企业经理人从四个角度来观察企业业绩，这四个角度是： 一是企业的产出：传统的财务指标，如资本报酬率、现金流、项目营利性等。 二是企业的成长潜力：从创新和学习的角度评价企业运营状况，如新服务收 入所占比例及提高指数、员工建议数、员工人均收入等指标。 三是从顾客的角度评价企业运营状况：如顾客满意度指数、市场份额、价格 指数、顾客排名调查等指标。 四是从内部业务角度评价企业运营状况：如投标成功率、返工、安全事件指 数、项目业绩指数等指标。 平衡记分法的优点是强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，提出了一 套具体的指标框架体系，是当前企业管理理论发展的趋势。 其不足也比较突出，主要有： 一是实施难度大。我们从上面四角度内容来看，显然在那些“没有明确的组 织战略、高层管理者缺乏分解和沟通战略的能力和意愿、中高层管理者缺乏指标 创新的能力和意愿的组织不适合使用。 二是b s c 的工作量极大。在实施过程中，除了需要实施者对战略进行深刻理 解，还需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标，而落实到 最后，指标可能就会较多，导致在数据收集与考核时，工作量很大。 三是不适用于个人。这主要是因为相比较成本和收益，没有必要把它分解到 个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易于理解，易于操作，易于管理。而 b s c 并不具备这些特点。 正是由于这些特点，因而，虽然其作为战略性绩效管理的一种重要方法，具 有前瞻性和科学性，但若用于实践，还需结合企业自身特点和实际进行。 2 3 3 工作分析 一个员工的关键绩效指标应当是根据组织的战略目标逐渐分解而来，但个人 的目标往往还要依据所处职位的关键职责来确定，因为关键职责代表了该职位的 主要特征和应从事的主要活动。对一个岗位上的员工来说，目标可以变化，但主 要职责一般是稳定的。特别是一些职能部门的岗位人员，如：秘书、会计等，他 的工作可能并不由目标来控制，而主要依据的是工作职责。工作职责是工作分析 的结果。 ( 1 ) 工作分析的定义 工作分析是指运用系统的方法收集有关工作的各种信息，明确组织中各个职 位的工作目标、职责、任务和权限，工作中与组织内外他人的关联关系，对任职 者的基本要求的一系列过程，其作用是使我们获得与职位描述相关的信息。 工作分析的最终成果是产生工作说明书，它包括工作描述和职务资格要求两 个文件。工作描述规定了对具体“事 的要求，包括基本信息( 工作名称、编号、 所属部门等) 、工作活动、工作程序和工作环境。职务资格要求的内容包括任职 资格( 包括年龄要求、学历要求、工作经验要求等) 、生理素质( 体能要求、健 1 4 康状况等) 和综合素质( 语言表达能力、性格、人际交往能力等) 。 ( 2 ) 工作分析与绩效管理的关系 工作分析是绩效管理的重要基础工作，一方面可以分析出任职者的主要任职 资格，另一方面可以把工作目的、职责、任务等转化成关键绩效指标，按照这些 关键绩效指标确定对该职位任职者进行评估的绩效标准。从而据此进行绩效评估 与管理。工作分析与绩效管理的关系如图2 1 所示： 工作分析 i 产生i 工作相关信息j 转化成f 关键绩效指标 集工作相关信fi 工作目的、职责、任fi 绩效评估、绩效已! 的系统和过程卜_ - 叫务、行为事件卜巾提高 图2 1 工作分析与绩效管理的关系 ( 3 ) 开展职务分析工作的主要步骤和