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摘要 现代企业的竞争越来越体现在高素质人才之间的竞争。企业要想在未来的竞 争中立于不败之地，就要尽可能地吸引优秀人才，并激发他们的工作热情，这样， 建立完善的人力资源绩效考评体系显得日益重要。而目前我们的国有企业在这方 面还做的远远不够，这不仅造成了企业极大的人力、财力、物力的浪费，而且严 重影响了企业的竞争力。中国网通大连分公司正处于改革上市的关键时期，组织 机构重组工作已经启动，正在步步深入。科学的绩效考评体系呼之欲出。 本文从公司整体战略目标与个人绩效考评指标紧密结合的角度出发，以目标 管理和岗位职责相结合的思路为主线，把在当前世界各企业绩效考评中普遍使用 的个人绩效评价指标和组织绩效评价指标的关键成功因素的分解方法结合，运用 关键业绩指标法和权值因子法对营销人员的绩效考评指标进行提取。同时运用层 次分析法对提取的绩效考评指标权重进行设定。结合大连通信公司现有营销人员 的绩效指标对建立的绩效考评体系进行检验。 关键业绩指标法与层次分析法在绩效考评体系建立过程中的有效结合，提 高了绩效考评体系的精确性和全面性，也将会对其他人员的绩效考评体系设计起 到一定的借鉴作用。 关键词：绩效考评关键业绩指标法权值因子法层次分析法 a b s t r a c t t h e c o m p e t i t i o na m o n g m o d e r n c o r p o r a t i o n s m o r ea n dm o r e c l e a r l y a p p e a rf o rh i g h1 e v e lt a l e n t t h ec o r p o r a t i o ne x p e c t i n gt os u c c e e di nt h e f u t u r em u s tt r yi t sb e s tt oa b s o r be x c e l l e n te m p l o y e e sa n de x p e lt h e i r w o r m n gw a r m t h e n ，m a k i n gaw h o l eh u m a nr e s o u r c ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a l s y s t e md a i l yb e c o m ei m p o r t a n t a tp r e s e n to u rn a t i o n a lc o r p o r a t i o nh a v e m u c hw e a k n e s sa b o u tt h a t t h o s en o to n l yi n f i n i t e l yw a s t e dh u m a n 、m a t e r i a l r e s o u r c e s 、n o n h u m a n ，b u ta l s oi n f l u e n c e dc o r p o r a t ec o m p e t i t i v e n e s s c n cd a lj a nb r a n c ho f f i c ea r ea tt h ez e r oh o u ro fr e f o r ma n dc o m i n gi n t o t h em a r k e t o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r er e c o m b i n a t i o nh a v es t a r t e da n dg o n e d e e p s c i e n t i f i cs y s t e mp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e ma r en e c e s s a r y f r o mc l o s e l yc o m b i n i n go v e r a l ls t r a t e g yt a r g e tb yt h ec o r p o r a t ew i t h p e r s o n a l p e r f o r m a n c e a p p r a i s a li n d e x ，t h i sr e p o r t i sw r o t e da n d d e t e r m i n e ds a l e s p e r f o r m a n c ea p p r a i s a lt a r g e t b yc o m b i n i n g t a r g e t m a n a g e m e n t w i t h p o s i t i o nd u t y a n d u s i n g k p ia n d w e i g h t m e t h o d s i m u l t a n e o u su s eo fa h pc a l c u la t e dt h et a r g e tp r o p o r t i o n m a k i n gu s eo f t h ee x i s t i n gs a l e s p e r f o r m a n c et a r g e to fd a l i a nb r a n c ht e s t e dt h en e w s y s t e m k p ia n da h pa r ee f f i c i e n t l yc o m b i n e di ns t r u c t u r i n gt h ep e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e m t h a ti m p r o v i n gt h ee x a c t n e s sa n di n t e g r i t yo ft h a t s y s t e m ，m a y b eb eh e l p f u lf o ro t h e r st om a k et h ed e s i g no fp e r f o r m a n c e a p p r a i s a t k e y w o r d s ：p e r f o r m a n c ea p p r a is a l k p iw eig h ta h p 大连理工大学m b a 学位论文 原创声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下开展 研究工作所取得的成果。除文中特别加以标注和致谢的地方外，论文 中不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果，也不包 含为获得大连理工大学或其他教育机构的学位或证书而产生的成果 ( 如学位论文等) 。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体均已在 文中以明确方式标明，本人完全意识到本声明的法律后果，并愿为此 承担一切法律责任。 学位论文作者( 签字) ：王雪 日期：2 0 0 4 年1 2 月1 日 大连通信公司营销人员绩效考评体系设计 1 引言 1 ，1 企业发展概况 中国网通集团辽宁省通信公司大连市分公司( 简称大连通信公司) 正式成立 于2 0 0 2 年，原隶属于中国电信集团辽宁省电信公司，是大型国有骨干通信企业。 多年来不断发展，建成了覆盖全市、通达全国、连通全球的安全、可靠、高效的 现代化通信网。公司服务面积1 2 6 万平方公里。主要经营国内、国际各类固定 通信网络与设施( 含本地无线环路) ，基于固定通信网络的语音、数据、图像及多 媒体通信与信息服务，与通信及信息业务相关的系统集成、技术开发等业务，以 及国家批准经营的其他通信业务。现有电话交换机总容量达到1 8 6 万门，电话用 户1 3 0 万户，自2 0 0 3 年于i 二通了小灵通业务，至今小灵通用户已超过5 0 万户。 随着国家电信体制改革的不断深入，网通( 原电信) 经历了数次变革：9 8 年邮电分家；9 9 与移动分拆；0 2 年电信南北分拆，与网通、吉通重组。在企业 发展与市场竞争日趋激烈的过程中，取得了令世人瞩目的成绩。但由于国有企业 管理体制和机制等原因，大连通信与其它电信运营商相比现有人员年龄构成偏 大，教育文化程度偏低：在市场开拓和新产品开发上相对滞后、服务质量和产品 价格上表现出不能与当前的市场需求相适应，a r p u 值呈下降趋势。0 4 年公司改 制筹备上市。 根据省公司关于印发( 辽宁省通信公司改制上市人员重组实施方案) 的 通知，大连通信公司提出，严格按照国家有关政策法规、现代制度和国际资本 市场对上市公司的要求进行人员重组工作，精干员工队伍，优化员工结构，规范 劳动关系，严格控制人工成本，逐步建立与国际接轨的现代人力资源管理体系。 1 2 论文研究的目的和意义 现代企业的竞争越来越体现高素质人才之间的竞争。企业要想在未来的竞 争中立于不败之地，就要尽可能地吸引优秀人才，并激发他们的工作热情，这样， 建立完善的人力资源绩效考评体系显得日益重要。而目前我们的国有企业在这方 面还做的远远不够，这不仅造成了企业极大的入力、财力、物力的浪费，而且严 重影响了企业的竞争力。 大连通信公司营销人员绩效考评体系设计 大连通信公司以国际化运作为标准，深化改革，努力建立现代企业制度， 以市场为导向，加快发展，量质并重，保持信息化建设中的领先地位，逐步发展 成为能够体现中国通信业实力、真正具有国际综合竞争力的通信运营企业，为我 市经济发展、改革开放和社会全面进步，做出了积极的贡献。但是作为老牌电信 企业，企业机构庞大，业务种类繁多，人员构成复杂。大连通信现有员工2 9 0 0 人，专职营销人员2 0 0 余人，约占员工总数的7 ，共分为五大班组：大用户中 心，分局班，重要客户部，数据局市场班，郊县分局市场班。在原有的市场竞争 环境下，通信公司一直处于电信老大地位，没有营销概念，所有业务是在单位等 客户上门，办理通信业务甚至要求人才能缩短办事流程，没有绩效考评体系，完 全是吃大锅饭。随着电信市场竞争的加剧，与运营商争夺客户，保住原有市场， 提高利润率和服务质量等一系列问题摆在面前。通信公司自2 0 0 3 开始组建专职 营销队伍走出去发展客户，服务于客户。但对于营销人员的绩效考评，却没有一 套科学的评价体系。目前实行的绩效评价体系是公司老总到外地分公司考察时带 回的，未经过任何改动，被人力资源部全盘照抄。在奖金的分配上不能和绩效挂 钩，体现公开、公平、公正的原则，激励作用不佳，员工对此颇有怨言，也严= 重 影响了员工的工作积极性。 今年是中国网通集团融合重组后筹备上市的关键性一年，集团重点工作放 在“落实一个中心，实现两个确保，抓好三项业务，完成四项改革”以经 济效益为中心，确保扭亏增盈和改制上市成功，抓好市话放号、小灵通和宽带接 入业务的发展，搞好维护体制、营销体制、财务体制和主辅分离四项改革工作。 面对企业的发展需要和市场竞争的需要，企业的管理者也越来越认识到， 市场营销已经从一个概念转变成一种力量，市场营销人员在企业发展和市场竞争 中起着越来越重要的作用。而对于市场营销人员的管理、培养、绩效管理工作， 也下子摆在了个重要的位置上，亟待解决。 根据辽宁省通信公司改制上市人员重组实施方案要求，人员重组后员 工构成及比例发生明显变化( 见表1 ，1 ) ，明确摆正营销人员在企业中所处的重要 地位。 大连通信公司营销人员绩效考评体系设计 表1 1 上市人员构成比例 类别 比例标准 管理、行政人员 1 4 财会、审计人员 2 研发人员 2 市场营销人员 5 0 运行维护人员 2 9 其它人员 3 注1 ) 数据来源：关于辽宁省通信公司大连市分公司改制上市人员重组工作实施的通知 组织结构的整合优化遵循以市场为中心、以客户为导向的原则。针对调整 后的组织结构设计一套合理的绩效考评系统，将有助于实现组织的目标和提高员 工的业绩。同时，希望通过本次设计的绩效考评系统输出的评价结果能够更好的 激发员工潜能，达到企业与员工共同发展的日的。为企业改制f ：市，迎接更开放 的世界电信市场的挑战作充分的准备。 大连通信公司营销人员绩效考评体系设计 2 绩效考评理论概述 2 1 绩效考评的含义及功能 2 1 1 绩效考评的含义 绩效考评( p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ) 是人力资源管理中技术性最强的环节之 一，人们对它的理解也由于管理理论的演变和现实中管理目的不同而有所变化。 弗利波( ebf l i p p o ) 认为绩效考评是指“对员工再现认知物种的表现情况 以及担任更高一级职务的潜力进行有组织的、定期的、并且尽可能客观的评价( 6 】。 罗斯勒( a l o n g s n e r ) 认为，绩效考评是为了明确员工的能力、工作状况、和 工作适应性，以及对组织的相对价值进行有组织的、实事求是的评价。陈捷认为， 绩效考评是评估者对与评估任务有关的绩效信息进行观察、收集、组织、贮存、 提取、整合和实际评价的过程( 1 9 9 7 ) 】：廖泉文对绩效考评总结为管理者用系 统的方法、原理来评定、测量员工的工作行为和工作成果的过程，确定其工作成 绩的管理方法，趟对员工的工作完成情况进行定性和定量评价的过程m l 。 综合上述观点，绩效考评是一种贯穿于工作全过程的管理行为，它不仅是要 对员工的绩效做出科学的考核和评价，而且更为重要的是要对员工起到指导、教 育、监督、激励、约束等作用。在员工绩效和组织绩效不断改善的过程中，使员 工个人与组织都能获得不断的发展和提升。 2 1 2 绩效考评的功能 绩效考评具有目标导向功能：从企业经营目标的战略出发对员工的绩效进行 评价，通过引导员工行为，使之有助于实现组织的发展目标。对组织而言，通过 了解个人对组织目标的贡献程度，经过对目标和实际成绩间差异的分析，查找影 响达到目标的内外部因素，便可以通过管理各种职能，调整物资环境以及人员 的共同努力，推进企业目标的实现。同时对个人目标和企业组织的整体目标相互 联系，增强了员工的成就感，提高组织成员的士气，促进业绩水平提高。 绩效考评具有开发功能：绩效考评是管理者和员工正式沟通的桥梁，可以使 员工及时正确地了解管理者的管理思路、计划、对自己的期望，以及企业对自己 的真实评价，促进管理者和员工的相互了解和信任，提高管理的效率和效力。管 4 大连通信公司营销人员绩效考评体系设计 理者在绩效反馈过程中不仅仅要帮助员工找到绩效不佳的原因，更重要的是可以 为员工制定培i j i l 、开发和个人职业发展计划。这不仅能改善员工的绩效水平，而 且提高了员工的满意度，降低人才流失率，从另一方面提高了组织绩效。 绩效考评具有人事决策依据的功能：人力资源管理最直接目标就是提高员工 的工作绩效。绩效考评的结果在很大程度上决定了各个人力资源管理职能是否取 得了预期的果，而成为指效导各项人力资源管理职能的风向标。 2 2 绩效考评方法介绍与分析 2 2 1 绩效考评方法比较 随着绩效管理概念的深入和科学技术的进步，传统的绩效评价方法在全面 性和公正性方面存在缺撼，绩效评价方法也在向技术性和定量化方面发展，其主 要标志是统计方法和计算机技术的应用。在发达国家，计算机辅助评估系统得到 广泛应用，国内学者也在这方面进行了大量的研究，典型的为多维动态评价法。 采用层次分析法( 触i p ) 确定不同要素问的加权系数和不同测评主体评价结果可 信度的加权系数，计算出员工的综合绩效得分，使公正性和客观性大为提高。 绩效评价方法分为绝对评价和相对评价，相对评价又称比较法，这种方式的 最大问题是无法单独对个人进行评价，并且评价结果无法在不同的评价群体问横 向运用。 利用客观尺度进行绝对评价是绩效评价方法发展的大趋势。绝对评价标准不 以评价对象为转移，是客观存在的、固定的，可以对每个员工进行独立评价。 描述法是一种特殊的绩效评价方法。通常这种方法作为其他评价方法的辅助 方法，主要用于观察并记录评价需要的事实依据，以避免近期行为误差、溢出误 差等评价误差的发生，并对绩效反馈提供必要的实施依据。 量表法是根据客观标准确定不同形式的评价尺度进行评价的一种评价方法。 不同量表法质检的区别在于所使用的评价指标是如何定义其评价尺度的1 。 2 2 2 绩效考评方法选择依据 以上分析的了多种绩效考评方法，我们发现，事实上并不存在一种占绝对 优势的考评方法，各种方法都有其有点和不足，其各自的适应性也有差异。所以 关键在于选择种适合于自身特点的考评方法，这才是我们所要达到的目的。在 大连通信公司营销人员绩效考评体系设计 实际中，企业选择何种绩效考评方法或某种组合，主要考虑了以下因素j ：l 、 绩效评价的目标2 、绩效评价的费用3 、企业员工的知识水平4 、被评价者类型5 、 工作性质。 从下面的三维立体图( 图2 1 ) 中可以明显看到工作环境和雇员特征对绩效 考评方法的影响。 从左到右，工作的日常性越来越弱，从上到下，给员工对独立性的要求越来 程序化工作程序化非程序化 图2 1 工作环境与雇员特征如何影响绩效评估方法 f i g u r e 2 1h o w i n v i r o m a n ta n dc h a r a c t e r st oi n f l u e n c ee m p l o y e e sp e r f o r m a n c e a p p r a i s a l m e t h o d 【1 9 1 越强；从前至后，环境越来越不稳定。图左前方的下脚代表员工独立性很低的日 常稳定情况。这时采用与行为绩效标准相比较的方法，如等级评定法。当处于立 体图的中部，日常性、稳定性及独立性均属于中等水平时，目标管理的方法比较 恰当，。在右后方的上脚代表非常不稳定、非平常的情况，并且雇员具有很强的 独立性，这需要采用无具体结构的比较，如采用日记或评论的方法。 哪种评估方法效果较好? 美国大公司的管理者们列出了最重要的绩效评估 目标：被评估雇员接受该评估体系；雇员觉得受到公平对待；雇员确信评估结果 是公平的。 2 2 3 关键业绩指标法 关键业绩指标，英文是k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，简称k p i 。所谓关键 业绩指标，是公司运营中关键的业绩驱动因素，这些业绩驱动因素对公司整体业 6 大连通信公司营销人员绩效考评体系设计 绩目标实现至关重要，k p i s 即是将这些业绩驱动因素进行目标式量化管理或结 果驱动的管理目标。因此，关键业绩指标管理体系，是以公司价值为基础的一套 严谨的管理体系，它要求关键性的财务驱动因素以及对公司价值产生重大影响的 经营要素，并由此而来形成可量化的业绩指标体系，据此对公司业绩、员工薪筹 进行有效的管理和反馈。 作为一项卓有成效的管理工具，它可以帮助企业把战略目标分解为可运作的 经营目标，已经成为现代企业业绩管理系统的基础，并得到普遍的重视。k p i 可 以是部门主管明确部门的主要责任和关键的工作目标，并以此为基础，明确部门 人员的业绩衡量目标，使业绩考核建立在量化的基础之上。表2 2 列出了战略导 向的k p i 体系与一般续效评价体系的区别”“。 ， k p i 的实质是目标管理法在组织和个人绩效评价体系中的应用。它正确强调 了战略的成功实施必须有一套紧密相关的关键业绩指标来保证。 ( 1 ) k p i 的三个层次 绩效可以按其实施主体分为组织绩效、团队绩效、个人绩效三个层次，因此 在对组织绩效进行评价时就要用企业级k p i ，在对部门绩效进行评价时就要用到 部门级k p i ，而对个人绩效进行评估当然要用个体的k p i 。从这个意义上说，k p i 包括以上三个层次，即企业级k p i 、部门级k p i 和具体岗位k p i ( 或个人k p i ) 。 实际上，在实施绩效管理时，三者并非是完全独立的，因为组织的绩效依赖个人 绩效，个人绩效的最终目的还是为了提高组织的绩效。所以在对个人进行绩效考 评时，既要考核其个人k p i ，又要适当考核其所在部门k p i ，这样可以有效地将 个人利益与部门利益、组织利益有效结合起来 1 l 】。 ( 2 ) 建立关毽绩效指标体系应遵循的原则 导向原则。即k p i 必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行 确定。 注重工作质量。因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因 此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。 可操作性。关键绩效指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一 指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 大连通信公司营销人员绩效考评体系设计 调输入与输出过程的控制。建立k p i 指标，要优先考虑流程的输入和 输出情况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。 ( 3 ) 设定关键绩效指标的步骤 细描述部门和岗位的工作职责。根据组织的战略目标与部门设置情况， 根据部门间工作业务流程的关系，确定每一部门的基础职责。 大客户营销服务中心工作职责： - 完成上级部门下发的各项要求指标 - 明确本部人员的分工及岗位职责 一 协调本部门与其他部门之间的工作关系 - 不定期走访用户，了解客户经理服务情况，听取客户意见，了解用 户需求，解决用户遇到的难题 - 在市场营销方面做好分公司的参谋 - 做好各县、市区大客户工作的指导、检查工作 - 做好本部们的各项管理工作 - 及时完成上级交办的各项f 临时性工作 提取工作要项。工作要项指各部门和岗位的工作中所包括的重要职责。 2 2 4 战略平衡计分卡 战平衡计分卡( b a l a n c e d s c o r ec a r d ，b s c ) 是目前在西方广泛应用的绩 效目标体系。由哈佛大学商学院教授r o b e r ts k a p l a n 和复兴全球战略集团的创 始人兼总裁大卫p 诺顿( d a v i dp n o r t o n ) 在哈佛商业评价( 1 9 9 2 年1 - 2 月) 上共同发表的战略平衡计分卡一良好绩效的测评这篇文章中，开创性地提出 了一种新绩效评价体系】。 其主要内容为：l 、从四个角度评价绩效，包括学习与成长、内部运营、客 户价值、财务方面四部分。2 、为管理者提供了一个将战略目标转化为系统的绩 效评价指标体系的指标框架，具有很强的操作指导意义，如图2 2 所示。3 、b s c 揭示了这四方面深层的内在关系，即学习与成长解决企业长期生命力的问题，是 提高企业内部战略管理的素质与能力的基础：企业通过管理能力的提高为客户提 供更大的价值；客户的满意导致企业良好的财务效益。4 、b s c 说明了两个重要 大连通信公司营销人员绩效考评体系设计 表2 , 2 战略导向的k p i 体系与一般绩效评价体系的区别口。 战略导向的k p l 体系一般绩效评价体系 假设前提假定人们会采取一切必要的假定人们不会主动采取行动以实现目标 行动以达到事先确定的目标假定人们不清楚应采取什么行动以实现目 标；假定制定与实现战略与一般员工无关 评价的目的以战略为中心以控制为中心 指标的产生组织内部自上而下对战略耳自下而上，根据个人以往的绩效与目标产 标层层分解产生生 指标的来源组织的战略目标和竞争需要特定的程序，即对过去行为与绩效的修正 指标的构成财务与非财务指标结合：关注财务指标为主，非财务指标为辅；注重对 短期效益，兼顾长期发展；指过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发 标本身不仅传达了结果，也传点是过去绩效存在的问题：绩效改进行动 递了产生结果的过程与战略需耍脱钩 收入分配体系与与k p i 的值、权重相搭配，与组织战略的相关程度不高但与个人绩 战略的关系有助于推进组织战略的实施效的好坏密切相关 问题，一是它强调指标的确定必须包含财务性和非财务性的，因此有“平衡计分” 之说；二是强调了对非财务性指标的管理，其深层原因是财务性指标是结果性指 标，而那些非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标。 由于b s c 所具有的强有力的理论基础和便于操作的特点，自9 0 年代初一经 提出，便迅速在美国乃至整个发达国家的企业和政府应用。据g a r n e r 研究集团 研究表明，到2 0 0 0 年为止，财富排名前1 0 0 0 家公司中的4 0 在管理体系中 运用了平衡计分卡的方法。 麦肯锡公司最近对亚洲九个国家( 包括中国) 的2 7 家企业的8 1 3 位高层主 管就企业绩效管理的情况进行了问卷调查。结果显示，亚洲公司对企业的使命和 组织结构方面有较强的正确观念，但更热衷于利用运营控带4 和财务控制这两个杠 杆控制和协调绩效，而很少用亚洲以外地区企业常用的、基于战略的绩效管理体 大连通信公司营销人员绩效考评体系设计 客户如 我们? 客户角度 目标评价指标 。 财务角度 磊h 丽赢 创新与学习角度 目标l 评价指标 我们如何满足股东 的要求? 我们必须怎 么做? 内部运营角度 目标l 评价指标 我们是否能不断创新 并e q 造价值? 图2 2 战略平衡计分卡与绩效指标的联系示意图 f i g u r e 2 2r e l a t i o n s h i pb e t w e e nb s ca n dp e r f o r m a n c ei n d e x l 2 系，亚洲企业在绩效跟踪与评估上缺乏透明而有效的程序。其原因一方面可能是 由于亚洲国家特有的社会和文化因素，同时也是因为亚洲企业缺乏有经验的员工 来建立和执行实现最佳绩效所需的的管理系统。麦肯锡的调查说明了一个问题， 以b s c 为代表的基于战略的绩效管理确实是一个复杂、细致的工作，既与企业 战略的制定相关联，又涉及到企业每一位员工的具体工作，同时与企业的文化、 人员素质等有着密切的关系。操作不当，很可能影响企业员工的情绪。 2 3 绩效评价指标分类方法介绍与分析 绩效指标根据评价主体、对象和评价的目的不同，有多种分类方法。以下 介绍四种方法。 第一种：将工作业绩、工作能力、工作态度作为评价指标。 这是一种根据评价内容进行分类的方法。对工作业绩进行评价，就是对员工职务 行为直接结果评价的过程。通常从数量、质量、效率三方面评价。对工作业绩的 评价是对即期绩效的评价，侧重于对结果的控制，无法主动对员工绩效进行引导。 对工作能力的评价包括四方面：l 、常识、专业知识2 、技能、技术或技巧3 、 大连通信公司营销人员绩效考评体系设计 工作经验4 、体力。在实际工作中要根据评价的目的和评价对象的岗位特征有选 择地评价不同方面。在工作绩效的能力评价中，评价的是通过职务发挥出来的能 力。而在现任工作中没有机会发挥出来的能力叫做潜力。对潜力的评价可以找出 阻碍潜力发挥的原因，促使潜力转化成为对绩效有提供的能力，并且作为工作轮 换、升迁等人事决策的依据。有三方面的信息可以用于对潜力的评价：工作能力 评价结果、相关的工作年限、有关的专业证书。 工作能力强不一定产生好的绩效水平，工作态度是工作能力向工作业绩转化 过程的重要干涉变量。工作态度、工作能力和工作业绩三者之间的关系如下图所 圈23t 作态度、一r 作能力与_ t 作业绩之间的关系 f i g u r e 2 3r e l a t i o n s h i po fa t t i t u d e ，c o m p e t e n c ya n dp e r f o r m a n c e 工作态度和工作能力在一定程度上决定了员工的实际工作业绩。但是员工的 绩效水平还受个人因素外的系统因素影响，包括企业内部和外部的，如分工是否 合理、工作设施的完备、产品市场情况等。这在一定程度上说明了评价工作态度 和工作能力的必要性。 第二种：根据德、能、勤、绩进行分类 我国对公务员的绩效主要从德、能、勤、绩四方面评价，考评要素如下：从 指标的要素看，绩指的是工作业绩，能指的是工作能力，德和勤是工作态度方面。 第三种：根据素质、智力、能力和绩效结构进行分类 这是上海交大陆红军设计的考评要素模式，简称为陆氏模式，也是目前国内 应用较广的一种考评要素确定模式。陆氏模式中，绩效考评要素按其特定的相互 关系组合而成，主要包括素质结构、智力结构、能力结构和绩效结构及各结构所 属要素。 ( 1 ) 素质结构：主要指人员的正直素质、思想素质和品德素质，常设危机 大连通信公司营销人员绩效考评体系设计 政策性、事业心，廉洁性等要素。 ( 2 ) 智力结构：主要指人员的一般能力和知识结构，是先天素质、社会历 史和教育因素以及个人努力四方面相互作用的结果，通常设计为知识、认知能力、 观察能力和思维能力等要素。 ( 3 ) 能力结构：主要指人员的特殊能力和专业结构，是完成社会活动的本 领和各种心里特征的总和，通常设计为工作经验、处事能力、领导能力、表达能 力和创造性等要素。 ( 4 ) 绩效结构：是物化的素质和智能，通常设计为工作效率和工作效果。 绩效结构指的是工作业绩方面；智力结构和能力结构共同构成了工作能 力方面，其中智力结构涉及了“雇员业绩模型”个人因素中的先天条件和决定因 素两方面，而能力结构涉及的是业绩决定因素；素质结构与工作态度方面的评价 相对应。 第四种：根据特质、行为、结果分类 这种分类是依据涉及绩效评价指标的思路而来。综合运用这三类指标设计绩 效评价指标体系较为常见，见附表b 。 如表所示，可以对许多因素进行评估以确定绩效。表的左边是个人特征，虽 然不能直接观察到，但这些因素与工作任务及组织因素结合能产生可以观察到的 行为。行为反应了个人表现的愿望，而个人特征则体现了行为产生的原因，其结 果是确保了个人行为与更广泛目标的联系。 我国传统的业绩评价的重点是特质和行为，如与人友好共事的能力、领导能 力、分析能力、创新能力、敬业精神等。其局限性在于工作绩效水平和特殊素质 之间的联系程度难以确定、考评标准不清晰、容易出现偏差，影响了对一个人业 绩的真实评价。因此综合运用这三类指标设计绩效评价指标较为全面。 有些西方学者认为，适宜的做法是冠以评价指标名称“特质”的标签，采用 行为导向和结果导向结合的方式确定评价指标的定义和尺度。 2 4 绩效考评指标权重的确定方法比较 确定了评估指标后，就要对上述指标，进行赋值，确定其各自的权重。 241 主观经验方法 大连通信公司营销人员绩效考评体系设计 一种利用历史数据和至关判断确定权重的方法。这种方法需要企业有比较完 整的考核纪录和相应的评价结果，而且它是决策者个人根据自己的经验对各项评 价指标重要程度的人事，或者从引导意图出发，对各项评价指标的权重进行分配， 也可以是集体讨论的结果。此方法的主要优点在于决策效率高、成本低，容易为 人接受，适合专家治理型企业；主要缺点是由此方法获得数据的信度和效率不高， 且具有一定的片面性，对决策者能力要求很强i “l 。 2 4 2 等级序列法 等级序列法是一种简单易行的方法，通常请一个评价小组对各考评指标的相 对重要性进行判断，首先对每个评价者根据各考核因素的重要性从大到小进行排 序，比如对营销员的流向考核要素a 、b 、c 、d 、e 、f 进行权重分配，就让他 们分别对这六项指标从最重要到最不重要进行排序，等级排序法得到的资料是次 序量表资料，这种资料可以用以下公式转换成等距离量表资料来比较各种考评指 标的顺序以及差异程度1 “j 。 2 43 权值因子判断表法 权值因子判断表法的基本步骤是： 第一步，组成专家评价小组。包括人力资源专家、评价专家和相关的其他人 员。根据对象和目的的不同，可以确定不同的构成。 第二步，制定评价权值因子判断表，见表2 3 。 表2 3 权值因子判断表示例 6指标621 212x 8 第三步，由各专家分别填写评价权值因子判断表。填写方法：将行因子与列 因子进行比较。如果采取的是四分值时，非常重要的指标为4 分，比较重要的指 火连通信公司营销人员绩效考评体系设计 标为3 分，同样重要的为2 分，不太重要的为1 分，很不重要的为0 分。 第四步，对各位专家所填权值因子判断表进行统计，并将统计结果折算为权 重】，如表2 4 所示。 表2 4 权值统计计算表示例 由于指标权重是企业评价的指挥棒，权重的设计应当突出重点目标，体现出 管理者的引导意图和价值观念，而且权重的设计还直接影响着评价的结果，因此， 运用上述办法初步确定的指标权重，还必须经过相关部门的审核和讨论，确保指 标权重的分派与企业整体指导原则相一致，同时确保指标层层分解下去 2 4 4 层次分析法“ 层次分析法也称a h p 法，这种方法可以更好地降低加权设计中的不确定因 素，当然操作起来也更复杂些。首先建立评判量化等级表，如表2 5 所示。 如对于六项考核要素，如果我们认为a 比b 重要，则在b 行a 列交叉处给b 记2 ，在a 行b 列交叉处给a 记1 2 ，这样就可以编制出考核指标权重确定一览 表，如表2 6 。然后逐行求各处考核要素的权重。如：a 的权重= ( 1 1 6 + 0 5 1 4 + 0 3 3 4 6 + 0 3 3 3 7 + 0 5 2 2 5 + 0 2 4 3 ) 6 = 0 0 7 。 a h p 法在应用的过程中，需要专家对各个指标做出判断矩阵，虽然各个判断 矩阵是有主观因素在内的，但是通过归一化处理之后，指标的分值比较客观。它 能有效克服把定性分析转换成定量分析中遇到的难题。所以a h p 目前培广泛应用 大连通信公司营销人员绩教考评体系设计 表2 ，8 a h p 法权重确定表】 ab cdef 权重 合计1 61 44 6 大连通信公司营销人员绩效考评体系设计 ( 1 ) 对于可定量衡量的指标之间，采用层次分析法确定权重。 层次分析法确定指标权重，先就一级指标各因素指标x l ，x 2 ，一- x k 进行两 两比较，得出判断矩阵a ，解特征根a w = m a x w ，所得到的w 经正规化后作为因素 x 1 ，x 2 ，一_ x k 的权重，具体计算如下： 求判断矩阵每行元素之积m l 女 m i = 兀x i ( i = 七) ( 2 1 ) i = l 计算m ，的k 次方根谚 形。竹，( 2 - 2 ) 对向量一w = ( 两，瓦，瓦) 7 进行正规化，求得向量 w = ( w ，) 7 即为所得权重，其中 z 彬= 形彬 ( 2 3 ) i = l 组合权重计算 当一级指标的相对权重都得到后，进行下一级指标的权重计算。设有目标层 a 、准则层c 、方案层p 构成的层次模型( 当层次更多的模型，计算相同) ，目标 层a 对准则层c 的相对权重为： w = ( k ，一) 7 准则层c 的各准则c f ( i = l ，2 ，3 ，k ) 对方案层p 中的所有n 个方案的相对权重 为： 彬= ( 暇，。，) 7 那么方案对目标丽言，其相对权重是通过旷与谚( i = 1 ，2 ，3 ，k ) 组合而得 到的，其计算可采用下表2 7 的格式进行。这时得到的v = ( v l , v ：，v ，叱) 7 即 为p 层方案对目标h 的相对权重。 大连通信公司营销人员绩效考评体系设计 特别是对于指标评价体系，其层次模型应是树型结构，如下图2 4 目标层 相对权重 准则层 相对权重 方案层 图2 4 层次关系模型图 w n m 对于任一方案p ，其父节点为准则c ，可求得方案只对准则c ，的相对权重 田口 大连通信公司营销人员绩效考评体系设计 ，而列于准则层中的其余节点c 。( k 2 l ，2 ，m 且k 不等于j ) ，易知= 0 。 所以，方案p 对目标a 的相对权重为： v ，= v i ，j w f ( w j 为准则c j 对目标a 的相对权重) 当层次更多时，可依次类推。 一致性检验 为了避免所确定的、6 七，存在矛盾，即a 比b 重要，b 比c 重要，c 比a 重 要，因此要对前面所得的判断矩阵进行一致性检验。一致性指标的定义是 c = 二k 掣，可以从数学上证明，n 阶判断矩阵的最大特征根旯。= n ，当 栉一i 完全一致时，旯。= n ，c i = o ，为了进行检验，可再定义一个随机一致性比值 五。、= ：_ ( 爿形) 。 ( 2 4 ) f = 】 ：旦( 2 - 5 ) 肼 上式中r i 称为平均随机一致性指标，其数值如下： 一般希望c r o 1 0 当n 3 时，判断矩阵永远具有完全一致性。 如果不符和一致性检验，需要修改判断矩阵，直至其满足一致性要求。 ( 2 ) 对于需要定型分析的指标如组织结构、企业文化适宜度等采用专家评 定，头脑风暴法。 选取两组相关领域的技术，管理和学术等方面的专家，专家根据各指标重要 程度，根据企业所处行业的不同、规模大小、组织结构特点等影响因素，对各指 标按百分制赋值，确定各指标的权重。组织专家研讨会，最终确定各指标的权重。 大连通信公司营销人员绩效考评体系设计 3 大连通信公司营销人员绩效管理现状分析 31 通信公司营销人员绩效管理现状 3 1 1 组织结构现状 大连通信公司现有营销人员2 0 0 余人，目前不均衡分布在公司五个班组内： 大用户服务中心、重要客户部、各分局营销中心、数据局市场班和郊县分局市场 班。五个班组的相互关系是互相联系、业务各有侧重，共同承担公司下达的各单 项指标如：宽带，小灵通，来电显示等。主要目的希望达到合理分配人力资源， 优化人员结构，发挥个性专长，最大程度的提高工作效率。 由于各班组营销人员在所承担任务上存在交叉，多个班组访问一个用户的情 况时有发生，部门战略目标不能最终落实到个人，导致企业战略目标无法落实。 同时由于对同一业务不同班组权限有所差别，导致用户对同一业务收到不同报 价，也严重影响了企业形象。 3 。1 2 现有绩效考核办法 为了确保完成年度的各项工作任务，将每位营销人员的绩效工资分为三部 分，完全依赖工资的分配实现考核。 笫一部分保底工资。 保底工资= 岗位工资一4 0 0 元+ 各种津贴补贴 第二部分为完成正常工作任务所得的绩效工资。绩效工资的7 0 用于考核大 客户的业务收入，3 0 考核宽带业务发展量，在两项指标比例分配上缺乏科学的、 定量计算和分配依据，比例设定缺乏说服力。对于业务收入的考核，业务考核指 标随时增加和调整，员工心里均有抵触情绪。 第三部分为超额完成工作任务的绩效奖励。每季对发展宽带业务累计前三名 的客户经理予3 0 0 0 元、2 0 0 0 元、1 5 0 0 元的奖励，在执行中，往往有始无终，不 了了之。并提出对各项工作中表现突出的客户经理由领导确定单项奖励，额度没 有人知晓。 现有的绩效考核办法，就是对工资的分配。不能通过现有的绩效考评办法得 出对员工工作业绩、能力和态度的合理评价，从而也不能达到提高员工绩效，对 员工进行有效激励的目的。 大连通信公司营销人员绩效考评体系设计 并且大多数管理者认为对下属工作的考核，没有必要让他们知道结果，把绩效考 评变成了主观评判，员工得不到工作结果的反馈信息，绩效管理己丧失其真正的 作用。表3 1 是现在对营销人员进行绩效考评的评分依据，其中所填数据为假设 数据。表3 2 为同期比计算表，该表每月月底前由专人从系统中导出，统计和计 算。 表3 ，1 绩效考评表 一 序营销人员客 户同期比 x 调整最终 奖金数 号等级 分值等级 分值 分值分值 1a 6 0a 1 0 0 b8 0 c6 0 2b 5 01 0 0 b8 0 c6 0 一 3c 4 0a1 0 0 b8 0 l(50 一一 对3 1 表中所示各项作以说明：营销人员等级的确定尚无固定标准，基本根 据领导的印象；客户等级确定标准比照客户收入；x 为待定的分值，也是平衡分 值，用于调平部门总分；调整分值由部门主任确定，根据每个营销人员的工作表 现和贡献，无具体标准：最终分值= 营销人员等级分值+ 客户等级分值+ 同期比 x + 调整分值；奖金数= 最终分值单位奖金值 表3 2 周期比计算表 一一 月度月租 市话长途 电报 信息 补退合计同期比 大连通信公司营销人员绩效考评体系设计 3 2 当前绩效考评体系存在的问题 3 2 1 考评目的不明 考评的最终目的是改善员工工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工 的满意度和成就感。而目前通信公司的考评目的是要求员工无条件完成公司下达 的各项任务指标，否则公司将扣罚员工的工资、奖金。 通过绩效考评，给管理者和被管理者一个沟通交流的机会，使两者增进理解 和信任。但由于两者的关系是建立在硬性任务指标基础之上的，这种硬性指标的 制定本身就缺乏合理性，从而导致两者之间无法进行有效的沟通，员工心中存在 抵触情绪，最终使任务指标无法实现。 3 2 2 绩效考评指标权重不明 绩效考评指标的完成情况，将最终影响绩效考评输出结果的公正性。通信公 司目前针对营销人员的绩效考评属于一把抓，没有明确的定量和定性的考评指 标。并且绩效考评自 j 7 7 案随叫在变动，考核指标、标准、权重随ij 根据领导的意 识导向在调整，员工不了解考评指标的具体情况。 虽然有时绩效考评指标的改变，部门管理人员会责成相关负责人在例会上向 大家发布，但员工对于这种改变已漠不关心。 3 2 3 绩效考评作用不明 对于营销人员的绩效考评目前仅仅作为员工奖金发放的依据，在诸如员工调 动和职务升降等方面，绩效考评的输出结果仅被本部门领导认同，而不被决策层 关注。员工对于现行体制下的绩效考评政策满腹抱怨，特别是年轻的员工。此 绩效考评已经丧失了其做好用人决策，完善激励机制，更好地进行员工管理，促 进企业发展的目的。 3 3 绩效考评系统问题原因分析 目前国有企业绩效考评系统中存在的诸多问题，究其原因可能有多方面，如 文化、体制、观念及管理水平等方面，但其主要的还有国有企业对现代绩效管理 理念、管理知识、管理方法的欠缺”。 1 、对考评定位的模糊和偏差 大连通信公司营销人员绩效考评体系设计 考评的定位，是绩效考评的核心问题。所谓考评的定位问题，其实质是通过 绩效考评要解决什么问题，绩效考评工作的管理目标是什么。 2 、绩效指标的确定缺乏科学性 3 、考评周期的设置不尽合理 4 、考评关系不够合理 5 、绩效考评于其前后的其它工作环节衔接不好 大连