（工商管理专业论文）大型汽车零配件企业供应链管理.pdf

0 2 2 0 2 5 1 3 9 朱凌刚 大型汽车零配件企业供应链管理 【引言】 中国汽车产业近几年的飞速发展不仪是国内的热门话题，而且i f 逐渐吸引着世界 知名企业的注意。汽车不再是遥望而4 i 可及的奢侈品，它已经逐步走进寻常人家。随 着国外和民营企业纷纷进入中国的汽车市场，汽车制造企业间的竞争变得越来越激烈 和残酷，新车型不断涌现，配置不断提高，服务越来越周到，而车价却越来越低。这 其中汽车零配件企业面临着比汽车整车厂更大的竞争和压力。作为整车厂的供应商， 利润在车价一次次跳水中被挤掉，而为了让客户满意，质量和服务却要不断提高，否 则将面临取消供应产品的厄运。 在这种背景下，汽车零配件企业对如何既能提高客户满意度的同时有效降低各种 成本的呼声越来越高。尤其对于大型汽车零配件企业，由于具有一定规模，转型比较 困难，所以它对于生存和发展的渴望比其他企业更加迫切。目前大多数企业的管理模 式还比较粗放，资源配置不合理，存在较多浪费，市场反应速度较迟缓，经营成本相 对较高，核心竞争力不强。事实上，现代供应链管理和精益物流以及其他一些相关理 论可以帮助企业克服这些问题，渡过难关。只要企业真正去下功夫，肯积极去推行新 的管理模式，形成难以被竞争对手所效仿的核心竞争力那么企业在将来是人有作为 的。 在汽车行业中，很多企业还没有真正认识到现代供应链管理和精益物流对企业发 展的重要性，有时候无意识地使用相关理论也只是凭借多年的经验，并没有系统的归 纳和整理。本文试图通过全国汽车零配件行业的典型企业上海汇众汽车制造有限 公司实施现代供应链管理和精希物流为例来说明他们的实用价值，对于其他制造企业 也有一定的启发和参考价值。 本文主要分析了上海汇众公司在采购物流、销售物流和生产物流结合现代供应 链管理和精益物流的理论，对大型汽车零配件企业在供应链管理方面作了深入浅出的 研究。在应用这些理论时发生的一些比较有代表性的问题，本文也提出见解和应对方 案，希望能引起读者注意，不断关注供应链管理和精益物流。 0 2 2 0 2 5 1 3 9 朱凌刚大型汽车零配件企业供应链管理 1 现代物流与供应链介绍 1 1 物流的定义 随着文明的出现，人们就一直不断地进行物流运作。虽说物流自古有之，但是众 多企业始终乐此不疲地寻找最佳的物流运作模式，可见物流在企业中的地位是非常重 要的。 物流原本是指军事中的后勤，于二战后运用于企业管理中。美国物流管理协会 1 9 6 2 年对物流管理作了一个精要的概况：“所谓物流，即以最高效率和最大成本效益， 满足顾客需要为目的，从商品的生产地点到消费地点，对包括原材料、在制品、最终 成品及其相关信息的流动与贮存，进行设计、实施和控制的过程。”简单地说，物流 是指物料或商品在空问上与时间上的位移。现代物流管理是指将信息、运输、库存、 仓库、搬运以及包装等物流活动综合起来的一种新型集成式管理，它的任务是以尽n j 能低的成本为顾客提供最好的服务，概况起来就是5 r ig h t ： 以最少的成本，在正确的时间( r i g h tt i m e ) ；正确的地点( r i g h t1 0 c a t i o n ) ： 正确的条件( r i g h tc o n d i tj o n ) ；将正确的商品( r i g h tg o o d s ) 送到正确的客户( r i g h t c u s t o m e r s ) 手中。物流管理的核心在于创造价值。良好的物流管理要求供应链上的 每一项活动均能实现增值，在为顾客创造价值的同时，也为企业自身及其供应商创造 价值。 物流涉及订单处理、库存、运输管理以及仓储、物料处理和包装等一系刚集约化、 网络化的综合管理。物流的目标就是为了支持采购、生产和市场分销等运作的需求。 从二战结束后美国福特汽车公司采取流水线作业到2 0 世纪9 0 年代日本丰田汽车 公司的精益生产，企业掀起了一次次的变革浪潮。相应的物流也从原先的传统物流到 现在的精益物流。特别到现在，随着信息产业的高速发展，现代企业在计算机、互联 网这些更经济有效的信息传输技术的帮助下，可以科学地对产匿作出预测和及时地对 计划作出调整。在这个信息数字化的时代，电子商务使得供应链管理一种全新的 企业关系管理成为可能。氽业的管理者们正不断地撬战传统的分销、生产和采购 观念。通过这个新型物流系统，客户从订货到收到货物的时间大大缩短，失误率降低， 更重要的是，取得这样令人满意的结果是建立在比以往总成本更低、资金投入更少的 基础之上的。 一句话，企业想要能够在当今市场上存活并发展下去，必须想办法以最低成本赢 取客户最大的满意，而物流正是企业可以大显身手的舞台。本文以此为主线，讨论上 海汇众汽车制造有限公司一个汽车零配件企业如何在物流上应对市场变化。 0 2 2 0 2 5 1 3 9 朱凌刚 太型汽车零配件企业供应链管理 1 2 现代供应链 供应链是由通过协同合作来共同制定战略定位和提高运作效率的一些相互关联 的企业组成的。供应链是建立在企业问相互依存、相互关联的管理理念基础上的，这 要求供应链中的企业在流程上突破企业的组织界限，与上下游的贸易伙伴和客户链接 起来。 与供应链相比较，物流是供应链管理中的一个重要组成部分。一体化物流的功效 在于，它与供应链保持同步，把供应链连接成为一个全程的、完整连续的运作过程， 因此它是供应链有效链接的基础。正因为物流是在供应链运作框架基础上运行的，所 以我们有必要对供应链的有关理论进行了解。 现代供应链管理中比较强调一体化管理、快速反应和优化的财务管理， 1 2 1 一体化管理 自工业革命以来，人们普遍认为职能部门的专业化使企业运作效率大为提岛，并 把这个思路一直延伸到企业其他方面比如财务部门。的确，这样的运作方式在以前产 品不很丰富、竞争不是非常激烈的情况下，企业可以获得飞速发展。但是，在如今产 品琳琅满目、竞争日趋激烈的情况下，企业若想在这个市场上有立足之地，降低企业 内各种成本是必须的，例如，生产成本、运输成本、各类费用等。当然你的竞争对手 也1 i 会停着，他们同样会对如何降低成本动足脑筋。当成本削减到一定程度，企业会 觉得再降低成本是很困难的。不顾一切去降低成本只会导致产品质量下降、职工不满 等负面结果，最终影响顾客的满意程度。搬多企业走到这步就去想其他办法，比如开 发新产品、加强营销力量、搞多元化等，而不去考虑继续降低现有产品的总成本。妓 实，正是由于多年来给企业带来种种好处的以职能部门为基础的运作模式使企业在现 代发展中面i 豳各种窘境。企业单单从自身考虑，发展是非常困难的。在此我们并4 ：是 说企业发展其他方向有什么4 i 好，这彳i 是笔者的初衷，我们只是想强调一卜i 如何在让 客户满意的基础上使总成本最低，让你的产品获得不易替代的竞争力。 一体化管理正是致力于整个流程的总成本最低，而不是流程各个运转环节成本最 低。虽然企业中大多数部门的运作是非常不错的，甚至在业界首屈一指，但是该企业 的业绩在同行业中不一定名歹f j 前茅，也就是说部门优势的累积坷i 一定就能转化为企业 的优势。例如企业增加了第三方物流的一些费用，而这些费用相对于节省的库存成本 以及运输成本小得多，那么我们说企业的决策是正确的，因为这降低了整个流程的总 成本。 实现整个流程总成本最低，听起来是非常吸引人的，实际上却非常难于实旌。原 因就在于企业如何从关心传统的职能部门转变到关注缒个供应链的运作上来。传统的 以职能部门为单位的绩效考核也是一体化管理所面临的障碍。 0 2 2 0 2 5 | 3 9 朱凌刚大型汽车零配件企业供应链管理 1 2 2 快速反应 一体化管理为供应链发展提供了良好的环境，但是除了一体化管理能为企业带来 总成本上的优势之外，企业还必须考虑如何迎合现在的顾客。快速反应不但能够满足 日益挑剔的客户，而且还能节约部分成本，而电子和信息技术的高速发展为快速反应 的商业模式提供了坚实基础。 传统的商业运作模式是以客户需求的预测为基础的。典型的预测型商业运作模式 有以f 几个阶段：预测、物料采购、生产、仓储管理、销售以及产品的最终发货。因 为以前企业比较讲究规模生产，它可以大大降低企业的生产成本并提商氽业的生产效 益，所以被广泛应用。在供不应求的情况f 这的确能够给企业带来不错的回报，但是 供不应求对于当今企业几乎成为奢望，预测型的商业运作模式可以说是许多企业的无 奈之选，然而市场的不可预见性使这种方法只能带给企业蔚风险和高成本。 现代的商业运作模式是以信息的快速传递为基础的。这样就可以消除预测所带来 的风险。现在的客户对于企业的供货要求越来越高，不仅要求送货时问不能拖延，而 a 送货时间也不能太早，这样能够降低客户的库存水平。这就要求供应链的所有参与 者都必须做到协同运作、信息共享，建立起快速反应的商业运作模式。正是一体化管 理使得这种商业运作模式成为可能。一个典型的快速反应型商业运作模式有以下几个 阶段：销售、物料采购、进行生产以及运送货物。与传统的运作模式相比，步骤减少 了，时间节约了，而且它能够适应当今比较流行的小批量多品种的生产方式上。它更 加强调与客户的沟通( 销售是该模式的第一步) 。了解客户的需求，从而使企业的决 策更加为如何让客户增值考虑。 在快速反应型商业运作模式中延迟运作是值得我们关注的，因为通过延迟运作我 们可以把最后的生产环节和运输环节推迟到客户提供订单以后进行，这样就可以有效 地降低错误生产和不准确的库存安排。在延迟运作中本文只说明一下生产延迟。所谓 乍产延迟是指：金业实行一次一单的生产运 乍，在客户明确提出订货要求之前。不做 任何针对客户的准各工作和原材料和零配件的采购工作。生产延迟的运作目标就是在 市场需求不确定或者未得到客户需求的情况下，尽可能长地保持产品处于中性或者无 承诺状态。现在许多企业不想放弃规模生产，尤其是那些已经投入大资金购置昂贵设 备的企业。其实快速反应型商业运作模式与规模生产之间并不矛盾。为了即能够体现 规模生产所带来的效益又能降低预测型商业运作模式所带来的高风险和高成本，企 业可以大批量生产标准件或者基本元件，然后经过延迟运作满足不同客户的需要。这 样，企业通过延迟的运作模式把规模效益成功她引入到供应链中了。 1 2 3 优化的财务管理 只有当企业能够为客户提供具有竞争力地价格时，企业提到的诸如“快速、准确、 灵活”才有了实际意义。优化的财务管理一方面可以使企业降低成本，另一方面它还 0 2 2 0 2 5 1 3 9 朱凌刚 大型汽车零配件企业供应链管理 能够支持客户的运作效率。它主要涉及较短的资金转化周期、较少的闲置时间和资金 再生。所有这些都为供应链中的企业提供了协同合作的机会，并让供应链管理得到应 有的动力。正因为这样，越来越多的企业都加入到供应链中来了。 当然供应链管理会碰到诸如领导、忠诚、绩效考核、风险分担、分享利益等等问 题但是供应链管理在提高企业运作质量、降低运作成本、满足客户要求等方面都有 着无以比拟的优势，所以我们必须对供应链管理予以足够的重视。 1 3 精益物流 精益物流是起源于日本丰田汽车公司的一种物流管理思想，其核心是追求消灭包 括库存在内的一切浪费，并围绕此目标发展的一系列具体方法。它是从精益生产的理 念中蜕变而来的，是精益思想在物流管理中的应用。 1 3 1 精益生产 二战结束居的日本在经过不断探索之后，终于找到了适合自己汽车行业发展之 路。其中尤以丰田的大野耐一等人为代表，他们认为汽车的生产方式应该是：时制生 产、全面质量管理、并行工程、充分协作的团队工作方式和集成的供应链关系管理， 逐步创立了独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的精益生产方法。1 9 7 3 年的石油 危机，终使日本的汽车扬眉吐气，面更重要的是精益生产方式开始为世人所瞩目。 1 3 2 精益思想 此后在市场竞争中遭受失收的美国汽车工业，在经历了曲折的认识过程后，终 于意识到致使其竞争失败的关键是美国汽车制造业的大批量生产方式输给丰田的精 益牛产方式。1 9 8 5 年美国麻省理工学院的d a n i e l tj o n e s 教授等筹资5 0 0 万美元， 用了近5 年的毗问对9 0 多家汽车j 一进彳亍对比分析，于1 9 9 2 年出舨，( 改造世界的机器 一书，把丰珏j 生产方式定名为精益生产，并对其管理思想的特点与内涵进行了详缅的 描述。四年之后。该书的作者出版r 它的续篇精益思想，进一步从理论的高度归 纳了精益生产中所包含的新的管理思维，并将精益方式扩大到制造业以外的所有领 域，尤其是第三产业，把精益生产方法外延到企韭活动的各个方隧，不再局限于生产 领域，从而促使管理人员重新思考诠业流程，消灭浪费，创造价值。 精益思想的核心就是以越来越少的投入较少的人力、较少的设备、较短的时 间和较小的场地刨造出尽可能多的价值；同时也越来越接近用户，提供他们确实要的 东西。精确她定义价值是精益思想关键性的第一步；确定每个产品( 或在某些情况下 确定每一产品系列) 的全部价值流是精益思想的第二步；紧接着就是要使保留下来的、 创造价值的各个步骤流动起来，使需要若干天才能办完的订货手续，在儿小时内办完， 使传统的物资生产完成时间由几个月或几周减少到几天或几分钟：随后就要及时跟上 0 2 2 0 2 5 1 3 9 朱凌刖 大型汽车零配件企业供应链管理 不断变化着的顾客需求，因为一旦具备了在用户真正需要的时候就能设计、安排生产 和制造出用户真正需要的产品的能力，就意昧着可以抛开销售，直接按用户告知的实 际要求进行生产，这就是说，可以按用户需要拉动产品，面不是把用户不想要的产品 硬推给用户。 1 3 3 精益物流 精益思想的理论诞生后。物流管理学家则从物流管理的角度对比进行了大量的借 鉴工作，并与供应链管理的思想密切融合起来，提出r 精益物流的新概念。 精益物流是一个出色的生产机制，在这个机制下，= i = 业能够以最低的总成本，通 过对企业系统的设计和管理，对原材料、在制品和制成品在整个供应链运作巾的流动 状况进行控制和实现定位。要实现最低的总成本，就意味着必须把与物流相关的财务 和人力资源最优化，同时必须将费用降到尽可能低的水平上。如果企业能够成功将精 益物流所提出的融合各种资源、技术与系统，这对于竞争对手来说是很难效仿的。现 代企业有必要考虑如何使用精益物流来赢得竞争优势。 为了能够实现精益物流，必须使浪费最小化，让产品以最大的效率进行流动，在 物流的每一步都能实现产品的价值增值。在现实中企业物流活动的浪费是非常多的， 比如：过多的库存、重复的检测、不需要的加工工艺、不必要的等待或移动、提供客 户1 i 需要的服务等。如何消除这些浪费将成为精益物流的主要内容。 下面我们将介绍在实现精益物流中必须注意的一些问题： t 、精益物流前提：正确认识价值流。价值流是企业产生价值的所有活动过程， 这些活动主要体现在三项关键的流向上；从概念设想、产品设计、工艺设计 到投产的产品流；从顾客订单到制定详细进度到送货的全过程信息流；从原 材料制成最终产品、送到用户手中的物流。因此，认识价值流必须超出本企 业去查看创造和生产产品所必须的全部活动，搞清每一步骡和环节，并对 它们进行描述和分析。 2 、精益物流的保证：价值流的顺畅流动。消除浪费的关键是让完成某一项工作 所需步骤以最优的方式联接起来，形成无中断、无绕流和排除等候的连续流 动，让价值流顺畅流动起来。具体实施时，首先要明确流动过程的目标，使 价值流动朝向明确。其次，把沿价值流的所有参与企业集成起来，摒弃传统 的各自追求利润极大化而相互对立的观点，以最终顾客的需求为共同目标。 共同探讨最优物流路径，消除一切不产生价值的行为。 3 、精益物流的关键：顾客需求作为价值流动力。在精益物流模式中，价值流的 流动要靠下游顾客的拉动，丽不是靠上游来推动，当顾客没有发出需求指令 时，上游的任何部分都不要去生产产品，而当颁客的需求指令发出后，则快 速生产产品，提供服务。当然，这不是绝对的现象，在实际操作中，要区分 0 2 2 0 2 5 1 3 9 朱凌刚 大型汽车零配件企业供应链管理 是哪一种类型的产品，如是需求稳定、可预测性较强的功能型产品，可以根 据准确预测进行生产，而需求波动较大、可预测性不强的创新型产品，则要 采用精确反应、延迟技术，缩短反应时间，提高顾客服务水平。 4 、精益物流的命脉：不断改进，追求完善。精益物流是动态管理，对物流活动 的改进和完善是不断循环的，每一次改进，消除一批浪费，形成新的价值流 的流动同时又存在新的浪费而需要不断改进，这种改进使物流总成本不断 降低，提前期不断缩短而使浪费不断减少，实现这种不断改进需要全体人员 的参与，上下一心，各施其职、各尽其责，达到全面物流管理的境界。 综上所述，运用供应链管理的整体思维，站在顾客的立场，无限追求物流总成本 的最低是精益物流真正核心所在。 1 4 大型汽车零配件企业与供应链管理 与整车和其它企业相比，汽车零配件企业更需要供应链管理和精益物流的支持。 制造整车的企业对于每个品牌只需要一条相应的供应链( 如图1 1 所示) ，而汽车零 配件企业则需要更多的供应链来支持自己的产品。 毳要害2 且整车制造厂 仓库客户 图1 1 整车制造j 。供应链流程简示图 揍一钢芒二 图1 2 零配件制造厂供应链流程简示图 维修站 人型的汽车零配件企业针对每款车型都有许多零配件产品，每个零件又要经过图 1 2 的制造流程，在某种程度上讲，零配件企业间的竞争就是供应链与供应链之间的 竞争，所以我们必须对供应链管理十分重视。精益物流则可以帮助我们消除浪费，降 低各类成本，使得每条供应链都富有竞争力。 0 2 2 0 2 5 1 3 9 朱凌刚大型汽车零配件企业供应链管理 2 上海汇众汽车制造有限公司介绍 2 1 公司简介 上海汇众汽车制造有限公司坐落于上海浦东新区陆家嘴金融贸易区内，上海汽 车工业集函总公司和上海实业集团公司各占5 0 的股份，现有轿车底盘j 一、轿车车桥 j 、汽车底盘厂、重型汽车厂、轻型客车厂五个生产工厂，拥有员工近7 0 0 0 人，其中 工程技术人员1 5 0 0 名，高级职称的工程技术人员7 3 名，占地面积4 0 1 3 万平方米，建 筑面积2 7 3 7 万平方米。 公司的产品有：轿车底盘系统包括前悬挂总成、后桥总成、副车架总成、减振器 等，已形成1 0 0 万配套生产能力，是上海大众、上海通用等各系列轿车底盘系统零部 件骨干配套企业；并正在开发出口轿车底盘零部件产品。整车包括十五吨级的“上汇 牌”、“大通牌”系列重型车和“i s t n a ”轻型商务客车，车型包括自卸车、牵引车、 搅拌车、货车等，以及客车和轻型商务客车。 公司注重技术进步，现共有铸造、冲压、电泳涂装、热处理、焊接、金加工、装 配等7 5 0 0 台生产制造设备，并有原子吸收仪、三维万能工具显微仪等2 0 0 0 余台检测设 备，拥有产品开发中心、试验中心和检测中心。 公司坚持以质量为中心的生产经营管理思想，严格遵照“硬、严、狠、实、提高 顾客满意程度”的质疑方针，树立“质量是汇众第一硬指标”的质量意识，推行质最 “零缺陷”管理，向顾客提供满意产品。 在加强技术开发的同时，建立并完善了技术服务机构，为各地广大顾客提供一流 服务。公司以实施“整车与轿车零部件同步发展”为战略方针并以市场为导向，引 进、消化、吸收国外先进的轿车零部件和整车制造技术，建成具有自我开发、自我研 制、专业化生产的轿车配套和整车生产基地。 目前公司已经通过i s 0 9 0 0 1 、o s 9 0 0 0 、，d a 6 1 、i s o t s l 6 9 4 9 等多项质量体系认证， 还获得了i s 0 1 4 0 0 1 环境管理体系认证证书。公司已运用i r p i i 计算机辅助企业管理系 统，并且正在积极探讨迸军e r t ，( 企业资源计划) 系统。使公司的各类资源更有效地 综合利用。 0 2 2 0 2 5 1 3 9 朱凌刚大型汽车零配件企业供应链管理 图2 1 汇众公司四家合资公司和四家下属厂 0 2 2 0 2 5 1 3 9 朱凌8 j大型汽车零配件企业供应链管理 2 2 外部环境和公司的过去与现状 在探讨公司物流现状之前，我想先提下公司的战略。公司的总体战略必定深刻 影响其物流的战略，所以在了解了公司总体战略后我们就能方便地理解公司的物流状 况。让我们先追溯到公司成立之初，看看这几年汇众公司的经营和发展，这将有助于 了解公司的总体战略。 2 2 1 公司的过去 上海汇众汽车制造有限公司成立与1 9 9 2 年1 月ij 曰，是由上海重型汽车厂、上海 汽车底盘厂、上海第二汽车底盘厂组建而成的。在公司成立以前，三家! l ：产j 都曾是 是上海汽车工业最重要的组成部分。 上海重型汽车厂曾红极一时，1 9 5 8 年生产出4 吨位卡车，1 9 6 9 年自行研制出1 5 吨 位卡车。 上海汽车底盘厂是上海汽车工业的元老级底盘零部件供应商。在上海萨克斯减振 器有限公司成立以前，一直是是我国汽车减震器生产的龙头企业。早在1 9 5 7 年上海汽 车底盘厂就与上海汽车装修厂、上海内燃机配件厂等协作试制成功上海s h 5 8 一l 型_ i 轮载货汽车。1 9 5 8 年又参与试制成功第一辆凤凰牌轿车。从1 9 6 4 年上海汽车制造厂丌 始生产上海牌s 1 1 7 6 0 型轿车起，底盘厂就一直是其主要零部件供应商。 公司成立以后，在原先三家厂的基础上，先后又加入了上海内燃机配套厂、金山 拖拉机底盘厂、热处理厂等，丽上海第二汽车底盘厂更名为轿车车桥j 。至此。上海 汇众汽车制造有限公司拥有了5 个生产企业它们分别是：位于上海浦东陆家嘴金融 贸易区的轿车车桥厂和汽车底盘厂；位于上海彭浦工业区的重型汽车厂和内燃机配件 厂及位于金山地区的汽车拖拉机底盘厂，还拥有一个从事维修、零售、运输、服务等 经营项目的上海汇众经济发展公司。 公司主要生产前悬挂总成、后桥总成、减振器总成、副车架和下摇臂总成等轿车 底盘零部件，已形成年产3 0 万台套的生产能力；是上海大众汽车制造有限公司、上海 通用汽车制造有艰公司的骨干配套企业。 公司还生产1 5 吨载重车系列，年生产能力达i 0 0 0 辆，畅销全国，并多次批量出l 。 另外还生产各类轻型客车、拖拉机底盘及摩托车配件等。 上海汇众汽车制造有限公司为了跟上上海汽车工业的发展步伐。在。八五、九五 期问，先后投入了十几亿元进行产品结构调整和技术项目改造，积极引进、吸收和消 化国外先进的生产设备和制造技术，取得了可喜的成绩。在中国1 9 9 7 年1 0 0 0 家大型企 业中，上海汇众销售收入排名第1 6 7 位，利润排名第1 0 0 位；在上海工业企业5 0 0 强排 名中，上海汇众汽车制造有限公司连续两年排名第1 4 位。 1 2 0 2 2 0 2 5 1 3 9 朱凌刚大型汽车零配件企业供应链管理 2 2 2 公司现状 从公司的历史我们可以看到汇众公司成立时强强联手，共同打造上海乃至全国第 一汽车零部件基堍。虽然公司在过去的十几年里创造过辉煌，但是公司并没有满足于 已有成绩，提出“居安思危”的口号，并取得了一系列的成绩。 1 9 9 7 年初，上海汇众汽车制造有限公司按照建立现代企业制度的改革要求实行 了经济机制转换，揭开了企业发展新的历史篇章。 为了更好的适应全球化的趋势，公司与国外零部件巨头先后合资建立了上海萨克 斯减振器有限公司、上海蒂森克虏伯汇众汽车零部件有限公司、上海本特勒汇众汽车 零部件有限公司、上海三立汇众汽车零部件有限公司。 除了与外方合资建厂外，公司对于几家下属厂也进行了调整。首先将轿车车桥厂 由浦东陆家嘴地区搬迁至浦东金桥开发区，一方商响应市里的号召，减少对黄金地段 附近居民及旅游者的干扰；另方面新厂址就在上海通用隔壁，有利于降低物流成本， 提高物流快速反应能力( 具体情况将在本文详细介绍) 。由于内燃机配件厂加工内容 与轿车车桥厂相仿，故将其并入轿车车桥厂；原来彭浦工业区的重型汽车厂分拆为轿 车底盘厂和重型汽车厂，各自分管零部件和整车。在江苏仪征成立新的轻型客车j - ， 生产s h 6 9 4 0 i s t n a 商务车。 现在，公司除了努力做好上海大众、上海通用两家主机厂的配套工作外，根据自 身优势，努力开辟新的市场，其中包括：沈阳金杯中华、南亚派力奥、青岛颐中、上 汽柳州五菱等，力争形成企业新的经济增长点。此外，汇众公司正在努力开拓海外市 场。目前己经争取到北美通用新车型的所有控制臀项目美国福特公司的转向节和拖 钩项目以及澳大利亚的制动盘项目。 尤其要提一下整车部分。对于汇众公司来说，主要产品是汽车零部件，主要客户 也只有来自上海的大众和通用。除j ，重型车，应该说公司对整车还是比较陌生的。但 是公司看到了汽车零部件生产的局限性，坚持进军整车市场，制定了零部件和整车两 手一起抓的战略。整车部分主要有三个部分：重型卡车、豪华客车、i s t a n 商务车。 其中豪华客车使用重型卡车的底盘系统，大大节约了设计费用和开发时间和成本。去 年，汇众引进韩国双龙生产平台，推出i s t a n a 商务车。所有这些不仅可以看出汇众公 司高层对整车项目的决心，而且证明了公司开发整车的能力和优势。 2 2 3 外部环境 经历了2 0 0 3 年所谓汽车“井喷”后，今年国内的汽车行业遭遇前所未有的挑战。 除了有国家宏观调控的原因之外，市场本身的调节作用不容忽视。尤其在上海，缀多 人都打算持币观望，一来等待汽车价格的进一步下跌；二来等待汽车车牌价格的下跌 甚至是取消拍卖车牌制度。上海大众和上海通用在这样的大环境下，根据自身情况自 觉减产，这对汇众公司的冲击极大。众所周知，整车库存的上升必定导致最终的价格 0 2 2 0 2 5 1 3 9 朱凌刚大型汽车零配件企业供应链管理 战( 尽管价格战不是唯一提高市场占有率的方法，可是由于价格战成效快，上海通用 在今年降低价格后销售迅速回升也证明这点) ，国内整车企业打价格战，逐年降低采 购成本，零部件企业承受的压力越来越大，利润越来越少。 整车价格的降低也意味着汇众必须降低成本，占总成本6 0 以上的原材料成本是 汇众密切关注的。降低采购费用会在一定时期内产生作用，但是有些供应商为了保征 自己的利润率，产品质量也随之下降，反而会使汇众公司的总成本上升。例如制动系 统中关键零件制动盘的毛坯。供应商在降价后没有在毛坯中加入可以改善切削性能的 微量元素( 很难在进货检验中控制) ，不仅使公司刀具成本大大提高而且加工工时 也增加了。显然总成本不但没有降低，反而上升了。此外，供应商质量的下降，还会 使最终客户蒙受损失，使公司的声誉受损。 竞争对手的强大也是不容忽视的。上海火众和上海通用都提出了全球采购的口 号，以降低自身生产成本，提高市场占有率。这对于一直处于上汽集团保护卜的汇众 来说是个坏消息。国际上汽车零部件集团德尔福、博世、法雷奥等都在中国设有工厂， 彳i 仅给国内企业配套，也同时向国外出口。而国外名牌汽车零部件在入世之后，由十 零部件配额逐步取消而大量进军中国市场。 假冒零部件产品充斥配件市场。公司在这方面宣传和打击力度不够，使得公司在 配件市场受到了极大冲击。虽然假冒零部件产品质量难以保证，但是部分消费者安令 意i 淡薄，面对诱人的价格甘愿铤而走险( 也有可能维修站暗箱操作) ，增加发生意 外的概率。一旦发生意外，公司还得派人调查取证，以维护自己的品牌。 2 3 公司战略 2 3 1s w o t 分析 i 、汇众公司的优势：在十二年零部件供货的过程中，积累了相当多的制造经验， 产品质量有保证；向国外和国内购买了多部技术在世界上领先的加- 和检测 设备，拥有大规模制造的能力；主要客户附近都有汇众仓库，保证及时供货， 拥有成熟的物流体系；拥有出色的线工人队伍，班组长的总体素质较高。 2 、汇众公司的劣势：公司作为主要的汽车零部件制造商，只是根据客户的产品 图纸要求进行制造，自身研究设计开发能力较差；目前生产方式、管理水平 较落后，集中表现为效率低下、浪费严重；公司在用人方面注重关系而忽略 才能，不合理的人事制度，导致人才流失较为严重 3 、汇众公司的机遇：我国经济持续高速稳定发展，为汽车行业提供了一片肥沃 的土壤：公司依靠劳动力成本优势，可以为海外提供价格价廉物美的零部件 产品；和众多优秀的国际零部件制造商一起合作，可以达到利用对方长处， 0 2 2 0 2 5 1 3 9 朱凌刚 大型汽车零配件企业供应链管理 弥补自己短处的作用；和国内著名高校合作，提升自身设计开发能力。 4 、汇众公司的威胁：整个市场变化较快，汽车市场由原来桑塔纳轿车一车称霸 到现在的诸侯乱世，各类品牌服花缭乱；汇众的核心竞争力不如德尔福、伟 斯通等大型零部件供应商，他们正在虎视耽眈盯着国内零部件市场；上海大 众提出全球采购的口号，以进一步降低成本。 2 3 2 公司战略 公司的高层领导也看到了这些情况，他们认为单单靠制造汽车零配件局限性太 大，为了扭转被整车厂牵着鼻子走的困境，有必要进军整车市场，从零配件获取资金 注入整车的投资中。零配件作为成本中心( 金牛) 自然担起降低成本，提供资金，开 拓海外市场的重任。下属五个中轿车底盘厂、轿车车桥厂和汽车底盘厂是属于零配 件制造厂，我们将在以下章节着重讨论其中轿车车桥厂的物流情况。整车作为未来汇 众公司的希望( 金童) ，担负着公司持续发展的任务，目前除了重型汽车，在商务车 领域还处于起步阶段。下属五个厂中熏型汽车厂负责重型汽车的制造、轻型客车厂负 责商务车一韩国双龙公司( 已经被上汽集团收购) i s t a n a 的制造。 0 2 2 0 2 5 1 3 9 朱凌刚 大型汽车零配件企业供应链管理 3 汇众公司零配件供应链管理 以上我们讨论了现代供应链和精益物流的一些理论知识，以及上海汇众汽车制造 有限公司的发展历程与战略。从讨论中我们发现上海汇众汽车制造有限公司( 尤其是 零配件部分) 目前迫切需要的正是一体化管理、快速反应、精益思想所带来的降低成 本和提高顾客满意度。那么现在汇众公司的物流在哪些方面符合r 这些要求，那些方 面又做得不够呢? 下面我们将分别从汇众公司零配件的采购物流、销售物流和牛产物 流来进一步说明。 3 1 零配件的采购物流 在目前这个市场中。无论哪个公司想要长时问立足。除了不断推出符合大众口味 的新品之外，削减成本将是每个公司必须考虑的问题。而采购原材料的费用占产品总 成本的比重非常大，所以这部分各个公司都给予了极大的关注。以下我们主要对在物 流中企业比较关心的采购质量和采购数量做一些探讨，通过供应链和精益物流的思 想，看看公司在采购方面的现状及改善。 3 1 1 采购质量 毫无疑问，产成品和服务的质量取决于生产中所使用的原材料和部件的质量。原 材料或部件质量不好将无法满足客户制定的要求，这f i 仪对公司造成经济损失，f f | i 且 对公司在行业中的声誉造成重大影响，尤其是公司难于控制的一些原材料性能。例如 毛坯中各种元素的配比情况、浇注温度、冷却时闻等等。有这么多4 i 确定凶素，生产 出来的产品质量必定蕴藏着很大风险。 如果供应商提供产品的质量较差，这会导致物料的正常移动受到影响，不合格的 原材料将通过反向物流流回到供应商处，这与精盏物流的思想是向左的。在最理想的 情况r ，比如一进公司就发现原材料不合格，并没有对公司造成任何浪费，i 盯能你会 认为这并不影响公司。诚然，这样想的确没错，但是把眼光放到整个供应链上去，你 会发现供应链的上游出现了浪费，他们坷i 仪要把产品运回去，而且生产制造该产品的 所有消耗都浪费了。那么，这是供应商的浪费，对采购商或顾客来说并没有关系。笔 者以为这样的看法是不正确的。这种说法或许在供不应求的市场中还行得通，但是， 在现在竞争日益激烈的市场中，各家厂商的利润不断压缩以至于处于微利状态。在 这种情况下如何保证企业存在浪费的时候还能够盈利，要么继续降低生产成本( 企业 应该在这方面动足了脑筋) ，要么提高产品的价格( 为了保住市场份额，这几乎是不 可能的) 。在这两条路都行不通的时候，供应厂商有可能通过降低产品质量来降低生 0 2 2 0 2 5 1 3 9 朱凌刚大型汽车零配件企业供应链管理 产成本，当然，这_ 种产品质量是很难在采购后被检测出来的。这种情况会给购买该产 品的企业带来成本的增加，有时候甚至会对最终客户造成伤害，这对于企业来说影响 巨人。也就是说，供应商在目前这样竞争激烈的市场中，会巧妙地把增加的成本转嫁 到下游企业，以此保证自己的利润。所以，我们必须关注供应商和他们生产出产品的 质量，必要的时候协助他们一起减少浪费而不是对他们的浪费听之任之，作壁上观， 这样最后吃亏的还是企业自己。 汇众公司就曾经碰到过类似的情况： 汇众公司下属轿车车桥厂三金工是负责h n 3 - 上海大众和上海通用两家轿车底盘 系统中的零配件一制动盘。制动盘的毛坯是由上海铸造总厂( 供应商) 提供的。曾 经有一段时间，制动盘在车削后存在砂眼现象( 砂眼是不能在事先被检测出来，只能 在加上以后才能知道) ，这是整车厂所不允许的。根据和铸造总厂订立的合同凡是 有砂眼的制动盘都可以去调换同种类型的毛坯。由于砂眼盘的量比较多我们就请铸 造总厂过来一起探讨过，他们不仅很爽快地答应给以调换，而且保证会改善工艺保证 减少砂眼数量。本以为这件事告一段落，可是，没想到过了一段时间发生了另外一件 事。砂眼盘的数量虽然显著减少，但是换刀次数却大大增加了。原来一把车刀可以至 少加工6 0 只制动盘，现在只能平均加工1 5 只。我们并不是毛坯制造和刀具方面的行家， 刀具成本一下提高四倍多让我们有些措手不及。其实我们在制动柱上的利润也不高， 我们必须对这个情况具体分析。通过对比以前的情况我们发现刀具自始至终没有改 变，切削的工艺参数也没有更改，除了毛坯因为砂眼问题让供应商改过工艺，其他的 均与原来工艺相同。现在可以基本肯定是因为毛坯的原因导致换刀频次增加。后来经 过多方考证，在大量事实面前，供应商终于承认他们虽然改善了可以避免砂眼的上艺， 但是退回来毛坯的数量实在是太多r ，他们就寻找了一家价格较便宜的铁矿供应商 ( 后来知道是全国最便宜的) ，杂质较多；此外，他们也省去了可以改善加上j 二艺的 一些微量元素。所有这些对于小是铸造专家的汇众公司来说，是很难发觉的。 相信这种类似事件在很多企业都发生过，如何避免的确是个难题。增加供应商数 量是一种思路，一来可以减少对供应商的依赖，二来让供应商之间产生竞争，降低生 产成本。但是笔者认为单靠增加供应商数量只能在短期中产生成效，对于企业的长期 发展不一定有利，我们应该运用供应链中批量合并和一体化的思想来解决此类问题。 再回到上面这个案例，如果我们又找到了另外凡家供应商，经过交涉，这几家同 时为汇众供应毛坯。供应商之间的竞争可以使毛坯的质量提高，短期之内好像解决了 这个问题，但是没过多久新的问题就出现了：各家厂商的制造设备、工艺、原材料都 有各自不同的标准，生产出来的产品虽然在尺寸上满足要求( 有些时候甚至在尺寸上 都有所出入) ，在其他方砸就可能大相径庭。对于每一家供应商提供的原材料我们都 要经过一段时间的摸索才能找到最佳的工艺参数，增加了制造成本。比如，这家的毛 坯要使用3 0 0 0 转每分钟的切自b 速度才可以达到最佳的切削性能，而另外一家则要使用 0 2 2 0 2 5 1 3 9 朱凌刚 大型汽车零配件企业供应链管理 4 0 0 0 转每分钟的转速；这家可以保证切n 8 0 只都不用更换刀片，另一家切到第5 0 只就 要换刀了。每更换一家供应商的产品就得更改一遍所有的工艺参数，在生产制造流中 产生了一些重复动作，为最终产品质量的稳定性带来一定影响。此外，每一家都有订 单，形不成规模生产，供应商制造成本增加，不利于市场竞争。再者，不利于培养供 应商的忠诚度。供应商们不肯花大的投入，有些仅仅是在原有老设备e 进行简单改造， 这些都是将来产品质量上的隐患。 现在我们使用供应链的一体化的思想，在众多供应商中挑选出一家供应商。为了 避免增加企业风险必须对供应商严格地筛选、抉择和认证。公司采购人员与其他部 门的人员密切合作，建立首选供应商。目前汇众公司对供应商采取评级制度分为a 、 b 、c 级供应商。每隔一段时间都要对供应商进行考察，如果a 级供应商经过一段时| h j 变成c 级，那么汇众公司将对其进行更严格的监控，甚至是更换。经过我们多方论证， 仔细选择，最后还是从众多供应商中选择了铸造总厂。因为是在众多供应商中脱颖而 出，对于得之不易的机会，铸造总厂在思想上对产品质量提商了重视程度。另外，为 了进一步减少砂眼的出现，继丽避免由此发生的一系列问题，汇众加强了和毛坯供应 商之间的交流在问题发生之前，火家可以共同研究对策对于一些并不影响最终客 户但没有达到要求的尺寸，汇众可以退让接收，而不是象客户一样高高在上，对供应 商指手划脚。有时候甚至让出部分利或者对供应商的新设备进行投资，提高供应商对 我们的信赖程度，我们也有一定权利对毛坯状况进行了解。一旦提高供应商的忠诚度， 他们在投资新项目上就肯花大成本，以达到规模生产的效应。从而把供应商从以前在 谈判桌上的敌对关系变为互相扶持的伙伴关系。虽然在短期内会增加一定的费用，但 是从长久看，不单单减少了废品率，提高了产品质最，而且供应商提供的服务将更优 质、更及时。在进行战略部署时，更能替顾客考虑。 3 1 2 采购数量 采购除了要重视买来原材料的质量，还要认真对待采购的数量。采购数量过少， 原材料的短缺会使工厂停产，公司的运营成本增加，还有可能导致企业无法按时向客 户交付产品。给公司带来巨大的损失。在过去，为了减少由原材料短缺造成的停工， 公司都是采取维持较高水平的库存方法来预防潜在的供应中断。但是维持较高库存水 平的成本相当昂贵，会占用大量原本可以投资在其他方面的资金。其实，这当中有很 多原材料是闲置的，并不符合精益物流所提倡的消除浪费。现代采购的目标之一就是 在保持供给持续性的前提下尽可能地降低库存投入。这就需要对过剩库存成本和由此 可能引发地生产停工所造成的损失进行平衡。当然按照精益物流的要求，最好在原材 料即将进入生产流程的时候，所需原材料恰好及时送到。 我们在选择供应商的时候就应该考虑供应商的综合能力，除了供应商提供产品的 质量、生产能力外，还要考查它是否有及时供货的能力。在精益物流中，越来越强调 0 2 2 0 2 5 1 3 9 朱凌刚大型汽车零配件企业供应链管理 “零库存”，买方不需要仓库来存放原材料，供应商会根据订单上的数量和时间做到 及时供货。汇众的些大的供应商就做到了这一点。比如中国弹簧+ 提供的减震弹簧。 “零库存”并不是真的没有库存而是买方把库存的风险转移至供方处。能够提供这 项服务固然不错，但是不是每个供应商都有这个能力，这时候就要动用库存这个缓 冲区。 在竞标或者谈判过程中，购买价格是采购的关注点，没有哪个企业想支付过高的 费t 【 j | 。与报价同时得到的是折扣表。卖方通常希望有大笔订单以加快自己的资金流动 率，为此宁愿向买方让出部分利。正是受到折扣表的影响，选择供应商时就不能仅仅 考虑原材料的进货报价，还要同时考虑其他与购买相关的成本。比如在考虑批量折扣 因素的同时，必须考虑库存成本，运输成本，相关的管理费用等等。显然，大批购买 原材料一般会使各类成本上升。所以，买方在购买卖方提供的产品时，不能只考虑购 买的价格因素，还要综合整个物流方面的多个因素，使公司的总成本最低。这需要采 购者要同单位其他部门的相关人员一起协作，精益采购并不是采购部门一个部门的丁 作，需要大家的通力合作才能使公司购买合理的数量以使总成本最低。 对于没有“零库存”能力的供应商，如果考虑了跨越采购部i j 的企业总成本后， 鲑理想的采购数量是经济订购数量( e o q ) ，它可以帮助我们解决成本平衡问题。根 据理论知识我们知道使用e o q 模型需要有如下的假设条件：需求量已知并且稳定不变， 库存量随时间均匀连续地下降；库存补充的过程可以在瞬间完成；产品的单位价格为 常数；存储费用以平均库存为基础进行计算；每次订货成本及订货提前期均为常数； 产晶f ；存在缺货方面的问题。如果这些假设都成立，我们可以根据总成本等于订货成 本和存贮成本纸盒得到经济批量，即： q = 厣 其中q 为最佳的经济订货批量e ，每年总韵需求景为d ，每次订货的费用为s ，单 位产品的存贮价值为v ，存贮费用为l ( ) 。 这就是我们熟知的经济订货批量公式。汇众公司对于需求比较稳定的成熟产品采 j j t 经济订货批量模型。比如汽车底盘上的一些转向节产品，由于产量一直居高不卜- ， 公司现有能力不足以满足现有要求( 已经开三班) ，虽然公司一直致力于提高生产能 力，但是这不是一时就可以达到的。这会导致客户需求被动稳定，可以采用经济订货 批量模型。但是在实际采购和生产过程中不确定因素常常占有主导地位，公式中的假 设条件是很难同时满足的。这时候我们就要考虑安全库存。 安全库存就是为了应对需求和订货点发生变动丽设置的。在实际生产过程中，通 过设置安全库存，就可以减少缺货的可能性，从而避免由缺货引起的严重后果。但是 安伞库存不可能设置太多，否则将会导致库存持有成本增加。所以，我们必须在缺货 成本与库存成本中进行权衡。下面，我们考虑三种情形( 因为本文重点是研究企业的 0 2 2 0 2 5 1 3 9 朱凌刚大型汽车零配件企韭供应链管理 物流状况，恕不具体介绍以下各种模型的理论推导) 。 l 、需求发生变化，提前期为固定常数的情形 一般我们假设需求的变化满足工e 态分布( 如果抽取的样本数足够大，这种假 设与实际情况非常接近) ，这时候的安全库存为： s s = g o - d 厄 其中。沩提前期内需求的标准方差，l 为提前期的长短，z 为一定顾客服务 水ff 需求变化的安全系数。根据概率论的知识，可以得表3 i 顾客服务水平( ) z 顾客服务水平( ) z 8 4 1 1 o9 8 92 3 9 0 3 1 39 9 52 6 9 4 5 1 69 9 93 0 9 7 7 2 o 表3 1 顾客服务水平与安全系数z 的关系 在实际生产中这种情况比较多见对于供应商被汇众评定为a 级以上，其所 生产的产品较为成熟且重要度一般都可以用这种模型。比如，用在装配总成上的 垫圈和螺母，我们可以根据以往情况很容易地预测提前期，因为供应商在制造这 方面产品有相当的经验，所以这个预溯的提前期有极高的可信度。即使供应商发 生问题，不能按时供货，由于原材料的重要度不高，通用性很好，所以找到一些 及时应对的方法并不困难。需求则可以