（工商管理专业论文）强生公司儿科药品营销策略研究.pdf

摘要 医药行业是一个与普通百姓息息相关的行业，随着全球化的进程和各个国 家的开放，医疗行业的发展异常迅速。很多跨国企业不断将自己研发出来的产 品销往全世界各国，在给各地人民带来健康福音的同时，也竭尽全力在全球展 开营销大战，力争在医药行业攫取更多的利润。中国大多数医药企业还在以仿 制药品为主要支柱产品，且销售手段落后，品牌意识不强。面对如此强大的跨 国医药企业的竞争，本土企业应如何借鉴前者的经验，如何迎接挑战。这是撰 写本文的主要目的。 强生公司是世界上知名的医药企业，其儿科药品被销往全世界。在中国这 样一个人口大国，药品的刚性需求巨大，但是中国有大大小小的医药企业6 0 0 0 多家。在竞争异常激烈的格局中，强生公司儿科药品的市场份额仍名列前茅。 作为外来者，强生是通过什么样的方式推广其儿科产品，又是怎样在儿科药品 领域树立自己的品牌形象，迅速赢得中国妈妈们的信赖。这是值得中国的医药 企业思考的问题。 笔者根据自己在强生的一些工作经历，以及借读部分介绍强生的书籍，同 时根据强生员工的介绍，得以了解该公司。笔者借鉴市场营销、品牌管理和销 售管理的现有理论和专著，在本文中回顾了强生的历史和理念，分析了强生在 中国的销售环境，并从需求预测、产品研发和定位、销售策略和品牌推广诸方 面将强生与本地企业进行了比较，对差距加以分析，最后总结归纳了值得我国 本土医药企业借鉴的，争取竞争优势的成功规律。 关键词：医药营销产品定位品牌战略整合营销 a b s t r a c t t h ep h a r m a c e u t i c a li n d u s t r yc l o s e l yr e l a t e dt od a i l yl i v e sd e v e l o p se x t r e m e l y f a s tw i t ht h e g l o b a l i z a t i o n a n da l l c o u n t r i e s o p e n i n gu pp o l i c i e s m a n y m u l t i n a t i o n a l c o r p o r a t i o n sk e e po ne x p o r t i n ga b o a r di n d e p e n d e n t l yd e v e l o p e d p r o d u c t sg o o df o rh e a l t ha n dl a u n c h i n gt h em a r k e t i n gc a m p a i g n sw o r l d w i d ef o r e a r n i n gm u c hm o r ep r o f i t c u r r e n t l ym o s tc h i n e s ep h a r m a c e u t i c a le n t e r p r i s e ss t i l l r e l yo ng e n e r i cd r u g sa n db a c k w a r dm a r k e t i n gw i t hd i mb r a n dc o n s c i o u s n e s s t h i s a r t i c l ef o c u s e so nh o wt oa c tf a c i n gs u c hs e r i o u sc h a l l e n g ef r o mt h em u l t i n a t i o n a l p h a r m a c e u t i c a lc o r p o r a t i o na n dh o wt ol e a mf r o mt h e i re x p e r i e n c e j o h n s o n & j o h n s o ni saw o r l df a m o u sp e d i a t r i cp r o d u c tl e a d e ri nt h e p h a r m a c e u t i c a lf i e l d i np o p u l o u sc h i n at h e r ee x i s t sah u g ed e m a n df o rd r u g s h o w d o e sj o h n s o n & j o h n s o np r o m o t ep e d i a t r i c p r o d u c t sa n db u i l dat r u s t e db r a n d s h a r i n g t h e h i g h l yc o m p e t i t i v e m a r k e tw i t h6 0 0 0c h i n e s e p h a r m a c e u t i c a l c o r p o r a t i o n s h o w e v e rt h e s ed o m e s t i cc o r p o r a t i o n sc a nh a r d l yg oa b o a r da n dt h e i r p e d i a t r i cp r o d u c t ss e e mn o tk n o w nt oe v e r yf a m i l y t h ee x p e r i e n c ej o h n s o n & j o h n s o nb e c o m e sw e l l - k n o w na n dt r u s t e db yc h i n e s ef a m i l i e sa saf o r e i g n e n t e r p r i s ea r ea v a i l a b l ef o rr e f e r e n c ef o rm a n yc h i n e s ee n t e r p r i s e s t h i sa r t i c l eb a s e do nt h ea u t h o r sw o r ke x p e r i e n c e si nj o h n s o n & j o h n s o n ，w i t h r e f e r e n c e st o m a n yb o o k sd e s c r i b i n gt h ec o m p a n ya n dt h ep r e s e n t a t i o n so ff e l l o w w o r k e r s ，a n a l y z e st h ec o m p a n y sh i s t o r y , c o r p o r a t ep h i l o s o p h y , m a r k e t i n gc o n d i t i o n ， b u s i n e s sm a n a g e m e n t ，p r o d u c to r i e n t a t i o na n dm a r k e t i n gs t r a t e g y , a n da l s os u m su p t h ee x p e r i e n c em a n yd o m e s t i cc o m p a n i e sc a nl e a r nf r o m k e yw o r d s ：p h a r m a c e u t i c a lm a r k e t i n g ，m a r k e ts e g m e n t i n g ，b r a n ds t r a t e g y , i n t e g r a t e dm a r k e t i n gc o m m u n i c a t i o n 第1 章引言 南方医药经济研究所报告显示，2 0 1 0 年全国医院用药总规模为4 5 2 0 亿元， 零售渠道市场规模为1 7 3 9 亿元，在中国。一1 5 岁儿科人数占到总人数将近2 0 ， 可见儿科药品市场规模非常巨大。但是在中国6 0 0 0 多家制药企业中，从事儿科 药品生产和营销的企业却很少能够在这么一个巨大的儿科医药市场中分得更多 的市场份额，大多数的儿科药品话语权还是牢牢掌握在外资企业中。外资企业作 为一个外来者，尽管对中国的国情和环境的了解远远不如中国企业，可是它们却 能成功地打动中国消费者。 1 1 研究背景和意向 目前，中国本土制药企业的竞争力普遍不强。其中，本土儿科制药企业的 发展也很缓慢，普遍存在着药品研发能力弱，产品品牌形象落后，销售手段常常 违规，缺乏长远发展战略等情况，而且本土医药企业始终没能走出国门。 笔者曾在强生有过一段工作经历，比较熟悉美国强生公司儿科药品的营销情 况，因而藉此撰写工商管理硕士学位论文之际，笔者开展这一专题研究。在下文 中，笔者拟以总部在美国的强生公司为例，纵观其历史、营销理念、管理体系和 营销模式，适应中国市场环境的过程。本文特别聚焦于强生制药儿科药品子公司， 分析其推广方式和销售实践活动领先本土医药企业的原因，剖析其获得成功的内 在规律。 1 2 现实意义 自1 9 7 8 年改革开放以来，我国本土医药企业已经追赶国际先进企业多年。在 埋头苦干的时候，如能看清差距，获得“攻玉 的他山之石，借助他人的成功策 略，将有望迅速进步，赶超跨国公司。笔者期待此文具有借鉴价值，从而在这一 发展过程中作出自己的贡献。 第2 章研究方法 在研究过程中，笔者主要采取文献研读，收集和分析实际案例，通过对历史 数据分析，揭示数据变化背后的原因。下文具体说明本文的资料来源和分析方法。 2 1 。二手资料来源 笔者在写作过程中参考了求医问药网站，以及新经济导刊，以及新浪博 客等相关信息渠道，同时也借鉴了国家统计局网站的一些相关信息。 2 2 一手资料收集方法 除了参考相关的期刊和网站外，同时笔者本人通过和强生工作人员沟通，以 及笔者本人在工作中的见闻，总结了在强生工作时收集到的数据。 2 3 分析方法 本文以强生公司儿科药品营销为分析背景，通过归纳的方法将其营销活动中 的元素一一展现，层层分析，同时也通过比较的方法揭示国内制药企业和跨国制 药企业在各方面的差距。本文以强生公司在中国儿科药品营销为具体案例，详细 分析了强生公司的品牌营销策略、渠道建立策略等，详见表2 1 ： 表2 1强生公司儿科药品营销策略和国内医药企业比较一览表 营销技能和策略要素强生的优势比较对象及其特征 市场需求把握技能1 、聘请专业公司前期调研国内大部分医药企业： 2 、评估市场容量i 、凭借感觉了解市场 3 、调查竞争对手情况2 、对整个市场容量的把握没有数据支撑 4 、衡量进入市场壁垒 3 、对竞争对于的状况了解模糊 4 、往往只考虑部分市场的进入壁垒 目标市场和目标覆盖1 、只锁定常见病领域国内部分医药企业： 2 、目标群体人【j 基数为重 1 、只注重近期利润较高的目标市场 要参考标准2 、往往只考虑局部地区的目标消费群体 市场定位1 、缓解病症快速，解决患 国内部分医药企业： 者焦急情绪1 、大部分无市场定位 2 、安全，让患者放心 2 、只想成为市场跟随者即可 3 、成为该领域的领导者 品牌建设和推，“1 、注重企业品牌推广国内部分医药企业： 2 2 、多品牌策略1 、逐渐重视企业品牌宣传 3 、各地差异化推j 。品牌2 、品牌形象单一 4 、通过法律措施保护品牌3 、品牌策略缺乏灵活性 权益4 、不重视通过中国及国外的法律保护 药品研发投入巨资，研发原研药国内医药企业以仿制药为主，每年获 品，注重长期效应得专利的产品在国内专利总数比例仅占 9 3 6 左右1 销售渠道1 、全面覆盖，建立通畅的国内医药部分企业： 渠道1 、渠道单一 2 、注重渠道问的叠加效应2 、很少形成影响力相互叠加的渠道效果 销售队伍管理1 、高待遇招聘高素质人才国内医药部分企业： 2 、严格培训，体现公司专1 、低待遇，人员流动性高 业形象 2 、不重视人员的素质培训 o 3 、严格的考核和激励机制，3 、没有严格的考核机制，员工积极性不 发挥每个人最大效应够 来源：笔者根据近年来医药企业的现状编制。 健康网，h t t p ：w w w h e a l t h o o c o r n a 8 2 0 0 51i a 8 2 0 0 5112 9 0 8 5 4 41 2 3 0 4 5 2 a s p ，摘抄于2 0i1 年5 月1 5 日。 3 第3 章我国儿科医药市场需求和药企发展环境 3 1 我国儿科医药市场需求概述 随着人口和经济的增长，我国医药药品的市场规模正在不断扩大。2 0 0 7 年， 国家卫生部从全国挑选了1 6 个重点城市的样本医院作为统计对象，发现从2 0 0 2 年到2 0 0 6 年，它们的购药金额不断地增长，详见图3 1 。根据对2 0 0 6 年样本医 院的数量测算，全国医院药品市场总额约为1 2 2 4 亿元。2 图3 1 2 0 0 2 - 2 0 0 6 年1 6 个重点城市样本医院购药金额变化图 来源：全国医药药品商情中国医药经济信息网：w w w m e n e t c o m c n ：8 0 8 0 。 2 0 0 7 年卫生部统计年鉴的数据显示，1 9 9 3 年至2 0 0 7 年人口数量增长率为 1 6 ，而人均用药水平则增长了9 2 倍。 表3 1 ：我国门诊用药1 9 9 0 - 2 0 0 7 年变化情况3 年份人口( 亿)人均用药水平 ( 元) 1 9 9 0 11 4 3 7 4 1 9 9 51 2 1 115 6 2 0 0 31 2 9 25 9 2 2 0 0 41 2 9 96 2 2 刘因恩，2 0 1 0 中国医药产业发腱报告，北京：科学 f ；版社，2 0 1 0 年5 月，第1 2 2 页。 3 医药统计网，h t t p w w w y y t j o r g c n n e w s s h o n e w s d e t a i j j s p ? n e w s i d = 1 2 5 ，摘录时问：2 0 1 0 年l1 月5f 1 。 4 9荔缴袭穆貔；l羰獭m 嚣缀鳜缀 ：暑购缚金颖亿元 2 0 0 51 3 0 86 6 2 0 0 61 3 1 46 5 2 0 0 71 3 2 16 7 9 来源：医药统计网：h t t p w w w y y t j o r g c n n e w s s h o w n e w s d e t a i l j s p ? n e w s l d = 1 2 5 。 从全国的医药市场总量和人均用药水平可知，中国医药市场非常巨大。但要 获知儿科药品的需求量，还得了解中国儿章的人口数量结构，任何产品的消费容 量都离不开人口数量。从宏观经济的角度来看，社会的总消费分为居民消费和社 会消费，居民消费就是本国的居民用于生活消费品总和。药品是居民消费品之一， 那么儿科药品的市场容量就要看全国的儿童人数。中国是一个人口大国，虽然这 几年中国的人口老龄化情况比较严重，但是表3 2 说明，中国的人口基数很大， 相对而言，中国的儿童人口绝对数量还是不少。 表3 2 我国1 9 8 2 - 2 0 0 8 年人口变化情况4单位：万 总人口按年龄组分 ；年份0 - 1 4 岁1 5 - 6 4 岁6 5 岁及以上 ( 年末) 入口数比重( )人u 数比重( )人口数 比重( ) 1 9 8 21 0 1 6 5 43 4 1 4 63 3 66 2 5 1 76 1 54 9 9 14 9 1 9 8 7 10 9 3 0 0 3 13 4 7 2 8 77 19 8 5 6 5 95 9 6 8 5 4 1 9 9 011 4 3 3 33 16 5 92 7 77 6 3 0 6 6 6 76 3 6 85 6 1 9 9 51 2 1 1 2 13 2 2 1 82 6 68 1 3 9 36 7 27 5 1 06 2 1 9 9 61 2 2 3 8 93 2 3 112 6 48 2 2 4 56 7 27 8 3 36 4 1 9 9 712 3 6 2 63 2 0 9 32 6 08 3 4 4 86 7 58 0 8 56 5 1 9 9 81 2 4 7 6 13 2 0 6 42 5 78 4 3 3 86 7 68 3 5 96 7 1 9 9 912 5 7 8 63 19 5 02 5 48 5 15 7 6 7 78 6 7 9 6 9 2 0 0 01 2 6 7 4 32 9 0 1 22 2 98 8 9 107 0 1 8 8 2 17 0 2 0 0 l1 2 7 6 2 72 8 7 1 62 2 58 9 8 4 97 0 49 0 6 27 1 2 0 0 21 2 8 4 5 32 8 7 7 42 2 49 0 3 0 27 0 39 3 7 77 3 2 0 0 31 2 9 2 2 72 8 5 5 92 2 19 0 9 7 67 0 49 6 9 27 5 2 0 0 41 2 9 9 8 82 7 9 4 72 1 59 2 18 47 0 99 8 5 77 6 2 0 0 513 0 7 5 6 2 6 5 0 42 0 3 9 4 19 7 7 2 010 0 5 57 7 2 0 0 6 1 3 1 4 4 82 5 9 6 11 9 89 5 0 6 87 2 31 0 4 1 97 9 4 国家统计嘲，h t t p w w w s t a t s g o v c n t j s j n d s j 2 0 0 9 i n d e x c h h t m ，摘录时问：2 0 1 0 年l1 月1 2 日。 2 0 0 7 2 0 0 8 来源： 1 3 2 1 2 92 5 6 6 01 9 49 5 8 3 37 2 51 0 6 3 6 1 3 2 8 0 22 5 1 6 61 9 09 6 6 8 07 2 71 0 9 5 6 国家统计局：硼n i i ，s t a t s g o v c n t j s j n d s j 2 0 0 9 i n d e x c h h t m 。 8 1 8 3 3 2 儿科医药企业发展环境 中国的儿科医药企业是中国医药企业中的一个分支，是我国医药产业中不可 或缺的部分，虽然这些儿科医药企业近些年获得了长足的发展，不断涌现出了一 些家喻户晓的儿科药品品牌，但还是存在不少问题，主要体现在以下几个方面： 3 2 1 自主研发能力弱，仿制药品多。中国现在绝大多数企业不具备新药的 研发能力，大部分药企的新药研发投入占比不足3 ，在过去五年获批的一类新药 也仅有2 3 种。5 3 2 2 发展战略上缺少特色。中国的中成药相对西药而言具有比较优势， 但是中国的企业还没有将其发展起来，特别是儿科药品，在国内现在有不少中成 儿科药品，这些儿科中成药品也被很多中国家长接受，但是还没有中国的中成儿 科药品进入国际社会的主流儿科药品。 3 2 3 企业盈利能力弱。跨国医药企业的平均利润率为3 0 - 4 0 ，而国内的医 药企业往往是规模小、产品重复程度高、利润率低、市场集中度低等，其利润率 仅为5 一1 0 。6 3 3 同业竞争态势 强生公司在中国开拓市场时，除了要适应具有中国特色的法制和政策环境 外，同时还要不断和极具中国特色的医药企业展开激烈竞争，中国的医药企业， 虽然在研发上不能和发达国家的企业相比，但是它们也往往有自己的生存方式： 第一：抓住医改或招标政策的有利条件，争取让自己的产品进入医保目录， 同时挤压包括外资企业在内的其它厂家的产品，让其它厂家的产品在政策上失去 销售的优势。 第二：在销售模式上采取低工资高提成的方式，从而导致药品销售变成“带 金”销售，药企人员和医护人员串通一气，破坏销售的公正性，损害患者利益。 第- - = 跨国企业竞争的领域不断集中，竞争异常激烈。在单个的产品销量方 面，2 0 0 8 年统计显示为：对乙酰氨基酚、二甲双胍、左甲状腺素钠、辛伐他汀、 5 刘国恩，2 0 1 0 中国医药产业发展报告，北京：科学 l j 版社，2 0 1 0 年，第1 1 9 页。 6 张，r 淡、艾凤义，医药营销：观察0 思考，北京：中国经济“；版社，2 0 0 8 年，第3 4 页。 6 奥美拉唑、乙酰水杨酸、氨鳇地平、可待因和布洛芬。i 大型知名跨国企业，如辉 瑞、默沙东、礼来等以研发为发展和竞争的基础，是原研企业的代表。可是近年 来它们有很多专利药到期，导致其销售业绩不断下滑。如今它们也开始生产部分 仿制药，同时也不断设法挤进销量巨大的单品种药品销售行列中，例如，强生和 葛兰素史克公司都同时生产上述提到的1 0 种药品中的以对乙酰氨基酚和布洛芬 为成份的产品。 第4 章强生公司简介 4 1 公司简史 强生公司创建于1 8 8 6 年，总部位于美国新泽西州的新布仑兹维克。强生公 司在全球5 7 个国家建立了2 3 0 多家分公司，是目前世界上最具综合性、分布范 围最广的卫生保健产品的制造商和相关服务提供商，拥有约1 2 万名员工。公司 以其创新和科技产品服务于消费品、药品、医疗器械和临床诊断专业市场，产品 销售于1 7 5 个国家和地区。 4 2 公司在华发展情况 1 9 8 5 年，强生在中国成立了第一家合资企业一西安杨森制药有限公司，生产 药品。随后，分别于1 9 9 2 年、1 9 9 4 年、1 9 9 5 年和1 9 9 6 年，成立了强生( 中国) 有限公司、强生( 中国) 医疗器械有限公司、上海强生制药有限公司，与强生视 力健商贸( 上海) 有限公司共同组成强生在中国一个庞大而温暖的家庭。 强生除了寻求在中国发展生意外，还一直致力于公益事业发展。成立于1 9 9 9 年的杨森医学科研基金到今天为止已经资助过中国将近1 0 0 项科研项目的建设。 2 0 1 0 年强生还率先在中国成立了“老年人公益基金”，本基金将立足于老年公益 事业整体性长远发展，支持帮助致力于改善老年人“身心灵”三个维度健康，即 基本身体健康、心理健康、生活健康。同时也是首家关注中国乡村医生发展的外 资医药企业，每年积极参与培训中国乡村医生的活动。在汶川地震中，强生公司 除了积极捐助药品和器械外，还组织所有在华员工捐款捐物。 7 数据来源：i m sm i d a sd a t a b a s e2 0 0 8 h a p ：h 1 9 8 1 7 0 1 1 9 1 3 7 d o c e g a _ h i g h l i g h t s _ 2 0 0 90 5 p d f ，摘录时间：2 0 1 0 年1 i 月2 0l i 。 澎 第5 章品牌建设经久不息 强生公司多年的营销行为表明，该公司高度重视品牌建设，并借助有效的传 播努力宣传品牌。该公司为品牌建设树立了三大目标，一是便于识别，二是扩大 销售，三是增值，为了达成这三个目标，有三个因素起到了决定性的作用，即产 品( 含包装和商标) 、口碑和传播。这三者的关系非常紧密，产品本身的品质就 像修建房子的地基，如果地基不结实，房子建得越快越高，倒下的危险性就越大。 如果产品本身质量卓越，却没能把这一信息传递给消费者，产品也会得不到很好 的推广。 按照著名的品牌专家戴维阿克教授在管理品牌资产一书中创作的品牌 资产模型：品牌资产由五大要素构成：品牌忠诚( b r a n dl o y a l t y ) 、品牌认知 ( b r a n da w a r e n e s s ) 、感知的质量( p e r c e i v e dq u a i t y ) 、品牌联想( b r a n d a s s o c i a t i o n s ) 及其他品牌资产( o t h e rp r o p r i e t a r yb r a n da s s e t s ) 。8 强生在推 广其品牌建设时，根据品牌建设目标模型，产品是放在第一位考虑的因素，只有 出色的产品才会得到消费者的认可，优秀的产品有助于构建品牌资产中感知的质 量以及其它品牌资产( 商标等) ，同时口碑是消费者对产品评估的分数，直接影 响传播的速度和效果，好的传播有助于构建品牌认知、品牌联想和品牌忠诚。 5 1 新品研发，质量上乘 从强生每年在产品研发方面投入的费用可见其对新品研发的重视，基本上每年 投入的研发费用占到销售总额的1 5 左右，这和国内的医药企业只投入销售额的 2 - 3 作为研发费用形成了鲜明的对比。以2 0 0 2 年为例，详见表5 1 展示的跨国公 司的新品研发费用占销售额比例的排行榜。 表5 12 0 0 2 年跨国公司研发费用占比排名单位：亿美元 排名公司名称国家销售额研发费用研发费用占比 1 辉瑞美国 2 8 2 85 1 818 3 2g s k英国 2 8 2 4 2 915 2 3 安万特法国 17 2 53 6 72 1 3 8 戴维阿克著奚卫华、蕈春海译管理品牌资产；i t c 京：机械t 业i l ：版社2 0 0 6 年1 月，第1 5 页。 8 4阿斯特拉捷利康英国 17 8 43 0 617 2 5强生美国 17 2 2 715 7 来源：南方医药经济研究所医药经济信息网。 5 2 不变的信条被视为品牌价值的内核 表现强生公司的核心价值之一就是公司的信条。1 9 4 3 年，强生公司的接班人 小罗伯特约翰逊，把强生的信念归纳为我们的信念，其中强调了公司对把 服务社区加在名单里，并总结了对如下五个群体的责任：( 1 ) 医生、护士、医 院、母亲和所有使用公司产品的人；( 2 ) 一起工作的同仁；( 3 ) 公司管理层； ( 4 ) 公司所在的社区；( 5 ) 公司的股东。9 在遭遇意外品牌危机时，强生公司曾以出色的表现实现了上述公司信条。 1 9 8 2 年，强生在美国生产了一种缓解感冒症状的胶囊，因为这种胶囊配方合理， 能在3 0 分钟内缓解各种感冒症状，销售业绩非常可观，但是这样的产品引来了 同行业的不正当竞争排挤，当时有人在“泰诺”胶囊中投毒，导致芝加哥地区有 7 人死亡，虽然只有芝加哥发生死亡事件，但是强生公司却立刻从整个美国市场 收回所有的泰诺胶囊，估计花费了1 亿美元，并且动用了2 5 0 0 人参与行动。当 时，华盛顿邮报报道这个危机时写道：“强生公司成功地向大众显示，它愿 意不计成本，为所当为。”其实处理这样的危急很多企业可能只将有限的产品召 回即可，这样不会导致企业亏损太多，但是强生公司的信条指引其必须对消费者 负责，故不惜成本收回了所有的“泰诺”胶囊。 5 3 既广又深的品牌推广 5 3 1 公司品牌全球推广 2 0 0 8 年北京奥运会期间，强生公司成为奥委会在医疗行业中唯一的合作伙 伴，其它同类医疗企业只能成为赞助商，不能以合作伙伴冠名，只有成为合作伙 伴，强生公司才可以在奥林匹克比赛区域内修建展厅，让来自世界各地的人们参 观强生的产品，了解强生的历史。同时，在2 0 0 8 年奥运会期间，强生公司从首 都机场的平面广告位开始，如机场的自动门、机场高速两侧的户外广告位等，不 断投放自己的广告，增加人们视野接触的机会，且广告语非常简单：“因爱而生， 强生”，这种不宣传任何产品只提及公司名称的广告其实就是在推广企业品牌。 。古姆柯林斯、杰里波勒斯，基业k 青，第3 版北京：中信出版社，2 0 0 6 年3 月，第6 2 6 5 页。 9 5 3 2 按差异化定位推广产品品牌 强生公司的分公司分布在全球不同的国家或地区，虽然在公司发展业务方向 等大问题一e 采取总部决策的方式，但是全球各地的产品品牌推广等具体问题一般 采取充分授权的方式，由各个地方的公司决定。主要是因为各地的消费者所代表 的文化和消费习惯存在一定的差异。强生在不同的区域产品定位策略各有侧重， 定位的基本方法不是创造出新的，不同的东西，而是改变人们头脑里早已存在的 东西，把那些早已存在的联系重新连接到一起。“。在中国的儿童退烧药品领域， 强生的定位是：3 0 分钟内让宝宝退烧，让妈妈放心。“快”是强生儿科退烧药品 的主要特点，现在在中国，只要孩子高烧，医生或妈妈们首先想到的药品就是“美 林”，因为“美林”可以3 0 分钟内达到退烧效果，并且可以退高烧，可以最快速 度遏制因体温过高而导致的抽搐现象。在感冒药品领域，强生公司的“泰诺感冒 混悬液”的定位是：全面缓解感冒各种卡它症状。为什么强调“全面”，主要是 因为市场上还没有一个药品可以缓解鼻塞、流涕、咳嗽、发烧等症状，如果患者 要想解决以上卡它症状，必须服用几种药品才可以缓解。在中央电视台或北京地 铁电视早，强生泰诺的广告语是：“全面缓解感冒症状，强生泰诺”。 5 3 3 以多品牌覆盖子市场 品牌架构主要解决三个问题，分别是：产品和品牌的关系、品牌间的驱动关 系、品牌的角色和地位，就品牌和产品的关系来讲，一般采取的策略有：多品牌 的策略、组合品牌策略、单品牌策略等。强生公司儿科产品在中国的发展始终坚 一- - i 一 一 嚣盛警嚣鬈嚣搿罄麓嚣2 嚣囊嚣嚣瓣撼端茹搿 感冒药品牌 鼙善錾嚣曩薯翟翟茳髫器蕊嚣鬻嚣麓嚣鬻盘嚣嚣 退烧药品牌 图5 2 ：强生儿科药品的多个品牌 来源：笔者根据强生产品供应实况绘制。 o 艾坐斯、杰克特劳特著1 ：恩冕、余少蔚译定位北京：中困财政经济版礼2 0 0 2 年2 月，第5 页。 0 持多品牌策略。为什么要采取多品牌的策略，主要基于以下几点原因： 第一：强生公司的产品线很长，如果所有的产品采用一个品牌，风险太大，一旦 部分产品出现质量或口碑问题，将会危及所有产品的品牌形象；第二：强生很多 药品具有相似的功效，如儿科退烧药品美林和泰诺林都是缓解儿章体温偏高的药 品，但是美林是适合高烧3 9 度以上状况使用的退烧药品，而泰诺林是适用于发 烧在3 8 5 度和4 0 度之间药品，如果使用同一个品牌，会给医生和患者带来难以 分辨的麻烦；第三：多品牌策略有利于竞争，当强生公司不断成功推出各个品牌 的时候，有利于在细分市场获得更多的市场份额。 5 3 4 严格的法律措施保护品牌 品牌是一个营销术语，商标( t r a d e m a r k ) 是一个法律术语，是一种权利，通 常讲到强生的“美林布洛芬退烧药，“泰诺”感冒药都是一个商标。在1 2 6 2 年， 意大利人就在他们制造的纸浆上采用了水纹( w a t e r m a r k ) 作为产品的标志，这是 比较早的商标原形。1 8 0 4 年，法国成为第一个颁布法律保护商标的国家，中国于 1 9 6 3 年4 月1 0 日由国务院发布了商标管理条例，1 9 8 2 年8 月2 3 日第五届全 国人民代表大会常务委员会第十四次会议通过了中华人民共和国商标法，在 国家之间，为了保护商标权利，保护工业产权巴黎公约和与贸易有关的知 识产权协议也是起着不可或缺的作用。这些关于商标的法律保护在强生公司是 一件非常重要的事情，在强生的总部专门设置一个法律事务全球副总裁的岗位， 负责领导全球的商标法律保护等事宣，可见强生对商标保护的重视程度。中国曾 经挽救过很多疟疾患者的青蒿素就是因为没有申请专利和商标的法律保护，现在 已经成为一个跨国企业的重要产品，远销各个国家。 相对于强生公司儿科药品在中国的品牌推广策略，中国国内的医药企业还有 很多可以借鉴的地方。最重要的是要树立品牌意识，只有意识到品牌的重要性和 价值，为此付出再多的努力也值得。其次是要制定合理的品牌推广计划，根据公 司的实际情况，可以制定短期、中期或长期计划，但不能没有计划，这一点是国 内大部分企业还需努力改善的地方，再有就是要改变品牌推广的方法，如今中国 国内的很多企业大部分采取投入巨资通过中央电视台广告借以宣传，这是一种很 好的方法，但是不是唯一的好方法。现在的网络很发达，人们的生活方式也在发 生深刻的变化，医药企业能否考虑顺势而为，利用网络媒体等，不但创新。 第6 章洞察需求锁定目标 6 1 及时调研，测量需求 如同其它成功的跨国公司，强生公司在进入他国市场前，力求测量市场所需 的主要药品及其潜量。其步骤为： 首先是做市场调研：强生在进入中国市场前已经请第三方公司进行过详细的 市场调研，什么类型的药品是中国儿科药品市场潜力较大的产品，最终调查的结 果是：1 1 2 岁的婴儿或儿童生病时最常见的症状是发烧或咳嗽，数据显示6 0 的 患儿会伴有发烧症状或有痰咳嗽或无痰咳嗽，而这两种症状基本上是由感冒引起 的，故强生非常重视在中国发展儿童感冒药品领域。 其次是判断市场需求潜量( m a r k e tp o t e n t i a l ) ：产品的前景是否看好，取决于 对市场潜量的判断。市场潜量是一个产品在一定的地理区域和一定的时期内，在 一定的营销环境和一定的营销方案下，由特定的顾客群体愿意购买的总数量构 成。任何产品的消费容量都离不开人口数量，药品是居民消费品之一，那么儿科 药品的市场容量就要看全国的儿童人数。强生公司是从1 9 9 7 年开始进入中国儿 科药品市场，1 9 9 7 年全国人口为1 2 3 亿，0 1 4 岁儿童将近3 2 亿，占到总人数 2 6 ，此数据本文表3 2 已列明。从中国目前1 3 3 9 亿的总人口中，2 0 即2 6 亿 人是0 1 4 的儿童，这也是一个不小的比例。从中国儿科药品消费者数量来看，强 生公司进军儿科药品领域应该具备了公司发展的前提条件。在中国，最大的儿童 药品市场是儿童解热镇痛、感冒、咳嗽、抗生素、消化和营养领域。所以，只要 强生公司选择儿童常见病领域，其市场容量一定非常巨大。 表6 1 ：强生儿科药品系列 药品系列药品商用名药品通用名称 适应症 儿童感冒艾畅伪麻美芬滴剂缓解6 个月一3 岁儿童鼻塞、流涕症状 儿童感冒泰诺芬麻美敏混悬液患者2 - 1 2 岁儿童冈感冒引起的发热、 鼻塞、流涕、咳嗽等症状 儿童退烧 美林 布洛芬混：悬液 缓解3 9 度以上的发热症状 儿童退烧泰诺林对乙酰混悬剂缓解3 9 度以下的发热症状 儿童止咳化艾舒愈创木芬伪麻混缓解2 1 2 岁有痰咳嗽 痰 悬滴剂 1 1 小儿感冒并发症，h t t p ：n e w 0 6 0 s c o m a r t i c l e 2 0 0 5 0 8 1 8 1 7 3 4 7 h t m ，2 0 1 0 年1 2 月2 2u 摘录。 1 2 儿童缓解胃兰达碳酸钙混恳液缓解胃部疼痛等4 i 适症状 部玎i 适 治疗儿童过立复汀左卡巴斯汀喷雾缓解过敏性鼻炎引起的喷嚏、流涕、 敏鼻炎 剂 发痒等症状 来源：笔者根据强生公司产品系列编制。 6 2 看清进入壁垒和竞争对手 再次是评估进入壁垒。就药品而言，进入壁垒的评估主要是看国家政策和竞 争者的数量。如果在即将可能进入的市场连现有的企业都不能生存下来，后来者 可想而知自己最终的结果。强生公司在进入中国儿科药品领域时，充分了解到只 有中国国内的企业涉及较多，大型外资企业很少生产这类药品，而国内的企业生 产的产品有存在成分落后，药品有效成份纯度不够等现状，这样为强生公司进入 中国儿科药品市场提供了非常有利的条件。 ：扣 6 3 细分后锁定目标市场 再者是锁定目标市场：企业选定自己的目标市场之前，一般要详细分析细分 市场，通常来说企业细分市场主要考虑变量有两类，一是人文变量，包括行业情 况、公司规模、地址、技术、使用者或非使用者情况、顾客能力、采购职能组织、 权力结构、现有关系的性质、总采购政策、购买标准等；一是情境因素，包括紧 急情况考虑、特别用途、订货数量、购销双方的相似点、对待风险的态度、忠诚 度等。除了考虑上述因素外，企业还应该考虑公司最擅长的领域。药品的研发不 光要花费相当巨大的经费，还要花费很长时间来进行临床观察，通常一个药品从 立项到成功研发再到临床使用一般需要八年左右的时间，忆这一点是药品研发和 其它的产品研发所不同的。因为强生公司有研发成人感冒药品的临床经验，故强 生选择进入儿科退烧药品和感冒药品细分市场完全具备有利条件。 2 玛两娅蜜古尔“制药公司在新药研发i - 究竟仡多少钱”制药业的真相 北京：北京师范人学版社2 0 0 6 年4 月财经界：h t t p ：f i n a n c e j r j c o r n c n b o o k b o o k d e t a i l _ 8 6 7 8 s h t m l 摘录l j 期；2 0 1 0 年1 2 月4 同。 第7 章渠道通畅销售有方 7 1 医院渠道火车头带动效应 渠道就是销售产品的地方，有了好的产品，如果消费者不能通过购买得到产 品，还是没有实现产品的价值。所以有了好的产品还必须建立销售产品的通畅渠 道。渠道的建立也不仅仅是找一家合作分销商而已，现在，越来越多的价值产生 于众多公司之间的协作，公司的效率不仅是管理好自己的公司事务，同时还要获 得外部渠道合作商的支配力。1 3 鉴于药品事关国计民生，维系着国家的稳定，大 多数的医药渠道商都具有国企背景。纵观2 0 0 9 年年度医药流通百强企业前十名 就可以知道。 表7 12 0 0 9 年年度医药流通百强企业前十名 排名企业名称销售覆盖区域企业属性 1 中国医药集团总公司一全国 国企独资 2 上海医药股份有限公司华东国企独资 3 九州通医药集团股份有限公司华北、东北等国企独资 4 南京医药股份有限公司华中国企独资 5广州医药股份有限公司 华南国企独资 6 安徽华源医药股份有限公司华中、西北国企参股 7 北京医药股份有限公司 华北、东北等国企独资 8 重庆医药股份有限公司西北国企独资 9 四川科伦医药贸易有限公司西北 国企参股 1 0 重庆桐君阁医药有限公司西北私企独资 来源：搜搜医药网h t t p ：w w w s o s o y y c o m n e w s 。 强生公司的渠道建立一般只和每个地区最大的医药物流商建立关系，主要 基于以下几点考虑：第一：大的医药物流商的资金实力雄厚，这样可以不用担心 欠款的问题。第二：大的医药物流商管理规范，出现了沟通上的障碍会很快得到 解决。药品在医院流通销售的过程中如果出现药品供应不上没人协调，包装破损 没人处理等状况的时候很容易就被医院取消销售的资格，这个损失是很大的。第 1 3 w i l l e mb u 略e r s 著，朱宇译，细节营销，北京：机械t 业版卒 ：，2 0 0 9 年5 月，第1 5 9 页。 1 4 搜搜医药叫，h t t p ：w w w s o s o y y c o m n e w s ，摘录【j 期：2 0 1 0 年1 2 月2 6i | 。 1 4 三：大的医药物流商配送能力很强，疾病的流行有的时候是有规律性的，在疾病 流行的时候，全城都急需要药品的时候往往小的医药物流商不能及时提供药品的 配送服务。第四：大的医药物流配送商对当地的医院影响力大，可以辐射一些厂 家覆盖不了的生意区域。总之，强生只选择资金雄厚、配送能力强的代理商来成 为自己的渠道商，宁可多让利给代理商，也要让自己的生意处于一个可控的过程 中，这一直是大公司的生意思路。 7 2 药店零售渠道的效用 强生儿科药品的销售通路通常分为两种，一种是医院渠道的销售，一种是药 店零售渠道的销售，医院渠道的销售是火车头，为什么这么说? 还是药品本身的 特点决定的，因为药品的专业性，导致孩子的妈妈们是不敢轻易去药店购买药品 给自己的孩子服用，只有这些妈妈们亲自到医院看医生时使用过哪些药品才有可 能自己去药店购买，强生儿科药品大部分是o t c ( o v e r - t h e c o u n t e r ) 的产品， 都是可以在药店购买到的，所以说医院的销售起到带动药店销售的效应，医院渠 道将会产生火车头效应。 通过医院渠道的带动作用，促进药店零售渠道的销售，两个渠道相互给力， 这样的模式对中国大部分的医药企业来说并不陌生，只不过国内大部分企业在实 际执行中存在能力不够或管理混乱，渠道的力量难以发挥叠加效应。 一般来说，强生公司通过以下几个方式来促进药店的销售。一 7 2 1 店员教育 店员教育就是药店销售人员通过向患者介绍药品，影响患者的购买决定，店 员教育对药店的销售确实起到非常大的作用，通常妈妈们购买药品和购买日用品 时想法是不一样的，购买日用品她们很少去向商超人员咨询相关问题，她们只要 看看说明书和品牌就可以了，但是购买药品可不一样，妈妈们需要不断咨询药店 的药师。所以药师的意见会影响妈妈们最终选择什么样的药品，销售专业术语叫 “终端拦截”。 7 2 2p o p 展示 药店的销售很多时候是通过产品的展示和广告来吸引消费者进入店内销售， 店内销售称为“坐销”，人都不进去，根本谈不上销售，所以店内的p o p ( p o i n to f p u r c h a s e a d v e r t i s i n g ) 展示就非常重要，p o p 的作用至少体现在以下几个方面： 建立知名度、促进理解、有效提醒、产生提示、告知产品合法性、对产品质量给 予保证，这些方面的工作一直是强生的强项。首先店内的广告设计聘请专业的广 告公司设计，无论从内容上还是从色彩上，基本上无可挑剔，其次从广告的位置 上，强生每年给药店很高的赞助费购买其最好的位置，其p o p 的位置基本上和行 人的眼睛高度一致，除了广告位置的选择外，同时药品的陈列也是强生公司考核 药店销售人员的一个非常重要的因素，每年强生的销售总监到全国各地巡视的一 个很重要的任务，就是考察各个地区药店药品陈列怎么样。 7 2 3 捆绑促销 促销是快消品常用的手段，同样在药店销售o t c 药品时也可以实施促销措 施，一般来说促销措施可以分为买二赠一、购买就送礼、购买抽奖等，强生公司 销售儿科产品的促销手段可以说层出不穷，方式不断更新，在强生公司药店销售 团队中有专门的人员负责策划这些相关的活动。 7 2 4 订货返利 在医院的销售中提到销售的最高层次是战略销售，其实在药店的销售中也常 用到这些促销的方式，每年强生公司都会召开订货大