（工商管理专业论文）微格公司成本管理模式探讨.pdf

0 3 2 0 2 5 2 9 6 潘立东 微格公司成本管理模式探讨 摘要 在开放的、全球经济一体化的信息时代，企业综合运用成本、质量、服务、 速度等因素在市场上进行全方位的竞争，而成本又在竞争中占据至关重要的地 位。如何对成本进行管理日益成为各国理论和实务界研究的重点。同样，如何切 实提高成本管理水平也是微格公司急需解决的问题。本文针对微格公司在成本管 理中出现的问题进行了分析，对解决问题的措施和方法进行了探讨，提出了改进 微格公司成本管理模式的建议：强化成本预算体制，推行个别成本管理。 论文的基本结构安排如下： 第一部分成本管理的理论和方法。介绍了成本及成本管理的理论以及成本 管理对企业管理的作用。 第二部分关于微格公司降低成本的实践分析。简要分析了电子元器件产业 的概况，介绍了微格公司的基本情况以及公司实施的一些降低成本的措施。 第三部分微格公司在成本管理中存在问题及原因分析。介绍了微格公司现 行的成本管理方法，指出其在成本管理中的不足之处并分析了其原因。 第四部分微格公司成本管理模式探讨。从推行个别成本管理，强化成本预 算体制，到对新产品导入成本企划，对今后微格公司的成本管理模式作了较深入 的探讨。 关键词：成本管理标准成本个别成本成本企划 - 旦丝丝墼堑堡兰查一 塑堕竺望堕查笪矍堡苎堡堕 a b s t i 溘c t w i t ht h ea r r i v a lo fi n f o r m a t i o n a g ea n df u r t h e rp r o g r e s so fm a r k e te c o n o m y a n dg l o b a li n t e g r a t i v ee c o n o m y ，e n t e r p r i s ec o m p e t ef i e r c e l yi n c o s t 。 q u a l l t y ，s e r v i c ea n ds p e e di nm a r k e tc o m p e t i t i o n ，c o n t r o l l l n gc o s t e f f e c t i v e l yi sak e yf a c t o ro fe n t e r p r i s ec o m p e t i t i o na h i l i t y h o t o c o n t r o lt h ec o s ti saq u e s t i o nt ob es e t t l e d a l s oh o wt o i m p r o v et h e c u r r e n tc o s tm a n a g e m e n ti st h ek e yi s s u et h a tw e i g ec o ，l t df a c e s a f t e r af u n d a m e n t a la n a l y s i so nt h ec u r r e n ts t a t u s c h a l l e n g e so fw e i g e sc o s t m a n a g e m e n tm o d e l ，f o l l o w i n gu pw i t had e e p l yd i s c u s s i n go nt h ef u t u r e c o u n tm e a s u r e ，w eh a v ed r a ws o m ec o n c l u s i o n sh e r et oi m p r o v ew e i g e 7 s c u r r e n tc o s tm a n a g e m e n tm o d e l ：s t r e n g t hc o s tb u d g e t i n gs y s t e m ，i m p l e m e n t i n d l _ v i d u a lc o s tm a n a g e m e n tp r o g r a m t h eb a s i cs t r u c t u r eo ft h i st h e s i si sa sf o l l o w s ： p a r t1 ：m e t h o d o l o g yo fc o s tm a n a g e m e n t b r i e fi n t r o d u c t i o no nt h et h e o r y o fc o s ta n dc o s tm a n a g e m e n t ：w h a t sc o s tm a n a g e m e n tm e a nt oc o r p o r a t i o n s p a r t2 ： w e i g e sc u r r e n tc o s tr e d u c t i o na c t i v i t i e s b r i e fi n d u s t r y s u m m a r yo ft h ee l e c t r o n i c sc o m p o n e n ti n d u s t r y ；b a s i cc o m p a n yi n f o r m a t i o n a n dc u r r e n tc o s td o w na c t i v i t i e si nw e i g ec o ，l t d p a r t3 ：t h ep r o b l e ma n dc a u s ea n a l y s i si nw e i g e sc o s tm a n a g e m e n t m o d e l t h i sp a r tm a k e sa ni n t r o d u c t i o no ft h ep r o b l e m se x i s t e di nw e z g e s c u r r e n tc o s tm a n a g e m e n tm o d e lf i r s t l ya n dt h e nm a k e sar o o tc a u s e i n v e s t l g a t i o n p a r t4 ：c o u n tm e a s u r et ow e z g e sc o s tm a n a g e m e n tm o d e l t h x sp a r td o e s af u l ls i z ed i s c u s s i n go nw e l g e sf u t u r ec o s tm a n a g e m e n tm o d e l ，f r o m i n d i v i d u a lc o s tm a n a g e m e n tt oc o s tb u d g e t i n gs y s t e m , a n dh o wt oi n t r o d u c e c o s td e s i g ni n t ot h en e wp r o d u c t sd e v e l o p m e n t k e yw o r d s ：c o s tm a n a g e m e n t ，s t a n d a r dc o s t ，i n d i v i d u a lc o s t ，c o s t d e s i g f f 4 1 成本管理的理论和方法 1 1 成本的含义、分类和降低成本的作用 1 1 1 成本的含义 成本一词，通常是指某个机构为了目前以及未来的利益，而取得商品或劳务 所支付的现金或现金等值。而所谓的现金等值是指为取得商品或劳务而提供交换 的非现金资产的价值。譬如，为取得一台冲床，公司如果以其所拥有的设备作交 换，则该设备的价值即可作为冲床的成本。因此，简单的说，成本就是为达到某 一特定目标所失去或放弃的一项资源。 1 1 2 成本的分类 为适应成本计算、成本控制和成本规划的需要，寻求进一步降低成本的途径， 成本可依不同的目的按各种不同标准进行分类。 ( 1 ) 产品成本和期间成本 按照传统的制造业成本分类，依照费用的发生和产品的关系可以将成本划分 为产品成本和期间成本。 产品成本也称为制造成本或生产成本，指产品在制造过程中发生的各项成 本，一般包括直接材料、直接人工和制造费用三项，即所谓的料、工、费。 直接材料，指加工后直接构成产品实体或主要部分的原料、主要材料和外购 半成品，以及有助于产品形成的辅助材料等。 直接人工，又称直接工资，指在生产中对材料进行直接加工制成产品所耗用 的人工的工资、奖金和各种津贴，以及按规定比例提取的各项福利费。 制造费用，指在生产过程中所发生的那些除了直接材料和直接人工以外的各 种费用。具体指企业各个生产单位为组织和管理生产所发生的费用，以及生产单 位房屋、建筑物、机器设备等的折旧费、设备租赁费( 不包括融资租赁费) 、修 理费、机物料消耗、低值易耗品摊销、燃料动力费、设计制图费、试验检验费、 劳动保护费、季节性停工和修理期间的停工损失等费用。 期间成本是指企业在日常生产经营过程中所发生的、不能归属子特定产品成 本的费用，包括管理费用、销售费用和财务费用。期间成本发生时，不计入产品 成本，直接抵减当期损益。 管理费用，指企业为组织和管理生产经营活动而发生的各项费用，包括董事 会和行政管理部门在企业的经营管理中发生的或者应当由企业统一负担的公司 经费、工会经费、待业保险费、无形资产摊销、存货盘盈盘亏、计提的坏帐准备 和存货跌价准备等。 营业费用，指企业在销售商品或提供劳务等过程中发生的费用，包括企业在 0 3 2 0 2 5 2 9 6 燔立东 微格公司成本管理模式探讨 销售商品或提供劳务过程中发生的运输费、装卸费、包装费、保险费、展览费和 广告费等。 财务费用，指企业为筹集生产经营所需资金等而发生的费用，包括应当作为 期间费用的利息支出( 减利息收入) 、汇兑损失( 减汇兑收益) 以及相关的手续 费等。 ( 2 ) 直接成本和间接成本 按照成本和特定产品之间是否具有明显关系，可将成本分为直接成本和间接 成本。 直接成本，也叫“可追溯成本”，是指与某一特定产品之间具有直接联系、 能够经济而又方便地直接记入该产品的成本。例如大部分的直接材料和直接人工 成本。 间接成本，也叫“共同成本”，是指与某一特定产品之间没有直接联系或者 虽有联系，但不能经济而又方便地计入各个产品的成本。间接成本的发生和多种 产品都有联系，要通过一定的方法在各个产品之间进行分配。例如，几种产品所 消耗的直接材料和计时工资成本及制造费用，通常是分配记入各有关产品的成 本。 ( 3 ) 固定成本、变动成本和混合成本 按照与业务量( 产量、作业量、工作量等) 的关系，成本可分为固定成本、 变动成本和混合成本。 固定成本是指成本总额在一定期间和一定业务量范围内不受业务量增减变 动影响的成本，如按直线法计提的固定资产折旧费、建筑物的租金、财产保险费、 管理人员的工资等。固定成本的特点是在一定业务量范围内，其发生额不受业务 量变动的影响，其总额保持不变。但是，产品单位成本中的固定成本额则与生产 量成反比关系。固定成本的固定性要受一定时期内业务量的限制，如果超出一定 业务量，固定成本可能就不固定了。 变动成本，是指成本总额会随着业务量的变动丽成等比变动的成本，如直接 材料、直接人工等。变动成本的主要特点是其发生额直接受业务量变动的影响， 但单位产品成本中的变动成本则相当固定。变动成本与业务量的正比关系也是有 一定范围的，超出一定的业务量范围，变动成本同业务量之间的关系也有可能发 生变化。 混合成本，是指成本发生额虽然受业务量变动的影响，但与业务量之间并不 构成严格的正比关系的成本。这种成本既具有固定成本的一些特点，又具有变动 成本的一些特点，故称其为混合成本。例如车间设备的维修费用、低值易耗品的 消耗、对产品进行分析化验等所发生的费用，虽受生产量的影响，但与生产量之 6 0 3 2 0 2 5 2 9 6 潘立东 微格公司成本管理模式探讨 间不是成正比关系。 ( 4 ) 可控成本和不可控成本 按照可控制性划分，成本可分为可控成本和不可控成本。 可控成本，是指责任单位职权范围内可以计量、调节、约束的成本。责任单 位是指企业内部有明确责任范围，能够自己进行严格控制的单位，又称为责任中 心，如企业内部的车间、部门、班组和个人等都可作为责任单位。 不可控成本，是指超出责任单位职权范围，责任单位无法对其加以约束、调 节的成本。例如，就生产车间来讲，厂房的折旧费用就是不可控成本。 将成本划分为可控成本和不可控成本，对于正确评价各个责任单位的工作业 绩十分重要。对于一个责任单位来说，通过考核、评价其可控成本大小，有助于 促使其增强成本意识，采取措施不断降低可控成本，防止企业内部责任不清现象 的发生。 ( 5 ) 预计成本和历史成本 预计成本，是指在企业生产经营活动发生之前根据有关资料计算的成本。它 实际上是人们对成本的一种事前估计。例如，计划成本、定额成本、标准成本、 目标成本等都属于预计成本，这些预计成本需要人们根据已收集的成本资料，结 合管理的需要，经过分析、判断，按一定的程序和方法加以制定。 历史成本，是指根据过去已经发生的生产经营活动的实际耗费而计算的成 本，也称实际成本。历史成本反映了企业在一定成本对象上实际发生的资源消耗， 比较客观，因而在会计上常常作为资产计价入账的基础。 将成本区分为预计成本和实际成本，有助于人们对成本进行控制、分析和考 核。在企业的日常管理中，预计成本可用来调节、限制企业内部各单位实际发生 的经营耗费，有助于企业各项目标的实现。在事后，通过预计成本和实际成本的 对比分析，可以用来考核、评价企业内部各单位的工作业绩，促进内部经济责任 制的完善。现代成本管理，不仅应当重视历史成本的计算，更应当重视和利用预 计成本在管理中的作用。 1 i 3 降低成本的作用 企业不断降低成本有重要的意义，主要表现在以下几个方面： ( i ) 降低成本可以节约劳动耗费，增加生产。 成本的降低意味着人力、物力、财力的节约，企业可以用较少的入力、物力、 财力生产更多的符合社会需要的产品。特别是对于一些较为贵重、稀缺的材料， 其节约使用不仅会降低成本，而且是对资源的节约，有利于防止由于材料的短缺 而影响生产的正常进行。 ( 2 ) 降低成本可以提高企业经济效益，增加盈利。 囊 0 3 2 0 2 5 2 9 6 潘立东 微格公司成本管理模式探讨 由于产品成本是抵减利润的一个重要因素，产品成本高，利润就相应降低； 反之产品成本低，利润就相应增加。降低成本、提高企业的经济效益，可以为企 业、投资者等各方面与企业有利害关系的集团带来较好的收益。 ( 3 ) 降低成本是降低产品价格的重要条件。 产品成本是制定产品价格的重要依据，要想不断降低产品价格，增加产品销 量，提高市场竞争力，就应不断降低产品成本。而只有成本降低了，降低价格才 有保证。 1 2 成本管理在企业管理中的作用 1 2 1 成本管理的含义 成本管理是指将企业在生产经营过程中发生的费用，通过成本预测、成本决 策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核、成本管理专题等一 系列的科学管理工作，以使其降低成本，提高企业的经济效益。 ( 1 ) 成本预测 成本预测是指根据成本有关资料和数据，运用一定的预测技术和方法，对成 本的未来发展水平和趋势进行科学的推测，以便为成本决策、计划、控制提供及 时、有效的信息。通过成本预测，可以减少成本、费用发生的盲目性，有利于提 高降低成本的主动性和预见性。 企业在成本管理中，对于新建项目、改扩建项目、技术引进项目、新产品项 目或采用新材料和新技术等方面，都要在参照历史成本资料或同行业同类型企业 成本资料的基础上，进行对比分析，预测未来成本状况。另外，企业还需要对自 已的生产成本、目标成本、标准成本等进行预测，以便进行成本的事前控制。 ( 2 ) 成本决策 成本决策是指在成本预测的基础上，按照既定目标和要求，运用一定的决策 理论和方法，对有关成本方案进行计算、分析和评价，从中选出最优方案。成本 决策是制定成本计划的前提，直接影响到以后的成本管理工作的质量，在成本管 理中具有非常重要的作用。 成本决策贯穿于企业整个生产经营过程，每个环节都存在着选择最优成本方 案的问题。成本决策的内容和方法很多，但任何决策都应当先收集决策所需要的 数据和资料，拟定备选方案，采取一定方法对各备选方案进行分析、评价和选择， 并考虑到方案实旖的具体措施，保证决策目标的实现。 ( 3 ) 成本计划 成本计划是指以货币形式，根据成本决策已确定的目标，预先规定计划期内 生产耗费和产品成本水平，确定成本降低任务，提出为达到规定成本水平而采取 8 0 3 2 0 2 5 2 9 6 潘立东 微格公司成本管理模式探讨 的措施和方案。成本计划是建立成本管理责任制的基础，它对于事前控制成本、 事后评价和分析成本升降原因具有非常重要的作用。 企业成本计划按计划期限分为长期、中期和短期成本计划。短期成本计划 般为半年或年度成本计划。短期成本计划一般包括产品单位成本计划、制造费用 计划、期间费用计划、辅助车间成本计划和降低成本的措施、方案。中、长期成 本计划通常是对企业在一个较长时期( 一般为3 - 5 年) 内的成本发展趋势和水平 作的规划，它服务于企业中、长期发展战略。 由于企业的生产经营情况十分复杂，因此在编制成本计划时，不应当把它当 作仅仅是财务部门和计划部门的工作，而应当发动全体员工和部门共同参与，自 下而上地提出各个车间、部门降低成本的目标，再由企业管理者加以综合平衡， 制定企业的总成本目标，并采取必要的措施保证成本计划的实现。 ( 4 ) 成本控制 成本控制是指根据事先制订的成本标准或目标，对成本形成过程及影响成本 的各种因素进行计算、约束、调节、监督，将其严格地限制在规定的范围和标准 之内，并随时揭示和反馈实际与标准之间的差异，分析差异产生的原因，采取措 施纠正偏差，保证成本目标的实现。成本控制是现代成本管理的重要环节，它的 作用是促使实际成本符合成本目标、成本计划、成本标准以及有关成本制度的所 有规定。成本控制自始至终以改进成本管理工作、降低成本为目标，去发现企业 生产经营中的一切低效率、高消耗之所在，通过不断地提高工作效率、减少损失 和浪费来最终提高企业的经济效益。 成本控制的内容和方法很多，可以按照不同的标准对成本控制进行划分。按 照成本控制的实践性，可以分为事前控制、事中控制、事后控制；按照成本控制 的层次，可以分为集中控制、分散控制和分级控制；按照成本控制的内容，可以 分为材料成本控制、人工成本控制和费用控制；按照成本控制依据的标准，可以 分为目标成本控制、标准成本控制、定额成本控制和责任成本控制等。 一切成本控制不管其内容、对象、方法是否有差异，为实现控制目标，一般 都必须经历制定标准、执行标准、核查考评三个阶段。制定标准就是确立生产经 营各环节、各阶段、各部门的成本控制依据，属于事前控制；执行标准就是根据 既定的控制依据对各项消耗和支出进行监督、调节和约束，随时发现是否超支， 并采取一定的措施，将成本差异控制在允许的范围内，属于事中控制；核查考评 主要是阶段性集中查找和分析成本差异产生的原因，判明责任归属，对成本目标 和成本控制标准执行情况进行考核评价，奖优罚劣，采取措旖，防止不利因素再 次发生，属于事后控制。这三个环节相互联系，循环往复，构成了成本控制循环 过程。每一次循环，成本控制标准都应有所改进，控制的手段应更加科学、规范。 9 0 3 2 0 2 5 2 9 6 潘立东 微格公司成本管理模式探讨 ( 5 ) 成本核算 成本核算是指对生产经营过程中发生的各种费用，按照一定的成本计算对象 和标准进行归属和分配，采用恰当的方法计算出各成本对象的总成本和单位成 本，也就是对费用发生和成本形成过程进行核算。它是成本计算和会计相结合的 一种处理程序和方法。 成本核算是成本信息的生成过程，是成本会计的基础。成本核算提供的资料， 可以反映企业成本计划的完成状况，为存货的计价和企业损益的计算提供直接资 料，它也是制定产品价格的重要依据。 成本核算的方法很多，管理要求和目的不同，核算方法也不同。企业应根据 生产经营特点和成本管理要求选择合适的成本核算方法。核算方法一经确定，应 力求保持前后会计期间的一致，不宜经常改变，以使前后期成本资料具有可比性。 ( 6 ) 成本分析 成本分析是指利用成本核算资料和其他相关资料( 如计划资料、历史成本资 料) ，采用一系列专门的方法，对成本水平和成本构成状况进行分析，系统地分 析成本变化的动因，寻求降低成本途径的过程。 通过成本分析，可以深入、细致地了解成本变动的规律，查明影响成本升降 的因素，不断挖掘企业内部降低成本的潜力；成本分析还可以为下一个会计期间 的成本预测、决策和计划的编制提供必要的资料。因此，进行成本分析，有利于 揭示企业在生产经营过程中存在的问题，总结经验教训，改进管理水平。 成本是一个综合性经济指标。企业在生产经营过程中，原材料、能源消耗多 少，劳动生产率的高低，产品和服务质量的好坏，生产经营技术状况，设备和资 金利用效果，生产经营组织管理水平等，都会直接或间接地反映到成本中来，从 而使成本分析所涵盖的内容十分丰富。 为了做好成本分析工作，企业应注意使成本定性分析和定量分析相结合。此 外，成本分析必须和经济技术分析相结合，才能使成本分析深入到生产技术领域， 从根本上查明影响成本波动的具体原因；成本分析必须和企业内部经济责任制相 结合，使成本分析与各部门经济利益和工作质量的考核、评比和奖惩挂钩，从而 使成本分析工作能深入、持久地开展下去。 ( 7 ) 成本考核 成本考核是指根据成本核算及其它相关成本资料，检查计划成本和目标成 本、责任成本等成本控制标准的完成情况，评价企业成本管理工作绩效的过程。 成本考核是对企业成本管理工作的总结和评价，它是企业成本管理的一个重 要环节和内容。通过成本考核，可以检查企业成本计划的完成状况，目标成本或 责任成本的落实和实现情况，正确评价每个部门或每个岗位成本控制的业绩，据 1 0 0 3 2 0 2 5 2 9 6 潘立东 微格公司成本管理模式探讨 以进行奖励或处罚；通过成本考核，可以检查企业内部各个部门对成本控制制度、 企业财务制度的遵守和执行情况，从中了解到企业内部控制制度上还存在哪些薄 弱环节或漏洞，总结经验教训，完善企业内部控制制度，改进成本管理工作。 1 2 2 成本管理的作用 市场经济是一种竞争机制，企业要在激烈的市场竞争中生存发展，关键是要 生产和提供质优价廉的产品或服务。只有这样，才能占领市场，并在激烈的竞争 中取胜。在市场中要以低价格取胜，应以较低的成本为前提。只有降低成本，才 有降低价格的依据。如不计成本地降低价格，最终只能在市场竞争中失败。成本 管理的作用主要体现在以下几个方面： ( 1 ) 通过成本管理活动可以降低产品成本 降低产品成本是成本管理工作的最终目标，成本费用水平降低的多少可以作 为评价成本管理工作好坏的标准，是进行成本管理工作的依据。当然，成本费用 水平的降低不是无限的，它是一个递减的过程，在进行成本管理的初期，成本降 低的效果会比较明显，降低的幅度也会比较大。随着各种措施的采取和手段的加 强，成本降低幅度就会变小，但只要通过努力并采取适当的方法和途径，总能发 现降低成本的地方，这也正是成本可持续降低的魅力所在。降低成本应从企业的 长远利益出发，不能片面地强调短期利益。影响企业成本高低的因素很多，在所 采取的降低成本的众多方案中，应根据持续经营原则，从企业长远利益出发，制 定有利于长期降低成本的措施，制止成本管理中的短期行为。 ( 2 ) 提高企业成本核算水平和成本信息的准确性 成本核算是成本管理中的重要环节，通过成本核算，可以提供有关成本的信 息。通过成本管理工作可以起到很多方面的作用，它与成本管理的水平密切相关。 成本信息主要是为企业内部的经营者服务，提供有关成本方面的信息，所以，成 本信息的准确与否，对于企业管理者来说是非常关键的。准确的成本信息可以使 企业的成本预测和成本决策建立在可靠的基础之上。通过完善的成本管理系统， 有效提高成本核算水平和成本信息的准确性，为企业的经营管理层制定正确的方 针政策做出应有的贡献。 ( 3 ) 改善企业的经营管理，提高企业的管理水平 成本指标是一项综合性的经济指标，企业各项工作的好坏，最终都能在成本 指标的高低上体现出来。通过企业的成本管理工作，能揭示企业在经营管理工作 中存在的问题，找出产生问题的原因，提出进一步改进的措施。因此，成本管理 工作的开展，可以促使企业改善生产管理、技术管理、质量管理、劳动管理、物 资管理等各方面的经营管理工作，提高企业的总体经营管理水平。 由于成本管理涉及到企业的所有部门和全体职工，成本管理部门对每位职工 0 3 2 0 2 5 2 9 6 潘立东 微格公司成本管理模式探讨 和每个部门都制定了相应的目标，要求完成相应的考核指标。在这些员工和部门 积极主动地完成指标的过程中，企业的经营管理水平也会相应地提高。 ( 4 ) 通过成本管理水平，可以提高企业的经济效益 成本费用是抵减利润的因素，成本费用的降低，意味着利润的增加。通过成 本管理活动，从各个方面降低成本费用，最终都能提高企业的整体经济效益。 ( 5 ) 通过成本管理活动，可以提高企业的竞争能力 企业成本水平的高低，对产品的价格影响很大。较低的产品成本可以制定较 低的产品价格，而较低的价格可在激烈的市场竞争中取得竞争优势，提高竞争能 力。特别是在打价格战中，低成本是取得最后胜利的重要保证。 ( 6 ) 通过成本管理活动，可以提高全体员工的成本意识 现代企业成本管理除了要应用科学的方法外，还要求成本管理人员要有强烈 的成本意识，破除成本降低的潜力已无法挖掘的思想。实际上，降低成本的潜力 是很大的，。它没有尽头，也没有到底的问题，关键在于成本管理人员应重视成本 管理和成本控制。在确定成本控制目标时，除了要制定合理的成本控制目标，还 应制定理想的成本目标，就是要在各种影响成本控制的因素达到最佳状态时的成 本水平。 1 3 成本管理的方法 1 3 1 标准成本制度 ( 1 ) 标准成本的内涵 所谓标准成本法是一种将成本计算和成本控制相结合，包括制定标准成本， 计算和分析成本差异，以及处理成本差异三个环节所组成的完整系统。它把成本 的实际发生额区分为符合标准的成本和脱离目标的成本差异两部分，以成本差异 为线索进行分析，能够掌握差异形成的具体原因和责任，据以采取相应措施，实 现对成本的有效控制，因此标准成本法把成本事前预算、日常的控制和最终产品 成本的确定有机地结合了起来。标准成本制度是指围绕标准成本的相关指标( 如 技术指标、作业指标、计划值等) 而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核 算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。其主要内容是：事先准确制定各项 目标成本标准，积累实际成本资料，进行成本分析及帐务处理，对可控因素采取 有效措施纠正偏差，对不可控因素，则要考虑修订标准。 标准成本应依据各生产流程的操作规范，利用健全的生产、工程、技术测定 ( 包括时间及动作研究、统计分析、工程实验等方法) ，对各成本中心及产品制 定合适的数量化标准，再将该数量化标准金额化，作为成本绩效衡量与标准产品 成本计算的基础。具体涉及以下几个方面的内容： 1 2 0 3 2 0 2 5 2 9 6 潘立东 微格公司成本管理模式探讨 成本中心的确定 标准成本的首要问题便是确定成本中心，以衡量其绩效，分清各部门的责任。 成本中心是成本收集的最小责任单位，它有三个特点：一是要确定责任区域，二 是要在一定的主管控制下，三是它为最小成本责任中心。 实践中认为，对于某种产品在其生产过程中所经过的并且有投入、产出的单 元都为成本中心，一级成本中心一般为一个厂，二级成本中，t l , 为分厂，三级成本 中心为作业区。成本中心按其功能又可区分为生产性成本中心、服务性成本中心、 辅助性成本中心和生产管理性成本中一b 。这样我们既可衡量一级成本中心的绩 效，也可根据需要来衡量二级成本中心、三级成本中心的绩效。 标准成本的制定 标准成本是企业根据产品的各项标准消耗量( 如材料、工时等) 及标准费用 率计算出来的产品成本。在一般情况下，标准成本可以按零件、部件和生产阶段 按成本项目制定，即分别按直接材料、直接工资和制造费用制定。对于其中的制 造费用，还可以分为变动费用和固定费用两类。 直接材料标准成本= 材料标准耗用量 该种材料标准单价 直接工资标准成本= 单位产品的标准工时掌书示准工资率 制造费用标准成本= 单位产品的标准工时 标准制造费用分配率 例如，某企业生产甲产品，直接耗用两种材料，a 材料的标准消耗量为1 0 0 千克，标准单价为3 0 元；b 材料的标准消耗量为2 0 0 千克，标准单价为2 5 元。 甲产品的单位标准工时为2 0 0 小时，小时标准费用率为：直接工资1 5 元，固定 制造费用0 8 元，变动制造费用0 9 元。根据上述资料，计算甲产品的单位标准 成本如下： 直接材料的标准成本= 1 0 0 3 0 + 2 0 0 * 2 5 = 8 0 0 元 直接工资的标准成本= 2 0 0 1 5 = 3 0 0 元 固定制造费用标准成本= 2 0 0 * 0 8 = 1 6 0 元 变动制造费用标准成本= 2 0 0 * 0 9 = 1 8 0 元 甲产品的标准成本= 8 0 0 + 3 0 0 + 1 6 0 + 1 8 0 = 1 ，4 4 0 元 成本标准不能只有企业财务部门人员制定，一定要有一个权威机构制定和修 订标准，制定标准的人员应由工程技术部门、生产部门、财务部门的人员一起参 与。 成本差异的揭示及分析 成本差异分为消耗差异和价格差异。 消耗差异= 标准价格宰( 实际消耗一标准消耗) 价格差异= 实际消耗木( 实际价格一标准价格) 1 3 0 3 2 0 2 5 2 9 6 潘立东 徽格公司成本管理模式探讨 ( 2 ) 标准成本法的作用 标准成本法是用科学方法根据客观实验和过去实践经过充分研究后得出的 成本，基本上排除了不应该发生的浪费和各种意外情况，同时又将合理的损耗考 虑在内，保留了目前情况下难免的损失，是正常情况下应该发生的成本，具有科 学性，它又是员工经过努力完全可以达到的目标成本，可以作为评价工作业绩的 尺度，具有实用性，另外，它还具有一定的稳定性。在工艺管理水平没有大的变 化时，可以连续使用，不需修改。标准成本制度在企业生产经营管理中具有以下 的作用： 标准成本法可以为正确地进行生产经营决策提供有用的成本数据。 标准成本的采用，可以简化日常的财务处理工作和期末报表编制工作。可 以减少一般会计核算工作，使会计工作的重点转移到成本管理中来。成本工作也 由事后核算转变为事前、事中控制，可以有效地控制成本支出，充分发挥会计的 管理职能。 ， 标准成本可以作为控制成本开支、衡量成本水平、评价工作业绩的尺度。 推行标准成本可以理顺企业内部的管理关系，促进企业实现全面标准化管 理，提高企业的整体管理水平。 实行标准成本管理，可以提高企业的管理效率和经营效益。配合责任会计 制度，量化每个职工的成本责任，明确具体的成本目标，做到人人懂成本、算成 本，从而形成全员、全方位、全过程的成本管理局面，极大的减少了管理协调工 作量，最终提高企业经济效益。 1 3 2 作业成本管理 作业成本法( a c t i v i t y - b a s e dc o s t i n g ) ，简称“a b c ”，是按照各项作业消耗 资源的多少把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到 产品，具体地说，a b c 法认为，作业会造成资源的消耗，产品的形成又会“消耗” 一系列的作业，这里的作业包括建立与供应商的关系、采购、入库、支付应付款、 对设备进行操作，安装调试设备、安排工作流程、更新产品设计、按受客户订单 等活动，贯穿在企业所处的整条供应链中。 作业成本管理是指利用作业成本的计算信息来改善经营和消除无增值成本。 其核心是成本核算和成本控制。可以用如图卜1 所示的模型来反映作业成本管理 的基本内容。 1 4 0 3 2 0 2 5 2 9 6 潘立东 微格公司成本管理模式探讨 图1 - 1 过程观 作业分析 二维作业成本计算模型 成本分配观 将资源分配给同重要作业相关的作业成本库 作业评价 l 将作业成本分配到成本对象 + j 巫 垂直部分表示作业成本管理的成本分配观，换句话说，主要体现作业成本管 理的成本计算方法，具体分为两个主要步骤： ( 1 ) 将经过核查的财务会计系统中的资源成本分配给同重要作业相关的作 业或作业成本库，也称为归集作业消耗的资源。这一步是作业成本计算的关键环 节，包含了作业的界定和成本的归集。在此，必须制定恰当的分配规则来解决以 下问题：第一，有哪些作业或作业成本库? 第二，每项作业或作业成本库中有哪 些成本要素? 第三，每项成本要素如何追踪到各项作业或作业成本库? ( 2 ) 把作业或作业成本库中的成本按照成本动因分配给成本对象。这里的成 本对象包括产品、服务、客户和内部组织等。成本动因是作业成本计算信息准确 的另一个关键点，成本动因既是指以质的形态诱导成本发生的原因，又是指以量 的形态表述的作业计量尺度和计量指标，是进行成本分配的依据。 水平部分表示作业成本管理的过程观，也可以看作是作业分析和作业评价的 过程。作业成本管理的一个重要目标就是要辨认并且排除无增值的作业和成本。 ( 1 ) 进行作业分析，即辨别组织中所有重要的作业，作业的划分正如它的定 义指出的那样是指在产品制造过程或服务提供过程中实施的活动。这些活动是最 基本的。例如，我们不是将采购列为一种活动，而是将采购业务分解为取得采购 商品说明、搜集供应商资料、分析并选择供应商、谈判、订货和催货等作业。辨 认作业实际上是与成本计算时作业的界定含义一致。 ( 2 ) 挖掘成本动因，辨认无增值作业。确认某项作业是否增值，有如下三个 标准： 作业是否必要? 如果它是不必要的，那么它一定不会产生增值； 作业是否得到有效执行? 如果没有有效执行，则作业就有待改善； 0 3 2 0 2 5 2 9 6 潘立东微格公司成本管理模式探讨 作业是否在任何时候都产生增值? 如果只是有时增值，就应该根据实际情况 对作业进行处理。 ( 3 ) 建立业绩计量和报告体系来分析评价业绩。计量并报告无增值的成本， 将实际业绩和标准作比较，找出不必要和无效的作业，报告其成本，促进管理人 员不断改进生产过程，降低或消除无增值作业和成本。 采用作业成本法以作业为基础，其计算过程贯穿于作业管理的全过程，由此 实现对所有作业活动进行动态反映，从而充分发挥其在决策、计划和控制中的作 用，促进作业管理水平的不断提高。作业成本法也在一定程度上弥补了传统成本 计算方法的不足，可以较好地解决间接费用的分配问题，使成本计算所提供的资 料更加准确可靠。但并不是所有的成本计算都适合用a b c ，从成本构成上讲，有 些制造企业，直接成本较大，没有必要使用a b c ，只有在企业拥有现代化的会计 系统、企业间接费用较高等条件下，应用a b c 才是比较有意义的。 1 3 3 成本企划 。 成本企划，是指在产品的筹划、开发中，根据顾客需要设定相应的目标，希 望同时达到这些目标的综合性管理活动。具体说就是要从市场需求出发，在产品 筹划、开发、设计时，便设定出符合顾客需求的产品品质、功能、价格等目标。 通过目标售价和目标利润倒推出目标成本，通过源流管理，达成各部门、各环节 乃至供应商的通力合作，共同去实现成本优化和降低成本。 成本企划对成本会计的影响，是要求成本会计领域由制造阶段扩展到制造前 后阶段，特别是要深入到产品成本形成过程的产品策划、开发设计、工艺准备等 整个技术领域；要突破单纯经济方法，使成本会计与工程技术、组织措施有机结 合起来；在满足顾客要求的前提下，从各方面挖掘提高成本效益的潜力，实行成 本预防性控制，以确保目标利润的实现。 成本企划的主要内容包括以下几方面： ( 1 ) 确定目标成本。目标成本是通过市场调研，在成本经营阶段确定的。它 是为达到目标利润必须达到的成本目标值，而且这个目标值是全生命周期成本的 最大容许值。目标成本的设计是成本企划的出发点，达到目标成本则是它的最终 目的。 ( 2 ) 分解目标成本和目标成本压力的传递。目标成本的分解大体上可以分为 以物为分解对象和以人为分解对象两种。以物为分解对象又包括按功能分解、按 构造分解和按成本要素分解。按人分解则包括按团队、小组和个人分解。分解的 过程也是压力的传递过程，通过分解，将成本压力传递到班组、个人甚至供应商 身上，为成本的降低争取最大的空间。 6 0 3 2 0 2 5 2 9 6 潘立东 微格公司成本管理模式探讨 ( 3 ) 目标成本的达成。目标成本分解后，就可以采取某些有效的手段来达成 目标成本。这个过程可从两方面来看，首先是成本企划和设计阶段的成本挤压。 这是对构思成熟的产品在办公室的规划，是对产品生产的预演，这个过程可以表 示为目标成本的“设定分解达成再设定再分解多重循环” 这充分体现了成本企划的一个基本思想，即在产品的企划与设计阶段就要关注将 要制造的产品成本只允许是多少，意味着成本企划已经把实现目标成本的立足点 从传统的生产现场提到了产品企划和设计阶段。另一方面是在生产制造过程中的 成本控制，制造过程实际消耗的成本乃至顾客的使用成本都不允许超越这一范 围，生产过程中要根据反馈的信息及时采取措施，加强内部管理，完善成本控制， 通过各种奖惩措施使成本企划的目标能够最大程度的实现。 在成本企划的全过程中，商品企划是它的起点，它是引起成本企划要求的产 品观念的重要一步。而从设定目标成本到在设计图纸上实现降低成本的活动则是 成本企划的中心阶段，成本降低在这个阶段得以真正落实。这个过程中采取的是 “价值工程法”，其基本思想是功能成本分析。所谓功能是指欲望、效果或效用 得以满足的属性，所谓价值是指对于特定功能所要求的成本支出值是否合适的评 判值，也称为价值比率。 成本企划是以全生命周期为基础、以市场为导向，运用价值工程方法、组织 管理方法和会计计量方法等来设定和达到目标成本，整个过程由专门的超团队组 织来完成的现代成本管理方法。成本企划是日本厂商在市场激烈竞争环境下所采 用的利润计划和成本管理的有效方法，它通过源流控制和价值工程分析确保产品 的价格性能比足以吸引人，通过成本表压缩一切多余的成本，从而大大改进了产 品成本和财务状况。 1 7 , i t 0 3 2 0 2 5 2 9 6 潘立东 微格公司成本管理模式探讨 2 关于微格公司降低成本的实践分析 2 1 电子元器件产业概况 2 1 1 电子元器件产业综述 伴随着手机在世界范围内的普及、互联网和个人电脑的网络化、家电产品数 字化、数字化新产品的开发等电子产业的显著成长，对电子元器件的需求急速增 加。相应地，电子技术的革新速度加快，新的电子设备、新的电子元器件也在不 断开发。 电子产业大致可以分为民用电子设备( 电视机、录像机等) 、工业用电子设 备( 计算机、通信设备等) 和电子元器件( 电子元器件、集成电路和液晶显示器 等) 三大部门。 电子元器件部门可以分为受动元器件( 电阻器、电容器等) 、连接元器件( 连 接器、印刷线路板等) 和变换元器件( 扬声器、磁头等) 等领域。各种电子元器 件又可以按照用途分为民用和工业用等。 电子元器件可以从技术和制造及收益这两方面反映其特点。 各种电子元器件在技术、原材料、制造方面分别需要各种固有专业技术和专 有技术。在技术方面，各种元器件需要有与其性能相关的专业电子技术。在原材 料方面，需要陶瓷、铁氧体等相关专业知识。在制造方面，需要陶瓷焙烧、小型 化、模具制造、机械加工技术等多种多样的技术。而且在电子元器件加工中，需 要高技术的占据很大部分。这种电子技术、原材料、制造的综合技术力量直接影 响着电子元器件的性能。另外，电子元器件生命周期短，随着买方电机生产商要 求的不断提高，需要对电子元器件不断进行开发和寻求小型化，电子元器件的制 造方法也需要不断革新。 在收益方面，可以说收益变动大是电子元器件产业的特征。这主要是因为购 买方在产品需求有望增长时，为了确保电子元器件的供应而往往大量订货，一旦 产品需求不大，有一举取消订货的倾向。对于这种情况，可以说电子元器件生产 商对未来需求的预测一般是比较慎重的，但仍不能回避订单量大幅变动的影响， 有面临收益变动的风险。另外，虽然电子元器件需求扩大，但生产商的竞争环境 越来越激烈，特别是通用电子元器件方面，以亚洲各国为中心的生产商都在不断 努力，造成价格竞争越来越激烈。无产品差别化的一般电子元器件生产商受价格 不断下跌影响，较难维持稳定的收益。 2 1 2 中国电子元器件产业概况 ( 1 ) 行业基本情况 电子元器件行业在过去的三十多年里取得了很大的进展，广泛应用于电脑、 簟 0 3 2 0 2 5 2 9 6 潘立东 微格公司成奉管理模式探讨 电器、通讯设备以及工业、军事、医用和汽车设备等各个方面。电子元器件生产 商面临着日益增长的需求，人们需要其提供具有更好表现力、更强大功能性的产 品，其本身也日益需要复杂的设计和尖端的技术。电子元器件的应用在近几年来 发展速度惊人，电子元器件行业也随着日益增长的需求，尤其是电器消费品市场 的不断扩张，在未来的5 到1 0 年内将拥有一个美好的前景。 ( 2 ) 市场规模 整个中国大陆电子元器件行业是个高度依赖电信、电视和声像设备等市场 的行业。到2 0 0 6 年电子元器件行业的销售预计将达1 ，1 5 2 亿美元。 图2 1 ：中国大陆市场电子元器件年销售趋势 ( 单位：l o 亿美元) 考虑到中国市场低廉的生产成本，许多跨国公司，如摩托罗拉、爱立信和戴 尔等，都将它们的采购中心迁到了中国。摩托罗拉将其在中国的采购量加大，在 2 0 0 1 年达到了1 1 4 亿人民币。诺基亚与1 5 0 多家国内供货商合作，共开出3 0 亿 人民币的本地采购订单。 另一方面，欧盟在2 0 0 3 年实行了废弃电子