（工商管理专业论文）快速消费品企业销售分支机构财务管理的研究.pdf

快速消费品企业销售分支机构财务管理的研究 摘要 伴随着私营经济的发展和零售业对外资的开放，在商品流通领域以原有的国有商 业流通企业为主的流通模式在发生改变，生产企业在营销上面临着多渠道的机遇和挑 战。伴随着市场环境的变化，快速消费品行业的企业为适应在白热化的市场竞争，不 断的进行营销创新，这些创新的方法引起了人们的关注，如目前在营销中被广泛应用 的终端制胜就是一例。基于这些营销体制下的创新，其财务管理方法也发展着相应的 变化。 本文从研究了快速消费品企业销售分支机构财务管理的重要意义出发，剖析这类 财务管理中容易产生的问题，主要参考了丝宝集团销售分支机构财务管理的成败得 失，对比大连实德、合肥美菱、强生中国等公司的财务管理办法。结合快速消费品的 行业特征，在现代流通体制变革的基础上，对销售分支机构中的财务管理体制、驻 外财务人员招聘、财务岗位职能拓展以及风险防范等方面进行了探讨。 在上述问题探讨的基础上，笔者对快速消费品企业销售分支机构的财务管理主要 有三个方面的认识： 销售分支机构的财务管理是销售机构健康成长的必要条件，健全的企业制度与和 谐的企业文化是做好财务工作的前提和保障：销售分支机构的财务管理者是一个营销 者，应具备必要的市场知识和良好的人际技能；真正地参与管理是提高财务人员地位 的主要途径，参与管理是提升财务人员自身价值的平台。 关键词：销售分支机构财务管理快速消费品企业丝宝 s t u d yo nf i n a n c i a lm a n a g e m e n to fb r a n c ho r g a n i z a t i o no f s e l l i n gi ne n t e r p r i s eo ff m c g a b s t r a c t w i t ht h ea d v a n c e m e n to fp r i v a t ee c o n o m ya n do p e n i n go ft h er e t a i lt r a d et ot h e f o r e i g nc a p i t a l ，t h ec i r c u l a t i o nm o d eo nb a s i so ft h eo r i g i n a ls t a t e o w n e de n t e r p r i s eh a s b e e nv a r y i n g t h u s ，t h em a n u f a c t u r i n ge n t e r p r i s ei sf a c e dw i t hm a n yo p p o r t u n i t i e sa n d c h a l l e n g e s t h ee n v i r o n m e n t a lc h a n g e sg i v er i s et ou n c e a s i n gc r e a t i v i t yi ne n t e r p r i s eo ff a s t m o v i n gc o n s u m e rg o o d s ，w h i c hi sa t t r a c t i v et oo t h e ri n d u s t r i e s ，t h et e r m i n a ls u c c e s sw h i c h i sw i d e l yu s e di nm a r k e t i n ga tp r e s e n ti ss u c hac a s e t h ef i n a n c i a lm a n a g e m e n tm u s tv a r y w i t ht h i si n n o v a t i o ni nt h ed i s t r i b u t i o ns y s t e m t h i se s s a yf r s tc o n c e n t r a t e so nt h es i g n i f i c a n c eo ff i n a n c i a lm a n a g e m e n ti nt h e d i s t r i b u t i o nb r a n c ho ft h ee n t e r p r i s eo ff a s tm o v i n gc o n s u m e rg o o d s ，a n dt h e nm a k e sa l l a n a l y s i so ft h ep r o b l e m si nt h ef i n a n c i a lm a n a g e m e n to nam a i nb a s i so ft h el o s sa n d s u c c e s si nc - b o n sa n dc o m p a r i s o no fm a n a g e m e n ta m o n gt h ed a l i a ns h i d e ，h e f e i m e i l i n ga n dj o h n s o n a l s oi tp r o b e si n t ot h ef i n a n c i a lm a n a g e m e n ts y s t e m ，e m p l o y m e n to f f o r e i g nb r a n c h e s ，t h ef i n a n c i a lp o s i t i o nd u t ye x t e n s i o n a n dh a z a r dp r e v e n t i o n b a s e do nt h e s ee x p l o r ei s s u e s ，t h e r ea r et h r e ea s p e c t st ot h i si s s u ea b o u tf i n a n c i a l m a n a g e m e n to fb r a n c ho r g a n i z a t i o no fs e l l i n g ， t h ef i n a n c i a lm a n a g e m e n to fb r a n c ho r g a n i z a t i o no fs e l l i n gi se s s e n t i a lf o rt h e h e a l t h yg r o w t ht oe n t e r p r i s e ，s o u n de n t e r p r i s es y s t e ma n dh a r m o n yc o r p o r a t ec u l t u r ei sa p r e m i s et of i n a n c i a lm a n a g e m e n t ；f i n a n c em a n a g e ro fb r a n c ho r g a n i z a t i o ns h o u l dh a v et h e n e c e s s a r ym a r k e tk n o w l e d g ea n dg o o di n t e r p e r s o n a ls k i l l s ；g e n u i n e l yi n v o l v e di nt h e m a n a g e m e n to fs t a f f i st oi m p r o v et h ef i n a n c i a ls t a t u so f t h em a i nw a y s ，p a r t i c i p a t i o ni nt h e m a n a g e m e n to f s t a f f i st oe n h a n c et l l ef i n a n c i a lv a l u eo f t h ep l a t f o r mi t s e l f k e y w o r d s ： b r a n c ho r g a n i z a t i o no f s e l l i n gf i n a n c i a lm a n a g e m e n t e n t e r p r i s eo f f a s tm o v i n gc o n s u m e rg o o d s c - b o n s 插图清单 图5 1 丝宝组织结构图与财务管理的结构图2 5 图j 2 丝宝销售分支机构订单流程图3 6 图5 3 丝宝销售分支机构费用审核流程图3 7 致谢 本文是在我的导师余志虎副教授的悉心指导下完成的。这篇文章从选题开 始一直到初稿完成以及后续的不断改进与完善，都得到了我的导师的启发与指导， 他的博学和严谨的治学态度对我的学业和工作受益匪浅。在此谨向余老师致以衷心 的感谢和崇高的敬意! 感谢合肥工业大学管理学院各位领导和授课老师两年以来孜孜不倦的教诲，是他 们传授我知识和做人的启迪。感谢m b a 中心老师们辛勤的工作，感谢0 4 级m b a 班的 所有同学们! 感谢对我的论文进行评审和提出宝贵意见的各位专家老师! 我还要感谢我的工作单位丝宝集团的领导和同事们，是他们对我学习和工作上的 关怀和支持! 最后，感谢我的家人，是他们一直在默默无闻的鼓励和支持我。 作者：余义 2 0 0 6 年6 月于合肥工业大学 第一章导论 1 1 概述 在笔者来到丝宝集团工作初期，恰好当时的丝宝已保持了1 2 年的飞速发 展，很多报刊杂志在宣传丝宝舒蕾终端制胜的神话，但很少有探讨丝宝中销售 分支机构中财务管理的内容，笔者一直认为财务管理在这个成功的营销模式中 起了很大的作用。后来笔者有幸参加公司e r p 项目工作，有机会对公司的财务 体制有一个更宏观的认识。在论文的开题阶段，在导师余志虎副教授鼓励下， 笔者通过毕业论文来进一步研究工作中遇到的现实问题，从而有机会来梳理笔 者在快速消费品企业分支机构财务管理中的体会。 1 、本论文研究的背景、目的 快速消费品行业的竞争己趋白热化，企业之间的竞争越来越体现在综合实 力的竞争，而管理水平的竞争就是综合实力竞争的重要组成部分。在众多的营 销创新中，丝宝集团奉行的终端制胜的营销模式被广为传颂，在这种模式下， 丝宝创造了销售额五年问从1 4 亿增长到2 5 亿的营销神话，并成功树立了舒蕾 品牌。笔者认为在终端制胜的背后跟随着一个以市场为中心的后勤服务体系， 在这个服务体系中，一个紧贴市场的财务管理系统占据着重要地位。笔者认为 合适的销售分支机构财务管理体制对分支机构自身和企业总部都具有重要作 用，销售环节中财务管理的不善加快了很多国内外公司倒闭的步伐。研究这个 课题的对快速消费品企业平稳健康发展有重要意义，同时希望通过这方面问题 的探讨，引起人们对快速消费品企业销售分支机构财务管理的重视和研究。 2 、国内外研究状况分析 在着手这撰写这篇论文时，我查阅了近期部分国内刊物及论文中关于销售 机构财务管理的论述：在财务体制方面主要有销售机构财务人员的任命与管辖； 在财务职能方面大多限于探讨在费用管理和应收款的管理。笔者认为目前关于 销售分支机构财务管理的探讨并不全面，研究中未能较好的体现营销创新对销 售分支机构财务管理的要求，如市场渠道的变化与营销组织的变化；未体现出 销售分支机构财务人员参与市场管理的发展趋势。 现阶段，在笔者所接触资料中，关于快速消费品企业“终端制胜”这一营 销方法的论述主要集中在三个方面：一、终端制胜适用于快速消费品企业的类 别：二、终端制胜的具体营销技巧；三、终端制胜营销方法的发展趋势。对于 快速消费品企业，在终端制胜等营销方法的背景下来研究销售分支机构财务管 理。 本文主要运用实证研究的方法，注重理论与实际相结合。通过对该行业中 三株、巨人、旭日销售分支机构管理中的问题，结合分析跨国公司( 强生、联 合利华等) 的财务管理的特点，在案例分析中，主要参考丝宝集团财务管理发 展中的得失，来说明笔者关于该行业销售分支机构财务管理的认识。 1 2 研究内容、关键问题及创新 本论文研究旨在如何在一个变革的营销组织中设计财务管理机构，并根据 环境选用胜任的财务管理者，以市场为中心，不断拓展财务管理职能，提升财 务管理水平。 1 、研究内容 ( 1 ) 销售分支机构的财务管理对快速消费品企业的重要意义。 ( 2 ) 目前销售分支机构财务管理中存在主要问题。如未对销售分支机构的 财务部门进行合理定位、财务岗位的体现不出应有的价值、没有合适的销售分 支机构财务管理人才等。 ( 3 ) 从财务管理体制设计、财务人员岗位职能、财务人员的招聘与培养方 面来分析上述问题的原因。 ( 4 ) 以丝宝集团为例，在组织设计、企业文化培养、财务人员岗位职能拓 展、财务人员的招聘与考核等方面来论述如何做好分支机构的财务管理，着重 阐述财务人员参与市场管理的重要性。 2 、本论文拟解决的关键问题 在快速消费品企业中，如何构建销售分支机构财务体制来满足企业总部与 分支机构对分支机构财务部门的双重要求；如何选拔合适的销售分支机构的财 务管理者；这些财务管理者如何在市场的财务工作中体现自身的价值。 3 、本论文的创新之处 从分支机构财务管理服务对象的双重性( 对企业总部和分支机构) 来分析 销售机构财务管理工作的意义，从而来指导在组织结构中构建分支机构财务管 理体制。 健全的企业制度是开展财务管理工作的保障，和谐、积极的企业文化更能 为分支机构财务管理工作提供支持，更有益于企业利益的最大化。 针对销售分支机构的财务管理者人员素质要求，提出其财务管理者是一个 营销者，应具备必要的市场知识和良好的人际技能。笔者同时认为，对不同类 型的企业或机构财务管理者的素质要求也有参照性。 在财务人员定位和发展方面，笔者认为真正地参与管理是提高财务人员地 位的主要途径，是提升财务人员自身价值的重要平台。 在财务人员参与市场管理内容方面，提出了财务人员在“窜货管理”等市 场秩序管理上的独特作用。 “终端制胜”仅是快速消费品企业适应市场变革诸多营销创新中的一种， 本文从创新的市场营销体制中导入财务管理的研究，提供了财务部门如何在市 场变革中进行管理创新的一个思路。 第二章快速消费品企业销售分支机构财务管理的意义 笔者认为销售分支机构是商品经济发展到定阶段的产物。并且随着经济 的全球化，资源和市场的国际化，销售分支机构的作用越发体现，而销售分支 机构的财务管理是企业核心管理的延伸，对企业的稳定和发展起着不可替代的 作用。 2 1 快速消费品企业的销售分支机构 2 1 1 销售分支机构的发展与现状 1 、工业革命的推动 在主要资本主义国家，跨国经营与资本主义工业革命的推进是紧密相关的。 随着工业革命的发展，这些国家的企业生产能力显著提高，原有的原料基地和 商品销售市场远远不能满足社会化大生产的需要。但传统的通讯手段和物流体 系限制了企业向全球的扩张，由于空间和成本等要素的影响，企业无法对远程 的业务往来进行有效的管理。远程业务往来中产生的信息流、资金流、物流无 法得到有效解决( 如订单信息、货物运送以及货款收取都存在很大的限制) ，业 务发展遇到了瓶颈，分支机构加速快展起来。 随着生产过剩以及竞争的加剧，更多的公司开始寻求海外市场并在该地设 立分支机构。通过这些销售分支机构来有效的经营和控制市场，来完成订单、 仓储、销售、收款和相关的售后服务工作。比如1 6 1 0 年荷兰东印度公司开始在 中国采购茶叶运回欧洲销售，为适应业务的发展，1 6 4 4 年该公司开始在厦门设 立办事处，1 7 7 0 年在广州设立办事处。这些办事处在负责原料采购的同时也用 于向中国输入商品。 2 、我国企业分支机构的发展 我国的清代就出现了山西钱庄的票号在全国主要城市的驻点兑换，这是我 国较早的分支机构的一个代表。长期以来，我国一直处于半封建半殖民地社会 中，民族资本主义经济的发展先天不足，国内自给自足的小农经济始终占据着 统治地位，商品经济的发展缓慢，商品交换的范围狭窄而单一，分支机构的作 用不大，也不可能得到很大的发展机会。 在新中国成立后，国内的商业形态主要是传统计划经济体制下的计划分配 体制支配。以供销社模式为主的渠道占据着商品流通的供应系统，而在社会日 用品极不丰富的年代，全国范围的驻点推销显然是不必要的。 直到我国重视社会主义商品经济形态，推动商品经济迅猛发展，日用的快 速消费品日益丰富，消费者对同类商品的选择越来越挑剔时，全国统一的大市 场逐步形成。传统的计划商品供应系统的空间大为缩小，流通体制呈出现多渠 道并存，客观上催生了各企业在全国销售分支机构的设立。 3 、企业分支机构的分类 分支机构最常见为两种，一是生产型分支机构，为节约配送成本而贴近原 料产地；二是销售型分支机构，为了更好的面向市场，快速消费品企业纷纷在 临近市场的中心城市设立生产基地或销售分支机构。销售分支机构主要的功能 用于是商品的推广，主要起企业与各地消费者之前的桥梁作用，用于商品的宣 传、业务的洽谈及经营以及售后服务的相关工作。 生产型分支机构在全国范围内的布局，有利于节约企业产品配送的成本， 特别是对生产一些物流成本高低价值产品的企业效果更为直接。如以生产雕牌 洗衣粉为主的浙江纳爱斯集团，在吉林四平、河北正定、四川成都、湖南益阳 等地均设有生产基地；娃哈哈在国内湖北、辽宁等地进行灌装生产，此外还有 百事可乐、可口可乐等国际巨头也在全国设立多个生产基地。 销售分支机构的划分标准很多，按企业类型来分，有装备制造业与消费品 行业的区分，在消费品行业又可进一步细分为耐用消费品、快速消费品；按销 售分支机构负责区域的范围和层级划分，可分为大区、省市等不同层级的分支 机构：从法律角度来看，按照在销售分支机构中的是否有经营权，销售分支机 构分为分公司与销售办事处( 有时也称联络处) 4 、销售分支机构的范畴 销售分公司，也就是我们指的企业非法人的形式，它不是一个独立的法律 实体，而是企业物理位置不同的一个组成部分。其显著特征是以分公司自身的 名义收取货款订立合同并支付相应市场经营费用等。销售办事处、销售联络处 与销售经销部主要区别在于其经营自主权限的大小。销售办事处、联络处通常 不具有独立经营的自主权，而销售经销部则可以独立从事商品购销业务。 从经营思路来看，分公司尽管在注册区域有独立的经营权，但其通常在总 部的经营理念和统一的市场操作方式下进行。( 这种操作方式仅是框架性或流程 上的，在执行上有一定的自主权) ：从人员管理来看，分公司的市场管理人员由 总部任命，根据企业财务体制的不同，财务负责人可能由总部任命和市场负责 人任命两种方式；从机构名称来看，分公司的机构名称通常由总部名称加以城 市命名，这一命名的规则是由国家工商局统一规定的。如湖北丝宝股份有限公 司上海分公司，湖北丝宝股份有限公司合肥经销部；从经营区域来看，分公司 往往开设在公司总部以外的地区或城市，也可以开设在与公司总部同一城市的 不同城区。这些区域是总部指定的，也是分公司设立时在当地工商行政管理部 门申请核准的。 销售办事处可以通俗的认为：两三人、几张桌子、几部电话、电脑来简单 构成一个办事处。在办公区域通常只简单陈列出样，不能设仓库堆放存货，不 能进行商品购销的实质性业务。办事处只能负责将洽谈好的订单转交总部，由 4 总部来进行发货、收款等业务。但办事处负责销售区域对公司的产出往往也是 很大的，如湖北丝宝股份有限公司宁波联络处，所辖宁波、舟山、绍兴三个地 区，每年负责协助总部在该区域的销售任务是5 0 0 0 万元。 笔者认为本文中的销售分支机构，应在当地工商税务部门注册的、有固定 办公地点用以固定的开展业务联络等日常工作，包括有经营权的销售分公司和 仅作为业务洽谈的销售办事处。而在全国或区域总部所在地仅设立一个销售机 构，外派市场人员在各地进行常驻，未在当地工商部门登记，不成为一个真正 的销售分支机构；即便因业务量的发展，市场人员向中心城市聚集而成为一个 群体，也不能称为公司的一个分支机构。 2 1 2 快速消费品的定义和行业特征 所谓快速消费品( f m c g ，f a s tm o v i n gc o n s u m e rg o o d s ) ，是指消费者消耗 较快、不断重复购买的产品。典型的快速消费品包括食品、饮料、日化、烟草、 调味品，日用品，洗涤用品、家用品、酒、一次性用品、奶、奶制品、药品中 的o t c ( 非处方药) 等各大类产品，与快速消费品概念相对应的是“耐用消费 品( d u r a b l ec o n s u m e rg o o d s ) ”，通常使用周期较长，一次性投资较大，包括( 但 不限于) 家用电器、家具、汽车等。”“ 现阶段我国快速消费品的行业特征： l 、行业集中度较高，但现阶段仍具发展潜力。如在洗发水行业中前五名的洗发 水品牌飘柔、海飞丝、潘婷、舒蕾、拉芳占据了主要城市洗发水市场的7 0 ， 但我国由于地区经济发展的不平衡，在相当的一段时期内，不同价位、不同品 牌的快速消费品可阱满足多层次的需求。 2 、快速消费品价格相对低廉，购买频率大。这一特点较为明显，从定义中可以 直接理解。 3 、产品的质量较为透明、各厂家产品的替代率高。大部分消费者凭生活常识可 以区别不同种类商品的功效和优劣，自由选择余地较大。 4 、行业进入门槛低，由于该行业中产品直接面向广大消费者，顾客群体分布广 泛，且产品非高技术含量、高资本投入商品，该行业进出相对较易。 5 、品牌对企业的发展影响巨大，品牌的知名度在该行业有相当重要的影响，( 品 牌是商品的标识，用来区分同类产品而创立的) ，正因为各厂家产品的替代率高， 厂家纷纷通过品牌来加深消费者对自身产品的印象。 2 1 3 快速消费品企业销售分支机构的设立 销售分支机构是随着快速消费品企业市场的拓展而设立的，是市场竞争日 趋激烈的必然结果。 1 、设立销售分支机构是快速消费品企业市场战略的重要部分 中国国土面积有9 6 0 万平方公里，有过这样一段文章来形容国家幅员辽阔： “大兴安龄雪花还在飞舞，长江两岸柳树已经发芽，海南岛上鲜花已经灿烂”， 也映衬出同一时间不同区域环境的差异。在全国3 4 个省市自治区中根据地域的 特点人们习惯进行多个区域的划分，分为东北、华北、西北、华中、华南、西 南、华东七大区域，大多数全国性的公司在销售分支机构的布局上，也将全国 销售区域进行了划分，这些划分基本上以行政区域为标准，参照七大区域进行 安排的。 我们快速消费品企业从字面上理解就知道生产的产品是容易消耗的，消费 者因而注重购买上的便利性。这要求各供应商更加缩短与消费者的距离，更加 贴近消费者。这也就是我们在全国各大超市中容易经常见到琳琅满目的商品 和旋目的促销信息，它们背后都有一个庞大的物流系统和促销系统来支持，这 就是销售性分支机构的作用。最大限度的缩短从采购销售到消费者的周期，缩 短从供应市场到需求市场的空间距离，降低整个物流过程的成本和费用。 2 、国内公司对助销的选择 快速消费品行业中具有对品牌的高度认同、重复性购买高等特点，客观上 造就了跨国公司利用品牌优势，减少了他们在市场推广中的成本，这些成本中 也包括了他们在市场开发与管理中投放较少的人员。这些公司一整套成熟的市 场风险处理模式，有良好的经销商与供应商的沟通机制，使得在较少市场人员 直接管理下，市场稳定的开发。 在本土的快速消费品行业中，国内的这些企业并不拥有跨国公司那样的品 牌实力。如跨国消费品巨子宝洁公司仅在国内洗发水行业就持有飘柔、海飞丝、 潘婷三大强势领导品牌，而国内的公司在自身品牌拉力不够的情况下，不得不 依靠销售代表的推销和终端人员的助销来推动。因而，对国内公司来说，快速 消费品企业建立销售分支机构是市场竞争客观要求的。 快速消费品企业进行产品销售的方式有两种：一是品牌拉动，利用品牌的 知名度和美誉度产生的品牌拉力，吸引消费者购买产品；另一种是借力助销， 即利用各种价格促销、赠品促销、人员促销、宣传促销等外力进行辅助销售。 3 、关于终端制胜 终端制胜的法宝：终端是指市场营销过程的最末阶段。终端为王，谁先抓 住终端先机，制胜终端，谁就能取得营销全局的胜利。“得终端者得天下”，终 端作为产品的最终“出海口”，作为实现销售的“临门一脚”，已经成为消费品 生产企业的必争之地。1 2 1 “终端制胜”是一种借力助销方法。“终端制胜”是一种市场营销的方法， 运用这种方法主要适应于处理市场挑战的公司。这些公司的不具有领导市场的 品牌，但品牌具有一定的知名度。终端制胜是其客观的选择。从销售分支机构 的简要功能就可以了解到，销售分支机构的设立，实现供应商人员的常驻，大 6 大提高了供应商的市场应变能力和执行力，从面提高企业市场竞争的能力。现 分别就耐用消费品行业和快速消费品行业各举一个例子进一步解释终端的作 用。 在快速消费品行业，以终端起家的丝宝集团在竞争对手终端模仿和终端费 用的压力下也于2 0 0 2 年开始了渠道变革的试点。在部分地区实行经销商制，如 在浙江舟山群岛、在河南和安徽也进行了部分推广。但由于公司旗下的品牌舒 蕾、美涛、风影、顺爽、洁婷等与主要竞争对手宝洁公司比，尽管有一定的知 名度和比较稳定的消费群，但品牌力差距明显，仅靠经销商的力量并不能使市 场份额得以扩大，在2 0 0 4 年整个丝宝集团又重新回到了强化终端的道路上来。 2 2 快速消费品企业销售分支机构财务管理的意义 2 2 1 销售分支机构财务管理的特点与功能 l 、行业特征对财务活动的影响 快速消费品行业是对应于耐用消费品行业的概念提出的。它的特点首先是 对账期的影响，在快速消费品行业中，商品的销售周期较快，销售方资金周转 较快，因而对供应商账期条款就宽松一些。( 当然账期与供应商的规模、品牌有 很大影响，但行业的影响也是很重要的) 。账期即供应商回收货款的期限，以收 货为基准的账期有：先款后货、现款现货、月结、月结四十五天等；以收票( 增 值税票) 为基准的有：见票付款、票后十五天、三十天等；以销售结款的有： 实销实结；还有以铺底为基础，再加一定账期；此外，还有代销，即供应商将 商品发至客户，商品的所有权仍属于供应商，客户将商品分销后按实际销售额 与供应商结款的一种方式。 对存货管理的影响：快速消费品产品的有效期通常为卜3 年，( 如食品类 大多半年至一年，日化用品最多三年) 。对存货周转要求得更快，存货管理的先 进先出理念应执行得更坚决；从破损率来看，快速消费品类商品所走渠道层次 更多，破损率更高一些。 对行业利润率的影响：快速消费品的毛利率往往比耐用消费品在流通环节 低一些。因而在对客户的利润考核等指标的下达应注意有所差别。 对终端投入的影响：快速消费品行业对终端的要求比耐用消费品要小得 多，零售终端的规模更小、分布却更广。终端投入就呈现散而杂的特点，客观 上要求财务的服务和监督需前倾化，能做到快捷而灵活；而耐用消费品对渠道 的要求更严格，如专卖店、大超市或商场等，通常不会在便利店、杂货铺、小 超市等渠道进行流通，在终端费用投入方面，供应商资源会比较的集中一些主 要的渠道，对公司总部的核算和监控都相对容易。 2 、销售分支机构财务管理的特点 相对企业财务管理而言，销售分支机构财务管理具有单一性或专业性的特 点。从工作的范围来看，企业的财务管理范围大于销售分支机构的财务管理， 销售分支机构的财务管理本身就是企业整体财务管理的一个组成部分，它仅侧 重在销售环节的财务管理。 从财务岗位的职能来看，普通企业的财务管理基本职熊是预测、决策、计 划和控制，侧重于对资金的组织、运用和管理，财务是在一定的整体目标下， 关于资产的购置、投资、融资和管理的决策体系；而统计、监控和协调基本构 成了销售分支机构财务岗位的职能，这些职能中基本上脱离了财务核算，即便 兼有费用预算及费用控制也只是财务管理的一个方面。 销售分支机构由于经营职权的限制，销售分支机构财务管理的基本职能主 要是费用的管理与报销管理、应收款的管理、市场的管理，还有如自有资产的 管理、工资管理甚至福利管理等一系列后勤工作；有经营权的分支机构财务管 理实质上等同个独立销售企业的财务管理，大部分销售分支机构是不独立核 算的，构成了其与普通企业财务管理的显著区别。 对财务管理负责人或财务人员的要求来看：在一定的财务专业基础上更侧 重于人际技能和市场专业知识，表现在与总部和市场人员的沟通能力，对分支 机构市场经营状况的判断能力；作为普通企业的财务负责人在人际技能的基础 上，更多的是概念技能。 3 、快速消费品企业销售分支机构财务管理的功能 ( 1 ) 费用的管理与报销管理 驻外机构费用管理是对销售分支机构财务管理工作的重心，因为驻外销售 分支机构往往不是一个利润中心，是一个成本中心和销售中心，销售或其他业 务活动产生的费用是成本核算的主要组成部分，是驻外机构的核心控制环节。 很多公司都在制订费用报销制度来控制费用，但费用控制偏严偏紧又容易产生 员工的敌对情绪，甚至影响正常业务的开展。因而，确定一个完善的费用管理 与报销制度，规范费用报销的范围和流程是费用管理的前提。 销售分支机构中分公司与办事处的费用处理有所不同，分公司可以有相对 独立的报销体系，而办事处的财务人员仅仅是费用单据的初审和预支的工作， 只有总部费用审核完毕才能是费用申报程序的终结。办事处通常有总部预留的 备用金，在丝宝办事处财务用总部下拔的备用金支付日常费用，这些费用主要 是差旅、办公、租赁等费用。办事处财务人员在总部费用报销制度的指导下对 费用进行初审，初审后交集团财务总部审核后补打备用金，完成整个费用报销 程序。 ( 2 ) 应收账款的管理 销售分支机构的应收账款管理是企业驻外机构的一个重要功能。是企业得 以生存和发展最基本的要求，因为货款的回收影响着整个企业的资金周转，是 企业运转的正常保证。在销售分支机构中，不论是销售分公司还是销售办事处 都具有应收账款管理的责任( 尽管销售办事处不直接收取客户的货款，往往是 以总部名义进行催收，货款直接由客户打往总部，但总部与客户距离较远，销 售办事处承担了实质上的货款收取责任。) 具体的应收账款的管理，涉及现款或账期单位合同收款的执行情况、客户 信用额度的审批和应收款结构的分析以及超应收的预警机制。 ( 3 ) 市场的管理 市场管理作为销售分支机构财务的一项重要工作。它应包含市场支持和市 场监控两个方面，是这两者的有效统一。即从财务专业的角度来围绕市场工作 开展提供区域或品牌的成本收益分析、存销比分析，各品牌或品项的销售分析 等多角度用数据来分析市场，为市场工作的实际决策提供参考。 财务由于其在公司独特的地位，决定了其成为市场监控重要力量的前提， 同时，由于市场投入和回报都大都需经过财务的审核和确认( 有时一些提升品 牌力的软性宣传，并不一定直接带来委托、销售和回款的直接增长，从财务角 度无法直接量化投入达到产出的具体回报) ，但融入市场的财务人员是可以理解 相应的市场投入计划的。 前面列举的费用和报销管理、应收账款的管理和市场的管理构成了企业驻 外机构财务管理的三大基本职能。销售分支机构的财务工作，也是围绕这三项 职能来开展的。 开展分支机构的财务管理，应当设置一位专职或兼职的财务管理人员，也 可分设一名出纳人员，他们二人都对分支机构负责人负责。进而就可以对整个 市场范围内的各种收支进行有效的审核和管理。帮助分支机构负责人做出相对 正确而快速的决策，为最终按总部的要求完成各项指标打下的基础。 为配合市场的发展，销售分支机构财务活动的范围也得到发展，并越来越 有较细的内部分工，相应在财务负责人下面设立出纳、账务会计、对账会计等 岗位。( 也可以将带有费用审核分析执行的出纳，作为费用会计的岗位来配备) ， 相对企业总部而言，财务操作上无生产、供应等财务部门的日常收付、月终核 算。但涉及对客户的分类与管理工作，并妥善协调处理好同市场人员之间的关 系，审核合同、对客户授信、核算对每个客户的投入产出等管理工作。 2 2 2 销售分支机构财务管理的双重作用 销售分支机构的财务管理是企业核心管理的延伸，是企业对销售机构分支 机构管理的重要组成部分。 1 、设立销售分支机构财务管理部门是市场发展的需要 在销售分支机构发展的一定阶段，必然要求设立相应的财务服务与监督机 构，分支机构分布的越大，市场支持越多，这种需要往往越强烈。“兵马未动， 粮草先行”，在我国古代军事文化中对作战中后勤保障很重视，快速消费品企业 为贴近市场纷纷在各地建立办事处，这些肩负着市场拓展任务办事处犹如一辆 9 快速行驶的马车，车厢必须能够紧跟马车前进的步伐。否则，马在前面飞奔， 车厢分裂，马儿即不能更好持续的奔跑，也失去了奔跑的意义，我们形容相应 分公司或办事处的后勤部门就是车厢。分公司或办事处的建立，必然带来公司 各种资源的投入。这种投入不仅表现在人员常驻带来的相关费用，也意味着公 司一批远离总部人员，在最接近消费者的地方进行了直接销售费用方面的投入。 财务人员作为公司资产的管理人员，同时也将管理范围的延伸，在这种延伸中， 总部财务会采用总部财务人员远程控制和财务人员长期外派等多种方式。 2 、侧重终端投入企业加强财务管理的迫切性 讲究终端投入的企业，财务管理是企业销售分支机构能有效执行总部意图 的重要保证。丝宝公司是典型采用终端投入的企业，有大量人员在市场上面在 做终端的维护工作。丝宝集团在全国设有9 大片区6 6 个联络处，片区为西北片 区、东北片区、华北片区、华中片区、华东片区、东南片区、华南片区、川渝 片区、西南片区，联络处是片区下面独立考核的单位。由于是办事处的设立( 无 经营权) ，片区和联络处所有的费用都是由集团总部进行核销，除媒体广告外的 所有日常费用占了公司总体销售额的2 4 左右，作为全国性的公司这种费用比 例的投入总量是很大的。 由于丝宝采用的终端制胜的战略，这种战略要求丝宝在终端上要做的比竞 争对手更出色，这种出色表现在终端宣传更新颖、陈列面更大、陈列位更好、 在卖场的促销员更有能力，而这些闪光点都需要有费用进行投入的。由地域之 间经济水平的差异，各卖场终端资源稀缺性不一，可能在浙江省丽水市某个县 的一个超市。丝宝需要投入2 0 0 元月来改善在超市的陈列，而经济发达的上海 市某个超市，丝宝需要投入5 0 0 0 元半月争取到临时的陈列。作为总部的财务 人员由于对各地方具体的终端资源价格不了解( 实际上由于地方的差别，各店 规模的差别也不可能了解得清楚) 而直接的核销费用，起不到甄别作用，财务 的审核效果大打折扣，也无法对具体的市场行为做出公平的评价。而事实上在 例子中浙江的那个一个小超市2 0 0 元月投入是偏高的，上海某超市5 0 0 0 元半 月的投入是经过市场人员艰苦的谈判赢得的。这就需要公司在比较大的区域来 设立一定数量的财务人员来协助集团公司了解各地的实际情况，把自己作为市 场人员与集团财务总部沟通的桥梁。 3 、销售分支机构财务部门设立的意义 销售分支机构财务人员可以说是公司总部的眼睛和耳朵，也是市场人员的 在市场工作中的助手。在共同的目标指引下，财务人员的后勤支持作用是非常 明显的。充足的备用金、销售回款与费用准确及时的统计、资金周转良好的控 制、应收风险的及时预报与反馈。这都是做好市场工作的有力支撑。 在后勤支持作用的基础上，在适当的时候财务人员是可以走向营销的前台 的。在传统的通路上，经销商的欲望是无止境的，他们总是会向供应商的市场 人员抱怨，利润太薄了、市场串货价格太低了、下游客户需要的投入不断的增 加、下游客户的结款账期太长等诸多要求，然后以此为由向厂家来要求更多的 利益。 在现代通路下，每年大卖场的谈判对厂家来说是很痛苦的一件事情，买手 不断提出更多的要求，但现代市场营销中，谁控制通路谁就掌握着企业的命运。 除非像宝洁这样实力超群的供应商，买卖双方实力处于不对称状况，为扭转谈 判中的不利地位，供应商对每一卖场的投入产出分析是非常有必要的。这是卖 方向买方提供经营回顾的必备内容( 所谓经营回顾，简单来讲是供应商与客户 对一段时间的经营成果作一个统计与评价的过程) 。 1 9 9 6 年初，史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥食品“巨不肥”，并在 同年3 月份，“巨不肥”销售大幅上升，公司情况有所好转。可是，公司旧的制 度弊端、管理缺陷并没有得到解决。相反“巨不肥”带来的利润还被一些人私分 了。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。其属下的全资子公司 康元公司，由于公司财务管理混乱，集团公司也未派出财务总监对其进行监督， 导致公司浪费严重，债台高筑。至1 9 9 6 年底，康元公司累计债务已达l 亿元， 且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内部人员侵吞造成的，公司的资产 流失严重。巨人集团采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位( 子公司) 保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、 挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。 【5 】 财务管理是一个企业管理的核心内容。企业的最终目标是追求利润的最大 化，如果没有建立一个良好的财务管理体系，企业的最终e l 标也就无从谈起， 对销售分支机构而言，销售分支机构的财务管理就是该机构健康发展的必要保 证。 目前关于财务管理工作与会计工作的隶属关系的观点很多，本文这里不作 专门的探讨，本文所指的财务管理工作包含了部分会计工作，如会计上的反映 与监督的职能等。 第三章快速消费品企业销售分支机构财务管理存在的问题 包括丝宝集团在内的一些公司，尽管认识到快速消费品企业销售分支机构 财务管理的重要性，却未能做好这类财务管理工作。 3 1 财务管理体制问题 设立销售分支机构的财务部门，首先需要明确几个问题，如市场财务人员 的编制、市场负责人与财务人员权力如何分配、如何考核市场财务人员等。没 有好的管理机制，大多容易走向两个极端( 财务人员容易向一边靠的问题，即 完全倒向市场经理或财务总部) ，无法落实公司总部的市场服务与监控的双重要 求。 1 、垂直式财务管理的问题 部分公司对销售分支机构财务人员的设立采取了垂直的管理方式，认为这 种管理方式有利于总部对分支机构作业务上的指导、也有利于分支机构充分发 挥财务监控的作用。 从丝宝集团的实际执行来看也产生了一些问题：丝宝1 9 9 9 年以前的财务体 制是双重管理的，即销售分支机构的财务人员在人事上属于财务总部的垂直管 理，如入员调动、职务升迁由总部负责；收入由分支机构负责人分配。但由于 市场中财务规范经营的需要，销售分支机构的财务人员逐渐过渡到人事及收入 均由财务总部垂直管理的模式。 这种体制也产生了问题，垂直式的管理在执行的过程中，由于财务人员和 市场人员从不同的立场上来思考和处理问题，遇事时容易产生摩擦，难以形成 销售分支机构的合力；尤其是在执行大型活动方案时，这些分歧增加了销售分 支机构决策的复杂程度，降低了市场反应的速度。 2 、分公司负责制的财务管理的问题 分公司经理作为销售分支机构的负责人，单独对总公司负责，分支机构财 务负责人对分公司经理负责。财务人员丧失了部分相应市场监管权，无法在财 务监控中保持独立性，在分支机构负责人利益与总公司利益冲突时，财务人员 不能有效保障总公司的利益。 ( 1 ) 在公司资产安全方面 公司资产的威胁主要表现在公司货款、固定资产等的流失，但有时得不到 有效的保护和反馈。公司资产在流动的过程中( 如货物的整个配送到收款环节) 得不到全程的监控，在公司资产受到侵犯时，无法界定相应的责任人。 巨人集团采用的是销售分支机构负责下的财务监控制度，销售分支机构有 较大的独立权，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪 污事件层出不穷，在一定程度上加速了巨人集匿陷入财务困境的步伐。 2 三株公司的在经营过程中，尤其在经营后期，业务人员伙同经销商大量吞 噬公司货款，相应的财务人员的监管作用未能良好体现。 ( 2 ) 未能对市场的短期行为进行有效的遏制 市场人员在操作市场的过程中，受到回款任务的压力和营销资源投入的限 制，经营者容易采取一些短期的行为来操作市场。这些短期行为的表现之就 是冲货，冲货又被称为窜货，就是产品越区域销售，它是我国现阶段营销渠道 中问题的主要表现形式之一。 商品流通的本性是从低价区向高价区流动，从滞销区向畅销区流动。因此， 同种商品，只要价格存在地区差异，或者只要同种商品在不同地区的畅销程度 不同，就必然产生地区间的流动。制造商为了增加市场占有率，抢占空白市场， 往往要选择经销商代理的销售模式。经销商是按照区域来选择的，并规定在指 定区域销售产品，但由于销售任务、年终返利、渠道政策等利益驱使，经销商 没有按照公司规定，而是将产品以低于其他区域的市场价格，销往该区域，造 成该区域市场产品销售价格的不平衡，形成冲货现象。被冲货地区的正常价格 体系受到严重破坏，正常的市场空间受到挤压，被冲货地区为完成自身业绩不 得不向本区域市场以更低的价格供货或者将产品冲向其他地区，最终破坏整个 公司的价格体系，也蚕食了公司的利润空间。 “旭日升”就受到冲货的严重危害，据资料显示，2 0 0 4 年旭日保健公司的 总负债已经达到5 亿元，其中欠客户2 3 亿元，另外还有大量的员工集资款( 每 人收1 万元的风险金) 没有付清。“旭日”经营不善除了内部粗放式经营管理， 对营销渠道管理不严之外，经销商冲货现象严重也是重要原因之一。经销商又 把货成车成车地拉到其他销售区域，这导致的直接后果就是市场价格混乱。起 初，经销商冲货是为了强占市场，借助旭日升的品牌来经营其他产品，但后期 在旭日升市场人员的指使下，经销商大量冲货，造成市场之间的秩序紊乱，丧 失利润的主要来源地，在不经意间让一个有序的市场体系崩于一旦。旭日升为 了维持经营不得不对经销商增加投入，这又无异于饮鸩止渴，各地投入不均又 会形成冲货，”旭日升”陷入了进退两难的境地。其结果自然是丢掉了原有的 市场份额，产品积压严重，经营陷入困境。因而”旭日落地”，冲货罪责难逃。 1 l ( 3 ) 市场中的业务人员不能有效杜绝冲货的原因 业务人员是不可能也不会去阻止冲货现象的，由于人的惰性和市场的压力， 业务人员往往极易成为冲货的参与者。作为被区域市场负责人领导的财务人员 即便在冲货的相关费用核销方面提出太多独立性的参考意见，也无力阻止这种 现象的漫延。 除冲货外，在快速消费品行业中，超量压货也是市场经营中的短期行为之 一，因为公司总部对某一销售分支机构在某一特定时期考核指标是固定的。部 分销售分支机构利用快速消费品渠道的弹性，在不符实际情况下大量向渠道和 终端上铺货，虽然表面上是短期回款等各项指标得到提升，