（工商管理专业论文）可视化管理及其在F公司的运用.pdf

摘要 摘要 作为一种系统的管理方式，可视化管理在企业的运用非常广泛。尽管这种 管理方式需要耗费大量的精力、资源等原因，受到一些管理学者的质疑，但出 于它对异常的发现、效益的提升等方面有着显著的效果，从大到如“丰田汽 车刀公司，小到不足百人的小企业都对推行可视化管理依然热情不减。本文从 可视化管理的理论、内容入手，结合小公司的实际情况，以f 公司为案例背 景，根据平衡记分卡的四个维度：内部流程层面、财务层面、客户管理层面、 学习成长层面，运用并评价了可视化管理的效果。论证了可视化管理在企业的 运营中，确实能起到降低成本、消除浪费、提高利润、增加客户满意度、加强 员工归属感等效果。 本文由三部分组成。 第一部分概述了可视化管理。对可视化管理的必要性进行了分析，介绍了 可视化管理的定义，根据平衡记分卡的四个维度介绍了可视化管理在这四个层 面的内容，推荐了可视化推行的几种方法，为推行的具体操作提供帮助。 第二部分介绍了可视化管理在f 公司的实践情况。在介绍了f 公司概况的 基础上，描述了f 公司在推行可视化管理前所做的准备工作，阐述了f 公司在 平衡记分卡的四个维度所展开的运用。 第三部分对可视化管理在f 公司的实践效果，从内部流程、客户管理、学 习与成长、财务管理四个维度进行了定性、定量的评价。从而推论出可视化管 理在f 公司的推行取得了良好的效果。 最后对全文进行了总结，提出了推行可视化管理可资借鉴的经验，以及本 文存在的不足之处和展望。 关键词：可视化管理：精益生产；平衡记分卡。 a b s t ra c t a sas y s t e m a t i cm a n a g e m e n tt h i n k i n g ，v i s u a lm a n a g e m e n ti sp o l u p l a ri n m o s to ff a c t o r i e s d e s p i t et h a ti tt a k e sal o to fr e s o u r c ef o rm a n p o w e r , m o n e ya n d e t cw h i c hh a v eb e e np o i n t e do u tb ye x p e r t si nt h ef i e l d ，i ti sw i d e l ya d o p t e db y c o m p a n i e sb e c a u s ei tc a ni m p r o v e sp r o b l e md e t e c t i o n ，e f f i c i e n c yf o rm a n p o w e r , m a t e r i a l ，s p a c ea n ds oo n t h e yi n c l u d et o y o t aa se x a m p l ef o rl a r g es c a l e c o m p a n ya n ds m a l ls c a l ec o m p a n yw h i c ho w no n l y10 0s t a f fo rb e l o w10 0 t a k i n gfc o l t d a sac a s e ，t h ep a p e rs t u d i e st h ea d o p t i o nb a s e do n4o r i e n t i o n s o fb a l a n c e ds c o r e c a r d ，i n c l u d i n g i n t e r n a l p r o c e s s ，f i n a n c e ，c u s t o m e r m a n a g e m e n ta n dl e a f i n g g r o t h ，c o m b i n i n gt h ea c t u a ls i t u a t i o no ffc o l t d i t a l s oe v a l u a t et h ee f f e c to fv i s u a lm a n a g e m e n ti nfc o l t d a f t e rd a t ac o l l e c t i n g a n da n a l y z i n g ，w ef i n dt h a ti tc a ni m p r o v ec o s tc o n t r o l ，w a s t er e d u c t i o n , p r o f i t i n c r e a s i n g ，e m p l o y e ea n dc u s t o m e rs a t i s f a c t i o n t h ep a p e rc o n s i s t so f3p a r t sa st h ef o l l o w i n g s ： t h ef i r s tp a r ti l l u s t r a t e so v e r a l li n t r o d u c t i o no fv i s u a lm a n a g e m e n t f i r s t l y ， n e c e s s i t yo fv i s u a lm a n a g e m e n th a sb e e nr e s e a r c h e d s e c o n d l y ，i td e s c r i b et h e d e f i n i t i o no fv i s u a lm a n a g e m e n t t h e nc o n t e n t so fv i s u a lm a n a g e m e n th a v e b e e ni n t r o d u c e d ，i n c l u d i n gi n t e r n a lp r o c e s s ，f i n a n c e ，l e a r n i n ga n dg r o t h ，a n d c u s t o m e r m a n a g e m e n t f i n a l l y ，s o m em e t h o d s o nh o wt o p u s hv i s u a l m a n a g e m e n ta r ei n t r o d u c e d t h es c o n dp a r ti l l u s t r a t e st h ep r a c t i s eo fv i s u a lm a n a g e m e n ti nfc o l t d f i r s t l y ，fc o l t d i sd e s c r i b e db r i e f l y t h e ni ti l l u s t r a t e sh o wt op r e p a r et os t a r t v i s u a lm a n a g e m e n t f i n a l l y ，i td e t a i lt h ea d p o t i o no f v i s u a lm a n a g e m e n ti nfc o l t d ，i n c l u d i n g4o r i e n t i o n s 可视化管理及其在f 公；d 的运用 t h et h i r dp a r te v a l u a t e st h ee f f e c to fv i s u a lm a n a g e m e n ti nfc o l t d b y c o l l e c t i n gd a t aa n di n v e s t i g a t i o n ，b a s i n go n4o r i e n t i o n so fb s c i tc o n c l u d et h e v i s u a lm a n a g e m n tc a ni m p r o v et h ee f f i c i e n c y ，r e d u c et h ec o s t f i n a l l y ，i ts u m m a r i z et h ep a p e r , i n c l u d i n gs h a r et h ee x p e r i e n c ef o rv i s u a l m a n a g e m e n t k e yw o r d s ：v i s u a lm a n a g e m e n ，l e a np r o d u c t i o nw a s t e ；b a l a n c e ds c o r dc a r d ； 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究 成果。本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果， 均在文中以明确方式标明。本人依法享有和承担由此论文产生 的权利和责任。 雠h 枸乏 滞弓只 e 1 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。厦门 大学有权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的纸质版和 电子版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进 入学校图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行 检索，有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密的学位论文在 解密后适用本规定。 本学位论文属于 1 、保密() ，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密( ( 请在以上相应括号内打“4 ) 名：备獭考嗍瑚够月严日 导师签名：日期：年月 e 1 前言 前言 随着市场竞争的日渐激烈，旧有的公司运营模式( 成本+ 利润= 价格) 已经 一去不复返，而新的公司运营模式( 市场主导的价格一生产商可控制的成本= 利 润) 已经决定了现在企业很难去控制市场的价格，来达到预期的利润。这个具 有挑战性的改变促使企业只有通过加强各项管理来降低成本，消除各种浪费， 使得利润最大化。换言之，也就是企业的一切活动都必须围绕着：如何以最低 的成本与费用来达到增加顾客同等价值的目的。 所谓价值增加的过程，就是只在需要的时候，生产所需要的，只在需要的 地方，交付所需要的产品或者效用。同时，必须尽量缩短中间过程中任何不增 加客户价值的过程与步骤。正如丰田生产模式的创始人大野耐一( t a i i c h i o h n o ) 先生所说：“我们所要做的就是看下面这条时间线( 如图0 - 1 ，库存掩盖 的问题) 定单起至我们收到现金止。我们需要通过消除非附加值的浪费以达到 缩短这条时间线的目的。”1 图0 - 1 库存掩盖的问题 资料来源：k o d a k 公司内部培训资料k o s ”第| f 五页。 1 大野耐一丰田生产方式 m 北京：中国铁道出版社，2 0 0 6 可_ l ! | l 化管理及j e 在f 公司的运用 从以上资料来源中不难看出，如果要以低成本的方式实现客户价值的增 加，达到企业的利润目标，那么，就要缩短或者删除以上图表中注明的没有增 加客户价值的步骤。根据日本丰田汽车公司提出的t p s ( t o y o t ap r o d u c t i o n s y s t e m ) 生产模式中l e a np r o d u c t i o n ( ( 精益化生产) 的思想，需要消除7 个 m u d a ，也就是浪费： ( 1 ) 等待的浪费； ( 2 ) 搬运的浪费； ( 3 ) 不良品的浪费； ( 4 ) 动作的浪费； ( 5 ) 加工的浪费； ( 6 ) 库存的浪费： ( 7 ) 制造过多( 早) 的浪费。 然而在消除这些浪费、提高效率、增加客户价值之前，首要问题是发现这 些浪费。在现在纷纭复杂的企业运营环境中，发现问题往往比解决问题来得更 复杂，也更重要。尤其是掩埋在“冰山 之下的问题。从而管理者的重任就变 成了如何去发现问题，如何营造一个有利管理的管理环境，让问题自然而然的 凸显出来。尤其是把那些藏在冰山之下不为人注意却在一点点吞噬企业利润的 问题，自动浮出水面。 综上所述，管理者的重任现在变成了如何通过有效的管理方法，让异常能 够自动显现出来。但是要做到这点确非易事，因为在现在的复杂生产现场的活 动中，可能包含很多繁琐的流程。那么管理者有没有一些方法能够实现把问题 自动凸显出来这个目的呢? 答案是肯定的，那就是可视化管理，也是本文接下来要研究的课题。本文 以可视化管理及可视化管理在f 公司的实施为研究对象，以计算机数据统计为 研究工具，结合f 公司的运营特点，运用可视化管理和精益生产理论来探讨f 公司的问题发现与解决过程，并运用了平衡积分卡( b s c ) 的理论，从平衡积 分卡的四个维度财务、客户管理、内部经营过程、学习与成长来评价可视化管 理在f 公司实施的效果。 论文的结构( 如图0 - 2 ) 如下：第一部分，介绍可视化管理的定义和内容， 并对可视化管理的实施方法做了一些介绍和分析；第二部分，介绍了f 公司的 2 前言 背景和可视化工厂在f 公司的实施：第三部分，对可视化管理在f 公司实施的 效果进行了定性与定量的评价；结束语，对论文进行总结并提出一些有待进一 步分析的问题。 可视化管理研究 的背景 h 可视化管理研究的 问题 可视化管理定义与 内容 可视化管理在f 公 司的实施 图0 - 2 ：论文结构 可视化管理及j 在f 公司的运用 第一章可视化管理的概述 本章主要是阐述了可视化管理的必要性、可视化管理的定义与内容，并对 如何推行可视化管理提供了一些方法与技巧。 第一节可视化管理的必要性分析 一、可视化管理的背景 所谓管理就是管理异常。何谓异常? 在制造业，大概可以分为两类，一是 应该做到而没有做到，不应该发生而发生；二是虽然做到了该做的，发生了该 发生的，但并不是按照流程或者规定的作业方式发生，甚至没有流程可以遵 守，如果换了员工、场景、客户的话，就会出现问题。比如，某个工序没有作 业指导书，工人都是根据自己的经验去操作，从而导致：如果是熟练的技术工 去操作，产品能确保是合格的；如果一旦该工人离职，换新手后，大量的不良 品就被制造出来。以上两点都是异常。 异常通常导致以下问题：l 、不良品交付给客户；2 、没有按照客户需要的 数量或者时间交付正确的产品；3 、浪费加大、效率降低；4 、员工满意度降低 等等。所以，作为管理者，就是要在公司运营的过程中，及时发现异常，并在 发现异常的时候，能够及时找出异常的解决方案并组织实施。换句话说，管理 者的真正价值不在于参与生产，而在于是否能够在生产现场出现问题的时候， 及时有效的使问题得到根本性的解决。 管理异常，在这一点上大家都有一致的共视，但是异常的发现却成了管理 的个大课题。尤其是上文所说的第二类异常：虽然做到了该做的，发生了该 发生的，但并不是按照流程或者规定的作业方式发生，甚至没有流程可以遵 守。因为这类异常发生后，当前的结果是符合管理者的预期输出的，只是过程 不受控，如果换了个人或者场景或者客户的话，问题就会出来。所以这类的异 常也是运营过程中的盲点。这使得管理人员发现异常比解决异常来的更困难也 重要。 4 第一章可视化管理的概述 如何发现异常，甚至营造一种管理环境，让异常自己凸显出来是当今管理 的一个主要课题。接下来本文提到的可视化管理就是营造一种管理环境让大家 发现异常或者让异常凸显出来的一种管理方法。 可视化管理的方法最早由久留米大学的泽田善次郎( s a w a d az e n j i r o ) 教 授在他的工场管理的可视管理一书中系统性的提出。该方法首先在日本的 企业丰田汽车公司( t o y o t a ) 将该管理方法首先投入使用，在其使用后，企 业的效率得到大幅度提升、浪费大大的降低、交付准时、质量优异。之后，日 本的许多企业都大量采用可视化管理的方法。同时，该方法逐渐被众多欧美企 业所接受并加以推广应用，如k o d a k 专门成立了可视化管理的团队来推动可视 化管理，并取得了巨大的收益。h o n e y w e l l 公司在航空维修领域的运用也发挥 了良好的效果，对航空的安全做出了巨大的贡献。另外还有诸如d e l l 电脑、 g e 、h p 等许多大公司都在大力推行可视化管理。有鉴于以上众多大公司在可视 化管理方面取得的不斐业绩，众多的中小企业也开始逐步推广运用可视化管 理。本文中的f 公司就是一个成功的案例。 大的企业都会花费巨资去购买一系列的管理软件或者进行一系列的咨询改 善活动来实现可视化的管理。而中小型企业如何使得问题浮出冰山，则是本文 的研究重点。如何通过可视化管理来降低成本，降低库存，降低浪费，提高顾 客满意度，提高绩效，提高员工的满意度。 二、可视化管理的好处 ( 一) 可视化管理对于公司内部流程层面的好处 l 、可视化管理可提高效率 可视化管理形象直观，有利于提高工作效率。现场管理人员组织指挥生 产，实质是在发布各种信息。操作工人有秩序地进行生产作业，就是接收信息 后采取行动的过程。在机器生产条件下，生产系统高速运转，要求信息传递和 处理既快又准，否则就会造成巨大的直接经济损失。如果与每个操作工人有关 的信息都要由管理人员直接传达，那么不难想象，拥有成百上千工人的生产现 场，将要配备多少管理人员。可视化管理为解决这个问题找到了简捷之路。 迄今为止，操作工人以及其它管理人员接受信息最常用的感觉器官是眼、 耳和神经末梢，其中又以视觉最为普遍。可以发出视觉信号的手段有仪器、电 5 可视化管理及其在f 公司的运用 视、信号灯、标识牌、图表等。其特点是形象直观，容易认读和识别，简单方 便。在有条件的岗位，充分利用视觉信号显示手段，可以迅速而准确地传递信 息，无需管理人员现场指挥即可有效地组织生产。 可视化管理透明度高，便于现场人员互相监督，发挥激励作用实行目视管 理，对生产作业的各种要求可以做到公开化。干什么、怎样干、干多少、什么 时间干、在何处干等问题一目了然，这就有利于人们默契配合、互相监督，使 违反劳动纪律的现象不容易隐藏。例如，根据不同车间和工种的特点，规定穿 戴不同的工作服和工作帽，很容易使那些擅离职守、串岗聊天的人处于众目暌 睽之下，促其自我约束，逐渐养成良好习惯。又如，有些地方对企业实行了挂 牌制度，单位经过考核，按优秀、良好、较差、劣等四个等级挂上不同颜色的 标志牌；个人经过考核，有序与合格者佩戴不同颜色的臂章，不合格者无标 志。这样，可视化管理就能起到鼓励先进，鞭策后进的激励作用。 总之，大机器生产既要求有严格的管理，又需要培养人们自主管理、自我 控制的习惯与能力。可视管理为此提供了有效的具体方式。 2 、可视管理有利于人因工程 可视化管理有利于产生良好的生理和心理效应。对于改善生产条件和环 境，人们往往比较注意从物质技术方面着手，而忽视现场人员生理、心理和社 会特点。例如，控制机器设备和生产流程的仪器、仪表必须配齐，这是加强现 场管理不可缺少的物质条件。 不过，如果要问：哪种形状的刻度表容易认读? 数字和字母的线条粗细的 比例多少才最好? 白底黑字是否优于黑底白字? 等等，人们对此一般考虑不 多。然而这些却是降低误读率、减少事故所必须认真考虑的生理和心理需要。 又如，谁都承认车间环境必须干净整洁。但是，不同车间( 如机加工车间和热 处理车间) ，其墙壁是否应“四白落地 ，还是采用不同的颜色? 什么颜色最 适宜? 诸如此类的色彩问题也同人们的生理、心理和社会特征有关。目视管理 的长处就在于，它十分重视综合运用管理学、生理学、心理学和社会学等多学 科的研究成果，能够比较科学地改善同现场人员视觉感知有关的各种环境因 素，使之既符合现代技术要求，又适应人们的生理和心理特点，这样，就会产 生良好的生理和心理效应，调动并保护工人的生产积极性。 6 第一章可视化管理的概述 ( 二) 可视化管理对于公司财务层面的好处 可视化管理能够让管理者一目了然的看到公司运营的结果，从而在第一时 间就能发现问题、分析问题、解决问题。在财务管理层面可运用很多指标来达 到可视化的管理。如： l 、g p g r o s sp r o f i t ，毛利。如果该指标低于预算或者下滑，那说明价格偏低， 或者成本上升，具体见本文第二章第四节第四点； 2 、c m i c o n t r i b u t i o nm a r g i nl ，贡献边际一。如果g p 达到预算，但是该指标偏 低，那说明制造费用控制不善。具体见本文第二章第四节第四点： 3 、c m 2 c o n t r i b u t i o nm a r g i n2 ，贡献边际二。如果c m l 达到预算，但是该指标 偏低，那说明物流费用或者销售费用控制不善。具体见本文第二章第四节第四 点) ； 4 、n p n e tp r o f i t ，净利。如果c m 2 达到预算，但是该指标偏低，那说明管理费 用或者财务费用控制不善。具体见本文第二章第四节第四点； 5 、d i o d a y si n v e n t o r yo u t s t a n d i n g ，库存天数。如发现d i o 高于正常的数值， 那么就判定库存时间太久或者是送货后开票时间太长。具体见本文第二章第四 节第四点) ； 6 、d s o d a y ss a l e so u t s t a n d i n g ，款期。如果发现d s o 太长，那么可以判定给客 户的款期太长或者是有呆帐产生等等。具体见本文第二章第四节第四点。 ( 三) 可视化管理对于客户管理层面的好处 1 、可视化管理有利于业绩管理 可视化管理可以让管理者一目了然的了解总体的销售情况、新市场开发、 新产品推广等，从而采取及时的措施去纠正出现的问题或者提高市场占有量、 产品推广等等； 2 、可视化管理可以提高客户满意度 可税化管理及箕在f 二司虼乏号 可视化管理通过一系列标准表格了解客户的期望、评价等等，从而可以在 第一时间让管理者了解客户管理中出现的问题萼采取纠正措施。 3 、可视化管理可以改善交付 可视化管理可以通过清晰的可追溯性标签能够让客户一目了然的看到公司 提供的信息：产品名称，数量，规格，生产日期，追踪号码等等，从而确保公 司交付数量精确，质量优异，出现问题时能快速响应。另外通过客户满意度调 查，从而从报告中发现企业在客户层面的异常。 ( 四) 可视化管理对于学习与成长层面的好处 1 、可视化管理提高员工满意度 可视化管理通过r o a dm a p 等一系列的可视化方法让员工清晰企业的发展 方向以及员工结合企业的发展制定的职业生涯规划，从而让员工有归属感并对 企业与员工自身的发展有充足的信心，创造学习型组织；可视化管理可以通过 明确的信息看板，让员工在竞争中享受成就感。 2 、可视化管理有利于员工绩效管理 可视化管理通过一系列标准的数据收集，让员工能轻易与管理者在绩效考 评上达成一致意见，并可一目了然地知道员工的优点与缺点从而使员工能清楚 提升的方向，有利于员工与企业的发展。 3 、可视化管理有利于员工安全 可视化管理通过清晰的安全标识，可以提高员工的安全意识。 因为涉及到信息保密与相关性的考虑，本文只重点介绍可视化管理在公司 内部流程层面，以及如何在f 公司的实施，其它层面将作简单描述与运用。 第二节可视化管理的定义 可视化管理的方法最早由久留米大学的泽田善次郎( s a w a d az e n j i r o ) 教 授在他的工场管理的可视管理一书中系统性地提出。该理论综合运用了管 理学、生理学、心理学和社会学等多学科的研究成果，能够比较科学地改善同 现场人员视觉感知有关的各种环境因素，使之既符合现代技术要求，又适应人 们的生理和心理特点，这样，就会产生良好的生理和心理效应，调动并保护工 人的生产积极性。 8 第一章可视化管理的概述 所谓可视化管理，它就是通过一系列的系统方法来使工作区域内所有成员 能够通过简单的视觉就能看清、理解、了解区域( 包括实物区域与虚拟区域) 的情况，并进行持续改善。这也叫做可视化沟通，通过人的直观视觉就能清楚 工作区域内的情况，一目了然。工作区域做到自我说明、自我调节和持续改 善。2 在可视的工作场所，每一件东西有其位置并在其位置上，有自身的系统， 能够根据一定的规律自我运转，自我调节并提供足够的信息反馈给管理人员。 它是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到 提高劳动生产率目的的一种管理方式。它是以视觉信号为基本手段，以公开化 为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动自主 管理、自我控制。所以可视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方 式，也可称之为“看得见的管理”。 操作工人以及其它管理人员接受信息最常用的感觉器官是眼、耳和神经末 梢，其中又以视觉最为普遍。可以发出视觉信号的手段有仪器、电视、信号 灯、标识牌、图表等。其特点是形象直观，容易认读和识别，简单方便。在有 条件的岗位，充分利用视觉信号显示手段，可以迅速而准确地传递信息，无需 管理人员现场指挥即可有效地组织生产。可视化管理透明度高，便于现场人员 互相监督，发挥激励作用实行目视管理，对生产作业的各种要求可以做到公开 化。干什么、怎样干、干多少、什么时间干、在何处干等问题一目了然，这就 有利于人们默契配合、互相监督，使违反劳动纪律的现象不容易隐藏。 管理信息应该由操作这一系统的人掌握( 包括操作人员，管理人员，高层 管理人员) ，而不局限在电脑记忆或计划办公室里。如在体育项目中，运用可 视化管理，记分板可以让队员们了解他们的输赢。在工厂或办公室，可视化管 理通过让每一位员工了解得分情况、发现问题来改善绩效，解决问题。 可视化管理的对象包括5 个方面即5 m ：人员( m a n p o w e r ) 、机器 ( m a c h i n e s ) 、材料( m a t e r i l a s ) 、方法( m e t h o d s ) 及测量 ( m e a s u r e m e n t s ) 。任何与5 m 有关的异常问题，都必须以可视化呈现出来。 2 泽f u 善次郎工场管理的可视管理 m 北京；机械工业出版社，2 0 0 2 3 泽f i j 善次郎工场管理的可视管理 m 北京：机械工业出版社，2 0 0 2 9 可趣亿雪堡童真在f 公司的运用 第三节可视化管理的内容 可视化管理从平衡积分卡莳西个维度财务、客户、内部经营过程、学习与 成长来分类。 一、可视化管理在内部经营过程的内容 ( 一) 可视化的现场管理 可视化的现场管理借鉴了同本公司提出的5 s 概念。所以在提到现场的可 视化管理时，不得不先说下5 s 。5 s 最早起源于日本，指的是在生产现场中对 人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理。5 s 是日式企业独特的一种 管理办法。 1 9 5 5 年，日本5 s 的宣传口号为“安全始于整理整顿，终于整理整顿”， 当时只推行了前2 s ，其目的仅为了确保作业空间和安全，后因生产控制和质量 控制的需要而逐步提出后续的3 s ，即“清扫”、“清洁 、“修养”，从而使 其应用空间及适用范围进一步拓展。 1 9 8 6 年，首部5 s 著作问世，从而对整个现场管理模式起到了巨大的冲击 作用，并由此掀起5 s 热潮。日式企业将5 s 运动作为工作管理的基础，推行各 种质量管理手法。二战后产品质量得以迅猛提升，奠定了日本经济大国的地 位。而在日本最有名的就是丰田汽车公司倡导推行的5 s 活动，由于5 s 对塑造 企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度标准化、创造令人心怡的工 作场所等现场改善方面的巨大作用，逐渐被各国管理界所认同。随着世界经济 的发展，5 s 现已成为工厂管理的一股新潮流。 所谓5 s ，是指对生产现场各生产要素( 主要是物的要素) 所处状态不断进 行整理、整顿、清洁、清扫和提高素养的活动。由于整理( s e i r i ) 、整顿 ( s e i t o n ) 、清扫( s e i s o ) 、清洁( s e i k e t s u ) 和教养( s h i t s u k e ) 这五个 词日语中罗马拼音的第一个字母都是“s ，所以简称5 s 。 ( 1 ) 整理( s e i r i ) 整理是彻底把需要与不需要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物 加以处理。需对“留之无用，弃之可惜”的观念予以突破，必须挑战“好不容 易才做出来的 、“丢了好浪费”、“可能以后还有机会用到”等传统观念。 l o 第一章可视化管理的撬述 ( 2 ) 整顿( s e i t o n ) 整顿是把需要的人、事、物加以定量和定位，对生产现场需要留下的物品 进行科学合理地布置和摆放，以便在最快速的情况下取得所要之物，在最简洁 有效的规章、制度、流程下完成事务。简言之，整顿就是人和物放置方法的标 准化。整顿的关键是要做到定位、定品、定量。抓住了上述三个要点，就可以 制作看板，做到目视管理，从而提炼出适合本企业的物品的放置方法，进而使 该方法标准化。 ( 3 ) 清扫( s e i s o ) 清扫是把工作场所打扫干净，对出现异常的设备立刻进行修理，使之恢复 正常。清扫过程是根据整理、整顿的结果，将不需要的部分清除掉，或者标示 出来放在仓库之中。清扫活动的重点是必须按照企业具体情况决定清扫对象， 清扫人员，清扫方法，准备清扫器具，实施清扫的步骤，方能真正起到效果。 ( 4 ) 清洁( s e i k e t s u ) 清洁是在整理、整顿、清扫之后，认真维护、保持完善和最佳状态。在产 品的生产过程中，永远会伴随着没用的物品的产生，这就需要不断加以区分， 随时将它清除，这就是清洁的目的。 ( 5 ) 教养( s h i t s u k e ) 教养是指养成良好的工作习惯，遵守纪律，努力提高人员的素质，养成严 格遵守规章制度的习惯和作风，营造团队精神。这是5 s 活动的核心。没有人 员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，也不能持续下去。 可视化的现场管理在借鉴了日本公司提出的5 s 概念和运用了5 s 的部分方 法的同时，更侧重于精益化生产的理论，把可视化管理围绕着如何消除7 种浪 费来展开，如何营造一种方法或者环境来使得浪费能自动显示出来，从而使管 理人员能轻易发现问题，并研究出解决方案来消除或者减少这些浪费，达到提 升客户价值的目的。 它的内容主要是把所有的人员、产品、容器、设备、区域等规范并用视觉 信息明确标识出来，定出活动、工作、交流、参观的地方，目的在于让现场中 有任何异常都能通过简单的视觉信息自动显现出来。它包括以下内容：可视化 的区域管理、可视化的产品管理、可视化的容器管理、可视化的设备管理、可 视化的人员管理，和可视化的作业流程管理等等。 可视化管理及其在f 公司的运用 1 、可视化的区域管理 通过用颜色、文字等视觉手段来规范出各个空间的所使用的信息，定出活 动、工作、交流、参观的地方。区域包括设备区域、行道区域、原材料区域、 成品区域、缓冲区域和工具摆放区域等等。其中成品与原材料区域又分别包括 了合格品区域、不合格品区域、待判定区域和培训材料区域等等。其中原则上 蓝色代表缓冲区域，绿色代表合格品区域，黄色代表待判定区域和斑马线代表 机器及其通道区域。在划分区域之前，需要根据t p s 生产模式中精益化生产的 理论，先研究的流程，清楚物流的方向，从而通过优化的区域规划，使得物流 清晰，物料的搬运最少化和人员的走动最小化，降低搬运的浪费和走动的浪费 等等。基于这个目的，规划时要注意以下几点： ( 1 ) 各工序要连续紧凑，人员走动要尽量少； ( 2 ) 物料搬运少； ( 3 ) 物流清晰。 如图1 - 1 所示的“u ”型车闯的规划示意图，体现了上述的一些思维。图 中总体为“u 型布局，从材料的输入一工序l 一工序2 - - i 序3 一工序4 一工 序5 _ 入库，每两个工序都是顺接着，无须跨越其它工序，这样可以使得物料 搬运最小化，人员走动最少化，而且整体的布局清晰。 不仅对于整体车间的布局需要根据这个思维去规划，而且对于微观的单个 工序的布局也需要去考虑：人员走动少、物料搬运少、物流清晰等。如生产时 用的工具、待制品、工序的制成品等等，都做如此的思考。这点将在在下文详 细提到。 当规划好后，需要把车间的整体布局，各工序的设置，物品的摆放区域等 等用文字或者图表等视觉信息标示出来并张贴出，形成可视化管理。它的益处 能使： ( 1 ) 每个员工都清晰工序布局，能减少盲目走动的浪费，减少培训的时 间： ( 2 ) 每个员工能快速找到各自的工具物品，减少寻找工具物品的时间； ( 3 ) 让大家参与进来，提出改进意见使区域规划更加合理化。 1 2 第一章可视化蕾理趵嘎述 图1 - 1u 型车间规划 2 、可视化的产品管理 即通过颜色这种视觉信息来描述材料、半成品、产成品的状态，文字标签 这种视觉信息来描述产品的数量、规格、追踪号等等。具体做法如红色标识表 示是不良品，黄色表示待判断或者扣留品，绿色表示是合格品。它的好处在于 能够使任何一个员工都能一目了然的知道( 无须是专业的检验人员) ：哪个产 品是合格产品，哪个产品是不合格品。对于在制品来说，下道工序的员工如果 是看到红色的在制品，他就不会拿去做下道工序的深加工。这可以防止不良品 被下道工序误加工所带来的进一步浪费。对于制成品来说，发货人员可以一目 了然的看到哪些是不合格品，这样可以把防止不正确的产品交付给客户，如果 一旦发生了问题，也能通过标签上的可追溯信息追查到发生问题的批次。 3 、可视化的容器管理 既通过对容器的挂牌或者颜色标识来识别容器的状态：分为合格容器、不 合格品容器、在制品容器、待判定品容器、垃圾容器、工具箱容器。对容器的 标示进一步加强了产品的管理。让员工一目了然的知道哪些容器里的产品是合 格的，哪些是不合格的。这些都可以有利于确保生产出来的产品受控，避免不 良、浪费的产生，同时也有利于下文谈到的库存管理。 4 、可视化的设备管理 即通过对设备挂牌，来标识设备的各种状态。标识红色牌代表该设备是新 买的设备或者是有经过特殊变化的设备。这些设备在买来后或者变化后没有经 历过：“q - t e s t ”( 质量测试) 或者“卜t e s t ”( 功能测试) 或者是两者都没 有测试。这些设备是不能用来正式批量生产产品的。即使是生产的产品也不能 出货，如需出货，则必须经过严格的审批程序方可：黄色的标示代表培j j f l 实 1 3 可税化管理及其在f 公司的运用 习用设备；绿色代表合格的正常使用设备；如果是维修中的设备，需要挂上维 修稗子( 下文中谈到看板管理时有说到) ，以防止人员误操作造成人员伤亡或 者羟济损失。这些都可以有利于确保生产出来的产品受控，避免不良与浪费 的产生。 5 、可视化的操作流程管理 在此不得不说到“价值理论 。本文谈的价值并不是通常所说的价值， 通常所说的价值定义是：价值是凝结在商品中无差别的人类劳动，价值的大小 取决于劳动量的大小。而本文谈的价值侧重点在于：客户所关注的的价值。换 句话说也就是产品的使用价值，因为客户并不关心你劳动的大小。比如客户购 买蚊帐，并不是买这个价值，而是买它的使用价值“防止被蚊子咬的功效”。 根据市场规律，售价是由市场决定的，那么要获取高的利润，那么就需要用最 小的代价去实现“客户价值”。而可视化的操作流程管理则为企业的运营提供 了一种工具。 “条条大道通罗马 ，企业实现客户价值有很多种方法或者流程，但是企 业实现客户价值有一条最短的“道 。可视化的操作流程管理利用视觉信息将 “这条最短的道”即操作流程，用流程图的形式的表现出来。它的好处在于确 保每个员工都能按照同样的流程去操作，达到产品服务的一致性并得到最高 效率。另外，当有了可视化的操作流程后，不仅管理人员，而是全体员工都能 有机会阅读并发现流程图中不增加客户价值的步骤，从而持续改进流程，去寻 找永无止尽的“直线 ，以减少浪费，实现最优化的流程 此外，流程图还为分析流程的各个步骤、优化配置提供了依据。根据 “木桶原理 ，桶的容量取决于最短的短板。同样的，当改进工序时，首先要 去改进的是最慢的“瓶颈 工序，从而实现整体的提升。可视化的流程管理不 仅画出流程图，而且标明每个工序的物流、 t a k e tt i m e ( 标准节拍) 等 等，这为优化配置提供了分析依据。 综上所述，可视化的流程管理好处有： ( 1 ) 确保每个员工都能统一作业； ( 2 ) 能够让全员参与进来，一起去持续寻找“那条直线 ； ( 3 ) 能够让新员工快速掌握技能； 1 4 第一章可视化管理的概述 ( 4 ) 可以让“过度加工”的步骤一目了然的显示出来，从而降低浪费 ( 将在下文提到) ； ( 5 ) 可以让。过度动作”的动作显示出来，从而降低过度动作的浪费。 ( 将在下文提到) ； ( 6 ) 可以让木桶的短板自然显现出来，以优化配置各工序。 6 、可视化的人员管理 将不同岗位的员工用不同的服装或者牌子等视觉信息区分出来。目的可以 使得管理人员能一目了然的控制好车间纪律、提高人员效率；将不同时期的员 工也区分开来，尤其是新来的员工，或者培训期的员工，让其它人员能一目了 然的知道哪些是新员工或者培训期员工，从而对该员工生产的产品实现全检或 者加强检查，把问题扼杀于摇篮之中。此外，可以通过视觉信息将凡是与现场 工人密切相关的规章制度、标准、定额等，都需要公布于众；与岗位工人直接 有关的，应分别展示在岗位上，如岗位责任制、操作程序图、工艺卡片等，并 要始终保持完整、正确和洁净。这有利于维护统一的组织和严格的纪律，保持 大工业生产所要求的连续性、比例性和节奏性，提高劳动生产率，实现安全生 产和文明生产。 ( 二) 可视化的生产控制 可视化的生产控制主要分为两个模块：生产计划的可视化和看板的运用。 首先先介绍生产计划的可视化。生产计划的可视化是指运用图表等视觉信息将 生产相关信息传递给受众。比如不仅将所有的物料信息( b o m ) 储存在数据库 里，同时会把它贴在生产相关人员都可以看到的地方，这样就可以使得最需要 看到信息的人能及时获得，一旦出错误，并能马上发现。同时根据客户需求信 息以及b o m 表格，产能信息等等，编制出的生产计划不仅仅在生产计划员与高 层管理人员中间沟通，而是所有的管理人员包括最基层的一线管理人员都会参 与讨论后，把制定出来的计划张贴在生产线的白板上，让每个人都能意识到： 现在客户缺什么，需要生产什么，数量是多少，这样能很好的预防错误。 与生产计划相结合着使用的是看板的应用，这里会做重点的介绍。看板是 个日语词( k a n b a n ) ，意为信号。在一个超市“拉动”系统中，看板就像钱。它 被授权从超市拉动产品，也被授权去补充物项( 生产指示) 。这些工作合起 来，互相反应，不能单独存在。看板最核心的内容就是“拉动一。所谓生产拉 可说化管理及其在f 公词的运用 动系统，就是一个由实际消耗驱动，由同时补充信号控制的生产系统。拉动系 统的精髓在于及时满足客户所需，而看板则是实现拉动系统的工具。 l 、看板定义 看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传 递。j i t 是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一 道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，j i t 是无法进行 的。因此，j i t 生产方式有时也被称作看板生产方式。一旦主生产计划确定以 后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道 工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些 生产指令的传递都是通过看板来完成的。 2 、看板机能 看板最初是丰田汽车公司于2 0 世纪5 0 年代从超级市场的运行机制中得到 启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近5 0 年的 发展和完善，目前已经在很多方面都发挥着重要的机能。 ( 1 ) 生产及运送工作指令 生产及运送工作指令是看板最基本的机能。公司总部的生产管理部根据市 场预测及订货而制定的生产指令只下达到总装配线，各道前工序的生产都根据 看板来进行。看板中记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬 运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。在装配线将所使用的零部件上 所带的看板取下，以此再去前一道工序领取。前工序则只生产被这些看板所领 走的量，“后工序领取 及“适时适量生产就是通过这些看板来实现的。 ( 2 ) 防止过量生产和过量运送 看板必须按照既定的运用规则来使用。其中的规则之一是：“没有看板不 能生产，也不能运送。”根据这一规则，各工序如果没有看板，就既不进行生 产，也不进行运送；看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所标示的 只是必要的量，因此运用看板能够做到自动防止过量生产、过量运送。 ( 3 ) 进行“目视管理 的工具 看板的另一条运用规则是“看板必须附在实物上存放 、“前工序按照看 板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先 顺序能够一目了然，很容易管理。只要通过看板所表示的信息，就可知道后工 1 6 第一章可视化管理的概述 序的作业进展情况、本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情 况等。 ( 4 ) 改善的工具 看板的改善功能主要通过减少看板的数量来实现。看板数量的减少意味着 工序间在制品库存量的减少。如果在制品存量较高，即使设备出现故障、不良 产品数目增加，也不会影响到后工序的生产，所以容易掩盖问题。在j i t 生产 方式中，通过不断减少数量来减少在制品库存，就使得上述问题不可能被无 视。这样通过改善活动不仅解决了问题，还使生产线的“体质得到了加强。 3 、看板操作的六个使用规则 看板是j i t 生产方式中独具特色的管理工具，看板的操作必须严格符合规 范，否则就会陷入形式主义的泥潭，起不到应有的效果。概括地讲，看板操作 过程中应该注意以下六个使用原n - ( 1 ) 没有看板不能生产也不能搬运； ( 2 ) 看板只能来自后工序； ( 3 ) 前工序只能生产取走的部分； ( 4 ) 前工序按收到看板的顺序进行生产； ( 5 ) 看板必须和实物一起； ( 6 )以及不把不良品交给后工序。 4 、看板的种类 看板的本质是在需要的时间，按需要的量对所需零部件发出生产指令的一 种信息媒介体，而实现这一功能的形式可以是多种多样的。看板总体上分为三 大类：传送看板、生产看板和临时看板。传送看板包括工序间看板和外协看 板，生产看板包括工序内看板和信号看板，临时看板包括设备维修