（工商管理专业论文）房地产开发公司绩效管理研究——以hd地产公司为例.pdf

硕士学位论文 m a s t e r st h e s i s 摘要 文章从某公司对中国企业绩效调查现状报告展示的绩效实施过程存在的一系 列问题开始，引出绩效管理这一现代企业，也是房地产企业目前高度关注的管理课 题。 首先对绩效、绩效考核、绩效管理的概念、原则等进行了论述，接着探讨了绩 效指标设计是如何设计，其设计原则和方法有哪些，以及现代管理中绩效考核主要 方法，如目标管理绩效考核法、关键业绩指标绩效考核法、平衡记分卡绩效考核法、 全方位绩效考核法。 其次分析了房地产绩效管理在房地产公司管控体系中的定位及目前房地产公 司绩效管理现状和存在问题，并结合目前房地产公司考核现状举例说明房地产公司 绩效考核的主要方法。 此外重点对h d 地产公司绩效管理实例进行详细的论述，从公司基本情况分析、 绩效实施阶段、绩效考核方案、绩效管理手册及关键绩效考核指标示例等给予全方 位展示。既能站在理论基础的高度，又能结合企业实际，展示地产标杆企业在绩效 管理上的真实运用的案例。无疑对中国目前无数的迷茫的地产公司绩效管理做了一 个很好的示范。 本文主要亮点为结合当前房地产实际案例进行分析绩效管理，系统性强、实际 可借鉴性强，既是一篇案例研究类m b a 论文，也是一个房地产公司绩效管理经典 案例。 关键词：绩效考核；绩效管理；房地产绩效管理；h d 地产公司绩效管理实例 硕士学位论文 m a s t e r 。st h e s i s a b s t r a c t t h ea r t i c l ef i o mac o m p a n yo nt h ep e r f o r m a n c eo fc h i n as u r v e yr e p o r ts h o w st h e p e r t o r m a n c eo ft h ei m p l e m e n t a t i o np r o c e s sa n das e r i e so fp r o b l e m s ，l e a d i n gt h e p e r t b r m a n c em a n a g e m e n to ft h em o d e me n t e r p r i s e ，i sa l s ot h er e a le s t a t eb u s i n e s si s h i 曲l yc o n c e r n e da b o u tt h em a n a g e m e n ts u b j e c t f i r s tp e r f o r m a n c e ，p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t , t h ep a p e r e x p o u n d st h eb a s i cc o n c e p t ，a n dt h e nd i s c u s s e st h ed e s i g np r i n c i p l ea n dm e t h o do f p e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ，a sw e l la st h em o d e mm a n a g e m e n tp e r f o r m a n c e a p p r a i s a l m e t h o d s ，s u c ha st a r g e tm a n a g e m e n tp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lm e t h o d ，k e yp e r f o r m a n c e i n d i c a t o r so fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，t h eb a l a n c e ds c o r e c a r dp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l m e t h o d ，c o m p r e h e n s i v ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a lm e t h o d f o l l o w e db ya l la n a l y s i so ft h er e a le s t a t em a n a g e m e n ti nr e a le s t a t ec o m p a n i e s c o n t r o ls y s t e m ：o r i e n t a t i o na n dc u r r e n tr e a le s t a t ec o m p a n ya c h i e v e m e n t sm a n a g e m e n t p r e s e n ts i t u a t i o na n dt h ee x i s t i n gp r o b l e m s ，a n dc o m b i n e dw i t ht h ec u r r e n tr e a le s t a t e a p p r a i s a lp r e s e n te x a m p l e so fr e a le s t a t e a p p r a i s a l c o m p a n yt h em a i nm e t h o d so fp e r f o r m a n c e i na d d i t i o nt of o c u so nt h eh dr e a le s t a t e c o m p a n yp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t e x a m p l e s a r ed i s c u s s e di n d e t a i l ，f r o mt h eb a s i cs i t u a t i o no ft h e c o m p a n y ，t h e p e r f o r m a n c eo ft h e i m p l e m e n t a t i o np h a s e ，p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o n ，p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ta n dk e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o re x a m p l e sg i v ea l l - r o u n dd i s p l a y c a ns t a n d i nt h et h e o r e t i c a lb a s i so ft h eh e i g h t ，a n dc a nb ec o m b i n e dw i t hm e a c t u a lb u s i n e s s s h o w e s t a t eb e n c h m a r k i n ge n t e r p r i s e si nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n to f t h er e a lu s ec a s e s n od o u b ta b o u tc h i n aa t p r e s e n tm a n yc o n f u s e de s t a t e c o m p a n yp e r f o 舯a n c e m a n a g e m e n th a sd o n eav e r yg o o dd e m o n s t r a t i o n t h i sp a p e rh i g h l i g h t sf o rt h ec o m b i n a t i o no ft h ec u r r e n tr e a l e s t a t ea c n i a lc a s e a n a l y s i so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，s y s t e m a t i c ，p r a c t i c a lr e f e r e n c e ，i sac a s es t u d yo f c l a s sm b a p a p e r s ，i sac l a s s i cc a s eo fr e a le s t a t ec o m p a n y p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ；p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；r e a le s t a t ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ；p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti n s t a n c eo fl i dr e a le s t a t ec o m p a n y 引言 在现代全球化竞争激烈的时代，企业绩效管理是现代企业发展过程中不可避免 的一个重要课题。 某公司对中国企业绩效考核现状进行了一次较大范围的调查，其调查报告展示 了一组数据。5 5 9 的被调查中国企业不具备以战略为导向的绩效管理体系；5 2 5 0 的被调查中国企业绩效管理在每个环节都配合不好；4 6 3 的被调查中国企业业务 部门对绩效管理不够重视；4 0 9 0 的被调查中国企业绩效管理体系的设计存在不合 理。通过这次调查，其结果表明，中国国内企业的绩效管理体系建设还不够成熟， 处于一个发展的初级阶段。调查结果主要表现在如下几个方面： 1 、被调查中大部分中国企业对绩效管理的概念还不够清晰 首先，从绩效管理的目的视角来看，被调查中国企业选择”薪酬与绩效结合起 来”为薪酬管理的主要目占到比例的7 5 9 ；而被调查的中国企业选择绩效管理目的 为”确定每个员工的绩效目标 只占到整个比例的2 8 9 ；被调查的中国企业认为”改 变企业的组织文化”作为绩效管理的目只占到整个比例的1 9 3 。 其次，从绩效管理制度的拟定的视角来看，被调查中国企业中的中层管理者仅 有比例为5 9 3 参与了绩效管理制度的拟定，仅有不足1 6 5 1 ：l 例的一般员工能够 参与绩效管理制度的拟定。 再次，从绩效管理制度起到的核心作用的视角来看，这次调查显示，在”传递 公司战略”这个层面绩效管理并没有发挥太显著的作用；在”推动员工工作业绩的提 升”这个层绩效管理也没有显示很明显的作用。 2 、被调查中大部分中国企业的绩效管理体系还远没有完善，并且存在很多需 要调整之处 通过调查显示，被调查中国企业中有4 6 7 8 的高级管理层缺乏正式的、书面的 绩效计划；被调查中国企业中有4 0 左右的中层管理者缺乏正式的、书面的绩效计 划；而被调查中国企业中有5 3 1 的普通员工缺乏正式的、书面的绩效计划。 3 、被调查中大部分中国企业对于绩效管理的满意水平并不是很高 通过调查显示，相当一部分被调查的中国企业对与”绩效考核的实施效果”显示 出不满意的态度，其中有比例为4 5 2 的被调查的中国企业选择满意水平为一般”， 有比例为2 5 4 的被调查的中国企业选择满意水平为”不是很满意”，有比例为1 3 1 的被调查的中国企业选择满意水平为”非常不满意”。 因此本文希望能就房地产特定行业的绩效管理状况和实施方法做一些原则上 的讨论，并分析h d 房地产公司的绩效管理的具体实施详细方案。作为一篇房地产 公司绩效管理的实践案例的论文，本文无疑较有实际操作层面的借鉴意义。 。( 2 0 0 4 中国企业绩效考核现状调查报告 2 硕士学位论文 m a s t e r st h e s i s 第一节绩效 第一章绩效管理概述 从管理学的视角来看，绩效这一概念，就是某个组织一种期望的结果，这种观 点为结果观点，前点结果的人认为组织为了实现组织的目标进而展示在不一样的层 面上的有效输出。具体而言绩效一般来说包括员工个人绩效、团队绩效和组织绩效 三个方面。这三个层次既有差别，又互相联系。组织绩效实现应在个人绩效与团队 绩效实现的基础上，但是个人或团队绩效的实现并不一定保证组织是有效果的。如 果一个组织的绩效按某种特定的逻辑关系被逐层分解到所有工作岗位和所有的工 作人员的时候，只要所有的工作人员都达成了逐层分解的组织计划，组织的绩效就 很有可能得到保障，得以实现。 绩就是业绩，体现企业的利润目标，又包括两部分：目标管理( m b o ) 和职责 要求。企业要有企业的目标，个人要有个人的目标要求，目标管理能保证企业向着 希望的方向前进，实现目标或者超额完成目标可以给予奖励，比如奖金、提成、效 益工资等；职责要求就是对员工日常工作的要求，比如业务员除了完成销售目标外， 还要做新客户开发、市场分析报告等工作，对这些职责工作也有要求，这个要求的 体现形式就是工资； 效就是效率、效果、品行、方法、态度、行为。效是一种行为，体现的是企业 的管理成熟度目标。效又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范 等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定，比如表彰、发奖状、奖杯等；品行指个 人的行为，“小的成绩看业绩，大的成绩看品行”，只有业绩突出且品行优秀的人员 才能够得到晋升和重用。 绩效它具有如下三个特性，了解技校的多因性、多维性和动态性，有组与我们 更好地理解绩效。 绩效的多因性是指员工的绩效并不仅仅受限于某一种因素，一般来说主要有四 方面因素影响绩效：技能、激励、机会、环境。 绩效的多维性是指需要从多个不同的维度分析员工的绩效，对绩效进行考评分 析。这个过程中，不仅要考虑员工的工作行为，还要考虑员工的工作结果。例如在 实际的工作中我们不仅仅需要分析员工产量指标的完成情况，还需要分析员工的出 3 硕士学位论文 m a s t e r st h e s i s 勤、服从合作态度、与其他岗位的沟通协调等各个方面的情况，通过综合的分析得 到最终的评价。 绩效的动态性指的是员工的绩效会随着时间的变化而发生变化，也就是说绩效 的结果并不唯一，是动态变化的。以前较好的绩效可以变差，以前较差的绩效也可 以变好，这涉及到绩效考评的时效性问题。 第二节绩效考核 绩效考核( p e r f o r m a n c ee x a m i n e ) 是一项系统工程。绩效考核的定义为：企业 在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工 作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引 导的过程和方法。企业中各个员工岗位不同，所承担的工作也不尽相同，通过应用 不同科学的方法，来考核和评价员工的工作行为、工作过程效果及其对于企业的贡 献或价值，并且将最终评价结果反馈给员工的过程。 具体而言，一个完整的绩效考核体系包括以下三个方面的内容。 _ 业绩考核指对被考核部门和被考核人完成经营任务目标的情况进行考 核。业绩考核考核的方法有很多种，如b s c 、k p i 和工作目标( m b o ) 等， 不同的企业可以根据实际情况选择。需要注意的是，由于房地产开发具有周 期长的特点，所以在进行业绩考核时应也别关注基于开发计划分解的各项工 作过程目标的完成情况对业绩考核指标的影响，以体现“结果考核和过程考 核并重，以过程考核促进结果考核”的目的。 能力考核度量各岗位员工完成本职工作所需具备的各项能力。 态度考核是指考核各岗位员工对待工作的态度、工作作风情况。 第三节绩效管理 学者对绩效管理有很多种不同的观点。种观点认为绩效管理是管理组织绩效 的系统，第二种观点认为绩效管理是管理员工绩效的系统，第三种观点认为绩效管 理是管理组织和员工的综合系统。一般学者都较为支持第二种观点绩效管理主要是 。石金涛魏晋才绩效管理北京师范大学出版社2 0 0 6 第8 页 。标杆房地产企业绩效管理赛普与您同行第八期 4 硕士学位论文 m a s t e r st h e s i s 管理员工，实现组织的目标。因而绩效管理为了达到组织目标，通过不问断、开 放的沟通，推动个人和团体有利于目标实现的行为，形成组织所期望的利益及产出 的过程。这个过程中是基于企业战略的绩效管理，绩效管理是通过企业战略的制定， 目标的逐层分解，绩效评价及反馈，并表现为组织日常的各种管理活动，以此来激 励员工不断提高个人绩效以实现企业战略目标的一种管理方法。绩效管理是一个完 整的管理过程，在这个过程中包含绩效计划的制定、绩效实施、绩效辅导、绩效评 价和反馈，是一个完整的闭合过程。其目的是促进质量管理、提高员工工作动机水 平、促进组织信息沟通与文化建设以及形成完整的人力资源管理系统 。 。付亚和许玉林：绩效考核与绩效管理北京电子工业出版社2 0 0 9 年第1 7 - 1 8 页 圆石金涛魏晋才绩效管理北京师范大学出版社2 0 0 6 年第l o 1 2 页 5 硕士学位论文 m a s t e r st h e s i s 第四节绩效指标设计 一、绩效指标 绩效指标对绩效过程或结果进行评价的维度，通常是以量化的形式来表述，这 种表述既可能是具有绝对性的，又可能是具有相对性的。绩效指标有很多种分类， 一般有硬性指标或软性指标、“特质、行为、结果 指标、结果指标和行为指标。 二、绩效指标设计的原则 世界五百强通用电气对于目标绩效指标的制定有5 个很有意思的原则，它们是 s m a r t ，具体的( s p e c i f i c ) 、可度量的( m e a s u r a b l e ) 、可实现的( a t t a i n a b l e ) 、现 实的( r e a l i s t i c ) 、有时限的( t i m e - b o u n d ) 。学者在总结很多公司及研究成果的基 础上提出绩效设计几个原则： ( 一) 定量指标为主，定性指标为辅的原则 定量指标易于考核和度量，如财务指标一直以来就是作为企业关键绩效指标之 一o ( 二) 少而精的原则 绩效指标不可能面面俱到反映组织目标，而是选择关键指标，关注关键指标实 现来完成组织整体目标。 ( 三) 可度量的原则 绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，而且是易于衡量的，否则就失去了 设立该考核指标的意义。 ( 四) 独立性和差异性原则 绩效评价指标界定应该清晰明确，避免重复和交叉。内涵上要有明显差异，要 让员工易于理解和执行。 ( 五) 目标一致性原则 这个原则强调绩效指标中各个关键指标内在目标要_ 致，和组织目标高度匹 配。 三、绩效指标设计的方法 ( 一) 目标分解法 这种设计方法是指为完成组织目标而将企业目标逐层分解到各个部门及所有 相关人员的一种指标设计方法。企业先确定组织目标，然后将目标逐层分解，形成 付亚和许玉林主编绩效考核与绩效管理第5 3 5 5 页 6 硕士学位论文 m a s t e r 。st h e s i s 公司层、部门层、个人层面的工作目标，从中拟定关键节点指标。 ( 二) 工作分析法 通过职务说明书或岗位职责说明可以把多种类型的工作分成必须做、应该做和 要求做三种。先分析各项工作需要具备责任、专业知识和技能，在确定以什么样的 指标衡量岗位能力和工作职责，并指出能力的不同重要性。 ( 三) 综合业务流程法 分析员工在业务流程中的不同角色，被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负 的责任以及同上游、下游之间的关系，以此来确定衡量员工工作的绩效指标的一种 设计方法。 第五节现代管理中绩效考核主要方法 一、目标管理绩效考核法 ( 一) 目标管理概念 彼得德鲁克在1 9 5 4 年首先提出了“目标管理( m a n a g e m e n tb y o b j e c t i v e s ，m b o ) 这一概念。目标管理强调企业内组织成员共同参与制定详细的、 可以执行的而且是易于衡量的组织目标，然后由各部门所有员工根据总体目标确定 各自部门及个人的分目标并且积极主动使之实现的一种管理方法。 目标管理是一个循环的p d c a 模式，即计划、执行、检查和行动。其优点在于 目标明确，责任分解在每个人，便于管理层和员工管理实施。 ( 二) 目标管理考核法操作流程 目标管理考核法的操作流程，如图l l 所示。 图1 - 1目标管理考核法的操作流程 1 建立员工工作目标列表 首先由员工及其主管共同来完成工作目标列表的编制工作。员工参与目标的制 定，也参与目标的实施，这样有利于目标的达成。 2 明确业绩衡量方法 。付亚和许玉林主编绩效考核与绩效管理第5 8 5 9 页 7 某个管理目标一旦被确定用于绩效考核，就有必要先收集相关的数据，然后明 确通过何种途径来衡量该目标业绩，并且搭建起相关的检查反馈和平衡机制。 3 实施业绩评价并反馈 在考核期末，通过统计分析形成员工业绩，并与原目标相比较，从而评价业绩 执行的情况如何，识别是否有培训需要，评价组织战略是否成功，或提出下一个阶 段的新组织目标。 ( 三) 考核指标的s m a r t 原则 s ：( s p e c i f i c ) 明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考 核者能够准确的理解目标；m ：( m e a s u r a b l e ) 可量化的。一家企业要量化 老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错 这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字 化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差； a ：f a t t a i n a b l e ) 一可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够 实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2 0 0 0 万， 今年要求1 5 亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。 指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定 的； r ：( r e l e v a n t ) 实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定 义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的； t ：( t i m eb o u n d ) 一有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定 的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2 0 0 0 万的销售额，单单这么 要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2 0 0 0 万的销售额，这样才有 意义。 通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的 且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须 是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不 能形成企业的考核文化的。 二、关键业绩指标绩效考核法 ( 一) 关键业绩指标概述 关键业绩指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ，k p i ) ，是对企业战略目标全面的分 解，对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，提炼出并形成衡量目标式量化 指标。 通过把影响8 0 7 作的2 0 关键行为进行量化设计是关键业绩指标设计的思 想原则，把组织战略目标分解成一个个可操作性的目标，从而提高绩效考核的效率。 ( 二) 关键业绩指标考核法操作流程 关键业绩指标考核法的操作流程，如图l 。2 所示。 图1 2 关键业绩指标考核法的操作流程 1 确定企业总体战略目标 从企业的战略出发，分析如何增加企业的利润、如何提升企业的盈利能力、如 何来提升员工自身素质等角度来确定企业的战略发展重点，并运用关键业绩指标的 设计方法进行分析，进而明确企业整体战略发展目标。 2 明确企业的战略分项目标 将企业的整体战略目标依据企业内部的某些核心业务流程分解为若干项主要 的支持性分项子目标。这样保证目标可以逐层实现，最终总目标也可以实现。 3 企业自身流程的整合与分析 要进行关键业绩指标细化，其前提是进行内部流程整合与分析。通过以内部流 程整合为基础的关键业绩指标设计，使每一个员工知道自己的各项指标和职责，并 且了解对其他部门乃至企业的运作会产生如何的影响。 4 部门级关键业绩指标的提取 通过对企业战略分项目标进行逐层分解，对组织架构与部门职责的分析。在逐 层分解的时候一定要关注各个部门的职能对分解的指标进行调整补充，并且考虑其 与分管组织上级部门的指标相应的关联度。 5 形成关键业绩指标体系 一般来说，结合部门关键业绩指标、公司业务流程以及各部门各岗位的工作职 位说明书，对部门目标进行详细分解。依据岗位职责，对个人关键业绩指标进行修 改与完善，使得企业目标、流程、职能和职位建立相统一的关键业绩指标体系。 三、平衡记分卡绩效考核法 ( 一) 平衡记分卡概述 平衡记分卡( b a l a n c e ds c o r ec a r d ，b s c ) 是由哈佛大学商学院教授卡普兰和波 9 硕士学位论文 m a s t e r st h e s i s 士顿咨询顾问诺顿设计的。平衡记分卡以企业的战略为基础，并将各种衡量方法整 合为一个有机的整体。它将四个相互关联的绩效指标结合在一起，这四个指标是财 务指标、顾客满意度、内部流程、学习和成长。这种方法突破传统的单一衡量财务 指标的短视考核方法，将企业长远发展和短期发展有机结合，是企业能更健康成长。 ( 二) 平衡记分卡考核法操作流程 平衡记分卡考核法的操作流程，如图1 3 所示。 图l - 3 平衡记分卡考核法的操作流程 1 明确企业战略目标 目标明确是企业绩效考核的基础，采用s w o t 分析、目标市场价值定位分析等 方法，来对企业面临的内外部环境以及目前面临的现状情况进行全面系统的分析， 进而确立企业的战略目标。 2 就远景和战略任务达成共识 明确企业战略目标后，还要积极与企业的所有员工沟通，使企业所有成员其对 企业的远景和战略任务达成一致性认识。只有员工对目标认可后，其执行才可能更 有内在动力。根据企业的发展战略，从财务、客户、内部运营、学习发展四个方面 来设定详细的绩效考核指标。 3 为b s c 的多个角度确定关键绩效指标 平衡记分卡四个维度的每个维度上的关键绩效指标一般不宜超过5 个，共计不 宜超过2 0 个。同时要把驱动型指标和结果型指标相结合。 4 为b s c 建立具体的绩效指标 对、客户、内部运营、学习发展四个方面设置可量化的业绩考核指标。如销售 额1 0 个亿，利润率2 0 ，市场占有率2 ，员工流动率5 。 5 绩效考核的实施 一个好的目标更需要一个好的团队来实施。为切实保障平衡记分卡的顺利实 施，应当不断强化各种管理基础工作，加强员工培训与开发。可以组建由高管人员 负责的b s c 项目团队来实施。 6 绩效考核指标调整 1 0 一个考核周期结束后，需要及时分析汇总各个部门的绩效考核结果，听取员工 的各种意见，通过评估与反馈分析，对相关考核指标做出调整，为下一个绩效考核 周期提供参考。 四、全方位绩效考核法 ( 一) 全方位绩效考核法概述 全方位绩效考核法又称为3 6 0 度考核法，顾名思义，考评者在圆心，周围对其 进行3 6 0 度考评，这是一种较为全面的绩效考核方法。它强调从与被考核者发生工 作关系的多方主体那里获得被考核者的信息。这些信息可能是考评者上级、同事、 下级或者客户，或者是其本人。 ( 二) 全方位绩效考核法操作 全方位绩效考核法的操作流程，如图1 4 所示。 图l _ 4 全方位绩效考核法的操作流程 1 上级考评 毫无疑问3 6 0 度绩效考核中最主要的考评者是其直接上级，上级对考评者优缺 点的考评准确度相对较为全面，但可能存在定主观臆断。 2 同级考评 同级考评者，要选择对被考评者的工作技能、工作态度、工作表现等较为熟悉 的人员，这样其考评结果相对较为真实，符合实际情况。 3 下级考评 为了全面反映一个人的考评情况，下级也有必要对上级进行考评，反映其工作 中对下属的实际工作状况。也有利于企业民主作风的培养、企业员工之间凝聚力的 提高。 4 自我考评 自我考评它就是员工自己对自己的工作情况进行分析评价。一方面有助于员工 提高自我管理能力；另一方面可以取得员工对绩效考核工作的支持。可能存在一定 程度的主观，对好的方面评价较多，而对差的方面评价较少。 5 客户考评 对于那些经常与客户打交道的员工来说，客户满意度是衡量其工作绩效的主要 标准。外部客户的工作评价很有必要，能从一个层面反映个人工作实际情况 。孙宗虎罗辉弗布克人力资源管理操作实务系列绩效考核量化管理全案第1 2 1 6 页 1 2 硕士学位论文 m a s t e r st h e s i s 第二章房地产绩效考核体系研究 第一节房地产公司绩效考核在公司管控中定位 内容解析 口战略规划 基于公司的未来发展战略和 近期( 3 - 5 年) 的项目开发 口组织管理体系 总部对项目的管理模式 h g 门设置和职责 关键事项的职责的划分 口运营流程 基于房地产开发价值链的 七大模块 口绩效管理 基于绩效管理与战略目标的 匹配和与行业特点的适应性 由上表可以看到房地产公司企业战略、组织管理体系、运营管理体系及绩 效监控体系的关系。它们形成一个金字塔结构关系，房地产公司战略的选择决 定房地产公司采取不同的管控体系和组织结构，对应形成部门之间运营流程。 而绩效管理是在适应公司战略的基础上相应的人力配置和绩效考核。 房地产公司成长阶段对应的绩效管理方式： 房地产企业的发展一般经历创业期、成长期、成熟期、衰退期，在不同时期管 控方式也不尽相同。创业期和成长期由于人员管理水平底、资金有限、公司规模小， 企业一般手工作坊或粗放式管理，此时一般也是行为考核为主要手段的绩效管理。 而到了成长后期、成熟期阶段后企业进入规范化、精细化管理阶段，企业相应的考 核也是目标计划考核为主。当企业发展到精细化管理后，也会采用k p i 指标考核、 b s c 考核，对企业各项指标考核较为完整和系统，进入绩效管理阶段。房地产企业 发展阶段、绩效考核方式、绩效管理阶段对应关系如下图所示： o 赛普房地产绩效沟通方案 硕士学位论文 m a s t e r st h e s i s 创业期成长期成熟期衰退期发展阶段 第二节房地产公司绩效考核的现状 管 段 考 段 中国房地产经历两轮发展，从1 9 9 8 年后进入一个逐步规范的时期。各个房地 产公司所处的区域和发展阶段不同，经营管理状况更是参差不齐，对于绩效管理的 认识、重视和应用程度、应用效果相互之间差异很大。相对发展比较成熟的公司， 能够充分认识到绩效管理的重要性，并积极引入实施了绩效管理手段，比如：万科 地产、龙湖地产等公司目前采用了先进的b s c ( 平衡记分卡) 的绩效管理方法，金地采 用了计划考核为核心的绩效管理手段，其他一部分中等规模地产公司吸收应用了目 标管理的办法。但是，众多的国内中小地产公司目前基本无考核方法，大多数地产 企业较重视员工的短期工作业绩，片面追求销售额和利润率，而忽略员工工作潜能、 态度其他内在方面的培养。在引入绩效管理手段的房地产公司里，绩效结果的应用 大多在绩效奖金方面能够有所体现，而在更重要的人力资源分类开发方面的应用普 遍不足。 1 大部分房地产企业在绩效管理方面的具体做法 。 ( 1 ) 绩效指标目标的制定和沟通 大部分企业基本上是由公司高层为部门负责人制定绩效指标的，在这些企业 中，有一半以上的企业，其高层管理者能根据公司业务规划，统筹制定部门负责人 的绩效指标。企业在为部门负责人制定绩效指标时还是比较全面的。 ( 2 ) 绩效跟踪和监控 所谓绩效跟踪和监控指企业在员工执行绩效任务时，不断了解其绩效完成情 况，即可以为绩效评价收集信息，又可以及时发现绩效执行中可能出现的偏差，帮 1 4 硕士学位论文 m a s t e r st h e s l s 助员工纠正偏差，保证企业绩效目标的最终实现。根据大量资料发现有很多企业在 绩效数据的获取方面不够深入。 ( 3 ) 绩效评价 绩效评价是指用组织使命和整体战略把组织管理过程各要素整合起来，以结果 为导向的一系列计划、管理、监测和检查程序。绩效评价内容包括评价指标和标准， 评价指标是绩效评价的载体，即通过指标显示绩效水平。通过调查发现，房地产企 业对于考核人的评价不够全面，绩效指标数量不充足。 ( 4 ) 绩效反馈和结果的应用 绩效反馈工作非常重要，它不仅是企业与员工相互沟通的重要方式，也是激励 员工的重要手段。 2 目前房地产行业绩效管理中的普遍问题和难点 ( 1 ) 绩效管理和公司战略的关联度较低： ( 2 ) 绩效管理基本上以公司业绩为基础而忽视考虑公司的长远持续发展； ( 3 ) 考核指标体系结构化不足，不同管理层次和专业职能的员工的分类指标缺 乏，对工程技术类、行政类、营销类人员以及不同管理层次员工绩效目标设计不够 到位； ( 4 ) 考核以工作计划为主，忽视根据部门核心职能和职位核心职责提取考核指 标； ( 5 ) 绩效评估沟通反馈机制不尽完善； ( 6 ) 绩效结果强调与薪酬利益挂钩，在员工发展方面的应用不足，尤其是在追 求绩效改进、培训设计方面不甚重视； 3 除以上问题外，多数企业绩效管理流于形式，或存在绩效考核困难的问题 ( 1 ) 由于房地产行业上规模的企业都是最近几年才发展起来的，管理基础比较 薄弱； ( 2 ) 很多公司没有预算体系或预算体系不健全，财务核算不准确，绩效考核缺 乏数据支持和依据，从而造成绩效考核结果的失真； ( 3 ) 很多公司没有清晰的职务和职位体系，在绩效指标设计时，核心职能职责 的来源就不清楚，岗位的指标的体系就可能存在缺失的现象，从而造成绩效考核的 片面和失准； ( 4 ) 另外，很多公司没有规范的薪酬体系，在绩效考核结果应用时，缺乏统一 的参照标准； ( 5 ) 由于房地产的项目特性，使同一个人的不同时间任务不同，考核指标体系 硕士学位论文 m a s t e r st h e s i s 具有变化性和不确定性； ( 6 ) 国内可参照企业不多，由于我国的房地产企业发展年限比较短，成熟的标 杆企业缺乏等等。 4 针对以上的状况，目前房地产行业绩效管理的建议 ( 1 ) 建立完善职位体系； ( 2 ) 进行工作分析，完善部门职能和岗位职责； ( 3 ) 建立完善薪酬体系； ( 4 ) 建立完善预算管理体系； ( 5 ) 进行流程规划和优化，确立公司权责体系和相关管理制度； ( 6 ) 公司战略理清和战略计划分解； ( 7 ) 公司层级绩效指标体系建设； ( 8 ) 部门层级绩效指标体系分解建设； ( 9 ) 岗位绩效指标体系分解建设； ( 1 0 ) 绩效管理制度和操作方法建设完善； ( 1 1 ) 绩效管理体系实施。 第三节房地产公司绩效考核的主要方法 房地产开发有自身独特的流程，其开发过程如下图： 运 营 活 动 入力f 资金? 地地开发经营权 住宅写字楼商铺酒店 物业服务管理服务生活服务 一嚣运匮匝立三亚互珥 房篓霖的b 竺竺洹竺垒篓粉萎显 篙 t 为达成项目开发所必须完成的，成本采购外部程序 。尚小棚浅谈房地产企业绩效管理的现状与问题 1 6 因此房地产绩效管理要针对房地产开发流程来制定，适应其自身的特点。目前 房地产公司考核主要有四种方式： 工作计划任务导向 强调工作计划的j 行完成 考核评价没有量化 较易实施 工作计划任务完成的质 量要求 关键绩效指标设置对完 成工作计划提出质量要 求 要求绩效管理能力较 强，数据统计需要完善 的台帐和记录 老j 亥评分量化科学 战略、及运营的衔接 在公司财务、客户、 内部运营、学习成长 方面均衡发展 要求公司绩效管理能 力较强 要求绩效管理能力较 强，数据统计需要完 善的台帐和记录 考核评分量化科学 个人季度部门年度公司年度 ii l 品能考核 核俐掀沪啾 | l 工作计戈i 佑；务完成的质量i战略、及运营的衔接 特点 员工品质能力的 工作目标计划任务 i 在公司财务、客户、 综合发展 导向 i 要求 i | 强调员工行为规 强调工作计划的执 l 关键绩效指标设置对完成 i 内部运营、学习成长 范 行完成工作计划提出质量要求 i 方面均衡发展 考核评价没有量化 i 要求绩效管理能力较强， i 要求公司绩效管理能 i 数据统计需要完善的台帐 i 力较强 l 和记录 i 要求绩效管理能力较 l考核评分量化科学 i 强，数据统计需要完 i - - - - - - - - - - - i i 善的台帐和记录 考核评分量化科学 职位层次越低，考核周期应越短一季度、月度、每旬 一、房地产公司中品能考核的应用 o 赛普房地产绩效沟通方案 1 7 硕士学位论文 m a s t e r st h e s i s 考核内容主要体现为：员工的德、能、勤、绩。所谓德就是指员工思想品德， 例如员工个人修养、对公司的忠诚度、员工间的合作性等；而所谓能简单理解就是 指员工的能力，例如专业知识水平、理论的应用能力，表达能力等；所谓勤就是指 员工勤奋，做事尽力，不偷懒。例如出勤率高，不迟到早退，积极性主动完成工作 等；所谓绩简单理解就是指员工业绩、成果，例如为公司创造的效益、实际工作中 所解决的问题、所产生的工作业绩等。这种考核的缺点在于不是针对岗位性质与特 点制定不同的考核用表，所有员工考核都一样。 品能考核是一种把工作品格、态度和能力作为主要考核点的传统绩效管理方 式，品行强调的是做人，是内在的，而能力强调的是做事，是看得见的，只有对品 行和能力两方面的考核，才能较全面地评价一名管理者对企业的贡献，才有利于企 业的可持续发展，才能形成良好的企业文化和树立良好的公众形象。品能考核的两 个关键点是品行训练和品绩考评，品行训练是指根据不同职位的管理人员所应具有 的各种品行要求，通过强化训练，形成良好的职业习惯。品绩考评是指对被考核者 的日常工作行为( 品行) 进行观察、记录，并在事实的基础上，按照已定的工作目 标结果( 业绩) 进行考评，达到培养、开发和利用员工的目的。 二、房地产公司中计划考核的应用 房地产公司以公司经营目标结合分解计划进行考核。基本思路如下所述： ( 一) 考核指标 1 年度经营目标计划考核 职能目标经营指标2 0 1 1 年度经营指标考核量化考核指标 分析体系计划目标说明分值基准值日标值挑战值 2 0 11 年度经营指标计划实现 销售收入2 0 分3 亿4 亿5 亿 “销售收入” 利润收益总 2 0 11 年度经营指标计划实现 1 0 分0 9 亿1 2 亿1 5 亿 额( 税前)“利润收益总额” 2 0 11 年度经营指标计划设定 销售回款 销售回款总额及占比( 不低l o 分2 4 亿3 2 亿4 亿 于8 0 ) 年度经营 项目贷款 项目贷款及总额及期限符合 l o 分 指标范围 项目开发资金计划需求 开工面积总 2 0 11 年度经营指标计划实现 2 0 分2 3 万方2 5 万方3 0 万方 量 “开工面积总量” 竣工面积总 2 0 11 年度经营指标计划实现 1 0 分约1 4 万 量 “竣工面积总量” 土地储备规 提供经营年度土地储备规划 分析报告，并完成项目开发2 0 分约3 0 0 亩 划及增量 土地储备增量 1 8 2 年度计划管理目标考核： 2 0 1 1 年度计划指标计划目标设定 考核 职能目计划指 里程碑节 标分析标体系计划目标设定分析 点说明 分值 预售条件 一期二组团2 0 1 1 年6 月：1 5 分 节点计划 开盘节点 丽都计划 一期二组团2 0 1 1 年7 月开盘；1 5 分 花园销售回款 2 0 1 1 年实现销售回款总额约2 4 亿元( 基准值)2 0 分 节点计划 l 、2 0 1 1 年1 月实现一期二组团约5 万方开工； 开工量5 分 2 、2 0 1 1 年1 1 月实现二期一组团约8 万方开工； 1 、小区整体规划方案完成：施工图设计完成； 设计节点2 、一期景观设计完成；1 0 分 指标 3 、二期景观设计2 0 1 2 年3 月3 0 日前完成； 范围 1 、2 0 1 1 年5 月一期4 栋高层( 楼号l 2 3 4 ) 及 会所、商业街、地下设备用房、景观示范区的开 工计划： 康城 开工节点 计划 2 、2 0 1 1 年l o 月启动二期5 - 9 号楼、地下停车库2 0 分 小区开工约9 万方开工计划( 2 0 1 1 年1 0 月一期土方 回填后即开始二期桩基施工，二期主体施工视销 售情况定) l 、2 0 1 1 年1 2 月一期约4 5 万方可售面积的预 预售条件售条件： 节点计划2 、2 0 1 1 年1 2 月初完成售楼处及示范区完工及 1 5 分 开放： 说明： ( 1 ) 运营管理部根据公司战略，负责组织高管讨论及编写公司级年度经营目标， 最终形成年度经营目标并组织管理层签订。 ( 2 ) 运营管理部根据公司拟定1 3 个一级节点及3 9 个二级节点对年度经营目标 分项目进行计划分解。 1 9 硕士学位论文 m a s t e r st h e s i s ( 3 ) 运营管理部组织各部门形成项目三级节点计划，分解形成各部门年度及月 度工作计划，作为年度计划考核依据。 ( 4 ) 运营管理部设立计划管理专员负责组织月度年度公司绩效管理的实施、绩 效考核及督导等工作； ( - - - ) 具体绩效考核办法 全员绩效考核，包括公司高管、中层经理及普通员工。具体绩效基数如下： 年度绩效奖金= 年度绩效奖金基数( 4 个月工资) 年度绩效考核系数k ( 对 应不同的k l 、k 2 、k 3 ) 备注：k l 为高管层年度绩效考核系数，含总经理、副总经理、总经理助理、 总监；k 2 为各部门中层管理层年度绩效考核系数，含部门正、副职经理；k 3 为经 理级以下员工层人员年度绩效考核系数。 1 考