（工商管理专业论文）工作分解结构在IT项目管理中的应用.pdf

内容提要y 4 7 0 0 4 0 项目是指一个独特的过程，一个确定目标，在有限时间内，以 有限的费用来实现的过程。管理是通过对过程的规划，过程中事件 的控制，以及过程中所涉及的资源的合理分配而进行的组织实施过 程。管理本身是管与理的统一，管是设法进行控制，理是设法使之 合理、流畅，找出其发展的规律。项目管理以项目为核心，来进行 资源的分配，专业人员的搭配，运行成本的控制的，即以项目运行 中的技术、成本、时间的要求为依据，对项目过程中的任务与任务 执行情况进行有效组织控制的过程。，1 4 本文通过对项目定义、内涵、外延的探讨，从实用的角度说明 了开展项目管理所需具备的基本条件，进行项目管理所必须建立的 核心基础工具一工作分解结构( w o r kb r e a k d o w ns t r u c t u r e ，简称 w b s ) 及其建立过程、建立方法以及在项目管理中的作用。通过对 w b s 与计划进度管理、成本控制、技术状态管理等各个管理活动之 间关系的描述，为企业在进行项目管理过程中首先应该着手解决的 主要问题以及解决途径提出有效的建议， ，项目w b s 是以信息论、控制论、系统工程，工业工程为理论基 础，在长期的大型项目组织实施过程中逐渐积累总结升华的结果。 w b s 可以定义为项目特定目标实现过程中所需完成的全部之工作任 务( 内容) 按一定规律从大到小的有序排列，它不仅定义了工作内 容，同时也定义了工作任务之间的关系。 工作分得越细，制定计划时就越容易。在成本估算中，w b s 也 是很有用的。还可以利用w b s 作为项目所有有关信息沟通的共同基 础，用w b s 对项目的所有信息进行统一的定义，在此基础上展开全 面的项目控制。， 关键词：墨篮允謦结构，粤县管理羔坐三 工作分解结构啵哇抑糠d 鲫耵。s t r u c j u r e ，简称w 8 , 8 ) a b s t r a c t p 耐e c ti s s u c hap a r t i c u l a rp r o c e s st h a tu e w p r o j e c t sa n db u s i n e s sd e v e l o p m e n tb e c o m p l e t e do nt i m e a n dw i t h i nb u d g e t p r o j e c t m a n a g e m e n ti s t h e a p p l i c a t i o no f k n o w l e d g e ，s k i l l s ，t o o l sa n dt e c h n i q u e st oab r o a dr a n g eo f a c t i v i t i e si no r d e rt om e e t t h er e q u i r e m e n t so ft h ep a r t i c u l a rp r o j e c t p r o j e c tm a n a g e m e n th e l p so r g a n i z a t i o n s m e e tt h e i rc u s t o m e r sn e e d sb ys t a n d a r d i z i n gr o u t i n et a s k sa n dr e d u c i n gt h en u m b e r o f t a s k st h a tc o u l d p o t e n t i a l l yb ef o r g o t t e n p r o j e c tm a n a g e m e n te n s u r e st h a ta v a i l a b l e r e s o u r c e sa r eu s e di nt h em o s te f f e c t i v ea n de f f i c i e n ti n a n n e lp r o j e c tm a n a g e m e n t p r o v i d e ss e n i o re x e c u t i v e si n s i g h ti n t ow h a ti sh a p p e n i n ga n dw h e r et h i n g sa r eg o i n g w i t h i nt h e ko r g a n i z a t i o n p r o f e s s i o n a l s w o r k i n g i np r o j e c tm a n a g e m e n tw i l ld r i v et h e s u c c e s s f u ld e v e l o p m e n t o f e x c i t i n gn e w b u s i n e s se n t e r p r i s e si nt h e2 1 s tc e n t u r y i nt h i sa r t i c l e ，w i t ht h es t u d yo f p r o j e c t sc o n c e p t ，p r o j e c t se s s e n t i a l sa n dp r o j e c t s e x t e n s i o n , w ep a yal o to fa t t e n t i o nt ot h ew o r kb r e a k d o w ns t r u c t u r e ( w b s ) o ni t s a p p l i c a t i o na s p e c t a sai m p o r t a n tp r o j e c t d e s i g ni s s u eo rc l e r i c a lt a s k t h ew o r k b r e a k d o w ns t r u c t u r eo rw b si st h es p i n eo fo u rp r o j e c tp l a n s i t se a s yt og e tc a u g h t u p i nt h ei d e at h a tap r o j e c tp l a ns h o u l dd e t a i le v e r y t h i n g e v e r y b o d y i sg o i n gt od oo n t h e p r o j e c t p r o j e c tw b s i sr e s u h a l s oas o l u t i o n , w h i c hd r e w 矗o mt h ed e v e l o p m e n to f m a n y m i c r o p r o j e c t a n dc r o s s - f u n c t i o n p r o j e c t w b si s t h e a s s i g n m e n t s w ew i l lh o l d m e m b e r so ft h ep r o j e c tt e a ma c c o u n t a b l ef o rd e l i v e r i n g ，w h i c hd e f i n et h es u m m a r y t a s k s ，s u b - t a s k sa n di n d i v i d u a la s s i g n m e n t sf o re a c ht e a mm e m b e rw i t hc o m p l e t i o n d a t e s a sa r e s u l t ，d e v e l o p i n ga l le f f e c t i v ew o r kb r e a k d o w ns t r u c t u r er e q u i r e sag r e a t d e a lo f t h i n k i n g ，n o t j u s t w r i t i n gd o w ne v e r y t h i n gw e c a r lt h i n ko f f o r p e o p l et od o w er e c o m m e n d b r e a k i n gw o r kd o w ni n t o ”p a c k e t s ”o f a c h i e v e m e n tf o rw h i c h y o u w i l l h o l dp e o p l ea n dt e a m sa c c o u n t a b l e w b si sa l s o v e r yu s e f u l i nc o s te v a l u a t i o n m e a n w h i l e ，w ec a nt a k ew b sa st h ec o m m u n i c a t i o nf l o o ro fr e l e v a n t p r o j e c t i n f o r m a t i o nw i t h u s i n g i tt od e f i n ea l li n f o r m a t i o n o f p r o j e c ti nau n i f o r m c o d e b a s e d o nt h e s ec o d e s ，w ec a nm a k et h ew h o l e p r o j e c tb n d e rw e l l c o n t r 0 1 k e y w o r d s ：p r o j e c tm a n a g e m e n t w o r kb r e a k d o w ns t r u c t n r e 9 9 m 0 7 l 徐刚作分解结构在r r 项目管理 ，的应用 1 前言 世界经济全球化的发展趋势，使得各行各业的合作成为必然。合作 只是实现各自利益的途径，在合作中，合作各方利益分配的均衡是建立 长期、稳定合作关系的保证。要做到利益均衡，伙伴间合理的分工是其 前提之一。 项目管理，作为一种行之有效的管理方法已成为目前大多数拥有多 产品多任务公司普遍采用的管理方法，并已成为或将成为我们与国际接 轨，进入w t o 后企业生存、竞争、发展的必要条件之一。 项目管理与其它管理一样，就是要使项目中的所有任务都有明确的 定义、每一项任务都有明确的预算、每一个人都有明确的责任、最后达 到整个项目明确的回报率。要达到这种目标，建立相应的管理工具和手 段，制订有效的管理程序和项目快速反应指令系统是项目成功的关键。 随着技术经济的迅猛发展，现代企业的组织方式与管理模式发生了 极大的变化。一项大型项目的完成已不再由一个企业封闭式的来承担。 工业化使得分工越来越细，投资多元化使得项目的决策更趋于民主。但 无论怎么变化，作为项目的组织管理者，在项目的目标确定后，首先必 须对任务进行合理的划分，明确工作界面，将一定的工作交给一定的部 门公司去完成。在执行过程中对各项工作的计划、进度、经费、技术 状态进行部署、跟踪、控制。而项目的w b s 正是上述管理活动的基础。 w b s 作为项目管理的工具，是各种管理活动一计划、进度、成本、 技术状态、资源配置、合同管理、合作分工、统计信息管理的交汇点。 以此为基础建立起项目综合管理、跟踪、控制系统，可以确保项目沿着 计划的目标前进直至成功。 本论文采用文献研究和案例研究相结合的研究方法，在现有的国际 标准项目管理理论和模式的基础上，结合i t 项目的特点，提出了适于i t 项目的项目管理新模式，论文还考察了我国的i t 项目管理现状，指出 了其中存在的问题，并且提出了若干建议。由于本人工作经验和知识水 平有限，不足之处，敬请专家学者批评指正。 9 9 m 0 7 1 徐刚 t = 作分解结构在大型项目管理叶1 的应片 2 项目管理概述 2 1 项目管理 项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一。 虽然在此之前项目管理已广泛应用于许多事业领域，如工程建设项目和 新产品开发，但直到第二次世界大战期间以及战后，它作为管理技术复 杂的活动，或需要多学科协作的活动的一种特殊工具的价值，才完全被 认识，其结果使项目管理成为一种相对来说较新的管理方法，得到迅速 发展和不断完善。 项目管理主要是从开始和生产大型、高费用、进度要求严的复杂系 统的需要中发展起来的。美国在6 0 年代只有航空、航天、国防和建筑 工业才愿意采用项目管理。7 0 年代项目管理在新产品开发领域中扩展到 了复杂性略低、变化迅速、环境比较稳定的中型企业中。到7 0 年代后 期和8 0 年代，愈来愈多的中小企业也开始注目项目管理，将其灵活地 运用于企业活动的管理中，项目管理技术及其方法本身也在此过程中逐 步发展和完善，到8 0 年代，项目管理已经被公认为是一种有生命力并 能实现复杂的企业目标的良好方法。 但是，项目管理也并非万能管理，项目以及项目管理有其明确的范 围和特点。开始一项新的事业之前，首先需要判断是否适于使用项目管 理，项目开始后，在项目管理中的组织、计划以及控制等诸多方面也只 有遵循项目管理的基本原则以及基本方法，才有可能取得项目的成功。 2 1 1 项目以及项目管理 什么叫项目? 项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时间内， 由为此专门组织起来的人员来完成：它应有一个明确的预期目标；还要 有明确的可利用的资源范围，它需要运用多种学科的知识来解决问题； 没有或很少有以往的经验可以借鉴。 项目可以是建造一栋大楼，一座工厂，或一座大水坝，也可以是解 决某个研究课题，例如研制一种新药，设计、制造一种新型设备或产品， 如一种新型计算机。这些都是一次性的，都要求在一定的期限内完成， 不得超过一定的费用，并有一定的性能要求等。所以，有人说项目是新 企业、新产品、新工程、新系统和新技术的总称。 由此可见，在各种不同的项目中，项目内容可以说是千差万别的。 但项目本身有其共同的特点，这些特点可以概括如下： 1 项目由多个部分组成，跨越多个组织，因此需要多方合作才能完成： 2 - 9 9 m 0 7 i 徐刚 1 _ = 作分解结构在r r 项h 管理中的应用 2 通常是为了追求一种新产物才组织项目； 3 可利用资源预先要有明确的预算； 4 可利用资源一经约定，不再接受其他支援； 5 有严格的时间界限，并公之于众： 6 项目的构成人员来自不同专业的不同职能组织，项目结束后原则上仍 回原职能组织中； 7 项目的产物其保全或扩展通常由项目参加者以外的人员来进行。 2 1 2 项目管理及其特点 与项目的概念相对应，项目管理可以说是在一个确定的时间范围 内，为了完成一个既定的目标，并通过特殊形式的临时性组织运行机制， 通过有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系 统管理方法。 上述定义中的“确定的时间范围”应该是相对短期的，但不同的项 目中所谓“相对短期”的概念并不完全相同。例如一种新产品的研制开 发可以是半年至二、三年，工业建设项目可能是三至五年，而一座发电 厂的建设期可能更长。 项目管理具有以下基本特点： 1 项目管理是一项复杂的工作。项目管理一般由多个部分组成，工作跨 越多个组织，需要运用多种学科的知识来解决问题；项目工作通常没有 或很少有以往的经验可以借鉴，执行中有许多未知因素，每个因素又常 常带有不确定性；还需要将具有不同经历、来自不同组织的人员有机地 组织在一个临时性的组织内，在技术性能、成本、进度等较为严格的约 束条件下实现项目目标等等。这些因素都决定了项目管理是一项很复杂 的工作，而且复杂性与一般的生产管理有很大不同。 2 项目管理具有创造性。由于项目具有一次性的特点，因而既要承担风 险又必须发挥创造性。这也是与一般重复性管理的主要区别。项目的创 造性依赖于科学技术的发展和支持，而近代科学技术的发展有两个明显 的特点：一是继承积累性，体现在人类可以沿用前人的经验，继承前人 的知识、经验和成果。在此基础上向前发展；二是综合性，即要解决复 杂的项目，往往必须依靠和综合多种学科的成果，将多种技术结合起来， 才能实现科学技术的飞跃或更快的发展。因此，在项目管理的前期构思 中，要十分重视科学技术情报工作和信息的组织管理，这是产生新构思 3 9 9 m 0 7 l 徐刚上作分解结构在大型项日管理中的应用 和解决问题的首要途径。 创造总是带有探索性的，会有较高的失败概率。有时为了加快进度 和提高成功的概率，需要有多个试验方案并进。例如在新产品、新技术 开发项目中，为了提高新产品、新技术的质量和水平，希望新构思越多 越好，然后再严格的审查、筛选和淘汰，以确保最终产品和技术的优良 性能或质量。而筛选淘汰下来的方案也并不完全是没用的，它们可以成 为企业内部的技术储备，这种储备越多，企业越能应付外界条件的变化 和具有应变能力。 3 项目有其寿命周期。项目管理的本质是计划和控制一次性的工作， 在规定期限内达到预定目标。一旦目标满足，项目就失去其存在的意义 而解体。因此项目具有一种可预知的寿命周期。 项目在其寿命周期中，通常有一个较明确的阶段顺序。这些阶段可 通过任务的类型来加以区分，或通过关键的决策点来加以区分。根据项 目内容的不同，阶段的划分和定义也有所区别。但一般认为项目的每个 阶段应涉及管理上的不同特点并提出需完成的不同任务。表l 提出了一 种项目阶段的划分方法并说明每个阶段应采取的行动。无论如何划分， 对每个阶段开始和完成的条件与时间要有明确的定义，以便于审查其完 成程度。 图2 1 项目阶段的划分 对器ii l l 念瞬曩l计姑 骱段i i 一执行 阶段再完虎 龟疆目认璜目组织靠法项目的宴t 设t 。薷曲璜日产品转移 t 立目标宅薹奉覆算釉透毫竣、生产建立场转孽人力桕革人力 估l 歼投入的赉虚地试验。殳费等)赣曩捌其乜埘虮 翱组拟为执 j 阶段作雇鲁培霸职能人曼 接誓t 磺目姐进行研究与分析转移或完唬醺活 锻 瑁开终止 搬宅荚人受 项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织。项目的复杂性随其 范围不同变化很大。项目愈大愈复杂，其所包括或涉及的学科、技术种 类也愈多。项目进行过程中可能出现的各种问题多半是贯穿于各组织部 门的，它们要求这些不同的部门作出迅速而且相互关联、相互依存的反 应。但传统的职能组织不能尽快与横向协调的需求相配合，因此需要建 立围绕专一任务进行决策的机制和相应的专门组织。这样的组织不受现 存组织的任何约束，由各种不同专业、来自不同部门的专业人员构成。 4 一 9 9 m 0 7 1 徐刚丁作分解结构在r r 项目管理巾的应用 因此，复杂而包含多种学科的项目，大都以矩阵方式来组织，这是一种 着眼于取得项目和职能组织形式两者的好处的组织方式。 项目负责人( 或称项目经理) 在项目管理中起着非常重要的作用。 项目管理的主要原理之一是把一个时间有限和预算有限的事业委托给一 个人，即项目负责人，他有权独立进行计划、资源分配、指挥和控制。 项目负责人的位置是由特殊需要形成的，因为他行使着大部分传统职能 组织以外的职能。项目负责人必须能够了解、利用和管理项目的技术逻 辑方面的复杂性，必须能够综合各种不同专业观点来考虑问题。但只有 这些技术知识和专业知识仍是不够的，成功的管理还取决于预测和控制 人的行为的能力。因此项目负责人还必须通过人的因素来熟练地运用技 术因素，以达到其项目目标。也就是说项目负责人必须使他的组织成员 成为一支真正的队伍，一个工作配合默契、具有积极性和责任心的高效 率群体。 2 1 3 项目管理的特征 项目管理是面向成果的( 关注任务的完成) ； 项目管理是基于团队工作的； 项目管理借助外部资源提供跨职能部门的解决方案； 项目管理通过借助外部资源以有效降低成本； 项目管理是柔性的( 可变化的) ： 2 2 项目管理的发展史 提及项目管理，有些人摇头，不知是什么：而觉得项目管理很“面 熟”的，却又“不识庐山真面目”；更有很大一部分人，认为项目管理 是属于建筑、国防、航天等行业的东西。其实，这是对项目管理不了解， 而产生的偏见。 从根本上讲，项目管理并不神秘，人类数千年来进行的组织工作和 团队活动，都可以视为项目管理行为。人类的活动可以分为两大类：一 类是重复性、连续不断、周而复始的活动，称为“运作”，如：用自动 化流水线批量生产某些产品的活动；另一类是独特的、一次性的活动， 称为“项目”，如：任何一项开发活动、改造活动、建造活动等。在这 个社会上，项目随处可见，小到一次聚会、一次郊游，大到一场文艺演 出、一次教育活动、一项建筑工程、一次开发活动等。因此，项目管理 同社会的发展息息相关。但项目管理被发展、提炼成一种具有普遍科学 规律的理论模式，却只是近年来的事。 5 9 9 m 0 7 i 徐刚 1 作分解结构在大型项目管理l 1 的应用 项目管理是5 0 年代后期发展起来的一种计划管理方法，它一出现 就引起举世瞩目。1 9 5 7 年美国杜邦公司把这种方法应用于设备维修，使 维修停工时间由1 2 5 小时锐减为7 小时；1 9 5 8 年美国人在北极星导弹设 计中，应用项目管理技术，竟把设计完成时间缩短了两年。 传统的项目管理以技术为导向，而在网络技术快速发展、知识成为 企业核心竞争力的今天，项目管理更有了新的发展。在项目管理方面涌 现出许许多多的新理念给了我们耳目一新的感觉：充分利用现代先进技 术手段，将知识管理、管理会计等先进的管理理念与科学严谨的项目管 理方法有机结合，既发挥了项目管理方法上的优势，又为传统的项目管 理插上了知识管理的翅膀。 从本世纪八十年代开始，项目管理的应用扩展到其他工业领域( 行 业) ，如制药行业、电信部门、软件开发业等。项目管理者也不再被认 为仅仅是项目的执行者，要求他们能胜任其它各个领域的更为广泛的工 作，同时具有一定的经营技巧。美国项目管理学会( p m i ) 已提出了关 于一个有效的专业项目管理者必须具备的几个方面的基本能力： 范围管理人力资源管理沟通管理 时间管理风险管理采购管理 费用管理质量管理综合管理 项目管理最根本的目的是“如何有效地利用时间、技术和人力”， 用专业术语表述，项目管理就是在确保时问、经费和性能指标的限制条 件下，尽可能高效率地完成项目任务，达成项目目标，从运作中改善管 理人员的效率，让所有项目相关者满意。 项目管理最初还仅限于国防和航天、建筑等少数行业。由于它的理 论与应用方法从根本上改善了管理人员的运作效率，所以项目管理迅速 发展到电子、通讯、计算机、软件开发、建筑业、制药业、金融业等行 业以及一般政府机关和社会团体。 在西方发达国家，项目管理已发展成独立的学科体系，成为现代管 理学的一个重要分支，项目管理专业人员资格认证业已实行多年。项目 管理的应用已十分普遍，项目管理专业人员已经成为一个“黄金职业”。 我国在项目管理领域的落后同发达国家的应用广泛存在巨大反差， 项目管理合格人才极度匮乏。但随着入世和进一步的改革开放，愈来愈 多的跨国公司将进入中国，同时也会有愈来愈多的企业走出国门，参与 国际性竞争，打入全球市场。在这种情况下，我国的项目管理人员迫切 需要掌握国际上最新的项目管理知识体系和技能，迫切希望通过国际的 专业资格认证。 6 9 9 m 0 7 1 徐刚1 。作分解结构在r r 项目管理中的应用 因此，在我国项目管理会像发达国家那样越来越受到企业界、管理 界的青睐。我们相信：2 1 世纪将是项目管理的时代1 2 3 项目管理的现状 美国s t a n d is hg r o u p 对信息技术项目的研究( 超过8 4 0 0 个项目，1 9 9 4 ) 表明只有1 6 的项目实现其目标，5 0 的项目需要补救，3 4 的项目彻 底失败。j d f r a m e 博士于1 9 9 7 年，在4 3 8 位项目工作人员中就以下问 题进行了调查，其调查的问题及结果如下： 请描述你最近参与的项目的费用执行情况： 严重费用超支：17 一定程度费用节余：1 2 一定程度费用超支：3 8 大量费用节余：6 完全按预算执行：2 7 你最近参与的项目满足预期的技术规格要求的程度如何： 相差甚远者2 9 完全达到规格要求者：5 l 实际执行超过原规格要求者2 0 你最近参与的项目满足进度要求程度如何： 严重拖期：3 5 定程度提前：8 一定程度拖期：3 4 大量提前：1 按时完成：2 2 结果表明，项目失败的比率也非常高。根据他的分析，大多数项目 的问题来源于以下四个方面的原因之一：组织方面出现问题( 如因外来 资源而产生的问题) ；对需求缺乏控制：缺乏计划和控制；项目执行方 面与项目估算方面的问题。 7 9 9 m 0 7 l 徐刚 作分解结构在大型项目管理叶1 的应用 3 项目管理的要素和问题 3 1 项目管理的要素 3 1 1 以客户满意作为项目管理的最终目标 客户是项目的委托方，也是项目的受用方，我们认为，如何使客户 对项目的最终结果感到满意，是项目管理的一个核心问题。 项目的管理原则。客户是企业生存的土壤。项目管理的最终目标就 是要满足客户需求，为客户创造价值，让客户满意。我们强调，项 目组全体成员都要树立以客户为中心的观念，项目管理的整个生命 周期都要面向客户，并把客户满意度作为衡量项目成败的一个重要 指标，使项目组的利益与客户的利益紧密地联系在一起。 项目的需求挖掘。项目的需求就是客户的需求，它应包括客户的现 实需求和潜在需求。在项目管理过程中，我们发现，有一些项目虽 然如期完成了，费用控制得也较好项目产品的性能指标也达到了， 然而用户并不真正满意。如何真正去关心、理解、挖掘客户需求是 项目成功的关键一环。信息技术的迅速发展，导致i t 行业客户需求 的多样性、多变性、不确定性和个性化，客户也是发展中的客户。 软件产品或解决方案需要企业与客户在充分沟通的基础上，共同提 取、挖掘，从而不断逼近客户的真正需求，客户与企业之间体现出 很强的互动性。我们在发展中，不仅密切关注着技术的发展方向， 而且组织专门人员深入研究行业需求和客户的业务需求。并在项目 销售阶段就有由技术人员、市场人员和行业需求专业人员组成的前 期项目组介入，在深入研究和与客户充分交流的基础上，确定项目 需求，满足并超越客户的期待。 项目的过程改进。我们认为，项目过程应该是一个使客户满意的过 程。在这个过程中，要与客户保持充分沟通，不断深化对客户需求 的理解，获得客户的支持。为了使项目过程更加面向客户，我们进 行了组织上的调整，成立了面向金融、交通、电子商务等行业用户 的事业部，实现了由总经理班子、事业部和项目组组成的三层结构 形式，减少了公司内部的协调环节，拉近了开发与市场的距离，使 作为一线的项目组成员，能及时为客户提供满意的服务。为了与客 户充分沟通，实现客户的最大愿望，我们将软件工程化思想引入项 8 竺坚! ! ! 堡型 兰堡坌塑堕塑垄坚堡旦笪里堕! ! ! j - 目管理过程中，并将传统的瀑布式业务流程改为面向对象的、递进 式的业务流程，即不仅关注客户的初始需求，而且能在项目的进展 过程中，不断关注和挖掘客户的需求，达到充分交流、螺旋式前进 的目的。 项目过程还需要严格的质量保证体系，我们在通过了i s 0 9 0 0 1 国际 质量体系认证的基础上，进一步完善项目管理体系，做到了管理靠 流程、事事有记录、检查有反馈、处理有结果，形成了一个以预防 为主、全程受控、紧密衔接的、有质量保证的项目管理过程。 项目的增值服务。在项目管理中，除了成本、时间、质量等硬性指标 外，也包括一些软性指标，如支持、服务等。由于这些指标对客户 同样重要，我们将其予以标准量化后以硬任务的方式进行管理。为 此，我们成立了客户服务中心，引入客户关系管理( c r m ) ，对客户 的各种信息进行组织、分析，为客户提供7 x 2 4 小时不间断、全方位 咨询服务，并对已经完成的项目有针对性地提供面向发展的、个性 化的服务和支持，我们认为项目有周期，但为客户提供的服务应该 是超越项目周期的。通过为客户提供增值服务，不仅提高了项目实 施的成功率，而且改善了我们与客户之间的关系。在客户的成功和 发展中，我们也实现了自身的价值和发展。 3 1 2 项目管理要面向结果，首先要面向人 项目管理要以人为本，项目经理首先是人力资源经理，对于i t 企业 来说，尤其如此。通过项目为员工提供平台。我们把每个项目比做一个 舞台，每位员工都有机会登台表演，在项目中，没有级别之分，只有角 色之别，打破了论资排辈的传统观念，通过公平、公开选拔项目经理和 项目成员，使优秀人才不断涌现。通过把员工的发展目标与项目目标的 有机结合，使员工在项目的平台上实现自我的价值。项目经理的选拔与 培养。项目经理队伍建设对于项目管理的成功实施至关重要。我国i t 企业的项目众多，专业化的项目经理十分缺乏。由于项目经理多是技术 出身，在项目管理方面缺乏专门训练，尤其是在项目团队建设、系统思 考和项目风险管理等方面急需完善。项目的考核与激励。正确、合理、 量化地评价人才是以人为本的重要体现，也是实施项目管理的一个重要 方面。 学习型项目团队建设。i t 企业员工多需求有创意的工作和个性化 的发展，且人才的稀缺导致部分员工心态浮燥。而任何一项产品、一个 一9 - 9 9 m 0 7 1 徐刚 l 作分解结构在大型项目管理巾的应用 项目都是集体智慧的结晶，要求员工有良好的团队精神。如何正确解决 好员工的个性化和知识型团队这一对矛盾，是i t 企业项目管理的一项 蘑要工作。 3 1 3 项目组织的延伸 随着i t 市场竞争环境的日趋激烈，一方面，客户需要整体的解决 方案和一揽子服务，另一方面，i t 企业很难包揽一切，而是更多地向专 业化方面发展，成为市场生态链中的一环。这就要求项目组织更开放、 更精益、更富有弹性。事实上，非企业内部人员同样可以是公司项目组 的重要成员，不设在企业内部的实验室同样可以是公司项目的研发实验 室。只有更加灵活、高效地组织企业内外部资源，才能满足客户多方位、 低成本、高质量和快捷的服务需求。 3 1 4 项目管理的挑战性和推动力 项目管理的实施，特别是全面推行项目管理，对于i t 企业而占，不 是一个小的改变，而是一种变革，是一项长期性、艰巨性的任务。它要 求公司的企业文化、组织结构、业务流程及有关工具进行全方位的调整 和配套，以便与项目管理的实施相适应。领导的推动。企业领导首先要 有开放的心态，要勇于改革，并能以长远的眼光和勇气正确对待改革过 程中出现的问题，不因为暂时的困难或挫折而放弃。其次要有务实的态 度，要有相应的措施和落实的力度，推动改革的进程。我们就是以项目 管理的方式在公司推行项目管理改革的，成立了专门项目组，由公司领 导亲自担任项目经理，通过强调管理到位，在公司内部树立了“管理奠 定基础，业绩见证成功”的管理理念，通过对项目里程碑的考核，不断 把改革推向前进。企业文化的作用。企业文化是企业的核心价值观，企 业文化为项目管理提供根本的指导思想。现代化管理手段和工具的应 用。项目管理也是知识管理，知识管理离不开现代化的管理手段。随着 项目规模化、复杂化、以及并行项目数量的增多，现代化的手段和工具 已成为有效实行项目管理的必要条件。 3 2 实施项目管理的必要性和紧迫性 随着信息技术的发展，我国i t 行业以惊人的速度逐步深入到社会各 行各业，成为推动社会进步和国民经济发展的重要力量。同时对我国传 统产业和传统的企业管理理念产生巨大的冲击，深刻地改变着人们的生 产、生活和工作方式。我国i t 行业有以下突出特点： 1 0 9 9 m 0 7 1 徐刚l 作分解结构在r r 项目管理中的应用 高蟹左蜜塞型：直拉苤丝 t t 行业是最典型的技术密集型、知识密集型的产业，人才是i t 行 业最宝贵的财富，具有明显的技术性、稀缺性、流动性和年轻化的特点。 据报道，我国现有1 5 万家计算机类企业，从业人员约5 0 万人，员工 平均年龄般在3 0 岁以下，在一家企业工作的时间一般为2 4 年，员 工流动比率高达2 0 左右。能否站在技术前沿，能否吸引人、用好人和 留住人，将直接决定我国i t 企业的生存和发展。 直廑洼透蛙 i t 行业具有很强的渗透性和带动作用，是国民经济发展的倍增器， 1 9 9 9 年，我国i t 行业对国内生产总值( g d p ) 的直接贡献率达到1 0 左 右。i t 行业已逐步渗透到我国第一、第二、第三产业以及社会生活的各 个领域，有效地推动了产业结构调整，促进了产业技术改造，提高了人 们的生活质量，为产业发展和整个社会生活带来了革命性的变化。随着 国家信息化的深入发展，我国i t 行业市场将越来越大。据预测，“十 五”期间平均年增长率将保持在2 0 以上。另一方面，在我国其他产业 的发展的同时，也要求i t 行业能够提供更加适合行业特点的快捷、优 质、专业化和个性化的产品或服务。 直篮厶：直区险：毫噍益 i t 行业在产品研发、生产和市场推广过程中，都要进行巨额的资 金、设备和人力投入，由于技术的高度复杂性和市场的高度不确定性， 项目风险控制难度加大，项目的成功率较低。但是一旦某个新项目或新 产品获得成功，将会带来相对高额的回报。 高廑吐兹i = e i t 行业组织管理模式日新月异，产品生命周期越来越短，市场变 化越来越快。摩尔定律说，每过1 8 个月，集成电路价格降低一半，性 能增加一倍。因此，能否适应技术、市场和管理的快速变化，不断地进 行创新，比竞争对手更快地推出产品或占领市场，将直接决定i t 企业 的成败。 直廑壶釜选 目前，在中国与i t 有关的企业大约有2 5 0 0 0 家。这其中，有进驻 中国的国际知名企业，有新近设立的网络软件公司，也有大量转型进军 9 9 m 0 7 l 徐刚 ： 作分解结构在大型项目管理巾的应用 i t 行业的传统企业，行业竞争空前激烈，且竞争对手具有一定程度的不 可预测性。总之，i t 行业是一个富有创造性和挑战性的行业，项目没有 可以照搬的先例，将来也不会再有相同的重复，要求在有限的资源条件 下，在越来越短的时间范围内，为客户提供技术创新性强、个性化程度 高的信息产品和服务，i t 行业的行业特点使一般的、常规的组织管理方 式已很难适应。项目管理可以针对特定的项目需求，以团队运作的形式， 有效地组织项目资源，通过对项目的管理和控制，实现项目的目标。项 目管理一次性、独特性、目标化、和灵活性的管理优势已成为知识经济 时代创新管理的需要，成功实施项目管理是i t 企业生存、发展的需要。 项目管理已有几十年的历史，而在人类即将迈入2 i 世纪的前夕，以计 算机和网络为核心的信息技术产业得到了迅猛的发展。年轻并迅速发展 的i t 行业对管理，同样也对项目管理提出了新的挑战。据美国加利福 尼亚项目管理中心对i t 项目的一次调查显示，只有2 5 的项目能够按照 用户要求及时交付而且费用不超支。在我国，i t 行业发展起步较晚，项 目管理在i t 行业的应用还很不成熟。据有关统计表明，在我国企业e r p 系统项目建设中，项目的成功率在1 0 一2 0 之间。如何把i t 行业发展特 点和项目管理的实施有机地结合起来，提高项目管理的成功率，是我国 i t 行业，也是项目管理专家面临的重要课题。 3 3 项目管理中需要处理好的三个问题 3 3 1 思想与工具 不可否认，项目管理需要使用计算机软件作为其重要的工具，但是 比工具更为重要的是项目管理中蕴涵着的哲理思想。不更新管理思想， 不改变管理体制和管理办法，单纯追求工具的完美是做不好项目管理 的。不少单位用于项目管理的计算机并不算少，拥有的项目管理软件也 很先进，但是项目管理的成效却并不显著。更有甚者，有的单位在软硬 件装备后不久，新鲜劲一过，再加上推广项目管理中必然会遇到的管理 体制和管理思想上的一些问题，所购的软件便束之高阁，还要再加上一 句不适合中国国情，这种现象在现实中并不少见。 项目管理作为管理科学的一个重要分支，币日益引起各个国家项目 建设者的广泛重视。它是一种运用系统科学的原理对工程建设项目进行 计划、组织和控制的系统管理方法。对工程项目建设进行有效的管理是 一项自然科学和社会科学紧密结合的庞大而复杂的系统工程，同时也是 一门知识密集、技术密集性的专业工作。它既涉及到管理体制、管理思 1 2 9 9 m 0 71 徐刚作分解结构在i t 项目管理中的应_ j 想、管理水平、管理规范、人员素质、组织形式等多方面的问题，又涉 及信息学、运筹学、决策科学等多种学科知识的运用，它还要充分利用 以电子信息技术为代表的多项高新技术来为最终全面实现项目目标而服 务。同时工程项目建设还是一项有许多人参加协作的群体行动。显然， 项目管理的任务不是一个人或几个人就能够承担的，更不是单纯开发或 引进一个计算机软件便能达到预期目的的。那种以为购进了一个功能齐 全的先进软件，项目管理便会顺利开展的想法实在是一种天真的想法， 要知道拥有软件并学会使用仅仅是万里长征的第一步。 要实现项目管理的目标就必须以先进的管理思想为指导，建立一个 综合的、专业化的、相对独立的、严密的项目管理组织，健全各种数据 采集、管理制度，采用科学的方法和适宜的技术。同时要统一思想，统 一标准，统一步骤，促使领导、技术人员和工人都能在工程项目建设的 全过程中自觉地学习并掌握和运用项目管理的原理、方法和技术，齐心 协力，共同奋斗，才能达到预期的效果，实现项目管理的目标。 3 3 2 综合与单项 如前所述，项目管理是一个多目标的复杂系统工程。进度、资金、 质量与人、机、料、能等单项管理很难获取最大的经济效益，走综合管 理是必然之路。但是，现实却恰恰是上述各项管理均是”铁路警察，各 管一段，有时甚至到井水不犯河水的地步。不少单位在开展项目管理 时，往往只是从某一部门( 计划或概算) 的单项应用入手，忽视了其系 统性；个别单位甚至觉得用计算机画出了横道计划进度图就算是项目管 理了，各分项之间的逻辑关系、众多资源的调配利用问题考虑得较少或 根本没有考虑。这种状况长期下去，对广泛推广项目管理极为不利。解 决这个问题不仅仅是单纯的软件应用问题了，而是一个事关全局的重大 问题。解决要点有三：一是管理体制和管理思想要变革，二是管理人员 的素质要提高，三是全员信息意识要加强。 3 3 3 基础与应用 项目管理在有了计算机、计算机网络、相关软件后，是否就可以顺 利开展工作昵? 答案是否定的。项目管理本身需做的基础工作仍然很 多，不重视这些基础工作，就会像沙滩上盖高楼，终有一天会坍塌。笔 - 1 3 9 9 m 0 7 l 徐刚： 作分解结构在大型项目管理l f i 的麻用 者认为项目管理本身的主要基础工作有下列五项，且各项难度均不小， 值得引起各方人士的高度重视。 项目信息种类与信息的属性与项目数据字典； 项目信息的存储要求、传递途径、加工和安全要求； 项目的结构、费用、工艺过程( 工序) 的分解( 包括原则、方法、具体 划分表等) ： 项目信息标识代码； 全部项目信息的电子文档化及传递。 这些基础工作做得越深入细致，项目管理的应用就会越广泛通畅， 长盛不衰。 1 4 9 9 m 0 7 1 徐刚 下作分解结构存i t 项日管理中的应用 4 工作分解结构一大型复杂项目管理的核, 0 3 2 具 有效的项目管理体系与管理方法以及项目中的团队是其成功关键。 如何才能使项目所涉及到的技术、资源、资金有效的运做起来而达到成 功的目的呢? 通过对项目定义、内涵、外延的探讨，从实用的角度说明 了开展项目管理所需具备的基本条件，进行项目管理所必须建立的核心 基础工具一工作分解结构( w o r kb r e a k d o w ns t r u c t u r e ，简称w b s ) 及 其建立过程、建立方法以及在项目管理中的作用。通过对w b s 与计划进 度管理、成本控制、技术状态管理等各个管理活动之间关系的描述，为 企业在进行项目管理过程中首先应该着手解决的主要问题以及解决途径 提出有效的建议。 4 1 序言 作为项目的组织管理者，在项目的目标确定后，首先必须对任务进 行合理的划分，明确工作界面，将一定的工作交给一定的部门公司去 完成。在执行过程中对各项工作的计划、进度、经费、技术状态进行部 署、跟踪、控制。而项目的w b s 正是上述管理活动的基础。 。、 i 聂司 i 黼) l 1。一 图4 1 项目与项目管理活动之问的关系 4 2 项目管理的内涵、外延与实施项目管理的基本条件 项目是指一个独特的过程，一个确定目标，在有限时间内，以有限 的费用来实现的过程。管理是通过对过程的规划，过程中事件的控制， 以及过程中所涉及的资源的合理分配而进行的组织实施过程。管理本身 是管与理的统一，管是设法进行控制，理是设法使之合理、流畅，找出 其发展的规律。项目管理以项目为核心，来进行资源的分配，专业人员 1 5 ! ! 竺! ! ! 堡型 兰生坌塑堕塑垄查型堡旦笪望! 堕! ! 生 的搭配，运行成本的控制的，即以项目运行中的技术、成本、时间的要 求为依据，对项目过程中的任务与任务执行情况进行有效组织控制的过 程。确定的目标，有限时闯，一定的资金，这就是项目的内涵。项目的 外延则是实现项目目标的组织、人力技术资源以及在这一过程中的各种 外部环境。 7 一 臣匦巫口 图4 2 项目的内涵与外延 随着项目复杂程度的提高，其所涉及的技术专业领域增多，投资额 度与投资风险加大，项目组织方式也随之发生变化。企业内部，以项目 为主线进行的项目管理越来越受到各大企业的青睐，企业外部以实现项 目目标为使命的项目公司也应运而生。项目公司的主要职责是进行项目 的组织管理，对项目所需完成的各项任务进行定义，以工作包的方式通 过和约合同委托给其它企业、公司来完成。但无论是项目公司，还是 一个企业自身，要进行有效的项目管理必须做到： ( 1 ) 合理的任务分解 ( 2 ) 明确的任务责任界面 ( 3 ) 统一的计划、进度、费用考核控制单元 ( 4 ) 计划系统( 时间、