（工商管理专业论文）挣值管理方法在移动通信工程服务项目中的应用研究.pdf

0 7 3 0 2 5 0 4 6 王卫文挣值管理方法在移动通信工程服务项目中的应用研究 摘要 作为现代项目管理体系中的一个重要的工具，项目挣值管理提供一种综合了 项目范围、进度和成本进行综合集成管理的有效方法。包括美国项目管理协会 ( p m i ) 在内的国际性协会大多已经采用挣值管理作为指南性的管理原则。 由于对挣值管理的研究在我同起步较晚，加之诸多方面条件的制约，挣值管 理在项目管理活动中的应用实践相对较少。为了能够推动挣值管理理论在项目管 理( 尤其是在移动通信工程服务领域的项目管理) 中更为，。泛和深入的应用，本 文对挣值管理方法在移动通信工程服务项目中的应用进行了研究。 本文在对项目和项目管理的相关理论、项目管理知识体系的结构和项目挣值 管理的相关理论进行综述的基础上，详细阐述了挣值管理的各个基本参数概念和 计算方法，进而对如何利用这些参数对项目成本和进度的执行状况进行评估、分 析和预测的理论方法进行了论述。 随后，把挣值管理方法运用于实际的移动通信工程服务项目的项目管理活动 之中，通过实践对其在该领域应用的可行性进行了验证。并且根据在挣值管理方 法应用于实际的移动通信工程服务项目中所发现的问题，在挣值管理方法的适用 范围、在具有多个子项目的环境中如何对挣值管理方法进行优化、如何将关键路 径法与挣值管理方法进行集成应用、如何确定适用的挣值测量技术等方面进行了 较为深入的研究，并对传统的挣值管理方法存在的某些局限提出了改进或优化的 方法。 经过本文的研究，得出如下的研究结论： ( 1 ) 挣值管理方法是一种将项目进度和成本进行综合集成管理的有效方法 和工具； ( 2 ) 挣值管理方法适用于移动通信工程服务的项目管理活动； ( 3 ) 传统的挣值管理方法在实际应用中存在着一些局限，通过一定的改进 和优化可使其对项目管理活动提供更为有效的帮助。 关键词：移动通信工程服务项目管理挣值管理 a b s t r a c t a sa ni m p o r t a n tt o o lt om o d e mp r o j e c tm a n a g e m e n ts y s t e m ，t h ep r o j e c te a r n e d v a l u em a n a g e m e n tp r o v i d e sa ne f f e c t i v ea p p r o a c ht oi n t e g r a t ep r o j e c ts c o p e ，p r o g r e s s a n dc o s tm a n a g e m e n t m o s to ft h ei n t e r n a t i o n a la s s o c i a t i o no fp r o j e c tm a n a g e m e n t , i n c l u d i n gp r o j e c tm a n a g e m e n ti n s t i t u t e ( p m i ) ，h a sb e e na d o p t e de a r n e d v a l u e m a n a g e m e n ta sag u i d et ot h ep r i n c i p l eo f p r o j e c tm a n a g e m e n t r e s e a r t ho ne v mi nc h i n as t a r t e dl a t et h e nd e v e l o p e dc o u n t r i e s ，i na d d i t i o nt o c o n d i t i o n sc o n a r a i n si nm a n ya s p e c t s ，e v mm e t h o di s s e l d o mu s e di np r o j e c t m a n a g e m e n tp r a c t i c eo fc h i n a t h ep u r p o s eo ft h i s a r t i c l ei st op r o m o t et h ee v m m e t h o dm o r ee x t e n s i v e l ya n di n d e p t ha p p l i c a t i o ni np r o j e c tm a n a g e m e n tp r a c t i c e ， e s p e c i a l l yi nt h ep r o j e c tm a n a g e m e n to fm o b i l ec o m m u n i c a t i o ne n g i n e e r i n gs e r v i c e p r o j e c t s s t a r t e df r o mr e v i e wo fp r o j e c tm a n a g e m e n tt h e o r y ，p r o j e c tm a n a g e m e n tb o d yo f k n o w l e d g ea n dr e l a t e d t h e o r i e so fe a r n e dv a l u em a n a g e m e n t ，e v mp a r a m e t e r s c o n c c o ta n dc a l c u l a t i o nm e t h o d si sd e m i l e dd e s c r i b e d ，a n dt h u sh o wt om a k eu s eo f t h e s ep a r a m e t e r si np r o j e c tc o s ta n dp r o g r e s sm a n a g e m e n ta sat o o lo fe v a l u a t i o n ， a n a l y s i sa n df o r e c a s t i n gp r o j e c tp e r f o r m a n c ea r ed i s c u s s e d s u b s e q u e n t l y ，t h ee v mm e t h o d su s e d i na na c t u a lm o b i l ec o m m u n i c a t i o n e n g i n e e r i n gs e r v i c e sp r o j e c tm a n a g e m e n ta c t i v i t i e s ，f e a s i b i l i t yo fs u c ht h e o r i e sa n d m e t h o d sa r ev e r i f i e dt h r o u g ht h ep r a c t i c e b a s e do ne v mm e t h o d su s e di np r a c t i c a l m o b i l ec o m m u n i c a t i o ne n g i n e e r i n gs e r v i c e sp r o j e c t ，s o m el i m i t a t i o ni sf o u n di ne v m a p p r o a c hw h i c hn e e d so p t i m i z a t i o n a n di m p r o v e m e n t , s u c ha st h es c o p eo fe v m a p p li c a t i o n ，h o wt oh a n d l ee v m i ns u b - p r o j e c te n v i r o n m e n t ，h o wt oi n t e g r a t ec p m w i t he v m ，h o wt od e t e r m i n et h ee v m m e a s u r e m e n tt e c h n o l o g y d e t a i l e ds t u d i e sa r c c a r r i e do u ta n ds o m es u g g e s t i o n so nh o wt oi m p r o v ea n do p t i m i z ea r ep r o v i d e d t h i ss t u d yr e a c h e dt h ef o l l o w i n gc o n c l u s i o n s ， e v mi sa ne f f e c t i v ei n t e g r a t e da p p r o a c ha n dt o o lo fp r o j e c tc o s ta n d p r o g r e s sm a n a g e m e n t e v mi s a p p l i c a b l et om o b i l ec o m m u n i c a t i o ne n g i n e e r i n gs e r v i c e sp r o j e c t m a n a g e m e n ta c t i v i t i e s t h e r ea r es o m el i m i t a t i o n sw i t ht r a d i t i o n a le v m m e t h o d si np r a c t i c a l a p p l i c a t i o n s ，a n di tw o u l db em o r ee f f e c t i v eh e l pt op r o j e c tm a n a g e m e n t a c t i v i t i e sw h e ni ti si m p r o v e da n d o p t i m i z e d k e y w o r d s ：m o b i l ec o m m u n i c a t i o ne n g i n e e r i n gs e r v i c e ，p r o j e c t m a n a g e m e n t ， e a r n e dv a l u em a n a g e m e n t 3 0 7 3 0 2 5 0 4 6 王卫文 挣值管理方法在移动通信工程服务项目中的应用研究 1 绪论 1 1 选题的背景和意义 改革开放3 0 年来，尤其是最近几年，我国通信行业的快速发展是有目共睹 的，包括移动电话用户数的快速增加、电信运营商的重组、第三代移动通信牌照 的发放等等。根据2 0 0 9 年3 月举办的“2 0 0 9 年中国通信市场年会”发布的研究 信息表明： ( 1 )电信运营市场整体运营较好，用户规模持续增长； ( 2 )中国通信设备巾场整体增长较快，3 g 设备市场蓬勃开启； ( 3 ) 统一通信融合技术进一步发展，产品进一步贴近用户需求； ( 4 )融合与3 g 终端成为移动通信终端产品的主旋律； ( 5 ) 3 g 带来移动增值业务新的契机，新业务数量呈加速增长趋势。 根据我国工业和信息化部的统计报告，2 0 0 8 年全年电信运营市场业务收入 为8 1 3 9 9 亿元，同比增长1 1 8 ，预计未来仍将保持快速增长；统计至2 0 0 8 年 底，全国移动电话用户新增9 3 9 2 4 万，共计6 4 1 2 3 万户，占全国电话用户总数 的6 5 3 ，移动电话用户数已经超过固定电话用户数，并保持着继续上升的趋势。 但与此同时，中国移动通信集团公司的a r p u 值由2 0 0 7 年的8 9 元月下降至2 0 0 8 年的8 3 元月，中国联合通信有限公司g s m 网的a r p u 值由2 0 0 7 年的4 5 7 元 月下降至2 0 0 8 年的4 2 3 元月。这个结果说明两大移动通信运营商在不断扩大用 户总数的同时，同时都呈现出明显的增量不增收的局面。 2 0 0 8 年，中国通信设备市场规模达2 9 5 2 9 亿元人民币，同比增长1 2 1 。 其中，移动通信设备市场发展继续快速增长趋势，市场规模达到5 3 8 2 亿元，同 比增长2 6 2 。其增长主要在于以下三个因素的推动：第一，全国范围g s m 、 c d m a 网络的升级和扩容；第二，十城市t d - - s c d m a 技术应用试验网的规 划和部署；第三，移动增值业务市场的持续繁荣。 在3 g 设备市场方面，中国的w c d m a 、c d m a 2 0 0 0 与t d s c d m a 三种制 式的3 g 网络在建设上有不同的进展。中国移动启动了第阶段的t d s c d m a 网络建设、中国电信启动了涉及面向8 1 个重点城市的c d m a 全网招标、而中国 联通也开始7 个城市建立w c d m a 试验网络的建设工作。 自2 0 0 8 年5 月我国电信业启动重组之后，三家全业务电信运营商中国移动、 中国联通、中国电信纷纷完成业务整合，逐渐形成了三强鼎立的局面。随着2 0 0 9 4 0 7 3 0 2 5 0 4 6 王卫文挣值管理疗法在移动通信工程服务项目中的应用研究 年1 月7 日工业和信息化部给三家运营商分别发放了t d s c d m a 、w c d m a 和 c d m a 2 0 0 0 的第三代移动通信( 3 g ) 运营牌照，中国通信业的3 g 时代正式拉 开序幕。 从另一方面来看，全球金融危机愈演愈烈，已经向实体经济迅猛扩散。通信 产业虽然不会像金融、房地产及零售业一样在第一时间受到冲击，但显然也无法 独善其身。美国与欧洲的运营商升级建设新网络的意愿大大下降，纷纷调整了原 有的投资计划，削减投资开支，并大量持有现金或现金等价物抵御风险。虽然我 国移动通信运营商的3 g 布局才刚刚开始，但是在全球一体化的今天也很难始终 保持一4 枝独秀的局面。由此导致了对下游的通信设备制造需求下降，并且通信设 备价格、销售额和利润率也不断下滑，通信设备制造也正褪去其高科技含量、高 利润率的光环，逐步转变为低毛利率、规模化的传统产业。由于最终用户的服务 需求和质量需求的不断提高、业务需求的日益丰富，导致通信设备制造商研发、 制造和维护成本也不断上升。2 0 0 6 年前后，爱立信兼并马可尼、阿尔卡特合并 朗讯、诺基亚通信和西门子电信成立合资公司等等，几大通信业巨头不约而同地 进行了的兼并和整合，旨在提高自身在市场中的竞争能力，以应对这种新的挑战。 从技术上看任何公司都不具备明显的竞争优势，而真正的竞争焦点就在于谁能以 更低的成本快速满足客户的需求。因此各个通信设备制造商都在尽力满足客户需 求的前提下想方设法地降低自身的成本。作为移动通信设备制造商下属的_ t 程服 务企业，也同样面临着成本控制的巨大压力，而成功高效的项目管理能力作为客 户工程服务项目管理中的重要因素，对于有效地控制工程服务的成本以至最终赢 得竞争优势也必将是至关重要的。 1 2 国内外研究的现状 挣值( e a r n e dv a l u e ，e v ) 曾经被翻译为赢得值、挣得值或者是实获值等， 是指在项目管理过程中，当项目活动完成的时候，承包商可以从项目业主处获得 的那部分价值。挣值的核心思想就是测量实际工作的绩效，并与基准计划进行比 较。挣值方法的最大意义就在于它能够有效地评估当前项目进展的状况，并 预测整个项目的最终成本和进度。 挣值管理( e a r n e dv a l u em a n a g e m e n t ，e v m ) 是一种整合了项目的范围、时 间、成本的绩效测量的方法。通过与计划完成的工作量、实际挣得的收益、实际 发生的成本进行比较，就可以准确地评估成本、进度是否按计划进行。挣值管理 可以在项目的某一特定时间点上，从已达到的范围、时间、成本这三个维度上评 估项目运行所处的状态。 0 7 3 0 2 5 0 4 6 王卫文挣值管理方法在移动通信工程服务项目中的应用研究 项目挣值管理有时也被称为“项目成本t 期的集成控制”，因为它是为同 时实现项目进度和成本目标所开展的一种管理活动。它是项目控制过程组中对项 目执行实施监控的一种重要且有效的工具，通过将项目当前完成量的预算成本与 实际发生的成本相比较，对项目当前的执行状况进行绩效评估，并推算出项目完 成时的总成本和总工期，这个过程被称为“三维绩效测量”。 1 2 1 国外挣值管理的研究与应用现状 “挣值”这个概念大约1 0 0 多年前就已经出现了，最初是由美国的一些制造 工厂的工程师们提出来的。他们采用一种“三维”的方法评价工厂已完成工作的 成本绩效。历经多年的实践，工程师们把他们实际获得的“挣得标准”与已经产 生的“实际成本”联系起来进行工厂的绩效衡量。最重要的一点是这些工程师规 定了采用成本偏差来表示实际花费的成本与挣得标准的实现之间的差异。 1 9 6 2 年，挣值管理作为计划评审技术( t h ep r o g r a me v a l u a t i o nr e v i e w t e c h n i q u e ，p e r t ) 中的成本控制技术的一部分被推荐给美国工业界，即 p e r t c o s t 方法。 1 9 6 7 年，美国国防部d o d 正式决定在所有的大型项目招标中采用挣值管理 技术，挣值管理的方法以“成本进度控制系统标准”( c o s t s c h e d u l ec o n t r o l s y s t e m sc r i t e r i a , c s c s c ) 的形式固定下来并一直用于国防项目的项目管理，并 沿用了近3 0 年。 1 9 9 5 年，美国防御工业协会n d i a 重新定义了c s c s c 标准，并以“挣值 管理系统”( e a r n e dv a l u em a n a g e m e n ts y s t e m ，e v m s ) 的名称正式出版。1 9 9 8 年成为美国国家标准协会a n s i 制定的国家标准。 19 8 5 年，绩效管理协会( p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta s s o c i a t i o n ，p m a ) 正式 成立，它是一个将挣值管理方法运用于大型项目管理的专业组织。1 4 年后，1 9 9 5 年该组织与美国项目管理协会( p r o j e c tm a n a g e m e n ti n s t i t u t e ，p m i ) 合并成为p m i 绩效测量分会( p m ic o l l e g eo fp e r f o r m a n c em e a s u r e m e n t ，p m i c p m ) 。 1 9 9 9 年5 月，在该机构组织举办的第1 5 界国际年会上，p m i c p m 构划了 三大目标蓝图： ( 1 ) 鼓励p m i 标准委员会在项目管理知识体系框架( p m b o k ) 中对挣值 管理给予额外重视，将挣值管理方法推广到所有的项目管理活动之中， 而不仅限于大型项目的管理活动； 6 0 7 3 0 2 5 0 4 6 王卫文挣值管理方法在移动通信工程服务项目中的应用研究 ( 2 ) 支持p m i 标准委员会正式认可并在一定程度上接受挣值管理的国家标 准； ( 3 ) p m i c p m 组织将开发出挣值管理知识体系( e a r n e dv a l u eb o d yo f k n o w l e d g e ) 作为项目管理知识体系框架( p m b o k ) 的补充。 1 2 2 我国挣值管理的研究与应用现状 我国对挣值管理的研究是从上世纪9 0 年代开始的，可以检索到一些相关于 挣值管理理论的学术文献包括19 9 4 年胡德银的应用赢得值评估原理实行项目 费用进度综合控制、1 9 9 7 年熊新友的利用赢得值管理对工程项目施工费用 进度进行综合控制、2 0 0 1 年何轶彬的工程项目成本进度综合控制方法及应 用等，这些文献资料主要介绍了当时国外一些公司普遍采用挣值管理- 的理论， 并运用挣值管理理论进行项目成本和进度的综合控制的原理和方法，从而开始对 挣值管理方法在建筑业、水电工程项目等领域的应用进行研究。 我国真正对挣值管理进行研究和改进是在进入2 1 世纪之后开始的，可以查 阅到一些有关的文献资料，例如孙贤伟的项目管理中的“挣值”分析原理及其 拓展、丰景春的合同项目各类费用挣值度量模块研究、戚安邦的多要素 项目集成管理方法研究、项目挣值分析方法中的错误与解决方案等。总体 米说，我国在挣值管理方面的研究，尤其是在挣值管理技术在移动通信工程服务 的项目管理方面的应用研究还处于起步阶段。 1 3 本文的研究内容 本文在分析了目前国内外挣值管理的研究与现状的基础上，对项目管理和项 目管理知识体系的理论做了论述，并且对挣值管理的相关理论、概念、基本参数、 测量方法、以及进度分析和预测、成本分析和预测的方法做了介绍。然后通过z 省移动通信运营商的一个g s m 扩建项目中a 地区基站子系统的工程服务子项目 为例进行了挣值管理方法如何在移动通信工程服务项目中的应用进行了研究。最 后对挣值管理方法在应用中存在的些局限做了深入的研究，并提出了改进和优 化的建议。 本文一共分为五个章节，具体框架如下： 第一章为“绪论”，提出了本论文所研究的问题、国内外研究现状、论文研 究的主要内容与框架安排： 0 7 3 0 2 5 0 4 6 王卫文 挣值管理方法在移动通信- 【程服务项目中的应用研究 第二章为“项目管理和挣值管理相关理论综述”，主要阐述了项目和项目管 理的定义和特征、项目管理知识体系的结构、挣值管理的基本理论、挣值管理与 项目管理各过程的关系、挣值管理三个基本参数和获取方法、利用挣值管理进行 绩效分析和预测的方法等： 第三章为“挣值管理在移动通信工程项目中的应用”，首先介绍了案例项目 z 省移动通信运营商的g s m 移动通信网络第十五期扩建项目的概况，并以 其中的a 地区基站子系统的工程服务子项目作为研究对象，分析了项目的工作 范围、工作分解结构、成本预算和绩效测量基准的确定，然后采用挣值管理方法， 利用项目生命周期内的9 个报告时点的挣值管理数据对项目的执行情况进行绩 效评估并对项目未来的发展做出分析和预测： 第四章为“挣值管理方法在应用中存在的问题和研究”，主要对挣值管理方 法在移动通信工程服务项目的应用中遇到的一些问题做了较为深入的研究，这些 问题包括挣值管理方法的适用范围的问题、在多个子项目环境下如何改进挣值管 理方法的问题、如何把关键路径法与挣值管理方法进行综合集成的问题、如何选 择适用的挣值技术的问题等，同时也对传统的挣值管理方法存在的某些局限提出 了改进或优化的方法； 第五章为“结论和展望”，对本文的研究做出结论，并展望未米的研究思路。 8 0 7 3 0 2 5 0 4 6 王卫文挣值管理方法在移动通信工程服务项目中的虑用研究 2 项目管理和挣值管理相关理论综述 2 1 项目和项目管理 2 1 1 什么是项目 项目，来源于人类有组织活动的分化，随着人类的不断进步，有组织的活动 逐步分化为两种类型： ( 1 ) 一类是连续不断、周而复始的活动，称之为“运作”( o p e r a t i o n s ) ， 如企业日常生产产品的活动等： ( 2 ) 另一类是临时性、一次性的活动，称之为“项目 ( p r o j e c t s ) ，如企 业的技术改造活动、实施工程建设等。 美国项目管理协会p m i 的( ( p m b o k 指南第三版中对项目的定义为：项目 是为提供某种独特产品、服务或成果所做的一次性努力。 国际项目管理协会i m p a 的i c b 3 0 中对项目的定义为：项目是受时间和成 本约束的、用以实现一系列既定的可交付物( 达到项目目标的范围) 、同时满足 质量标准和需求的一次性活动。 国际知名项目管理专家、国际项目管理杂志主编j r o d n e yt u r n e r 认为： 项目是一种一次性的努力，它以一种新的方式将人力、财力和物资进行组织，完 成有独特范围定义的工作，使工作结果符合特定的规格要求，同时满足时间和成 本的约束条件。项目具有定量和定性的目标，实现项目目标就是能够实现有利的 变化。 美国著名的项目管理专家j a m e sl e w i s 博士认为：项目是一种一次性的复合 任务，具有明确的开始时间、明确的结束时间、明确的规模和预算，通常还有一 个临时性的项目组。 综合来讲，项目是特殊的将被完成的有限任务，它是一个组织为实现特定的 目标，在一定的时间、人员和其他资源的约束条件下，所开展的满足一系列特定 目标、有一定独特性的一次性活动。 项目的主要特征表现在： ( 1 ) 项目的临时性。每一个项目都有确定的开始和结束时间，当项目的目 的已经达到，或者已经可以清楚地看到项目目的不能达到，或者项目 的存在必要性已经消失时，该项目即达到了其终点。临时性不一定意 9 0 7 3 0 2 5 0 4 6 王卫文 挣值管理方法在移动通信工程服务项目中的应用研究 昧着时问短，但项目在任何情况下都是具有有限期限的，项目不是持 续不断的努力： 项目目标的明确性。项目作为一类特别设立的活动，必定有其明确的 目标。项目目标一般有成果性目标与约束性目标组成，是二者的统一。 成果性目标是项目的来源，也是项目的终极目标，在项目实施过程中 成果性目标被分解成项目的功能性要求，是项目伞过程的丰要目标； 而约束性目标又称限制条件，是实现成果性目标的客观条件和人为约 束的统称，是项目实施过程中必须遵循的条件，从而成为项目实施过 程中进行管理的丰要目标； 项目的整体性。项目是为了实现目标而开展的任务的集合，并非一项 项孤立的活动，而是一系列活动有机组合，从而形成的一个完整的过 程。强调项目的整体性，也就是强调项目的过程性和系统性。 2 1 2 什么是项目管理 项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足或超过项 目干系人对项目的要求。以上定义确定了项目管理涉及的范畴和所要达到的目 标：项目管理是通过合理运用与整合4 2 个项目管理过程来实现的，可以根据各 个项目管理过程的逻辑关系，把这4 2 个过程归类为5 大过程组。 管理一个项目通常需要识别需求，并在规划和执行项目时处理项目干系人的 各种需要、关注和期望，还需要平衡相互竞争的各种项目制约因素，包括范围、 质量、进度、预算、资源、风险等。项目中的各种制约因素是相互竞争的关系， 任何一个因素发生变化，都会对至少一个其他因素产生影响。例如，缩短_ t 期通 常需要提高预算以增加额外的资源，从而在较短的时间内完成同样的工作量；如 果无法提高预算，则只能缩小工作范围或降低质量，以便在较短的时间内以同样 的预算交付产品。不同的项目干系人可能对这些制约因素的重要性、优先级有不 同的观点，从而使问题更为复杂。改变项目的要求可能会导致额外的风险，为了 取得项目成功，项目团队必须能够正确分析项目状况以及平衡项目的各项要求。 由于可能发生的变更，项目管理计划需要在整个项目生命周期中进行反复修 正、渐进明细。所谓渐进明细是指随着信息越来越详细和估算越来越准确，而进 行持续改进和细化计划。它使项目管理团队能够随项目的进展而进行更加深入的 管理。 l o ) ) 2 3(， 0 7 3 0 2 5 0 4 6 王卫文挣值管理方法在移动通信工程服务项日中的应用研究 2 1 3 项目管理知识体系概述 在美国项目管理协会( p m i ) 2 0 0 8 年版的项目管理知识体系指南( p m b o k 第四版) 中，p m i 从项目管理各个过程之间的整合、相互作用以及各过程的不同 用途等方面来描述项目管理过程。这些过程被归纳为5 类，即5 大项目管理过程 组： ( 1 ) 启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新的阶段， 正式开始该项目或阶段的一组过程； ( 2 ) 规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现项目目标而制定行动 方案的一组过程； ( 3 ) 执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组 过程： ( 4 ) 监控过程组：跟踪、审查和调整项目进度与绩效，识别必要的计划变 更并启动相应变更的一组过程： ( 5 ) 收尾过程组：为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而 实施的一组过程。 同时，p m i 也定义了4 2 个项目管理过程，这些项目管理过程具有彼此独立、 界面清晰的特点，但是它们也会以某些方法相互重叠和作用。在一个项目的生命 周期中，很多项目管理过程要进行反复多次。这4 2 个项目管理过程出现在项目 管理的9 大知识领域之中： ( 1 ) 项目整合管理：为识别、定义、组合、统一于、与协调项目管理过程 组的各个过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动。在项目管理 中，“整合”兼具统一、合并、连接和一体化的性质，对完成项目、 有效管理干系人的期望和满足项目要求都至关重要。项目整合管理包 含了制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监控 项目工作、实施整体变更控制和结束项目或阶段等共6 个过程； ( 2 ) 项目范围管理：确保项目做且只做成功完成项目所需的伞部工作的各 个过程。项目范同管理主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目 内，哪些不应包括在项目内。项目范围管理包含了收集需求、定义范 围、创建工作分解结构、核实范围和控制范围等5 个过程； 0 7 3 0 2 5 0 4 6 王卫文挣值管理方法在移动通信工程服务项目中的应用研究 项目时间管理：保证项目按时完成的各个过程。项目时间管理包含了 定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定 进度计划和控制进度等6 个过程； 项目成本管理：对项目的成本进行估算、预算和控制的各个过程，从 而确保项目在批准的预算内完工。项目成本管理包含了估算成本、制 定预算和控制成本等3 个过程： 项目质量管理：执行组织确定的质量政策、目标与职责的各个过程和 活动，从而使项目满足其预定的需求。它通过适当的政策和程序，采 用持续的过程改进活动来实施质量管理体系。项目质量管理包含了规 划质量、实施质量保证和实施质量控制等3 个过程； 项目人力资源管理：组织、管理与领导项目团队的各个过程。项目团 队由为完成项目而承担不同角色和职责的人员组成。项目人力资源管 理包含了制定人力资源计划、组建项日团队、建设项目团队和管理项 目团队等4 个过程； 项目沟通管理：为确保项目信息及时而且恰当地生成、收集、发布、 存储、调用并最终处置的各个过程。项目沟通管理包含了识别干系人、 规划沟通、发布信息、管理干系人期望和报告绩效等5 个过程； 项目风险管理：降低对项目具有消极影响的事件的概率，提高对项目 具有积极影响的事件的概率。项目风险管理包含了规划风险管理、识 别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对和监 控风险等6 个过程： 项目采购管理：从项目组织外部采购或获得所需产品、服务或成果的 各个过程。项目采购管理包括合同管理和变更控制过程。通过这些过 程，编制合同或订购单，并由具备相应权限的项目团队成员加以签发， 然后再对合同或订购单进行管理。项目成果管理包括规划采购、实施 采购、管理采购和结束采购等4 个过程。 2 2 挣值管理相关理论综述 2 2 1 挣值管理的基本概念 获得信息的反馈是项目成功的关键要素之一，及时而有效的信息反馈有助于 项目经理及早发现项目的问题并随之做出相应的调整，从而保证项目能在进度和 ) ) ) ) 3 4 5 6 ( ( ( ( ) ) ) 7 8 9 ( ( ( 0 7 3 0 2 5 0 4 6 王卫文挣值管理方法在移动通信工程服务项目中的应用研究 预算内完成项目的各项任务。挣值管理已被证明是最有效的绩效测量和信息反馈 的工具之一，它能使管理人员在“计划执行检查行动 ( p d c a ) 的循环中形成闭环。通过把项目计划与项目执行的实际情况进行比对，挣值管理 能够清晰而客观地反映项目的现状，并预测项目未来的发展状况。 挣值管理提供了对项目范围、进度和成本进行整合管理的方法。在解答一些 对项目成败至关重要的问题的时候，挣值管理起着重要的作用，这些问题包括： 项目的进度是提前了还是滞后了? 项目的时间利用率如何? 项目可能会在什么时候完工? 项目目前的成本支出是超过了预算，还是尚有结余? 项目的资源利用率如何? 剩余的工作预计还需要花费多少成本? 整个项目的总成本将会是多少? 当项目完成时，总体的成本支出将会超支多少，或者是结余多少? 如果挣值管理的结果显示出某个项目已经发生了进度滞后或成本超支的问 题，那么项目经理还可以利用挣值管理的方法来判断： 问题发生在哪里? 问题是否对项目造成重大的影响? 怎样才能使项目的重回正轨? 2 2 2 挣值管理与项目管理过程组以及项目管理知识领域的关系 通过分析挣值管理与项目管理过程组和项目管理知识领域之间的关系，有助 于更好地理解挣值管理对于有效开展项目管理的重要性。从本质上讲，项目管理 就是一系列的计划、执行和控制的工作，下图说明了在项目管理中挣值管理最为 适用的领域( 见图2 1 ) 。 项目的计划过程组主要用于明确： 要完成的工作有哪些( 项目范围) 以及这砦丁作相互间的关系( 工作分 解结构) ； 具体的某项工作应该有谁负责执行和管理( 职责分配矩阵) ； 0 7 3 0 2 5 0 4 6 王卫文挣值管理方法在移动通信工程服务项日中的应用研究 该项工作应该在什么时候执行( 进度表) ： 该项工作需要多少人工、物资以及其他相关的资源( 成本) 。 项目执行过程组主要负责项目的执行工作计划并保持项目工作人员及管理 人员的信息通畅。 项目控制过程组主要负责监控和报告项目管理计划的执行情况，而这些项目 管理计划主要涉及项目的范围、进度、成本以及质量和风险。换言之，项目控制 就是一个确保项目绩效及成果始终在工作计划允许范围内的过程。 作为一种绩效管理方法，挣值管理在项目的计划和控制过程组中增加了一些 关键实践，它们都与测量、分析、预测和报告项日的成本与进度绩效数据有关。 这些实践能够帮助项1 1 团队成员、项目经理以及其他重要的干系人对项目进行评 估，并根据评估的结果对必要的环节做出调整( 见图2 2 ) 。 图2 1 挣值管理与项目管理过程的关系 0 7 3 0 2 5 0 4 6 王卫文挣值管理方法在移动通信工程服务项目中的应用研究 计划 执行 控制 范围 冷 工作 冷 进度 记录 测量 分析 成本报告 1介 i 图2 2 挣值管理与基本的项目管理过程 在项目计划过程中，挣值管理需要建立一个绩效测量基准( p e r f o r m a n c e m e a s u r e m e n tb a s e l i n e p m b ) 。为了建立该基准，遵循项目计划所制定的一些原 则就显得尤为重要，尤其是那些与范围、进度和成本相关的规划原则。挣值管理 要求项目的工作更易于执行且更便于管理，并要求项目工作人员和项目经理切实 为项目的绩效负责。 项目的工作需要用工作分解结构进行分解，从而形成更易于执行的任务和更 便于管理的单元。这些小单元成为控制账目( c o n t r o la c c o u n t ) ，每个工作单元 都要分配给专人或专门的团队进行管理和执行。 项目的工作也需要在工作计划中做好进度安排和资源配置，工作的范围、进 度和成本需要被整合起来成为“绩效测量基准 的分阶段预算中。 在项目规划的过程中，还需要建立起评估实际工作进程的方法以及分配预算 挣值的方法。除了常规的项目管理计划外，还要根据项目的范围、进度和成本的 情况，以及项目的生命周期和项目的工作的具体特点，选择并应用合适的挣值测 量技术。 在项目执行过程中，挣值管理要求记录项目管理计划里每个工作单元中所使 用的资源( 如人工、物资等) 。换言之，实际成本必须被有效地记录下来，从而 确保项目所发生的实际成本能够与绩效测量基准进行比较。 在项目控制过程中，挣值管理要求对项目实际的工作进度进行评估，并采用 项目规划过程中所选择的挣值测量技术计算已完成的预算挣值。在得到上述挣值 数据、绩效测量基准中的计划价值数据，以及项目成本监控系统中的实际成本数 据后，项目团队就可以在控制账目和项目工作分解结构的其他层次上进行挣值管 理分析，并报告所需的挣值管理的结果。 0 7 3 0 2 5 0 4 6 王卫文挣值管理方法在移动通信= 程服务项目中的应用研究 综上所述，挣值管理简化了项目规划，促进了项目成本和进度绩效的有效控 制，从战略层面增加了良好的项目管理实践。挣值管理的关键实践主要包括： 建立绩效测量基准( p m b ) 一将项目范围分解到更易于管理的层次 一明确分配管理责任 一为每项工作任务制定分阶段的预算 一为所有的任务选择挣值测量技术 一在整个项目范围中维护p m b 的一致性 根据基准进行测量并分析绩效 一在项目执行过程中记录资源的使用情况 一客观测量项目实际工作的进程 一用挣值测量技术获得挣值数据 一分析并预测成本和进度的绩效 一报告绩效问题并采取相应的行动 2 2 3 挣值管理的三个基本参数 ( 1 ) 计划价值( p l a n n e dv a l u e ，p v ) 计划价值描是指在项目进度表任何一个给定时点上应该要完成多少项目的 工作。它把计划要完成的工作通过量化的方式表示出来，并成为实际项目进度测 量的基准( p m b ) ，该基准一旦建立，一般就不再变化，而只有当成本和进度在 工作范围内发生变更时才会做出必要的调整。计划价值又称为“计划工作预算成 本( b u d g e t e dc o s to fw o r ks c h e d u l e d ，b c w s ) ，通常用整个项目过程中的累 计资源预算表示。 ( 2 ) 挣值( e a r n e dv a l u e ，e v ) 挣值记录了某个给定时点上项目工作的进程，挣值又称为“已完成工作预算 成本”( b u d g e t e dc o s to f w o r kp e r f o r m e d ，b c w p ) ，它反映了到目前为止( 或 在某个给定的时间段内) 实际己完成的- t 作量，用该t 作的计划价值表示。 ( 3 ) 实际成本( a c t u a lc o s t , a c ) 0 7 3 0 2 5 0 4 6 王卫文挣值管理方法在移动通信工程服务项目中的心用研究 实际成本又称为“已完成工作的实际成本”( a c t u a lc o s to f w o r kp e r f o r m e d ， a c w p ) ，反映了到目前为止，或在某个给定的时间段内，在已完成工作所消耗 的资源量。 2 2 4 挣值基本参数的获取 ( 1 ) 计划价值 项目的工作计划是计划价值和项目绩效测量基准的基础，工作计划为项目中 的每项任务建立了按时间分级的预算，当计划的工作完成时，其预算成本就成为 挣值。项目任务在进行计划与测量时，可以用任何合适的资源作为单位，包括工 时数、物资用量等，或者也可以将这些资源换算等量的货币值。 ( 2 ) 挣值 通过一定的挣值测量技术，可以对工作的价值进行计算和测量，当计划的工 作完成时，相应的计划价值就转变成了挣值。 ( 3 ) 实际成本 为了明确项目工作所消耗的实际成本，一个组织需要根据项目的组成结构， 建立个长期的成本监控系统。这个系统的精密性将取决于不同组织和项目的不 同需求，但至少要能把成本与计划价值以及挣值计量的方式联系起来。 2 2 5 利用挣值数据进行进度分析和预测 ( 1 ) 进度偏差( s c h e d u l ev a r i a n c e ，s v ) 进度偏差( s v ) 可以说明一个项目的进度是提前了还是滞后了，其值为挣 值( e v ) 减去计划价值( p v ) 之差，公式为s v = e v p v 。当进度偏差为正时， 表明进度良好；当进度偏差为负时，则表明进度有滞后的现象。 进度偏差也可以用进度偏差( s v ) 与计划价值( p v ) 的百分比形式表示， 公式为s v = s v p v 。 ( 2 ) 进度绩效指数( s c h e d u l ep e r f o r m a n c ei n d e x ，s p i ) 进度绩效指数( s p i ) 可以说明项目团队的时间利用效率，通过挣值( e v ) 除以计划价值( p v ) 获得，公式为跚= e r e v 。 ( 3 ) 完工时间估算( e a c t ) 0 7 3 0 2 5 0 4 6 王卫文 挣值管理方法在移动通信工程服务项目中的应用研究 假如项目的时间利用率还保持同样的趋势，项目团队就可以利用进度绩效指 数( s p i ) 和单位时间的计划价值( p v ) 对项目的完工时间做出预估，并把它与 原计划的完工时间进行比较，鳓z a c t = c c 原计划完工时耵 需要指出的是，对于完工时问的估算只是一个粗略的估算，因此必须经常与 基于时间的进度管理方法( 例如c p m 关键路径法) 所反映的情况进行对比。 2 2 6 利用挣值数据进行成本分析和预测 ( 1 ) 成本偏差( c o s tv a r i a n c e ，c v ) 项目的成本偏差( c v ) 可以说明项目实际成本是否超支了，其值为挣值( p v ) 减去实际成本( a c ) 之差，公式为c v = e v 一彳c 。这个数据也可以用成本偏差 与挣值的百分比形式表示，公式为c v = c 吖e v 。 ( 2 ) 成本绩效指数( c o s tp e r f o r m a n c ei n d e x c p i ) 挣值( p v ) 和实际成本( a c ) 还可以用来计算累计成本绩效指数( c p i ) ， 成本绩效指数是最能清楚表示项目累计成本利用率的指标之一，它可以测量出项