（管理科学与工程专业论文）流程再造原理及其在房地产企业项目管理中的应用.pdf

西安建筑科技大学硕士学位论文 摘要 在激烈的市场竞争中，如何提高，1 ：发项目的管理水平是房地产开发企业普遍关注 的问题。传统的、以部门职能为核心的管理方式并不能从根本上改变目前项目管理中 出现的诸如工作流程效率低下、组织结构臃肿、开发成本高的弊端，而以流程为核心 的管理方式不但能显著提高流程的工作效率、降低开发成本，而且更加关注顾客的需 求，能有力提升房地产开发企业在市场中的竞争能力。对此，本文针对房地产丌发项 目的特点，应用流程再造理论，对房地产开发企业项目管理的流程的再造进行了深入 研究。系统地提出了房地产开发项t l 流程再造的方法、步骤和再造内容；在流程再造 的基础上对与流程运作相关的组织结构、项目管理制度进行了同步研究，提出了流程 型项目组织结构和项目管理制度的再造方法、步骤和内容；针对上述研究结果，本文 还设计了流程再造效果的检验方法并提出了再造过程中障碍的处理方法。最后，将研 究的成果应用于西安某房地产开发公司的开发项目管理之中，取得了一定的应用效果 并对房地产企业有普遍参考价值。 关键词：房地产流程再造绩效检验障碍处理 西安建筑科技大学硕士学位论文 a b s t r a c t h o wt o i m p r o v et h em a n a g e m e n tl e v e l i nt h ed r a s t i cm a r k e tc o m p e t i t i o ni so n eo f p r o b l e mb yr e a le s t a t ed e v e l o p i n ge n t e r p r i s e sf o c u s e do n m a n a g e m e n tm e t h o d s ，c o r e da s s e c t i o nf u n c t i o ni nt r a d i t i o n ，c a n tc h a n g eu l t i m a t e l yt h ea b u s es u c ha sl o w e re f f i c i e n c yo f p r o c e s sa n do v e r s t a f f e do r g a n i z a t i o nf r a m ea n dh i 曲d e v e l o p i n gc o s ta n ds oo n h o w e v e r m a n a g e m e n tm e t h o dc o r e d a s p r o c e s sn o to n l y c a r l i m p r o v eo b v i o u s l ye f f i c i e n c y o f p r o c e s s a n dl o w e rd e v e l o p i n gc o s t ，b u ta l s oc a l lc o n c e r nt h ed e m a n d so fc o n s u m e r ， p r o m o t es t r o n g l y t h ec o m p e t i t i o nc a p a b i l i t yo f r e a le s t a t ed e v e l o p i n ge n t e r p r i s e r e e n g i n e e r i n go fb u s i n e s sp r o c e s so f r e a le s t a t ed e v e l o p i n ge n t e r p r i s e ，a p p l i e dt h e t h e o r yo fb p ra n da i m e da tt h ec h a r a c t e r i s t i c so fr e a l e s t a t ed e v e l o p i n gp r o j o c t ，w a s s t u d i e d d e e p l y ，a n dt h em e t h o d sa n dt h es t e p s a n dt h ec o n t e n to fb p ro fr e a le s t a t e d e v e l o p i n ge n t e r p r i s ew e r ep u t f o r w a r d s y s t e m a t i c a l l y 、 o nt i l eb a s e o f r e e n g i n e e r i n g ，t h eo r g a n i z a t i o nf r a m e a n dt h em a n a g e m e n t s y s t e mt h a t r e l a t e dt ot h er u n n i n go fp r o c e s sw e r es t u d i e da tt h es a m et i m e ，t h em e t h o d sa n dt h es t e p s a n dt h ec o n t e n to ft h eo r g a n i z a t i o nf l a m ea n dt h em a n a g e m e n tt h a tb e l o n g st op r o c e s st y p e w e r e p u tf o r w a r d f u r t h e r m o r e | b ec h e c k o u tm e t h o d st ot b ee f f e c t so fb p rw e r ed e s i g n e da n dt h e d i s p o s a lm e a s u r e so f h i n d r a n c e t h a ta p p e a r e di nt h ep r o c e s so f b p r w e r e p r o p o s e d f i n a l l y ，t h ea c h i e v e m e n t so f t h i st h e s i sw e r e a p p l i e dt ot h em a n a g e m e n t o fac e r t a i n r e a le s t a t ed e v e l o p i n ge n t e r p r i s ei nx i a na n da c h i e v e dg o o da p p l i c a t i o ne f f e c t s i ti sw o r t h w h i l et ob ec o n s u l t e dp r e v a l e n t l yb yr e a le s t a t ed e v e l o p i n ge n t e r p r i s e k e yw o r d s ：r e a l e s t a t eb u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g e f f e c t i v ef a c t o r sc h e c k o u t h i n d r a n c e sd i s p o s a l 声明 本人郑重声明我所呈交的论文是我个人在导师指导下进行的研究工 作及取碍的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外， 论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含本人或其他 人在其它单位已申请学位或为其它用途使用过的成果。与我一同工作的同 志对本研究所做的所有贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了致谢。 申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任。 论文作者签名：菠主松 关于论文使用授权的说明 日期：一吐铲f 本人完全了解西安建筑科技大学有关保留、使用学位论文的规定，即： 学校有权保留送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以公布 论文的全部或部分内容，可以采用影印、缩印或者其它复制手段保存论文。 ( 保密的论文在论文解密后应遵守此规定) 论文作者签名：捷五杓 导师签名：多种参聋日期：力渺影，了 注：请将此页附在论文首页。 西安建筑科技大学硕士学位论文 1 绪论 1 1 研究背景 随着房地产市场的进一步开放和完善，房地产开发企业间的竞争势必越来越激烈， 企业要想生存、发展，必须确保其开发项目的成功，而开发项目的成败直接依赖于项 目的管理水平。如何在激烈的市场竞争中对开发项目进行科学、有效的管理已成为房 地产开发企业研究的重要课题之一。 目前，大多数房地产开发企业对开发项目的管理是基于亚当斯密的“分工理论” 构建的。这种管理方式是以部门职能为核心，即先设置职能制的组织结构，然后再设 计实施项目管理的流程，流程中的工作人员由职能部门提供。该管理方式存在以下问 题：第一，项目的组织结构过于臃肿。每进行一项工作都要经过项目管理组织的层层 审批、众多领导签字，这不但会降低工作流程的效率，还会增加项目开发成本；第二， 职能部门都有自己的利益中心。工作流程中的员工仍隶属于各个职能部门，工作中是 以各部门的利益为重，对流程目标的实现并不太关心；第三，职能部门的界限划分是 刚性的。每个部门成员基于本部门的利益，很少与其它部门交流，信息不能共享，对 顾客的需求不能及时反馈。对于房地产开发企业来说，低的开发成本和顾客的满意度 是决定开发项目成功的关键要素，而这种管理方式对两个要素的重视不够。因此，从 企业的发展来看，有必要对开发企业的开发项目管理进行重新审视和设计。 一些房地产开发企业也发现了在开发项目管理中存在的问题，对开发项目的管理 进行了不断的探索，试图改变目前项目管理中存在的问题，比如成本控制管理、供应 链管理等。这些管理方法虽然在一定程度上改善了以职能管理为核心中存在的问题， 提高了项目的管理水平，但都是基于以职能为核心的管理方式，并没有从根本上改变 开发项目存在的问题。 以流程为核心的管理方式，与以职能为核心的管理方式正好相反，首先是基于顾 客的需求设计实施项目管理的流程，然后再根据流程的需要确定项目的组织结构、构 建项目的管理制度。在这种管理方式下，管理活动是以工作流程为核心的，打破了部 门之削的壁垒，加强了成员间的交流，流程的运作办无须职能部门的层层审批，能显 西安建筑科技大学硕士学位论文 著地提高项目的运作效率。如果将这种管理方式运用于房地产开发项目，不但可以使 开发的项目满足顾客需求，大大降低丌发成本，还可以在本企业内部和相关企业之间 形成良性的互动，增强丌发企业的实力，进而带动国民经济的飞速增长。因此，对房 地产丌发项目的管理工作实施以流程为核心的流程再造，具有重要的经济价值和社会 意义。 1 2 国内外研究现状 ( 1 ) 国内外b p r 理论研究现状 流程再造( b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ，简称b p r ) 诞生于2 0 世纪8 0 年代， 是美国主要工业企业在全面学习日本制造业全面质量管理( t q m ) 、精益生产( l e a n p r o d u c e ) 、及时制造( j u s t t i m e ) 、零缺陷( z e r od e f e c t ) 等优秀管理经验的基础上 发展起来的一种全面变革企业经营、提高企业整体竞争能力的变革模式。 1 9 9 0 年，美国麻省理工学院计算机教授迈克尔哈默( m i c h a e lh a m m e r ) 在他发表 的( ( r e e n g i n e e r i n gw o r k ：d o n t a u t o m a t e ，b u to b l i t e r a t e ) ) 1 一文中首次提出了b p r 的概念。 1 9 9 3 年，美国学者达文伯特( d a v e n p o r t ) 和肖特( s h o n ) 在对一些成功地实施了流 程重组的公司进行观察和经验总结的基础上，提出了企业流程再造概念，并将之定义 为“在组织内和组织之间分析和设计工作流程。”他们认为，所谓工作流程是指“为 了获得某一特定的工作结果而执行的相互之间存在逻辑关系的一系列任务。”同年， 迈克尔哈默( m i c h a e lh a m m e r ) 和詹姆斯钱皮( j a m e sc h a m p y ) 在( ( r e e n g i n e e r i n g t h ec o r p o r a t i o n ) ) 2 一书中正式对b p r 做了如下定义：企业流程再造工程是对企业的 流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显 著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客( c u s t o m e r ) 、竞争( c o m p e t i t i o n ) 、变化 ( c h a n g e ) 为特征的现代企业经营环境。 不同的学者对b p r 有着不同的定义。1 9 9 4 年，c a r o n e t a l 提出了b p r 是关注顾 客需求的突破性革命。t e b g e t 将b p r 定义为现存流程的关键分析和根本性的重新设 计以实现在操作方法上的突破性改进。只本流程专家小林裕认为，流程再造是将某些 。洋：_ i f j 盘工作：小要自动化己5 造，要彻底铲除 ! 详：公h 重组 2 话安建筑科技大学硕士学位论文 要素重新组合成某些事件。毛洛( m m o r r o w ) 合哈哲尔( m m a z e l l ) 认为流程再 造是检查关键流程中的活动和信息流以达到简化、降低成本、提高质量和柔性的目的。 约汉森( h j j o h a n s s o n ) 认为，流程再造是企业取得成本、周期、服务和质量彻 底变化的工具。它需要许多工具和方法，并强调企业是一系列面向客户的核心流程的 集合，而不是功能的集合。 b p r 概念在1 9 9 4 年左右进入中国。c i m s 专家、清华大学的陈禹六教授在1 9 9 4 年全国工业工程年会上首先介绍了b p r 的概念和方法。最近几年，许多学者、管理 顾问对b p r 理论进行了较为深入的研究，发表了大量的书籍和文章。 在流程再造方法方面，丛军等人通过对流程再造方法的研究，提出了先规范构成 流程的基本活动单位，按照一定的方法构建活动描述数据库，然后利用活动之间的相 关性丛数据库中搜索，回溯新流程的可行方案，并根据效用函数制得到撮优设计方案 的再造方法。北京航空航天大学的张人千等人通过分析作业成本法及作业成本管理与 企业流程再造的内在联系，就如何采用作业成本分析法对企业流程再造进行了深入的 研究。胡耀光等人提出了基于企业价值链分析的b p r 方法论，从企业外部和内部两 个视角考察企业的经营运作流程，给出了企业核心流程绩效分析及再造的具体过程， 并通过再造的实际案例验证了该方法的可行性。河北工业大学的步磊等人在深入分析 流程与价值链关系的基础上，提出了基于价值链流程的再造方法。该方法主要包括流 程描述、流程分析和流程设计，并建立了其过程模型。 在对再造效果的评价方面，吉林大学的蔡莉等人首先分析了流程再造对研究开发 流程绩效的作用机理，即通过对流程的重新设计，提高流程所涉及的资源( 人力资源、 知识资源、信息技术等) 的配置效率，从而改善流程的绩效。在此基础上，建立了研 究开发流程再造效果的评价指标体系，利用模糊综合评价法构建了评价模型，并进行 了实证分析。江汉石油学院的李刚建立了企业流程创新管理的续效评价指标体系，并 运用模糊综合评价法对其进行了科学评价。余玮等人对企业流程运行效率相关因素进 行了分析，并针对各因素对流程影响的途径，探讨了进行流程优化的基本思路。哈尔 滨工业大学的董沛武等人从流程重组的基本原理出发，对流程的建模和流程重组的评 价方法进行了研究，提出了完整的流程建模过程，且给出了流程的数学及图形表示方 法，提出了应用流程时间减少率来评价流程的重组效果。 此外，南京理工大学的章吉在分析流程再造与企业组织变革的基础上提出了流程 3 西安建筑科技大学硕士学位论文 型企业组织结构和流程型团队构建方法，深入研究了以流程为中心的企业组织运行的 支撑体系。 ( 2 ) 国内外b p r 应用情况 流程再造理论产生后，得到了广泛的应用，并取得了良好的效果。如在二十世纪 8 0 至9 0 年代，美国通用电气公司在当时董事长兼c e o 韦尔奇的带领下，对公司的 流程进行了彻底的改造，以流程为中心，重新构建了企业组织结构，改善了公司的企 业文化，使通用电气成为世界上最有价值的公司。i b m 信用卡公司通过流程重组工 程，使信用卡发放周期由原来的7 天缩减到4 小时。柯达公司对新产品开发实施企业 流程重组后，把3 5 毫米焦距一次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间 缩减了5 0 。美国的一家矿业公司通过流程重组取得了总收入增长3 0 ，市场份额 增长2 0 ，成本压缩1 2o o o ，工作周期缩短2 5 天的好成绩。欧洲一个零售组织将工作 周期缩短了5 0 ，并使生产率提高1 5 。 9 0 年代后期，我国的海尔集团实施以“市场链”为纽带的流程再造，企业的竞 争力和效益都有了较大提高。在国内的一些合资企业如上海柯达电子有限公司、x j 等公司也成功地实施了b p r 。 b p r 在房地产开发项目应用上，樊金海等人就房地产项目的投资决策分析流程 进行了研究，对房地产项目的投资决策分析流程进行了重新构建。 综合国内外的研究情况来看，自流程再造概念出现后得到了较快的发展，而且在 许多领域进行了实践并获得了较好的效果，但在对房地产开发企业项目管理的流程再 造方面研究相对较少且不够系统。因此，本论文在借鉴流程再造已有的研究成果的基 础上，结合房地产开发企业项目管理的特点，重点就如何对开发企业项目管理的流程 的再造进行深入系统的研究。 1 3 研究方法、路线与主要内容 本论文采用规范研究方法，以技术创新学、现代企业管理学、产业经济学、组织 结构学等相关理论为指导，以我国房地产丌发企业项目管理的现状为基础，充分吸收 国内外在流程再造b p r 的最新研究成果，采用理论研究与实证研究相结合的研究方 法。 论文的研究路线：( 1 ) 理论研究与实证研究并行，在探索流程再造的基本规律 4 西安建筑科技大学硕士学位论文 的同时注意研究方法体系的形成。( 2 ) 在理论分析上，从流程再造的核一心着手，从 原则、方法和步骤上重点阐述如何对房地产开发项目的流程再造，并由里及外深入分 析与之相关的组织结构、制度管理等方面的再造及障碍处理。( 3 ) 在实证验汪研究 上，在找出实证研究对象在项目管理中存在的问题的基础上，采用具体问题具体分析， 在确保流程再造的成功的基础上将流程再造的理论充分应用。( 4 ) 在研究内容的安 排上，先研究流程的内在要素，然后分析要素的内在联系，逐步逼近研究对象的实际 形态。 论文的主要研究内容包括：( 1 ) 研究流程再造b p r 的基本原理，重点阐述关键 流程的分析方法以及流程诊断的分析方法。( 2 ) 针对现有房地产开发企业项目管理 的特点，提出流程的再造的策略与方法，并对开发项目的流程、组织结构、管理制度、 岗位职责等方面的再造方法、步骤进行研究。( 3 ) 对流程再造中出现的障碍的处理 方法进行研究，以确保再造的成功。( 4 ) 以西安某房地产开发企业为例，进行实证 研究。 西安建筑科技大学硕士学位论文 2 1 流程的概念 2 1 1 流程的理解 2 流程再造原理 流程的概念产生以来，不同的专家、学者分别从不同角度为其下了许多的定义。 但归纳起来，对流程都有一个共同的理解：流程是将输入资源转化为对顾客有价值的 输出一系列相互关联、相互作用的活动。流程起点是顾客的需求和各种原料的输入， 终点是创造出的对顾客有价值的产品或服务，一系列的工作活动贯穿于流程的始终。 这一概念同时指出了流程必须具备的六个基本要素：输入资源、工作活动、活动的相 互作用、输出结果、顾客、价值。 房地产开发企业对项目的管理活动，要通过一系列的管理任务来完成的，而每项 管理任务又需借助不同工作的协作，才能将资源输入转化为目标输出。所以，依据流 程的定义，每一项管理任务都是一个流程，而整个项目管理的活动，则是由众多的流 程构成的更大的流程。 21 2 流程的特征 ( 1 ) 数量众多：由于房地产开发项目的体积庞大，管理工作纷繁复杂，从而导致 流程的数量众多； ( 2 ) 彼此联系紧密：项目管理目标的实现，需要众多流程的相互协作才能完成， 这就加强了它们彼此之间的联系： ( 3 ) 逻辑关系复杂：流程不仅存在于组织内部，也可能存在于组织之间，流程内 的逻辑关系更加复杂： ( 4 ) 并行的流程多：在项目管理过程中很多流程都是并行，比如在进行质量管理 时，同时可以进行进度管理； ( 5 ) 呈现动态性：流程的实施要由一个活动到另一个活动。它不是一个静念的概 念，而是按照一定的时序关系徐徐展开的、动态的； 6 两安建筑科技大学硕士学位论文 ( 6 ) 具有层次性：流程是一个嵌套的概念，组成流程的业务本身叉可以是个“子 流程”，可以继续分解为若干活动。 2 1 3 流程分类 根据划分的角度不同，流程可以进行如下分类： ( 1 ) 按流程的处理对象分类 按流程的处理对象可分为实物流程和信息流程两类： 1 ) 实物流程：这是项目管理活动的基本流程。该流程的执行的是具体管理工作， 有真实的输入资源、工作活动和输出结果。 2 ) 信息流程：其工作的主要目的是从项目内、外获取有用信息，并进行传输。 通常情况下，该流程仅在获取信息时需要消耗资源，执行费用较低。 在开发项目的管理过程中，实物流程不能完全脱离信息流程，需要信息流程为其 提高信息；而信息流程是为实物流程服务的，脱离了实物流程也就失去了存在的意义。 所以，大多数的流程都是实物流程和信息流程的结合。 ( 2 ) 按流程跨越的范围分类 按流程跨越的范围可分为部门内流程、部门间流程和组织间流程三类： 1 ) 部门内流程 是指在职能部门内部各项工作活动围绕部门的工作任务，彼此之间相互协作而形 成的工作流程。该流程只在部门内部运作，不与其它部门之间发生联系。 2 ) 部门间流程 部门问流程是指在项目组织结构内部跨越两个或两个以上职能部门的流程，即流 程的系列活动是由不同职能部门的人来共同完成的。部门间流程打破了部门间的壁 垒，但它们仍然在企业系统内部运作，并没有与外部环境发生联系，若流程与外界发 生关系，则就成为组织间的流程。 3 ) 组织间流程 在实施开发项目管理时，项目管理人员还要与项目部组织以外的环境发生物质、 能量和信息的交换，获得相关信息，以便使开发项目能满足顾客的需要。比如，与材 料供应商的工作关系，与监理单位和施工单位的协作关系等等。这种由项目的管理活 动和其他组织的活动共同组成的流程，就是组织间流程。 7 西安建筑科技大学硕士学位论文 ( 3 ) 按对顾客创造的价值分类 1 ) 基本流程。基本流程与项目管理的目标直接发生联系，直接为顾客创造价值。 如对项目实施管理的各项具体活动等。 2 ) 支持流程。支持流程与项目管理的目标不发生直接的联系，间接地为顾客创 造价值。如人员培训、信息管理等。 基本流程由于与顾客价值的直接相关，它的好坏会直接影响开发项目在市场中的 竞争力，所以常常是项目管理的核心流程；支持流程并不直接为顾客创造价值，但它 为基本流程的顺利实施提供支持和保障。 ( 4 ) 按项目主要管理目标分类 1 ) 质量管理流程。在项目管理过程中，围绕项目的质量目标，对开发项目实施 质量管理的流程。包括项目启动流程、施工材料检验流程、施工阶段质量控制流程、 项目竣工验收流程等。 2 ) 时间管理流程。在确保项目质量的前提下，为提高开发进度而建立的流程。 包括施工阶段进度控制流程、暂停复工流程等。 3 ) 投资管理流程。为了对开发项目的投资额进行合理有效的控制而建立的流程。 该流程包括投资控制流程、索赔流程等。 在项目管理过程中，上述分类并不是相互对立的，它们之间具有相容性，彼此之 间可能存在交集。比如质量控制流程，它可属于质量管理流程，也可属于是实物流程、 基本流程和部门间流程。 2 2 流程再造的内涵及程序 2 2 1 流程再造的理解 结合前述众多专家、学者提出的b p r 概念，本论文对流程再造作如下理解：以 流程为改造对象和中心、以关心客户需求和满意度为目标，利用先进的管理技术、信 息技术及现代化的管理手段，最大限度地实现管理上的职能集成，并打破传统的职能 型组织结构，建立全新的流程式组织结构，从而实现房地产开发项目在成本、质量、 服务、速度和环境等方面的巨大改善，极大地提高开发企业的市场反应速度及市场适 应能力。这早突出强调了客户需求、流程中心、信息技术、突破性提高等内容，这也 是流程再造的核心思想。 r 西安建筑科技大学硕士学位论文 2 2 2 流程再造的前提 ( 1 ) 信息技术的应用 信息技术好比是b p r 的催化剂，离开了它，流程再造虽可进行，但却难以达到理 想的结果。所以，再造的首要前提是要在项目管理过程中合理地运用信息技术。信息 技术运用的越普遍，流程改造的越彻底，再造以后的效率就会越高。 ( 2 ) 拥有高素质人才 流程再造后，对项目管理人员提出了更高的要求，原来由多个专业人员完成的多 项工作现在则要由一人或几个人组成的流程小组来完成，这就要求流程中的员工必须 具备流程所要求的几乎所有能力。 ( 3 ) 有效的激励机制 为了保证流程再造的成功，还必须设计出有利于流程产出的激励机制。激励机制 设计的重点应放在对流程小组的激励上，而不仅仅是补偿个人的努力。如果激励直接 和个人的业绩挂钩，流程中的合作和协调将会受到严重制约。 2 2 3 流程再造的程序 流程再造的程序如图2 1 所示。 准备阶段 f，i 再造效果评价l i 目杯愿景 千 。 土 i 、r 流 一叫流程再造 实 程 一1 卜 施 分 与 析 一 _ _ 改 、 进 诊 断 ：一一一一一。 图2 一i 流程再造程序 ( 1 ) 准备阶段。 主要的工作内容为： 9 西安建筑科技大学硕士学位论文 1 ) 企业的高层树立再造的目标愿景，并推动再造工作的进行： 2 ) 企业制定实施b p r 计划： 3 ) 对员工进行培训，使他们理解、支持b p r 计划； 4 ) 组建再造设计团队，主要由再造的企业负责人和再造设计小组构成。 ( 2 ) 实施流程再造工作 1 ) 分析现有流程，找出需再造的关键流程； 2 ) 对关键流程进行分析诊断； 3 ) 进行流程及相关因素的再造； ( 3 ) 再造后的实施和改进。 1 ) 试运行 新流程的实施会有很大的风险，所以再造的流程在正式运行之前，应先在实际的 项目管理中试运行。 2 ) 流程修正 通过流程在运行过程中反馈的信息，对流程及相关因素加以修正，以满足在项目 管理过程中正式运行的实际需要。 3 ) 正式运行 流程的再造应是个持续的过程，再造后流程的正式运行的同时，也是下一阶段再 造工作的开始。 ( 4 ) 效果评价 通过再造过程中设计的绩效评价指标，对流程的再造效果进行评价。 2 3 关键流程的识别 23 1 再造需求的判断 对开发项目的管理活动实施流程再造，会受开发企业的性质、规模、环境和时机 等众多要素的限制。所以，在再造之前首先应针对目前的项目管理现状加以分析，判 断是否需要进行流程的再造。诺顿诺兰公司发展的“流程再造需求和组织准备分析 图”( 如图2 2 示) 是一种有效的分析工具。它可以从开发企业的项目管理现状出 发，通过对企业的再造需求和组织准备两个方面的判断，得出企业目前是否需要实施 流程再造的结论。其基本的分析框图如下： 1 0 西安建筑科技大学硕士学位论文 风险区冲击k 象限1 ：力保生存象限l i ：发动准备 t 危机 高度承诺不久将启动b p r 管盘 f _ 风险在能力上投资 象限i i i ：三思慎行象限i ，：再争优势维系睁 关注持续改进创造新范式 发起宣教活动关注业务个案 扩展能力运用 r 低- 一 准备程度卜高 图2 2 流程再造需求和组织准备分析图 对图中每个象限的说明如下：象限i 和象限l i 称为危机区，如果项目管理团队正 处在这个区域里，则应尽快进行流程再造。象限i i i 和象限称为维系区，如果在这个 区域内，是否重新设计流程并不紧迫，因此应谨慎考虑。象限i 和象限i i i 是风险区， 这时候必须投入足够的力量准备迎接管理风险。象限i i 和象限称为冲击区，这里通 过流程再造可能获得战略优势的可能性最高。 2 3 2 识别再造的关键漉程 在判断出流程的再造需求后，就可以着手进行再造工作。但在众多的流程中，应 该对哪些流程进行再造还需要进行深入的分析诊断。如果对项目管理的所有流程都进 行再造，条件不允许，也没有这个必要。从项目管理实际情况看，并非每个流程都因 为存在问题而需要改造，因此在进行流程再造之前，应从满足用户需求、运行效率、 改造可行性等方面重新审视现行的流程，在此基础上确定需再造的关键流程。 ( 1 ) 关键流程的识别原则 1 ) 位势重要性原则 流程应以顾客为中心，即每个流程都是为了满足顾客的需求。但对不同的顾客而 言各流程的重要性是不同的，那些对顾客富有影响力的高位势流程就是企业的关键流 程。这种流程对项目的管理具有较大的乘数效应，因此，在流程再造过程中，应作为 重要的备选流程。如何找出对顾客富有影响力的流程，这需要根据项目的实际情况具 高嘴徘i 茬 再需 西安建筑科技大学硕士学位论文 体分析，根掘各流程对项目管理的重要程度排列出再造流程的先后顺序。 2 ) 效率低下性原则 流程是多个活动的有序集合，如果其中有个别活动的运作效率十分低下，那么这 个流程就可能存在问题，影响流程的整体运作效率，甚至会影响整个产业价值链的价 值增值。但是这种流程存在的问题有时候并不十分明显，这一方面是由于人们总习惯 将问题归结于某个具体的部门而非流程本身，另一方面是由于流程本身是表现出一种 高度的相关性，即一个流程出现问题，很多个流程也会表现出某种问题，使得我们无 法将导致问题的关键流程鉴别出来。 通常判别低效性有两个基本方法：一是通过对流程的系统视图进行分析，寻找整 个项目管理系统中流程期望时间。一般地说，期望时间最长的那个流程就是低效性问 题流程。如果一个流程的存在使得其他流程出现较长时间的等待，那么这个流程亦很 可能是属于关键流程。二是实地考察法。该法主要考察流程内成员的抱怨程度及信息 流通的速度。抱怨程度越高的流程是关键流程的可能性就越大，信息流通速度越慢的 流程是关键流程的可能性也就越大。 3 ) 可行性原则 流程的再造还受到诸多因素的制约，如再造的成本、再造者的素质、再造的风险 承受能力等。流程的再造成本越高，再造的可能性就会越低，即使选择了对其进行再 造，也可能会因为成本过高、企业无力承担而使再造半途而废。再造者的能力、素质、 再造激情等也会影响到再造的实施。再造是一个新生事物，若再造之初就让再造小组 去再造很复杂的流程，就会显得十分勉强，不仅再造小组成员吃力，再造流程也会面 临失败的风险。所以在选择再造的流程时要结合项目管理的现状，量力而行。 ( 2 ) 识别关键流程的技术方法 依据上述识别原则，可以采取如下的技术方法进行关键流程的具体识别。 1 ) 利用重要性矩阵进行识别 这是马蒂拉和詹姆斯提出的一个简单却非常有用的工具。由再造小组的成员分析 各流程在项目管理中的作用和绩效，并依据分析结果将流程分别置于四个象限之中 ( 如图2 3 示) 。第1 、】i 象限的流程其在项目管理中的作用都很重要，但第1 象 限的效率低，第1 i 象限的效率高，所以第1 象限应作为再造的关键流程，第1 i 象限则 可以保持现状。第1 i i 、象限流程的重要性均偏低，根据关键流程的选择原则，不作 1 2 西安建筑科技大学硕士学位论文 为再造的关键流程。 f 剪要性 j 集巾精力于此 保持目前效果 不重要 可能技能高度发展 低一绩效叶高 图2 - - 3 重要性矩阵分析图 2 ) 利用流程优先选择矩阵进行识别 流程优先选择矩阵也是一种可以用来选择需要再造的流程以及再造的优先次序 的方法( 如表2 1 ) 。由再造小组成员确定项目成功与否的关键成功因子( c s f ) ， 和实现这些成功因子的基本流程( 矩阵中以e 表示) ，以及值得做的流程( 矩阵中以 d 表示) ，就可以通过矩阵表示流程和c s f 之间的关系。矩阵中，行表示流程，列表 示成功关键因子c s f 。然后对e 和d 分别赋值( 可令e 为2 ，d 为1 ) ，每个流程p ； 的总值s t 反映了该流程相对于c s f 的重要程度，以行总值的大小s 。对流程进行排队， 总值大的优先程度高，再同时考虑成本，风险等因素，最终就可以得到应该进行再造 的流程的先后顺序。 表2 1流程优先选择矩阵分析表 关键成功因子 c ic 2c 。 总和 业务p j e s j 流 n d s 2 程 艮 d s 。 l 3 西安建筑科技大学硕士学位论文 2 4 流程的诊断分析 从项目的众多流程中将关键流程找出之后，就可以对其进行深入分析，找出产生 问题的根源。可以从以下方面分析现行流程的问题： 根据房地产市场的发展趋势以及客户对产品、服务需求的变化，对流程中的关 键环节以及各环节的重要性重新定位和排序： 寻找现有流程中增加项目开发成本的主要原因，组织结构设计不合理的环节， 分析现存流程的功能、制约因素以及表现的关键问题： 根据市场、技术变化的特点及开发项目的实际情况，分清问题的轻重缓急，找 出流程再造的切入点； 对流程进行具体分析时，通常可以采用以下两种分析方法： 2 4 1 鱼骨分析图法 鱼骨分析图( 又称要因分析图) 是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式进 行图解，即通过图表的方式来表达结果与原因的关系。鱼骨分析图由“脊骨”及其两 侧由里至外的“大、中、小”骨组成，产生结果的原因相应为大的方向以“大骨”表 示，更深一层的因素以“中骨”表示，再次为“小骨”，大、中、小骨均以箭头由小 向大层层相连( 如图2 4 ) 。 图2 - - 4 鱼骨分析示意圈 利用鱼骨分析图进行分析的步骤如下： ( 1 ) 先确定流程中要解决的问题( 如图a ) ： 幽a 1 4 西安建筑科技大学硕士学位论文 ( 2 ) 找出大方向原因( 大骨) ； 主要是找出流程出现问题的主要环节，看是流程的外部影响因素作用的结果还是 流程本身的结构和内容出现了障碍。 图b ( 3 ) 找出大原因形成之小原因( 中骨) ； 针对问题产生的主要环节，做进一步的具体分析。通常流程的外部影响因素相对 独立，若出现问题，直接可以发现问题的根源；流程内部的原因则比较复杂，首先要 针对流程构成的六要素进行具体分析，找出出现问题的关键点。 幽o ( 4 ) 逐步过滤，圈出主要原因( 小骨) ； 关键点找出来以后，对其做进一步分析，就可以直指问题的根源。比如，关键点 是工作活动，那么就要着手对流程中的各工作活动进行分析。依据各工作活动在实现 流程目标和满足顾客需求方面的作用，判断哪些活动是增值的、哪些活动是非增值的、 哪些又是无效的，为流程的再造奠定基础。 图d 1 5 西安建筑科技大学硕士学位论文 ( 5 ) 将分析出的问题表象总结于图的最右边，即找到了该流程产生问题的主要原 因所在，将其作为再造的切入点进行流程的再造。 242 标杆分析法 标杆分析是2 0 世纪7 0 年代末由美国旋乐公司首创，后经美国生产与质量管理中 心( a p q c ) 系统化和规范化。利用标杆分析法对流程进行分板，就是以行业内最优秀开 发企业实施项目管理的流程作为学习和比较的对象，找出本企业流程的症结所在( 如 图2 5 ) 。 设立收集 标杆相关 与本企业 瞄准流栏 流程对比 企业信息 图2 5 标杆瞄准框架图 其分析的大致步骤是： ( 1 ) 针对本项目的关键流程，设立评价指标，即评价和比较的主要方面； ( 2 ) 收集信息，包括本公司流程的相关信息和作为标杆的对象的相关信息； ( 3 ) 对比分析收集到信息，找出存在的不足，认真分析标杆之所以取得优秀业绩 的原因和具体做法，找出流程存在不足的原因和改进的方法； ( 4 ) 设计和实施流程改进。 1 6 虽| 0 ，、，i 烽 塑姑墅症 ，一 、0，；j 一一一一一 西安建筑科技大学硕士学位论文 3 流程再造的问题研究 3 1 再造的策略与方法 3 1 1 再造的立足点 ( 1 ) 以流程为中心 传统的以职能为中心的管理模式中，各职能部门都是刚性的，流程隐含在各部门 的功能体系中，流程变成片断式的业务活动，且无人对流程负责。这样易造成流程的 滞后和脱节，从而大大降低流程的运作效率，阻碍企业的发展。以流程为中心的管理 模式，每个流程都由相应的专业人员组成的团队负责实施，并由专入负责管理，这样 流程就能够变得紧凑，能确保流程运作的高效，监控的及时、高效。并且以流程为中 心的管理模式，还具有一定的弹性，即流程会随着客户的要求、市场环境的变化而不 断地改进。成为推动企业向前发展的永动力。因此，在对流程的再造过程中，应将原 有流程中以职能导向型的管理模式转变为以流程导向型的管理模式，这就要求对企业 的流程、组织结构、管理制度等进行有效调整或根本变革。 ( 2 ) 以顾客需求为导向 在当今激烈的市场竞争中，房地产市场日前是买方市场，顾客主宰着买卖关系， 所以，如何使开发项目获得顾客的青睐已成为项目管理工作的重点，这就要求房地产 开发企业在进行流程再造时，必需以顾客的意见和购买需求为导向，站在顾客的角度 考虑问题，尽可能优化那些能够为顾客创造价值的流程。当然，顾客的需求有时会与 企业的员工的利益背离，员工可能不易接受，所以，还有必要为企业的员工设置培训 课程，使员工理解企业再造流程的目的是为了获取更大的效益，而企业的效益最终决 定于顾客的购买欲望，所以再造的项目流程只有以顾客为中心才能获得成功，才能确 保企业和个人获得最大的效益。 ( 3 ) 以组织结构为支撑 根据流程再造的观点，为客户创造价值不是哪一个独立的部门或个人，而是企业 的流程，流程的再造也不能限制在现有部门设置的框架里来进行，而是需要根据流程 的增值性要求来配罱资源，形成适应于流程需要的组织结构，即流程型组织结构。这 7 西安建筑科技大学硕士学位论文 种结构能适应流程的高效率和快节奏，使组织更加人性化，激励和促使员工积极参与 项目管理，有利于实现组织内部各环节的有效沟通，增强项目管理者对市场的敏感度， 提高其对市场反应能力和适应能力。可见，在流程再造的过程中构建流程式的组织结 构，是再造后的流程得以顺利实施的支撑和保障。 ( 4 ) 以管理制度为保障 “没有规矩就不成方圆”。企业作为一个整体，需要将企业和员工的发展需求整 合起来，变成一种具有目的性方向性的规范，并在其中体现权责利的分配和均衡法则 这就是管理制度。如果说企业是舞台，员工是演员，那么企业的管理制度就是导 演，它不但规范着演员在舞台上如何表演，以实现企业利益的最大化，而且有利于协 调人与人之间的关系，也有利于保障再造流程的正常运作，这对以流程为中心的管理 模式尤为重要。因此，在对流程进行再造时，必须存在一种明确的、书面的管理制度 来规范流程的运作和每个成员的行为。 3 1 2 再造的策略 在b p r 理论的发展早期，流程重组倡导用“一张白纸，重新开始”的方法实施 变化，但是这种方法需要投入大量的资金和时间，一旦项目失败将付出沉重的代价， 许多企业不愿意承担这样大的风险。但是，在实践的过程中，一些企业发现对企业流 程管理采用持续改良的方法将更有益。所以目前理论界比较普遍认同的策略有革命性 策略和渐进性策略两种。 ( 1 ) 革命性策略 该策略需要彻底地转变企业的组织结构或范式，即要在流程、企业文化和组织结 构等所有方面进行变革。其基本原则是员工必须适应变化，而不是让变化来适应员工。 其优点在于可抛开原有流程中的全部假设，从根本上重新构建企业的项目流程，根除 原流程中的顽疾，再造效果非常明显且容易实现远期目标。缺点在于对企业的影响范 围较大，再造成本较高，再造风险和执行障碍也较大。因此该策略常用于开拓中长期 的竞争新路径。 ( 2 ) 渐进改良策略 渐进改良策略是保留现有组织的基本价值观和基本规则，根据企业的战略目标逐 步变化组织结构、员工技能和激励体系等相关的过程。通过这个过程，组织在某一段 1 8 西安建筑科技大学硕士学位论文 时期内以一种渐进的方式和分离的方式应付面对的问题或达到组织的目标。在一段较 长的时间内，以这种渐变的方式对企业内在和外在的环境压力做出反应，从而逐渐使 组织发生变革。其优点在于再造是持续渐进的，再造成本较低，风险较小且对正常运 营干扰比较小，员工比较容易接受，易执行。缺点是对原有流程中的顽疾难以根除， 达到远期目标相对较难。因而该策略常用于短期绩效改进。 从两种策略的选择情况来看，日本企业多采用渐进改良策略，随着时间的推移， 它带来的绩效越来越小，最终会面临一个转折点，须重新思考如何获得进一步的显著 绩效；欧美企业倾向于采用休克策略来改进现有流程，但由于变革过激，相应措施跟 不上，所以失败率高达7 0 。由于房地产开发项目具有单一、独特性，不同的项目 在性质、规模等方面存在较大的差异，所以在进行流程再造策略的选择时，不能一概 而论，应结合其自身特点参照以下建议执行： 1 ) 根据b p r 所处的不同阶段，在b p r 项目设计和试验阶段，可以采用革命性 策略，而在具体实施阶段可以采用渐进改良策略； 2 ) 开发项目的规模越大、历史越复杂，则应采取渐进改良策略，而开发项目的 规模越小，存在的时间越短，则喜欢采取革命性策略。 3 1 3 再造的设计方法 对于一个开发项目来说，b p r 是一个重大而复杂的系统工程，涉及到多方面的活 动和工作。如果能够有效地利用现代的b p r 方法，将更有效地对企业中的关键流程进 行改造。在进行流程再造时，可以综合采用以下方法。 ( 1 ) 头脑风暴法 头脑风暴法( b r a i ns t o r m i n g ，又称智力激励法) 由美国企业家、创造学家奥斯 本创