（工商管理专业论文）建设银行高端对公客户营销模式创新研究.pdf

摘要 高端对公客户业务对我国商业银行举足轻重，是各家银行竞争的 焦点，我国金融业对外开放后更是面临外资银行的竞争。另外，随着 市场经济的发展，高端对公客户自身业务出现新的特点，对银行的需 求也日益变化，而银行原有营销模式在应对这些新的特点和变化时， 缺陷日益凸显。我国商业银行如何相应进行营销模式的创新，以在市 场变化中提高竞争力、保持优势是需要解决的紧迫问题。本论文结合 中国建设银行在此问题上的实践开展研究。 本文从分析原有营销模式应对高端对公客户业务市场变化的能 力缺陷方面着手，阐述了中国建设银行跨层级跨部门的综合化营销服 务团队创新模式的具体内容及其合理性。本文指出，原有模式的缺陷 主要是纵向分层级的客户经理制不适应高端对公客户自身业务管理 的变化、不适应客户金融需求由单一的存贷需求向综合化需求转变， 不适应银企关系由单纯的存贷关系向多重性关系转变，具体表现为对 战略性客户业务的整体规划不足、对客户重大需求或重大事项的反应 速度不够、不能有效实现资源的充分利用和合理配置，不利于充分发 掘商机和整体把握业务风险，最终不利于提升银行的竞争力和持续发 展能力。建设银行目前正在尝试的创新模式较好地体现了现代商业银 行“以客户为中心”的经营理念，是有利于实现充分整合和优化配置 资源、提高对高端客户的服务效率、降低银行运营风险，从而保证银 行对高端客户业务竞争力的操作性较强的创新营销模式，对我国商业 银行有一定的借鉴意义。同时，指出建设银行创新模式中，“层级” 和“条线”的关系处理及团队人员的考核等是需要注意的问题。 本文构成如下： 一、引言，阐述了论文选题的背景、研究的意义，对有关研究 对象的界定进行了介绍。 二、第一章，用一个案例说明建设银行对公客户营销的原有模 式在应对高端对公客户自身业务新特点和需求综合化趋势时存在的 问题。 三、第二章，对问题产生原因进行分析和总结，说明必须从营 销模式创新上着手解决存在的问题。 四、第三章，对建设银行对高端客户营销模式创新进行实证研究。 首先对建设银行正在尝试中的创新营销模式( 通过跨层级跨部门的综 合化服务团队对高端对公客户进行综合化营销服务的模式) 进行描 述，分析了该模式创新的理论内涵，并在本文章前面分析市场、客户 变化特点及建设银行原有营销模式缺陷的基础上阐释该种模式的合 理性，再结合建设银行的实践谈如何实施该模式，最后分析出该模式 尚待完善的主要问题。 五、结论。 关键词：高端对公客户营销模式建设银行商业银行 a b s t r a c t t h eb u s i n e s so ft h ev i pc o r p o r a t ec u s t o m e r sh a sap i v o t a li n f l u e n c eo nt h e d e v e l o p m e n to fc o m m e r c i a lb a n k s i th a sb e c o m eo n eo fb a n kc o m p e t i t i o np o i n t s e s p e c i a l l yw i t ht h ef o r e i g nc a p i t a lb a n k s a f t e ro u rc o l i n 竹h a so p e nf i n a n c i a li n d u s t r y u pt oi n t e r n a t i o n a lm a r k e t m o r e o v e r , w i t ht h ed e v e l o p m e n to fm a r k e te c o n o m y , t h e b u s i n e s sc h a r a c t e r i s t i co ft h ev 口c o r p o r a t ec u s t o m e r sa n di t sv a r i o u sd e m a n d so n b a n k , t h es h o r t a g e so f b a n k so f i g i n a lm a r k e t i n gp a t t e r nb e c o m ee v i d e n t i t st h e r e f o r e a l lu r g e n tr e q u i r e m e n tt oc a r r yo nt h em a r k e t i n gp a t t e r ni n n o v a t i o ni no u rc o u n t r y c o m m e r c i a lb a n k si no r d e rt om a i n t a i no n e ss u p r e m a c y f o c u s i n go nt h i sp r o b l e m ， t h i st h e s i sp r e s e n t sa p r a c t i c a lr e s e a r c hb yu n i f i e st h ep r o b l e m si nc h i l l ac o n s t r u c t i o n b a n k ( c c b ) 。 t h et h e s i sf i r s t l ya n a l y z e st h ep r o b l e m so ft h eb a n ks e r v i c et ot h ev m c o r p o r a t e c u s t o m e r s ，t h e ne x p a n d st h ec o n t e n ta n dr a t i o n a l i t yo ft h ei n n o v a t i o ni nam a f f i x t y p eg r o s sl e v e li n t e g r a t e dm a r k e t i n gt e a mo fc c b i ti sp r o p o s e dt h a tt h ep r o p o s e d p a t t e r nc l e a r l ym o r em a n i f e s t st h em a n a g e m e n ti d e ao fm o d e r nc o m m e r c i a lb a n k s a n d f u l l yp r e s e n t st h ei d e ao f c u s t o m e ri st h ec e n t e r ”i tr e a l i z e st h ef u l lc o n f o r m i t y , o p t i m i z e st h ed i s p o s i t i o nr e s o u r c e s , e n h a n c e st h es e r v i c ee f f i c i e n c ya n dm a x i m i z e s t h eb a n kb e n e f i t i tc a l lb et a k i n ga sm o d e ls i g n i f i c a n c et oo u rc o u n t r yc o m m e r c i a l b a n k s m e a n w h i l e ，t h ep r e s e n ti n n o v a t i o no fc c bs h o u l dp a ym o r ea t t e n t i o no nt h e “a d m i n i s t r a t i v el e v e l s ”a n d ”b u s i n e s sl i n e ”r e l a t i o na n dt h ep e r s o n n e l sc h e c k - 叩 p r o b l e m s t h cs t r u c t u r eo ft h i st h e s i si sa sf o f l o w s ： t oc o v e rt h eb a c k g r o u n d s , t h ep r e f a c eb e g i n sw i t ha ni n t r o d u c t i o no ft h e m o t i v a t i o n ，t h er e s e a r c hs i g n i f i c a n c ea n dt h er e l a t e dr e s e a r c ho b j e c t ac 撇s t u d yw i l lb ep r e s e n t e di nc h a p t e r1t op r e s e n tt h ep r o b l e m so ft h e s e r v i c ei nc c bt ot h ev 口c o r p o r a t ec u s t o m e r s i ta f t e r w a r d sg o e st ot h el o 弱o n s u m m a r ya n dt h ea n a l y s i si nc h a p t e r2 i tt h e r e f o r ee x p l a i n st h er e q u i r e m e n t so ft h e m a r k e t i n gp a t t e r ni n n o v a t i o ni no r d e rt os o l v et h ee x i s t i n gp r o b l e m s 1 c h a p t e r3c o n d u c t s t h er e a ld i a g n o s i sr e s e a r c ht ot h ei n n o v a t i o n f i r s t l y , i t d e s c r i b e st h ep r e s e n ti n n o v a t i o ni nc c b c r o s sl e v e lc r o s sd e p a r t m e n ti n t e g r a t e d s e r v i c et ot h ev 口c o r p o r a t ec u s t o m e r s a n a l y z e st h e t h er a t i o n a l i t yo ft h ei n n o v a t i o n s e c o n d l y , t h et h e s i s d i s c u s s e st h em e t h o dt oi m p l e m e n tt h ep a t t e r nw i t hc c b p r a c t i c ea n dp r o p o s e t h ep r o b l e m si nt h ep a t t e r n i nt h ee n d , i ts u m m a r i z e st h et h e s i s k e y w o r d s ：t h e pc o r p o r a t e c u s t o m e r s , m a r k e t i n gp a t t e r n , c c b c o m m e r c i a lb a n k 2 引言 随着金融市场的逐步开放，中国金融业由客户主导的买方市场 特征日益凸显，营销的效果很大程度上决定了银行的赢利水平和发 展潜力。在银行的客户中，高端对公客户对我国商业银行的影响举 足轻重，是各家银行竞争的焦点。并且，随着市场经济的发展，高 端对公客户自身业务出现新的特点，对银行的需求也在不断的变化， 我国商业银行原有的营销模式已不适应上述变化。如何认识这些变 化并相应进行可行的营销模式创新，配套进行相应的业务流程再造， 以在市场变化中提高竞争力、保持优势是紧迫需要解决的问题。本 论文结合中国建设银行在此问题上的实践开展研究。 本论文研究的意义在于： 首先，高端对公客户是目前金融市场上重要的、最有价值的客 户群体。一是体现在其业务尤其是间接融资业务对夯实银行的盈利 基础具有重要意义，尽管面i 临利率市场化、金融脱媒、充分竞争等 挑战，但在当前和今后一段时期，其作为业务增长支柱和利润主要 来源的作用不会改变。一方面，近1 0 年来中国经济保持了年均近1 0 的高增长率，未来仍将保持快速增长态势，宏观经济运行规律决定 了以银行为主导的间接融资仍将扮演重要角色；另一方面，国内金 融市场的利率管制提供了远高于国际市场的利差空间。而利率市场 化改革短期内还不会有根本性突破，因此，高端对公业务在一定时 期内仍是银行利润的主要来源。目前，国内银行利润主要来源于净 利息收入，而净利息收入又主要来源于高端对公客户的贷款。2 0 0 5 年年报显示，净利息收入占净收入的比例工行为9 1 、中行为8 6 、 建行为9 0 5 5 ，而对公贷款占总贷款的比例工行为8 3 、中行为7 7 、 建行为7 9 。作为四川赢利排名第一的商业银行，建设银行四川省分 行截止2 0 0 6 年末高端对公客户贷款余额占其贷款总额约6 0 ，占其 对公贷款余额的7 3 ，当年高端对公客户贷款新增占其对公贷款新增 的1 6 9 ，而高端对公客户贷款户数仅占四川分行对公贷款户数的 1 9 。这也符合根据佩尔图的“8 0 2 0 ”定律，即客户总数2 0 的高 端客户所提供的业务收入往往会达到8 0 。由此可见，高端对公客 户是我国金融业务市场中最有价值的客户群体。即使在成熟的市场 经济国家，高端对公客户业务的利润贡献也至关重要，如以零售业 务为主的美洲银行，其全球商业银行及投资银行业务的利润贡献占 到全部净利润的3 9 ，花旗银行的全球商业银行及投资银行业务的利 润贡献占比为3 2 ，摩根大通的批发业务利润贡献占比为4 2 。如何 发展高端对公客户，并为其提供高品质的个性化服务成为了金融业 务市场中的竞争焦点。建立适应拓展高端客户业务的营销模式无疑 是形成并保持银行核心竞争力的重要保证。 二是对高端对公类客户业务较强的竞争力是在国际资本市场保 持良好形象的现实要求。比如建设银行作为境外上市的公众公司， 面对众多投资者的高度期望和密切关注，承受着持续增加盈利，不 断提高股东回报的前所未有的压力，而发展高端对公客户业务是目 前最为有效的途径。尽管个人银行业务是我国现代商业银行的战略 发展方向，但是其价值创造能力的培育是一个长期的过程，而高端 对公业务的规模效应明显，经营效益显著，对价值创造具有基础性 支撑作用。 三是高端对公客户业务对个人银行、信用卡、电子银行、中间 业务等战略性业务具有较强的辐射作用。高端公司类客户群体作为 经济社会中最活跃的元素和细胞，具有旺盛的金融服务需求，具备 成熟的产业链条，拥有高素质、高收入的员工，为银行发现新兴市 场机会、拓展小企业金融业务、培育优质个人客户群体提供了天然 纽带和桥梁，对促进银行各项业务全面协调发展具有重要的推动作 用。 而另一方面，我国商业银行在拓展高端对公客户业务方面至少 面临着以下两点压力：一是我国金融市场近年来发生了较大的变化， w t o 五年过渡期也已结束，我国商业银行在相互之间竞争白热化的同 时，面临着营销手段和机制更加成熟的外资银行的更加直接的竞争 和冲击。二是高端对公客户业务总部化、金融需求综合化的趋势与 我国商业银行以层级制为主的营销模式的矛盾日益突出。 因此，研究对高端对公客户的营销工作中，如何在现有条件下 进行操作性较强的营销模式创新，以适应市场和高端客户需求变化， 对我国商业银行来说是个迫在眉睫的问题。结合建设银行在此方面 已做出的尝试展开研究，具有一定的参考借鉴意义。 高端对公客户主要是现有贡献度高的或战略型对公客户，对银 行来说，该类客户主要具备以下特点：规模较大，对银行的金融需 求涉及的金额大且具有持续性，对银行具有规模效应；对商业银行 各类金融产品的参与度较深，对商业银行的服务会提出许多个性化 的需求有时这种需求甚至是很苛刻的，但一旦满足其要求，会给银 行带来很可观的回报；其经营活动和交易将影响或带动其他客户的 交易活动，对银行的相关业务具有辐射作用。 虽然高端对公客户通常说来具有以上共性，但不同的客户在业 务特点和对银行的需求方面又往往有明显的个体差异，因此，为了 比较全面地说明问题，本文在进行实证分析时，选择了几个不同类 型的客户。 本文涉及的营销模式研究主要是从营销组织模式及相应的工作 流程的角度来进行分析。 第一章建设银行营销高端对公客户 原有模式的问题 1 1案例 1 1 1 客户背景 某医院是国家首批评定的三级甲等综合性医院，历史悠久，是一 所全球单体规模最大，学科齐全，师资力量雄厚，医疗技术精湛，诊 疗设备先进，科研条件良好的大型综合研究教学型医院。医院的业务 量很大，有4 0 0 0 多个床位，每日的门诊人数达5 0 0 0 9 0 0 0 人。2 0 0 6 年医院总收入2 2 亿元，总支出2 0 亿元，总资产合计2 8 亿元，经营 状况、财务状况呈良好发展趋势。目前该医院在银行存款日均余额为 6 7 亿元，无银行贷款。 1 1 2 银行对该客户的普遍认识 该客户现金流充沛，目前不需要银行贷款，但由于医院发展很 快，就医需求旺盛，很可能有基建项目陆续上马，有贷款业务的潜在 商机。目前该医院有持续可观的现金收入形成大额稳定的银行存 款，各家银行都在尽量扩大本行对该医院存款的市场份额。其员工 的收入和知识层次高，是优质的个人银行客户群体。该医院的就诊 和住院病人群体大，是颇具开发潜力的客户群体，但信息分散，没有 可以形成规模效应的有效营销途径，需要进一步研究。该医院的市 场和社会影响力大，和其保持长期紧密的合作关系也有利于发现更多 的商机。鉴于以上几方面的情况，各家银行均将其定位为力争的高端 对公客户。 1 1 3 建设银行与该客户的总体合作情况 建设银行有几个支行与该医院有一定的合作关系，而且专门在医 院内设置网点，但主要是其储蓄存款业务、银行卡业务和为医院提供 p o s 机收医疗费，总体上看合作关系不够紧密，对该医院的银行业务 市场份额低。与建设银行在当地对公高端客户业务市场份额的绝对优 势地位不相称。建设银行领导近年来提出了要加强对该医院的营销力 度，该医院所在城市多家支行均对该医院进行了营销，但面临着工商 银行与该医院长期紧密合作关系的阻碍，又没能找到能够改变市场格 局的突破口和有效手段，未收到明显的成效。 i 1 4 建设银行原有营销模式及相应的工作流程 建设银行某个中心城市的几家支行均与该医院有一定的业务合 作，同时开展对该医院的营销。各支行基本都配备了一个科级客户经 理带领本科一名科员负责对该客户的日常维护、需求收集和业务拓展 等工作，并将该客户的贡献度纳入该科室的业绩考核。由于该客户属 对公高端客户，各支行行长也亲自参与营销，内容主要是不定期开展 对该医院高层的营销工作和就该客户的需求满足问题在行内进行协 调，遇支行不能解决的问题时，根据问题的类型报告省分行相关部门， 由省分行相关部门提出解决方案或共同向省分行行领导汇报后决定 应对措施。如果省分行层面还不能解决的需求，必要时再由省级分行 向总行相关部门汇报，寻求解决。( 见图一) 。再反方向逐级按原有路 线反馈给客户。 1 1 5 客户新需求给建设银行带来的机遇和挑战 一、近期，建设银行了解到，随着该医院的快速发展，有以下几 条新的金融需求； ( 一) 近期需求 1 就诊实名制需求 医院的管理客观上需要实现实名制，目前，该医院就医实名制 工作由于受占用医院人力太多、病员办理就诊卡等待时间太长等多 种因素影响，推进速度不够理想。医院希望借助银行网点优势代发 实名制就诊卡或者利用银行卡实名制要求与银行发行联名卡。 2 、提高效率的需求 按照传统的就医流程，病人在挂号、化验、检查、取药等每个 环节都要自己分别去不同窗口付费，医院也需设立不同的窗口收取 费用，医院目前仅安排收费的人手就有1 2 0 多人，导致结算效率不 高。虽然医院也安装有p o s 机进行收费，但由于银行卡仅仅作为一 种简单的替代现金结算工具，并未嵌入医院管理信息系统，因此无 法解决优化就医流程的难题。为进一步提升管理服务水平，提高医 院的核心竞争力，医院已引进国外先进成熟的医院信息化管理系统 ( h i s ) ，结合医院的实际管理流程，从医院前台、财务支付等环节 入手，优化门诊整体流程，避免患者多次排队，减少医院非医务环 节的工作量。 3 、医疗费用收费外包 医院希望通过利用医院的资源，寻找合作伙伴承接医院收费， 以减少人力成本支出，降低管理成本，提高收费效率。 ( - - ) 中长期需求 2 0 0 0 年至今，医院已建立有覆盖九个省市区的1 0 0 余家远程网 络医院。根据国家全面启动三大医疗卫生体系建设( 公共卫生服务 体系、城市社区医疗服务体系、农村卫生服务体系) 和医院的战略 定位( 国家级区域性医学中心、现代医学教育的国家级中心、现代 研究型的教学医院、建设中国某区域的健康维持网络) ，医院正以自 身信息系统的建设为起点开始规划建设“区域协同医疗服务示范工 程”，以建立数字化医院、医院间协作系统、远程教育系统、电子政 务系统和客户关系管理( 病人查询) 系统等五大平台为依托，从而 实现“以医疗服务机构为主体，以医疗资源和信息共享为目标，集 成共性技术及医疗服务关键技术，建立区域协同医疗公共服务平台， 使有限的医疗卫生资源利用最大化”的目标。 在此过程中，医院希望引入银行介入到“区域协同医疗服务示 范工程”课题，最终实现将区域协同医疗系统内的各家医院、药品 和医疗器械供应商、物流服务商，网络通讯服务运营商等纳入银行 金融服务系统。 二、以上需求给建设银行带来了改变市场格局、谋求“双赢” 的良好机遇，在以上需求中，主要存在着以下金融业务的商机 可以带来数量极为可观的银医联名卡业务，该医院有日均 约七千人的门诊量，其中超过5 0 为初诊病人，将成为银行卡的客户， 即使在该项业务上医院不采取独家银行合作的方案，只要成为合作 银行之一，就为后期的市场营销打下了必备的基础，凭借建设银行 龙卡在当地市场上的优势地位，占据较大的市场份额是很有可能的。 这些银医联名卡除了本身的存款资金沉淀外，它还具有银行卡的其 他功能，会派生出其他业务，也是寻找新的优质客户源的有效途径。 可就联名就诊卡为主要结算工具开发银医结算系统，将银 行卡缴费嵌入到各个诊疗环节，形成“黏性”强的银医结算合作关 系，医院的医疗收入自动归集为稳定的对公银行存款。 “双赢”效益显著的战略合作：如果建设银行成功的与该 医院就银行介入到“区域协同医疗服务示范工程”开展合作，实现 将区域协同医疗系统内的各家医院、药品和医疗器械供应商、物流 服务商，网络通讯服务运营商等纳入银行金融服务系统，并在合作 模式中既能实现该银行的需求，又能充分实现银行的综合效益，将 成为银医之间更广阔合作的示范，也自然与该医院形成了密切的全 面合作关系。 三、机遇与挑战并存，要把商机变为现实，建设银行在营销工 作方面主要存在着以下不利因素： 一是由于客户的几项新需求都是支行层面无权限直接开展的或 仅依靠支行无法满足的，在进行营销时对客户提出需求不能较快地 给予答复；支行对建设银行现有资源掌握不充分，与客户讨论系统、 技术和业务规划的能力也明显不足。该医院领导对需求( - - ) 直接 提出了“只能和省分行一把手直接谈才有意义”的要求。 二是需求满足在建设银行内部涉及跨层级和跨部门的问题，省 分行营销部门和经办支行与总行及省分行其他相关部门协调和沟通 占用的时间较多，。且多有重复。具体来说：对该医院的需求( 一) 1 ， 建设银行虽已有成型的联名卡产品，但联名卡业务管理部门是信用 卡业务部门，且审批权限在总行，从事该医院营销的是公司业务条 线，首先在公司业务条线上下级之间达成一致后，再进行跨部门的 沟通协调，再上报总行获准同意后由信用卡部会同经办支行对该具 体实施该业务的营销服务。对该医院的需求( 一) 2 和3 营销部门研 究出了“以发行联名就诊卡为契机，开发以联名就诊卡为主要结算 工具的银医结算系统，将缴费嵌入到各个诊疗环节，减少患者排队 次数和排队时间，从而提高医疗效率。同时提供多种缴费渠道，增 加自助设备，以满足不同层次病员的不同需求。”的解决方案思路， 但这又要涉及到结算系统开发和设备资本配置，按照原有营销模式， 在对客户近期需求做出初步反馈前，至少需要经办支行向省分行营 销部门汇报、省分行营销部门带领经办支行与信用卡部沟通、与科 技开发部门沟通、并促成科技开发部门与信用卡部门沟通一致后， 经计划财务部门确认设备资本配置的可行性后才能形成初步方案反 馈客户。如果开始实施解决方案，对外不同部门分别按职能与客户 联系，过程中出现新的闯题仍然要重复上述的内部沟通协调过程， 工作量很大。对需求( 二) 这一战略性的中长期需求更不是建设银 行某个支行或省分行能够满足的客户需求，如果要实施，将涉及跨 省区的业务安排、系统支持和协作，需要建设银行总行进行组织实 施，而且涉及建设银行总行的多个部门，沟通汇报的路线更长，层 次更多，效率难以保证且也难以达成一致。但这一需求的满足又是 改变目前市场格局和建立双方长远合作关系的关键。 三是由于医院所在地的省级分行行领导重视对该医院的营销工 作，有几家支行运用各自的资源同时开展营销工作，虽然有利于多 9 方收集信息，但如何有效组织既避免重复营销又能发挥各支行的优 势是一个待解决的问题。 四是具体经办的客户经理面临两难：一方面省分行和支行的领 导都要求做好对该医院的营销，面对现有的市场格局加上前述的困 难，工作难度很大，需要付出艰苦努力，短期内可能不会产生明显 的效益。而另一方面，建设银行每年对客户经理要进行业绩考核并 直接与收入挂钩：目前建设银行的业绩考核的主要指标是经济增加 值、贷款质量、存贷款、中间业务收入的完成情况等，而该医院短 期内无贷款需求，工行与其长期的合作关系对存款营销的嶂碍很难 逾越，为了考核，客户经理需要投入更多精力到其他有现实收益的 客户业务营销方面。但是，在原有营销模式下，个别客户经理对客 户关系的日常维护和需求收集是很重要的，其内在积极性不高对营 销效果定有负面影响。 1 2 原有营销模式影响建设银行市场竞争力的主要问题 从上述案例总结出原有营销模式影响建设银行对公高端客户市 场竞争力的主要问题有： 一、影响效率的问题。主要表现在两方面，一是对需要跨层级 跨部门解决的客户需求，响应效率不够，容易丧失市场机遇。二是 银行与客户间往往出现多个服务界面。客户需求越大，品种越多， 联系银行的部门就越多，直接降低金融服务的效率。 二、信息分散和衰减的问题。从图一可以比较直观的看出，在 原有营销模式的流程中，客户的相关信息分散到在进行营销活动的 各支行，重要的信息或需求又有可能分别到达省分行或总行的不同 部门，且客户信息层级传导低效耗时，逐层衰减，信息价值也随之 降低。 三、建设银行总体营销策略难以保证全面贯彻的问题：从建设 银行拓展市场、营销客户整体策略出发，不能将短期效益作为是否 满足客户需求的最重要的判断标准，但原有营销模式中营销发起和 落实的主要层级在基层支行的模式不利于保证总体策略的切实贯彻 尤其是对于需要长时间营销或具备除目前合作业务外更具有战 略合作机会的客户的营销。 四、营销层次不够的问题：高端对公客户注重层级的对等，对 银行的管理模式也比较了解，加上其综合化需求往往与其企业的整 体发展思路关联，需求相对比较复杂，经办支行的层级偏低，影响 了客户对其提出的需求能否真正得到建设银行高质量实现方案和差 别化服务的信心。虽然经办支行可请高层级领导参与一些营销活动， 但面对众多客户，即使对重要的营销活动建设银行的高层级领导也 不可能都参加。 五、过度依赖单一客户经理制的问题：支行客户经理一旦调整， 新的客户经理需要一段时间熟悉客户和业务，常常会因此影响工作 的连续性；由于信息的不对称，客户经理反馈情况的全面性不能保 证；对客户营销不同业务的力度也可能受到基层客户经理个人利益 的影响；客户经理的工作水平和工作质量参差不齐，不能保证都能 给客户良好的印象，即使是高素质的客户经理，也难免有知识或业 务领域的弱项，单独工作还难免有疏漏和失误，但都可能对建设银 行对高端对公客户的营销造成负面影响。 六、资源充分利用和合理配置不够的问题：一方面，由于基层 经办行对建设银行现有的资源如对现有系统和产品的功能或功 能扩展的难易程度、已具备的人脉关系、其他业务对促成待营销客 户业务可能起到的作用、专业技术人员的配置情况、网点规划等掌 握程度有限，也无法调动本支行以外的资源，即使是省分行或总行 的业务部门，也只能掌握和调动一部分资源，不能充分利用和配置 资源用于高端客户关键需求的营销。另一方面，建设银行内部过度 竞争和重复营销也造成资源的浪费，由于建设银行各支行均为独立 核算的经营单位，在同一个城市尤其是中心城市行有多家支行，对 优质的高端客户业务经常存在竞争，对同一个客户同时进行营销， 虽然适度的内部竞争有利于充分调动积极性从各方收集信息和贡献 人脉关系，但在原有营销模式下这些资源不能得到有效整合，内部 竞争和重复营销往往过度( 从图一上可以比较清楚地看出这一问 题) ，容易给客户造成内部管理无序的印象，也给了客户周旋于其中 摸清银行底线争取最优条件的机会，建设银行谈判的余地反而变小。 第二章建设银行原有营销模式 影响其竞争力的原因分析 2 1 近年来高端对公客户业务出现新的特点 从银行业务的角度看，建设银行原有营销模式已不适应近年来 高端对公客户业务以下新特点的需要： 一、高端对公客户业务集约化经营、总部化特征日益显著： 高端对公客户的业务规模大，组织层次多，业务和组织通常覆 盖多个省市甚至跨国，组织机构间的关系通常是母子公司、总分公 司或上下属机构等等，由于我国经济活动受行政地域划分影响显著， 在较长的一段时间内，高端对公客户各地的经营单位或机构在金融 服务选择等方面具有较为独立的权限。建设银行原有的分层级管理、 一级营销模式是能够适应这种情况下采取“一对一”各个击破的营 销策略的。 近年来，随着高端客户规模的不断扩大和管理的加强，客户越 来越普遍地通过集团( 控股) 公司总部来辐射和统一开展全国的投 资项目和对企业进行管理，非企业性质的高端客户也将涉及资金管 理的权限逐步集中和上收，其中都必然会包括融资业务的安排和主 要合作银行的选择。这就要求对业务有全局的把握和规划，各层级 行能在统一的营销策略安排下统一行动，有的放矢地开展营销工作。 由于客户的总部一般都在直辖市或中心城市行，高端对公客户的分 子公司、下属单位或项目所在地银行在原有营销模式下开展对其总 部的营销工作，必然在层级和渠道方面很受局限，同时，信息不畅、 建设银行各层级间和各机构间营销职责不清的问题也十分突出，这 些导致对高端对公客户的整体思路和核心需求把握不及时和不到 位，不能目标统一、分工明确地高效率开展营销工作、不可避免重 复营销、还不利于从总体上把握高端客户业务的风险。 二、高端对公客户的金融需求正在经历由单一的存贷需求转 变为综合化的需求。 近年来，高端对公客户的融资渠道不断增加，特别是今年全国 金融工作会议明确指出“要加大直接融资规模和比重，加快发展多层 次资本市场”后，高端对公客户纷纷通过发行股票、短期融资券、信 托产品等方式融资，给银行的贷款业务造成了巨大的压力。另外，客 户经营与发展的知识性趋势、金融工具的证券化、电子化、组合化， 使金融商品的需求与供给的知识性双向增强，双方的关系也由简单 的交易关系向包括知识性的交易关系在内的多重性关系转变。如一 些高端客户本身经营的现金流充沛，又有发行短期融资券和上市公 司等融资渠道，对银行不再单纯需要贷款资金支持，而是更加看重 银行在现金管理、项目工程顺利推进、公司理财和企业战略实现等 方面能够提供的配套服务和咨询，对银行服务效率也提出了更高的 要求。这就要求建设银行能在很短的时间内集合相关方面的人才， 整合行内资源来满足客户需求。但从原有营销模式纵向方面看，建 设银行分层级管理、主要依靠一个层级行营销的组织模式不可能具 备满足客户这些综合化的需求的能力和资源，从横向方面看，虽然 有跨层级跨部门沟通协调的渠道，但无明确的营销组织模式，整合 资源为客户提供多元的、综合化金融服务的质量难以保证，效率也 比较低。 2 2 现行组织结构的影响 建设银行现行的营销组织模式是按照银行现行组织结构的架构 和工作流程运行的，现行组织结构的特点决定了这种营销模式的缺 陷： 一、建设银行的现行组织结构情况 建设银行与其他国有商业银行类似，经过多年商业化运作，组织 结构也在按照现代企业经营管理的需要不断进行着调整。现行的组 织结构基本是一种纵深分层的组织结构，以等级为原则的典型的高 耸式职能型结构，其基本现状是：实行统一法人制度，总行作为一级 法人，对全国各级行实行统一核算、统一调度、分级管理，各级行 在总行授权范围内开展经营：在组织层次上仍保持着总行、一级分行 ( 直属分行) 、二级分行、县行及基层营业网点五个层次，它的主要 特征是： 1 明确的命令链。总、分行间、银行内部各部门不同层级之 间，就靠这种垂直的命令系统来指挥和沟通。 2 有系统的制度和规定，以应付工作中出现的意外情况。银 行组织制定了大量的规章制度，以规范员工的行为，员工必须循规 蹈矩地处理一切日常业务，缺乏随机应变的自主性。 3 、专业化的劳动分工，将管理的职能层层分解。每个人有明确 的权责，同时又对员工间的合作和不同部门的行动进行计划、协调 和监控。不同部门、不同分支机构间的有效沟通往往要通过再上级 领导的协调，相互的协作也需一事一议、一事一汇报。 二、现行组织结构的主要问题 这种组织结构，是胎生于计划经济模式下的行政分权体制。这 一体制下，按行政权力和行政区划，银行业务和客户完全被割裂于 各级分支机构，基本上实行职能型“块块”管理的总分行组织结构 的主流模式。随着宏观经济体制和运行模式市场化改革的不断推进 和对市场交易规则与价值规律尊重程度的提高，以及我国加入w t o 后国有商业银行面对着跨国金融集团、国内股份制商业银行和四大 国有商业银行相互之间的多重竞争形势，原有组织结构的弊端和负 面效应日益暴露出来。国有商业银行现行这种块块分割、行政分权 式的总分行模式的组织结构体制上的弊端，不仅仅是缺乏集中的风 险控制要求和集约化经营的效率，本质是一个形式上的统一法人下 的银行被分割成无数独立的利益板块，直接带来的是法人治理结构 和现代企业制度的滞后，这种滞后状况所引起的主要闯题有： 1 利益多元、目标多元，统一法人的经营目标难以很好实现。 国有商业银行机构庞大，总行对分支机构管理仍是典型的“块块 管理”体制，分支机构的准法人性质比较突出。分支行首先以自身 利益出发进行运作，是实际上的利润中心，众多分支行就是众多的 利益主体，就有众多的经营目标，通常会在不同程度上偏离或弱化 银行的整体经营目标。 2 ，层次过多，影响了一级法人效力和经营效率。 由于保留了总行级分行二级分行支行分理 处或基层网点五个级次，并实行逐级管理的体制，在每级机构中还 有部、处、科等部门，在组织结构上呈现很长的纵向管理链条状态。 委托代理链过长。代理链越长，控制力越弱。由此造成的弊端是多 级信息传递和决策，使一级法人的效力明显递减。沟通成本的剧增 和银行规模的不断扩大会延长垂直的信息沟通渠道，从而增加信息 传递时间，而且还可能造成信息在传递过程中失真，导致时机延误 和决策失误等情况发生。各层级管理者出自经济人的本性与职位竞 争压力考虑，在信息传递过程中往往会根据利弊做出取舍，其结果 是非但不能充分沟通信息，反而互相隐瞒信息，加大信息不对称程 度。一级法人对真正经营核算单位二级分行的了解只能通过一级分 行，而一级分行对县级支行的了解又只能通过二级分行，分级屏障 容易造成信息不对称。作为基本经营核算单位的二级分行，其经营 的风险如果隐瞒不报，总行很难及时掌握。同时，分支行对超权限 事项需逐级报批，影响到工作效率。二级分行的资源取得和使用只 能通过一级分行，实践中容易产生两个问题：一是不少二级分行的经 营规模、经营效益和风险控制能力远远高于另一些一级分行，但由 于行政级别低，其获取资源的能力和使用资源的权力远小于这些一 级分行：二是资源分配通过一级分行对二级分行进行，即使一级分行 可以在辖内做到优中选优，但相对于由总行进行资源配置而言，其 优中选优的范围要小得多，缺乏全国统一经营标准和评价体系。 3 总体架构仍以职能型为主，部门设置不合理，行政色彩浓厚， 不直接面向市场和客户，管理半径过大，机制缺乏应有的活力。 一是前中后台部门职责划分不清，权责不对等。前台业务部门 缺之必要的人事、财务等资源支配权，中后台部门掌握着资源但却 没有直接的业务压力，部门间信息沟通、业务流程不够顺畅，前台 业务部门在开展营销活动时部门间协调工作较多，直接影响业务决 策效率。同时，管理层次多，总行部门面对数百数千甚至上万个分 支机构，管理链过长和管理半径过大，仍采取从上到下分级管理模 式，又影响到决策传导速度和运行速度。二是内设部门过于细化， 职责交叉较多，多头管理现象较为严重。如建设银行总行对公业务 经营板块设四个主要的部门：公司业务部、集团客户部、机构业务部、 国际业务部，一级分行部门基本按照总行相同部门设置并上下对口， 二级分行设置情况不一，多数仅设立公司业务部对口一级分行公司 业务部、集团客户部、机构业务部和国际业务部，到了县支行和最 基层的营业网点，则主要由几个客户经理对应客户开展业务。从总 行到营业网点，出现了明显的多对一情况，针对的客户都有可能是 对公高端客户，但总行有四个职能部门各自根据本部门的要求和利 益对下发布命令，出现业务冲突的情况难以避免，基层人员在开展 营销等活动时往往会顾此失彼。三是非赢利性的附属机构多，管理 人员比重大，导致经营管理固定成本居高不下、管理难度增大，沟 通成本增加，各种资源浪费严重。各部门又往往会从本部门自身利 益出发，部门最大化、浪费最大化、相互扯皮等现象时有发生，效 率低下的组织结构对市场需求和业务发展缺乏弹性和适应性，一些 业务政策的制订过程十分漫长，在消费需求多变和产品生命周期缩 短的环境下，组织结构的弊端使得银行的决策难以适应经营特点和 市场需求等方面的变化。 4 风险管理体系不健全，风险控制功能不到位。 缺乏有效的风险识别、度量、监测、控制和检查机制，各个条 线、层面风险的责任人责任不明确，没有清晰的市场风险、行业风 险和地区风险控制的政策目标。尤其是分行主要负责人集事权、人 权、财权于一身，导致市场风险、道德风险过于集中。此外，企业 也缺少上下横向交叉有制约的监管内控机制。 5 没有形成真正以客户为中心的营销体制，竞争力不强。 长期以来，包括建设银行在内的国有商业银行的组织体系无论 是在经营管理层次还是在内部职能机构的设置上仍然比照国家行政 区划和政府层次序列及机关部门机构进行设置，难以突破计划经济 时期形成的僵化体制，目前仍有相当部分干部员工没能树立办“商 业银行”的思想，银行内官本位思想根深蒂固。由于受到计划经济 体制长期以来形成的国有银行是国家政府宏观政策工具的传统思维 影响，使得银行仍然过分注重计划的管理和行政目标的实现，或仅 仅重视对金融产品的开发和管理，却忽视了如何按照现代企业的运 作规律进行组织结构最优设计来促进和保证经营目标的实现。没有 细分市场，主要客户群体不明确，产品和服务相互分隔。 6 没有真正以利润为中心，依然实行粗放式经营。 管理会计理念和方法还没有得到真正广泛运用，无法清楚地核 算产品、客户、部门和地域的成本和效益，还没有建立起比较完备 的以人为本的绩效考核体系。 从营销的角度总体上看，这种组织结构是组织规模不断扩大、 管理跨度受到限制的必然产物，但随着市场机制的不断完善，单一的 组织管理方式难以使决策层及时、完整、准确地掌握各种有用信息； 上下级行之间、同级行之间、行内各部门之间信息往往难以有效沟通； 经营产品的部门存在割裂的情况。在实际营销过程中，承担高端对公 客户直接经营责任的多在基层行，这种经营模式在调动基层行积极 性、开拓市场方面有着很大作用，但这种架构的弊端日益凸现：由于 基层行在人、财、物、信贷授权等方面资源调配能力有限，对客户资 源和产品资源缺乏整合，向各自所辖的客户以开展单一业务营销为 主。对外而言，对客户的需求反馈效率不够，设计的产品和营销方案 往往比较复杂、涉及的系统过多、缺乏可操作性；在谈判中常常处于 被动地位，营销、谈判效果差强人意；对于风险的把握限于单项业务， 常常会高估或低估风险。对内而言，银行内部往往出现重复营销和过 度竞争，给了客户周旋于各个层面以期获得最优惠的条件的机会，还 会使客户形成银行内部管理无序的印象。这些都将对建设银行高端对 公客户业务的市场竞争力造成负面影响。 第三章中国建设银行营销模式创新实践 现状及分析 从前两章的分析可以看出，建设银行原有的营销组织模式已不 适应竞争的环境和高端对公客户业务特点的变化，在高端对公客户 业务这一重要的业务领域的竞争力已经受到影响。面对这种情况， 建设银行总行和部分省级分行结合自身的实际情况进行了营销模式 创颏的尝试以跨层级跨部门的综合服务团队营销组织模式提高 对高端客户业务的竞争力 3 1 综合服务团队营销模式描述 3 1 1 综合服务团队的定义 综合服务团队营销模式是一种以短期或长期任务为导向的组织 模式，营销服务的客户对象是高端对公客户，团队由跨层级和跨部门 的相关人员组成，为了共同的目标开展工作，团队成员通过双重报告 制度同时接受所在团队和所属部门的领导。综合服务团队是把等级 制、团队、网络三种方式有效结合起来，使之相互兼容。 “综合服务团队”分两种类型：一种是针对高端对公客户重点 需求设立的阶段性、攻坚性的营销团队( 建设银行总行命名为“任务 型团队”) ，另一种是是为高端对公客户提供综合化营销服务的常设、 或在较长一段时间内存续的营销团队。目前建设银行总行就第一种类 型进行了试点，建设银行四川省分行对这两种类型均在实际营销工作 中进行了尝试。 3 1 2 综合服务团队营销模式创新的目的 建设银行以“综合服务团队”为载体开展对高端客